Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1
2
Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver bøger om lederskab Deltager i ledelsesforskning www.phrledelse.dk ph@poulahelth.dk 3
Samfundet er blevet forblændet af en uddannelsespolitisk logik, som har sin rod i teoriernes højborg, langt væk fra den praksis, som giver grundlag for et menneskeskabt velfærdssamfund. Lederuddannelser fører ofte til personlig udvikling gennem individuelle karriereforløb og tilskynder til udvikling af videntunge ledere, som er tilfredse med deres individuelle kompetencer. Lederuddannelser er blevet til personlige projekter, som virksomhederne ikke tager ejerskab til. Ledere med et stort hoved er i stand til at reflektere sig frem til at acceptere paradokser og sætte deres menneskelighed på stand by. Uddrag af Mærk praksis, stop teorityranniet Artikel i Økonomistyring & Informatik, nr. 6, juni 2012 Skrevet af ledelseskonsulent Poula Helth 4
Det går da meget godt eller? Samlet set giver lederes egne vurderinger af kompetenceudvikling et positivt billede: De lærer noget. Derfor kan man undre sig over, at praksis ikke ændrer sig, når man kigger på faktorer som bl.a. organisatoriske forandringer. Desuden kan man undre sig over, at man som regel kun spørger lederne selv, om de er tilfredse med de nye kompetencer, de har tilegnet sig. 5
Hvad er det, der går galt? Lederuddannelser er typisk målrettet ledere på de mellemste niveauer og omfatter ikke alle ledere. Læringen sker fjernt fra den daglige praksis og må derfor tage afsæt i forestillede rum. Lederskabskompetencer produceres ud fra en traditionel position og rolle, hvor det instrumentelle lederskab fortsat er dominerende. Derimod sker læringen af nye kompetencer i ringe grad ud fra konkrete, pludseligt opståede situationer og begivenheder, hvor ledere kan udvikle mod, fantasi, kreativitet og troværdighed. 6
Paradokser mellem uddannelse og praksis Et gennemgående træk i forbindelse med lederuddannelser er, at de forsøger at forbinde teori og praksis ved at inddrage cases og opgaver fra praksis. Uddannelser får ledere til at tro, at de ved at trække på bestemte teorier til bestemte formål, skaber grundlag for, at de gør det rigtige. Men kun praksis kan afgøre, hvad for et lederskab, vi udøver. En af de største udfordringer med at skabe sammenhæng mellem teori og praksis er, at uddannelse og virksomhed lever i hermetisk lukkede og adskilte verdener. (Illeris 2002, Bottrup, 2005 og 2011) 7
Værdien af lederuddannelser i praksis I forbindelse af evaluering af diplomuddannelse i ledelse svarede 29 % af lederne, at de i høj grad og 44 %, at de i nogen grad har kunnet sparre med nogen i egen organisation, mens 22 % i mindre grad har kunnet sparre med nogen. 14 % af lederne svarede direkte, at de manglede opbakning fra ledelsen. (EVA 2012) De fleste studerende i Partneringprojektet var bevidste om at anvende deres viden fra uddannelsen i praksis, men ofte fandt de ikke lydhørhed, når de kom tilbage fra uddannelsen. Flere fortalte om eksempler på modvilje, som de mente kunne skyldes misundelse, frygt for det ukendte, eller at den nye viden blev opfattet som et magtmiddel. (Helth 2011) 8
Fra individuel til organisatorisk læring Individuel læring Transfer af viden hos den enkelte Overførsel af noget der er lært i en situation til en anden Single loop læring Assimilativ læring Organisatorisk læring Transformation, når arbejdspladsen og den enkelte skaber forandring Grundlæggende forståelser anfægtes stiller krav til læringsmiljø Double loop læring Akkomodativ læring Kilde: Pernille Bottrup og Peter Hagedorn Rasmussen 9
På lederuddannelsen: individuel læring 1. Lederen tilegner sig teoretisk viden og reflekterer over sin egen ledelsespraksis 2. Lederuddannelsen muliggør refleksion, bl.a. på grund af distance til praksis 3. Opfyldelse af standardiserede krav vurderes i forhold til den enkelte leders individuelle kompetencer 10
I egen organisation: praksislæring 1. Øverste ledelse, nærmeste leder og lederen selv aftaler rammer for læring i egen organisation 2. Løbende fokus på læring hos den enkelte og fællesskabet ved hjælp af handlingsplaner og her-og- nu læring 3. Ledelsesgrundlaget bør fremme læringsmiljø, og ledergrupper bør sættes fokus på relationer samt brugbare organisatoriske kompetencer 11
Få mere ud af lederuddannelser Kommuner bør skabe rammer for, at kompetencer fra efteruddannelser kan omsættes til organisatorisk brugbare kompetencer på arbejdspladsen ved hjælp af udviklingsdialoger, handleplaner, coaching, ledelsessparring, netværk mv. Det er ikke tilstrækkeligt, at viden bliver overført fra teori til praksis (transfer). Der skal også arbejdes med transformative processer, bl.a. i form af læringsrum, hvor politikfeltet, produktionsfeltet og det uformelt sociale bliver integreret. Dermed skabes der ikke blot grundlag for forankring af viden; der muliggøres samtidig organisatoriske forandringer, som forudsætter transformativ læring. 12
Læringsrum Kilde: Pernille Bottrup og Peter Hagedorn, 2011 13
Find dig selv vær den du er Filosofien er lederens mulighed for at "genopdage sig selv som menneske for dermed at kunne drage omsorg for sig selv og fællesskabet (Kirkeby (2001), Hede (2012) Lederen skal i kraft af sin lederrolle på den ene side finde sine egne værdier, det hun står for, det der er vigtigt for hende Lederen skal på den anden side ikke blot fuldbyrde begivenheder ud fra sit eget perspektiv, men søge billedet af den position og det fællesskab, hun er leder for og dermed stræbe efter det fælles bedste Derfor skal lederen lytte efter paradokser, dualismer og uforenelige krav, for kun derigennem kan hun blive klar over sine idealer og stræbe efter at være sig selv - også som leder 14
Filosofiske samtaler, lederen kan have med sig selv og andre om etik og moral, kan hjælpe med at holde blikket skarpt. Etikken kan få lederen til vågne op, holde sig sit ansvar for øje og dermed være et værn mod den personlige frelserrolle. Når lederen anvender et etisk lederskab, fører det formentlig også til en højere grad af organisatorisk responsivitet. Ledere skal have mod til at sige fra, skabe mere affekt end effekt. Det responderende lederskab er et lederskab, der er interesseret i at aktualisere intensitet og energi som den øverste markør. Det vil sige, at vi er nødt til at forlade billedet af lederskab som en konstruktion. Lederen er ikke en Pinocchio, som kan styres til at gøre hvad som helst. Han er responsiv, også når det gælder læring. Uddrag af artiklen Mærk praksis, stop teorityranniet (Ø&I,2012) 15
Protreptik - en vej til bedre læring Hvad er det for et lederskab, som fremmer læring i praksis? Hvordan ved lederen, om hun arbejder i organisationens tjeneste, når det drejer sig om kompetenceudvikling? Hvad får lederen til at indse, at organisationen skal lære noget nyt? Hvordan trækker synspunkter i hver sin retning? Hvilke organisatoriske kompetencer styrker organisationen, hvilke svækker den? Hvilke læringskultur kendetegner en god organisationer? Hvornår er læringskulturen ikke længere til organisationens bedste? Hvordan kan lederen fastholde sine idealer om læring, når hun vil arbejde for en god organisation? Reflekter over dine egne eksempler som vejen til organisatorisk læring og del dine refleksioner med en anden 16
New Movement - New Responsive Welfare Management En deltager siger: Vi skal have det mentale og kropslige meget mere med ind i stedet for kun hovedet og følelserne. Vi kan jo ikke læse os til at ændre praksis. Det ville være paradoksalt, hvis vi skulle læse os til bevægelser. Dem er vi nødt til at eksperimentere med. En anden deltager siger: Som professionelle kan vi have en tendens til at sige det faglige først, og så kan mennesket komme bagefter. Men sådan bør det ikke være, de to elementer skal være ligeværdige. Da vi læser hinanden ubevidst, er det selvfølgelig afgørende, at mennesket også er med. Efter eksperimentariet er det blevet mere legitimt at være mig selv. Det har en værdi, hvad jeg bidrager med som menneske. Forskningsprojektet har seniorforsker Christa Amhøj, CBS som projektleder 17
Fremtidens velfærdsledelse gennem praksislæring Uddannelser bør i fremtiden ikke blot spørge lederne, hvordan de kan omsætte det, de har lært i praksis. Uddannelserne bør sammen med ledere eksperimentere med og reflektere over det aktuelle og potentielle lederskab. Derved opstår nye veje til velfærdsledelse, ikke i et fjernt uddannelseslokale, men som en integreret del af lederens praksis. Vi bør ophæve skellet mellem uddannelse og praksis, for velfærd forudsætter samarbejde om eksperimenterne. Uddannelser, der vil integrere denne opfattelse, kan fremover kun lære ledere at lede velfærd, hvis de selv lærer af praksis. Samtidig skal der i lederens praksis skabes rum for læring gennem et eksperimenterende, intenst lederskab. 18