Implementering af Totalt Productive Maintenance pa Arla Foods Holstebro Mejeri

Implementering af Totalt Productive Maintenance pa Arla Foods Holstebro Mejeri BACHELORPROJEKT 2014 Til aflevering: 15-12-2014, 9. semester Mads Levring Mortensen, Studie nr. V10880

Titelblad Bachelorprojekt, 9. semester Skrevet af Mads Levring Mortensen Vejleder Per Hessellund Antal normalsider af 2400 tegn 30,39 sider (72.940 tegn) Forside billede http://www.arla.com/global/brands/global%20logo/arla-logo-rbg-300dpi(print).jpg Afleveringsdato 15-12-2014

Abstract This project seeks to examine how it is possible to accommodate the challenges associated with the implementation of Total Productive Maintenance at Arla Foods Holstebro Dairy, based on John P. Kotter s theories on leading change. Background Holstebro dairy hopes to free up resources in the maintenance department by implementing TPM in 2017 on all production lines. These resources are to be put into more specialized maintenance in order to ensure a better and more efficient dairy. The Dairy has made an earlier attempt to implement TPM, but today this ambitious project has been reduced to a few operators performing service on the machines several months apart. Methodology To illuminate the subject and achieve depth in the results I have chosen a qualitative approach. I have conducted interviews with six people in different positions inside the dairy. The interviews were interpreted and analysed by John P. Kotter s theory of change management and Abraham Harold Maslow, Frederick Herzberg and Douglas Mc. Gregor s theory of motivation. Results All the subjects are positive about how things are at the moment, but they can see some challenges surrounding the current way of doing maintenance. They all agree that the implementation of TPM can benefit both the efficiency of the dairy and the motivation of the employees. Through the interviews I have identified the challenges associated with the implement of TPM and I have assessed that the solution to the challenges can be met by using Kotter s Theory. Conclusion Based on the subjects statements and the challenges presented in John P. Kotters theories I have concluded that Holstebro dairy can accommodate the challenges associated with the implementation of TPM. They can accommodate the challenges by following John P. Kotters eight steps to transformation, through which I have described the actions they should carry out.

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 1 1.1 Afdelingerne... 2 1.1.1 Administrationen... 2 1.1.2 Indvejningen... 2 1.1.3 Produktionen... 2 1.1.4 Lager... 2 1.1.5 Vedligeholdsafdelingen... 3 2. Problemstilling... 3 3. Problemformulering... 4 4. Afgrænsning... 5 5. Metode... 5 5.1 Valg af metode... 5 5.2 Valg af teorier... 6 5.3 Litteratursøgning... 6 5.4 Dataindsamling... 6 5.4.1 Observationer... 6 5.4.2 Interviewguide og udførelse af interview... 6 6. Teori... 7 6.1 Hvad er TPM... 7 6.1.1 De otte søjler... 8 6.2 Motivation... 10 6.2.1 Maslow... 10 6.2.2 Herzberg... 11 6.2.3 Mc. Gregor... 12 6.3 Forandringsledelse... 13 6.3.1 Hvorfor mislykkedes forandringer... 13 6.3.2 Vellykket forandring... 15 6.3.3 Ottetrinsprocessen... 16 7. Resultatanalyse... 23 7.1 Nuværende vedligehold... 23 7.1.1 Udfordringer... 23

7.2 TPM... 24 7.2.1 Fordele og ulemper... 25 7.2.2 Målet... 26 7.3 Forandringsledelse... 26 7.3.1 Kommunikation... 26 7.3.2 Holdning til forandring... 27 7.4 Løsning... 28 7.4.1 Skabe følelsen af nødvendighed... 28 7.4.2 Den styrende koalition... 29 7.4.3 Vision og strategi... 29 7.4.4 Kommunikation af visionen... 30 7.4.5 Styrkelse af medarbejdernes kompetencer... 31 7.4.6 Generering af kortsigtede gevinster... 31 7.4.7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring... 32 7.4.8 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen... 32 8. Diskussion... 33 8.1 Metodediskussion... 33 8.1.1 Valg af teorier... 33 8.1.2 Udvælgelse af interviewpersoner... 34 8.1.3 Interviewform og udførelse af denne... 34 8.2 Resultatdiskussion... 35 9. Konklusion... 36 10. Perspektivering... 38 11. Litteraturliste... 39 12. Bilagsfortegnelse... 40

1. Indledning Arlas historie går tilbage til 1881, hvor mælkeproducenter i Danmark og Sverige første gang startede med at danne små andelsforeninger. Disse blev dannet for at udnytte mælken så effektivt som muligt og sikre et produkt af høj kvalitet. Efter anden verdenskrig var antallet af mejerier i Danmark oppe på 1.650 og stadigt stigende helt frem til 1960, hvor det blev foreslået, at man skulle skabe landsdækkende mejerier. Herefter blev det meget normalt, i både Danmark og Sverige, at forskellige mejerier enten fusionerede eller overtog hinanden, for på den måde at blive i stand til at levere produkter på et landsdækkende niveau. I år 2000 skete den første store fusion i nordisk mejeriindustri, hvor danske MD Foods og svenske Arla Ekonomisk Förening gik sammen om at danne Arla Foods. Siden har Arla Foods fusioneret og opkøbt mejerier rundt i hele verden, bl.a. i USA, Kina, Tysklsnd og England. Dette betyder, at der i dag er mere end 12.300 andelshavere i Arla Foods (Arla, u.d.), der i 2013 var det 7. største mejeriselskab i Verden med en årlig omsætning på over 70 mia. kr. (Rabobank, 2014). En af afdelingerne i Arla Foods er Holstebro Mejeri, som producerer smør og smørbare produkter, som bl.a. Lurpak, Kærgården og Harmonie. Holstebro Mejeri har en årlig omsætning på 3 mia. kr., som sammen med funktionen som buffermejeri gør det til et af de vigtigste mejerier i Arla Foods. Det, at være et buffermejeri, betyder at mejeriet altid skal være i stand til, at håndtere den overskydende fløde de får ind og lagre denne. På den måde er man i stand til at tackle de udsving i fedtmængderne, som forekommer i løbet af året og altid levere produkter af samme kvalitet. Med en omsætning svarende til 57,7 mio. kr om ugen, eller 2,7 mio. kr pr. skift på en 7 dages uge med 3 skifte om dagen, vil selv forholdsvise korte stop resultere i større omsætningsmæssige tab. Derfor har hver enkel medarbejder, i hver enkelt afdeling, et stort ansvar i at få arla-maskinen til at køre bedst muligt (Bilag 1). 1

1.1 Afdelingerne Arla Foods Holstebro Mejeri kan groft deles op i fem afdelinger; administration, indvejning, produktion, lager og tekniskafdeling. For at give et indblik i hvorledes mejeriet fungerer, vil afdelingerne kort blive gennemgået i det følgende. 1.1.1 Administrationen Her sidder projektledere og planlæggere. Projektlederne sidder som tovholder for diverse projekter som tilbygninger, køb af nye maskiner og ændringer af den fysiske struktur i produktionsbygningen. Det kræver bl.a. planlægning i forhold til produktionen når der skal laves ændringer, men også i forhold til den tekniske afdeling, hvor man skal finde balancen mellem antallet af interne og eksterne arbejdere, der skal på projektet, således man stadig kan takle andre opgaver. 1.1.2 Indvejningen Holstebro Mejeri modtager hver dag mellem 400 og 850 tons fløde (Bilag 2). Fløden ankommer til mejeriet med lastbiler, hvor der først er en undersøgelse af flødens kvalitet. Herefter pumpes fløden fra lastbilen over i en af fire indvejningstanke. Herfra pumpes fløden videre til store opbevaringstanke hvorfra produktionsafdelingerne kan hente fløden. 1.1.3 Produktionen Produktionen, som et hele, producerer groft sagt 24 timer i døgnet hele året med undtagelse af juleaften og nytårsaften. Der er fem produktionsafdelinger bestående af; blend- og smørafdelingen, samt øko-, mini- og krydderafdelingen, hvor de tre sidstnævnte til sammen kaldes most. Hver afdeling har sin egen afdelingsleder, som er bindeledet mellem administrationen og produktionen. Operatørerne sørger for, at maskinerne i produktionen har adgang til den emballage, som skal bruges, og at afdelingerne bliver gjort rent. 1.1.4 Lager Kasserne med fx smør fra produktionen kommer via samlebånd til palleteringsanlægget, der automatisk stabler kasserne på paller, og sender dem via et transportbånd til kølelageret, hvor de står indtil lastbilen ankommer. 2

1.1.5 Vedligeholdsafdelingen Vedligeholdsafdelingen består af en vedligeholdschef og to teamledere, en leder for smedene og en leder for elektrikerne. Der er fem smede, fem elektrikere og en pedel. Disse er ansvarlige for vedligehold og reparationer på mejeriet, samtidig med, at de er mere eller mindre engageret i diverse projekter. Endvidere er der to lager- og logistik ansvarlige, som sørger for, at der er de rigtige reservedele på lager, og at lageret er ajour. Mejeriet benytter sig også af ekstern arbejdskraft, der hovedsageligt er hyret til at arbejde på projekter. 2. Problemstilling På nuværende tidspunkt administrerer Holstebro Mejeri deres vedligehold igennem administrationsværktøjet SAP-PM, hvor man bl.a. registrer alle vedligeholdsopgaver og reservedelslageret. Når produktionen har en opgave til vedligeholdsafdelingen opretter de en opgave i SAP-PM, hvor de beskriver det problem de ønsker at få løst og hvilken prioritet opgaven har, fra 1 til 3, hvor 1 er højeste prioritet. Derudover tilknytter de en tekniskplads til meddelelsen, som beskriver i hvilken afdeling problemet er, hvilken maskine der er tale om, og hvilken del på maskinen, der er defekt. I opgaven kan vedligeholdsmedarbejderen skrive hvilke tiltag han har gjort for at afhjælpe problemet, hvilke reservedele han har benyttet og hvor lang tid han har brugt på opgaven. På den måde får man en god historik på vedligeholdet; hvornår det er udført, hvor lang tid det har taget, hvad der er blevet gjort, og hvor meget det koster. Endvidere har de en service kalender (Bilag 3), hvori det fremgår hvornår der skal køres planlagt vedligehold på de forskellige maskiner, hvor maskinerne trækkes ud af produktionen, således at den kan serviceres. I løbet af det sidste år er mere end 7000 opgaver blevet registreret i SAP-PM for hele mejeriet. 5705 af opgaverne har været direkte knyttet til produktionsafdelingerne. Opgaverne er forebyggende vedligehold, akut vedligehold og løbende forbedringer. Vedligeholdsafdelingen har på nuværende tidspunkt 242 (Bilag 4) uløste opgaver fordelt over hele mejeriet. Mange af disse opgaver er af prioritet 2 og 3, men det betyder ikke at de ikke er vigtige at få løst, da der bl.a. gemmer sig mange opgaver af typen løbende forbedringer blandt de uløste opgaver. Løbende forbedringer er vigtige at få løst, fordi de som navnet antyder, er med til at forbedre virksomheden. 3

Holstebro Mejeri har et mål om at få implementeret Total Productive Maintenance (TPM) i 2017 (Bilag 5), fordi man håber, at sådan en implementering bl.a. kan være med til at frigøre ressourcer i vedligeholdsafdelingen. Disse ressourcer skal bruges til at lave specialiseret vedligehold og forbedringer, således at man kan nedbringe antallet af uløste opgaver, og gøre mejeriet bedre og mere effektivt. Det er tidligere blevet forsøgt at implementere TPM på mejeriet. Projektet blev startet op på to produktionslinjer i blendafdelingen, for at forsøge at hæve produktiviteten på disse. Der blev dannet en TPM-styregruppe på mejeriet, som lavede et mål og en strategi. Styregruppen havde bl.a. ansvaret for planlægning af de aktiviteter, der skulle ske på mejeriet i forhold til TPM, at vejlede teamet i produktionen, og sørge for at personalet kom på kurser og blev uddannet. Der blev lavet en plan for hvilke vedligeholdsopgaver operatørerne skulle udføre og hvor ofte de skulle udføres. Denne plan blev skrevet ned som en tjekliste, således man havde en standard for, hvordan maskinen skulle gennemgås (Bilag 6). Jeg har erfaret, at man ikke længere udnytter TPM på mejeriet. Hvad der tidligere var et ambitiøst og struktureret projekt, er i dag reduceret til, at ganske få operatører udfører TPM på maskinerne, og der er ikke nogen plan for hvornår det skal ske. På tjeklisterne kan man se, at der kan gå flere måneder mellem, at maskinerne bliver gennemgået (Bilag 6). TPM er således ikke blevet forankret og indarbejdet som en vedligeholdsrutine. John P. Kotter, der internationalt betragtes som den førende stemme inden for forandringsledelse (Harvard Business School, u.d.), har som et af hovedpunkterne i sin bog, I Spidsen for Forandringer, netop forankring af forandringen. Bogen beskriver de stadier, der er nødvendige for en virksomhed at gennemgå, når den skal indføre blivende forandringer. I lyset af, at Holstebro Mejeri tidligere forgæves har forsøgt at implementere TPM, kunne det være interessant at inddrage John P. Kotters teorier, for at opnå målsætningen om at indføre TPM. 3. Problemformulering Hvordan kan man imødekomme de udfordringer, der er i forbindelse med implementeringen af Total Productive Maintenance på Arla Foods Holstebro Mejeri, med udgangspunkt i John P. Kotters teorier om forandringsledelse? 4

4. Afgrænsning Projektet er afgrænset ved ikke at se på det økonomiske aspekt ved at implementere TPM på Holstebro Mejeri. Det er vedtaget at mejeriet vil implementere TPM på alle produktionslinjer i 2017, og da det allerede ligger i fremtidsplanerne, finder jeg det mere relevant for mit projekt at undersøge, hvordan man implementere TPM så gnidningsfrit som muligt, frem for at undersøge den økonomiske gevinst. Der i dette projekt ikke blive udarbejdet nogen plan for opgavefordelingen i TPM og ej heller hvilket personale der skal tildeles ansvar. Dette har mejeriet tidligere udarbejdet planer og tjeklister omkring. Jeg vil fokusere på forandringsledelse og motivation, i forbindelse med implementering af TPM, da jeg mener, at det vil gavne virksomheden, at få en struktureret fremgangsmetode til forbedring af implementeringsprocessen. Jeg finder det relevant, at belyse, hvordan man får medarbejderne til at acceptere en forandring, og får denne forandring forankret i virksomheden. Jeg har afgrænset mig til at samle empiri i vedligeholdsafdelingen og i produktionens blendafdeling, da det er disse to afdelinger, der tidligere har været med i implementeringen af TPM. Interviewpersonernes viden kan bidrage til at belyse hvorfor den tidligere implementering fejlede, og de har en holdning til, hvad der tidligere gik godt og skidt i processen, og denne erfaring er værdiful viden i den nye implementering. 5. Metode 5.1 Valg af metode For at belyse hvilke udfordringer medarbejderne på Holstebro mejeri kan se ved implementering af TPM på mejeriet, har jeg valgt at foretage interview af forskellige medarbejdergrupper. Ved interview har jeg indsamlet empiri, der kunne besvare problemstillingen, med en kvalitativ tilgang. Der blev i begyndelsen af projektet foretaget ustrukturerede observationer for at finde frem til et problem. Observationerne skulle bidrage til en forståelse af virksomhedens opbygning og kultur, samt optimere interviewguiden. Jeg fandt det relevant, at benytte semistrukturerede interviews, da denne form for interview, har til formål, at indhente nuancerede beskrivelser af et givent emne. Ved at interviewe flere personer om de samme emner, kan metoden bidrage til et godt fundament 5

for en faglig vurdering af problemstillingen (socialstyrelsen, u.d.). Interview og observationer bidrager hver især med enkelte dele, til en samlet vurdering. 5.2 Valg af teorier Ud fra en hypotese om at forandring er svær at implementere, vil jeg analysere den opsamlede empiri, vha. John P. Kotters teori om forandringsledelse. Kotter betragtes som den førende stemme for, hvordan virksomheder succesfuldt opnår forandringer (Harvard Business School, u.d.) (Ørholst, 2012, s. 181). Endvidere har jeg, ud fra en hypotese om at forandringer kræver motiverede medarbejdere, valgt at analysere empirien ud fra Maslow, Herzberg og McGregors teorier om motivation. De er nogle af de mest kendte indholdsteorier, og de matcher hinanden og giver et bredspektret syn på motivation (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 292). 5.3 Litteratursøgning Jeg har under udarbejdelsen af projektet benyttet mig af litteratur udleveret af teknisk afdeling på Arla Foods, Herning bibliotek, bøger fra pensumlisten og søgning på relevante internetsider som f.eks. rabobank.com og arla.com. 5.4 Dataindsamling 5.4.1 Observationer Jeg har lavet ustrukturerede observationer i løbet af min praktikperiode, inden en problemstilling blev udformet. Observationerne gav mig en indsigt i virksomheden og dens udfordringer. Jeg deltog i teknikmøder og i arbejdet med vedligehold. Her fik jeg også information ved samtale med de forskellige medarbejdere. I krogene har jeg hørt snak om nogle af de problemer og irritationer, der forekommer i det daglige arbejde. Specielt kommunikationen mellem administrationen og den enkelte medarbejder kunne give grund til frustration. De mange observationer har ført til problemformuleringen og udarbejdelse af interviewguiden. 5.4.2 Interviewguide og udførelse af interview Jeg valgte at lave interview for at få svar på min problemformulering, og få en dybere indsigt i medarbejdernes mening om vedligehold. Jeg udformede en interviewguide (Bilag 7) for at give struktur til mine interview og sikre gode, relevante spørgsmål. Guiden skulle også sikre en ensartethed overfor alle interviewpersonerne (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 151-154). Jeg udførte 6

et pilotinterview på en udvalgt vedligeholdelsesmedarbejder. Dette interview gav mig øvelse i at stille forståelige spørgsmål, følge op på svar og bruge øjne og ører. Efter pilotinterviewet ændrede jeg på nogle spørgsmål og rækkefølgen af disse, samt tilføjede spørgsmål. Herefter lavede jeg 6 interview. 2 var vedligeholdelsesmedarbejdere, 2 var tekniske ledere, 1 var teamleder for produktionen og den sidste var operatør i produktionen. Interviewene varede mellem 14 og 27 minutter. De blev udført på det kontor jeg havde fået tildelt på Holstebro Mejeri, og jeg optog interviewene på min telefon, så jeg efterfølgende kunne skrive resume af dem (Bilag 8). 6. Teori 6.1 Hvad er TPM TPM er udviklet af det japanske institut, Japan Institute of Plant Maintenance i starten af 1970 erne, og er en forkortelse for Total Productive Maintenance. M et kan også være en forkortelse for Management, hvilket ville være en mere passende beskrivelse af TPM, der ikke kun er et reparations- og vedligeholdssystem, men en overordnet produktionsfilosofi eller virksomhedsfilosofi, der også omfatter reparationer og vedligehold. Der er mange virksomheder verden over, som arbejder med TPM. Fælles for alle er, at de har opnået bemærkelsesværdige forbedringer i form af; bedre udnyttelse af udstyret, færre fejlemner, færre arbejdsulykker, lavere kostpriser og mindre lagre. Derudover kan virksomheder, der arbejder med TPM, også se et større engagement hos deres medarbejdere, hvilket kan udtrykkes ved at medarbejderne er stolte og føler ejerskab til deres arbejdsplads (Bundgaard, 1999, s. 7-8). Som sagt kan man se TPM som Figur 1 De otte grundlæggende søjler i TPM (Bundgaard, 1999, s. 14) 7

en virksomhedsfilosofi, der stiler efter at forøge produktionens effektivitet. Den øgede effektivitet sker igennem en aktiv deltagelse fra hele virksomheden, hvor medarbejderne skal arbejde sammen i små grupper. Målet med arbejdet er, at opnå nul-fejl, -uheld og -nedbrud, og dermed den maksimale effektivitet og leveringspålidelighed. Aktiviteterne, som definerer den grundlæggende TPM-tankegang, kan beskrives ud fra 8 søjler, der kan ses i Figur 1. 6.1.1 De otte søjler De enkelte søjlers formål, er beskrevet nedenfor, og de samarbejder med hinanden (Bundgaard, 1999, s. 13-14). 6.1.1.1 De 16 tabsfaktorer De forhold som nedsætter produktionsudstyrets effektivitet deles op i 16 tabsfaktorer. Tabene som resulterer i nedsat udstyrseffektivitet deles op i tre kategorier: Der er 8 tab, som relateres til forhold ved maskinen, 5 tab sker på grund af personalet, herunder ledelsen, og 3 tab er på grund af dårlig udnyttelse af materialer, energi og værktøjer (Bundgaard, 1999, s. 13-14). 6.1.1.2 Operatørudført vedligehold Det er meningen at maskinens operatør skal uddannes og oplæres således at vedkommende efterhånden er i stand til at overtage en større og større del af ansvaret for maskinen. Processen starter med en gennemgribende rengøring af maskinen. Rengøringen gør det nemmere at undgå små utætheder m.v. på maskinen. Efterhånden skal operatørerne også overtage andre opgaver, f.eks. at efterse og inspicere maskinen, samt foretage mindre reparationer. Det tager 1-3 år for en gruppe af operatører at komme igennem alle faserne, som operatørudført vedligehold er opdelt i. Hver fase skal gennemføres tilfredsstillende inden den næste kan påbegyndes (Bundgaard, 1999, s. 15). 6.1.1.3 Planlagt vedligehold For at undgå, at en maskindel bryder sammen, kan man planlægge vedligehold med faste tidsintervaller, f.eks. efter antal driftstimer eller antal arbejdsslag. Tidsbaseret vedligehold gør det muligt at planlægge, således at vedligeholdet skal udføres når maskinen alligevel holder stille, og på den måde mister man ikke produktionstid. En anden type vedligehold er tilstandsbaseret vedligehold, hvor man først skifter udstyret når det begynder at være nedslidt. Dette kræver at man udføre nogle målinger, for at bestemme maskinens tilstand, det kan f.eks. være 8

vibrationsmålinger. Den sidste form for vedligehold er uplanlagt vedligehold eller akut vedligehold (Bundgaard, 1999, s. 15). 6.1.1.4 Uddannelse og træning Det, at indføre TPM kræver uddannelse og træning til både operatørerne og vedligeholdspersonalet. Det er som sagt ideen at operatørerne skal overtage en del af vedligeholdet for egen maskine, og derfor skal de uddannes og trænes. Dette kan f.eks. gøres på kurser, hvor de lærer om maskinelementer som gear og lejer. Da det vigtigste er, at få kendskab til den maskine operatøren til dagligt står ved, kan oplæringen også komme fra eget vedligeholdspersonale, som må formodes at have et godt kendskab til maskinparken. Her kan vedligeholdspersonalet eventuelt tage et kursus i instruktion og pædagogik inden de underviser operatørerne (Bundgaard, 1999, s. 16). 6.1.1.5 Optimere udstyrsdesign Det handler om at overføre de erfaringer man har gjort sig til nyt udstyr i det daglige arbejde. Ideen er, at man allerede ved konstruktionen af det nye udstyr bruger tidligere erfaringer til at udforme udstyret, så det er lettere at vedligeholde og betjene. Erfaringerne kan også benyttes til at lave ændringer på eksisterende maskiner, således man forbedrer kvalitet, effektivitet og arbejdsmiljø (Bundgaard, 1999, s. 17). 6.1.1.6 Kvalitet i vedligehold I stræben efter at opnå nul-fejl måles og kontrolleres udstyret. Der rettes størst opmærksomhed på de elementer, der har størst indflydelse på kvaliteten. Ud fra disse målinger og kontroller beskriver man den tilstand som man forventer, giver færrest fejl. Den ønskede tilstand opretholdes ved regelmæssigt at foretage kontroller, og når slid begynder at vise sig, udfører man vedligehold på udstyret. På denne måde kan man opretholde kvaliteten (Bundgaard, 1999, s. 17). 6.1.1.7 TPM i administrative rutiner Man kan sammenligne TPM i administrative rutiner med operatørudført vedligehold, blot gennemført i kontorområdet. Det er en gennemgang af de rutiner som knytter sig til produktionen, samt en orden og ryddelighed i de administrative lokaler. Det skal sikre, at den enkelte administrative afdeling understøtter TPM-aktiviteterne i produktionsafdelingerne, så de 9

informationer, der er nødvendige for produktionen kommer til tiden og i rette kvalitet (Bundgaard, 1999, s. 17-18). 6.1.1.8 Sikkerhed og miljø Selv om der i mange år er blevet arbejdet med sikkerhed og miljø, vil der gennem implementeringen af TPM ske en udbygning af arbejdet med det interne arbejdsmiljø og påvirkningerne af det eksterne miljø. I forhold til sikringen mod arbejdsulykker og utilsigtede skader på miljøet, er det operatørudførte vedligehold og de 16 tabsfaktorer vigtige faktorer (Bundgaard, 1999, s. 18). 6.2 Motivation Når man beskæftiger sig med vedligeholdsledelse er det vigtigt, at der er flittige og forpligtende medarbejdere. For at opnå motivation må man frembringe et engagement, som er med til at tilfredsstille de behov som den individuelle medarbejde har. Opbygningen af en effektiv organisation vanskeliggøres af, at selv om målene for den enkelte medarbejder og virksomheden kan være forenelige, er det ikke sikkert at behovene er det. Klassiske organisationsteorier hævder, at arbejdet skal inddeles i simple enheder, og at det er af økonomisk vej, at medarbejderen motiveres. På den anden side hævder adfærdsforskere, at en sådan tankegang kan være skadelig for medarbejderens psyke, og give negative konsekvenser på sigt. Der er lavet flere studier for at fastslå hvilke faktorer, som bidrager til en tilfreds og motiveret arbejdsstyrke (West, 2009, s. 201). 6.2.1 Maslow I Figur 2 ses Abraham Harold Maslows behovspyramide. I denne har Maslow identificeret og prioriteret de behov som den enkelte person har, hvilket udgør et nyttigt værktøj til at fastlægge hvad den enkelte situation har af indflydelse på individet. Pyramiden er delt op i basis behov og højere behov, og skal forstås således at behovene skal dækkes nede fra og op. Maslows teori siger, at når den enkelte oplever at første behov, sikkerhed i jobbet og tilstrækkelig løn, er dækket, vender vedkommende fokus mod de sociale behov, hvor det handler om gruppesamhørighed og det er blive accepteret. Når basis behovene er tilfredsstillet retter den enkelte sig mod egenskaber som giver selvrespekt, f.eks. færdigheder som andre skønnes at 10

bemærke. Dernæst kommer behovet for selvstyre, at få større individuel frihed og få muligheden for at blive ens egen chef. Til sidst er behovet for selvopfyldelse, som er den maximale udvikling, hvor den enkelt arbejder med alle de individuelle færdigheder, egenskaber og muligheder (West, 2009, s. 202). Figur 2 Maslows behovspyramide (West, 2009, s. 202) 6.2.2 Herzberg Frederick Herzbergs to-faktor teori deler også den enkeltes behov op i basis- og højere behov. Hans teori identificerer og kvantificerer de faktorer der påvirker behovene. På Figur 3 kan disse faktorer ses, bl.a. arbejdsresultat, ansvar og løn. Figur 3 Herzbergs to-faktor teori (West, 2009, s. 202) 11

Herzberg mener, at de faktorer, der er forbundet med basis behov påvirker jobutilfredsheden og skal findes i jobomgivelserne, hvilket bl.a. omhandler ledelsen og løn. Dvs. at dårlig ledelse vil gøre den enkelte medarbejder utilfreds, mens god ledelse vil gøre den enkelte mindre utilfreds, men ikke tilfreds. De faktorer, som påvirker arbejdstilfredsheden, og som er forbundet med de højere behov, findes i job indholdet. Det kan f.eks. være arbejdsresultatet eller ansvar (West, 2009, s. 202-203). 6.2.3 Mc. Gregor Som Figur 4 viser, mener Mc. Gregor, at der er 2 teorier for, hvordan synet på arbejderen er, en X- og en Y-teori. Ud fra disse to teorier forsøger Mc. Gregor at give lederne en indsigt i de Figur 4 Mc. Gregors x- og y-teori (West, 2009, s. 203) karakteristiske ting ved arbejderen, således at lederne får en forståelse af, hvilken påvirkning deres stærke og svage sider har på organisationen og arbejderen. X-teorien går på, at arbejderen har en indre modstand mod at arbejde, og helst vil slippe for ansvar og har et relativt lille ambitionsniveau. Derfor er det nødvendigt at kontrollere arbejdet og dirigere, true eller tvinge for at nå organisationens mål. Denne teori antager at arbejderen er motiveret ved Maslows basisbehov. Y-teorien ligger tæt op af Herzbergs syn på arbejderen. Den siger at hovedparten af arbejderne kan blive selvstyrende, hvis de anerkender det mål som de bliver tilknyttet. Da vil de ikke nøjes med at acceptere ansvar, men selv opsøge ansvaret. Her er arbejdet en naturlig ting, i stil med føde og søvn (West, 2009, s. 203). 12

6.3 Forandringsledelse 6.3.1 Hvorfor mislykkedes forandringer Til dato har flere virksomheder draget nytte af forandringsinitiativer til at forbedre deres konkurrenceevne og til at tilpasse sig de skiftende markedsvilkår. Der er desværre også mange tilfælde hvor forbedringerne har været skuffende, med spildte ressourcer og udbrændte og frustrerede medarbejdere til følge. Når en gruppe bliver tvunget til at forandre sig, for at tilpasse sig nye vilkår, vil det altid give udfordringer. Der er en betydelig del af spildet af ressourcer og frustrationer, som kan undgås, hvis man tager ved lære af tidligere fejl (Kotter, 1999, s. 3-4). De otte typiske fejl, som begås i en forandringsproces er opsummeret i Figur 5. Figur 5 Otte hyppige fejl i organisatorisk forandringsarbejde og deres konsekvenser (Kotter, 1999, s. 19) 6.3.1.1 Fejl nr. 1: Man accepterer for stor selvtilfredshed Den hyppigste fejl, der begås er, at man ikke får etableret en stærk oplevelse af nødvendighed for forandringen hos ledere og medarbejdere. Ændringen vil aldrig opfylde sit mål hvis selvtilfredsheden er for høj. Det overvurderes ofte hvor mange store ændringer man kan påtvinge en virksomhed, og undervurderes hvor svært det er, at rykke medarbejderne ud af deres komfortzone (Kotter, 1999, s. 4-6). 13

6.3.1.2 Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition Det undervurderes ofte hvor vanskeligt det er, at gennemføre ændringer. Ligeledes undervurderes behovet for en stærk styrende koalition og sammensætningen af sådan en gruppe. Kampen mellem en svag styregruppe og traditioner, egoisme og lignende vil næsten altid blive tabt af styregruppen. Ved en vellykket organisationsændring skal koalitionen være magtfuld, vurderet ud fra formelle titler, information og ekspertise, renommé, forbindelser og ledelseskapacitet. En enkelt mand er aldrig i besiddelse af alle disse aktiver, lige meget hvor kompetent vedkommende er (Kotter, 1999, s. 6-8). 6.3.1.3 Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt Det er vigtigt med en fornuftig vision. Har man ikke en vision som rettesnor når der skal tages beslutninger, risikere man, at hver eneste valgsituation ender i en endeløs diskussion. Det er vigtigt, at folk forstår hvor forandringerne fører hen. Hvis man ikke kan beskrive sin vision for et forandringsinitiativ på maksimum fem minutter og modtage forståelse og interesse, må man være forberedt på problemer (Kotter, 1999, s. 8-9). 6.3.1.4 Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Det er umuligt at gennemføre en stor forandring, hvis ikke flertallet af medarbejderne er villige til at hjælpe, en hjælp som ofte kræver kortsigtede ofre. Opfatter medarbejderne ikke de potentielle fordele ved forandringen som tiltrækkende, vil de ikke bringe nogle ofre, selv om de er utilfredse med status quo. Når man kommunikerer visionen ud, skal man have in mente at kommunikationen både finder sted i ord og handling, og derfor er det især vigtigt at centrale personer udviser en adfærd, som er i overensstemmelse med den verbale kommunikation (Kotter, 1999, s. 10-11). 6.3.1.5 Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Selvom ansatte accepterer en ny vision, kan forhindringer på vejen få dem til at føle sig magtesløse, hvilket ofte resultere i, at det nye initiativ løber ud i sandet. Det er ofte organisationsstrukturen, som er en forhindring, pga. snævre stillingskategorier, løn- og præstationsvurderingssystemer, som tvinger medarbejderne til at vælge mellem visionen og deres egne interesser, eller arbejdsledere, som fremsætter krav, der er i strid med fordringen (Kotter, 1999, s. 11-12). 14

6.3.1.6 Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster For er undgå at forandringen mister sin fremdrift, er det vigtigt at skabe kortsigtede sejre, som man kan opfylde og glæde sig over. Uden kortsigtede gevinster er der mange, som giver op overfor forandringen. Forandringer tager tid, og hvis denne tid bliver for lang falder oplevelsen af tvingende nødvendighed som regel (Kotter, 1999, s. 13-14). 6.3.1.7 Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet Det er fristende at bekendtgøre sejr, når man ser den første store præstationsforbedring, men det kan være en fejl. Der er fare for at forandringerne mislykkedes, så længe at de ikke er solidt forankret i virksomhedens kultur, hvilket kan tage mellem tre og ti år. I mange virksomheder er tidsrammen for snæver i forhold til at få forandringen til at fungere på længere sigt, og efter en forhastet sejrsfest, tager de gamle vaner over igen (Kotter, 1999, s. 14-16). 6.3.1.8 Fejl nr. 8: Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen I bestræbelserne på at forankre nye metoder i en organisation, er der specielt to faktorer som er vigtige. Den ene faktor er, at man undgår at medarbejderne trækker de fejlagtige forbindelser mellem forandring og forbedring, ved bevidst at vise dem hvordan specifikke adfærdsmønstre og holdninger har været med til at forbedre præstationer. Den anden faktor handler om at tage sig tid til at sikre, at den næste generation af ledere personificerer den nye arbejdsmetode. Sker det ikke, risikerer man at underminere flere års hårdt arbejde, som stille og roligt forsvinder ud i sandet (Kotter, 1999, s. 16-17). 6.3.2 Vellykket forandring Har medarbejdere oplevet et, ikke vellykket forsøg på forandring, ender de ofte med at drage pessimistiske og vrede konklusioner. De er skeptiske overfor ledelsen for forandringens motiver og kompetencer (Kotter, 1999, s. 21). En undersøgelse viser, at der er to vigtige mønstre for, at en forandring skal blive en succes. Det første mønster viser, at nyttige ændringer ofte er knyttet til en flertrinsproces, der hjælper med at skabe tilstrækkelig kraft og motivation til at overvinde gamle standpunkter. Det andet mønster viser, at flertrinsprocessen aldrig bliver anvendt effektivt, hvis ikke den styres af et lederskab af høj kvalitet (Kotter, 1999, s. 24). 15

Ændringer kan lade vente på sig bl.a. pga. af en selvoptagende kultur, et paralyserende bureaukrati, snæversynet politik, mangel på samarbejde, en mangel på lederskab hos gruppen af mellemledere og den generelle frygt for det ukendte (Kotter, 1999, s. 25). 6.3.2.1 Lederskab og ledelse Det er kun lederskab, som kan motivere til de handlinger, som er nødvendige for at en virksomhed kan ændre adfærd på en markant måde. Det er lederskab, som får forandringen til at holde, ved at forankre den i organisationskulturen (Kotter, 1999, s. 38). Der er forskel på lederskab og ledelse. De vigtigste aspekter af ledelse omfatter planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning. Processor, som kan holde et system af mennesker og teknologi kørende uden større problemer. Lederskab består af processor, der skaber organisationer og tilpasser dem til ændrede vilkår. Gennem lederskab defineres, hvordan fremtiden bør se ud, og inspirere medarbejderne til at realisere en vision trods forhindringerne (Kotter, 1999, s. 32). 6.3.3 Ottetrinsprocessen 6.3.3.1 Trin 1: Etablering af en oplevelse af nødvendighed Det er af afgørende betydning at etablere en oplevelse af tvingende nødvendighed, for at få det nødvendige samarbejde. Er selvtilfredsheden for stor, er det kun meget få, der vil være interesseret i at arbejde med forandringsproblemet, og det vil være svært at komme i gang med at skabe forandring (Kotter, 1999, s. 44). Som det fremgår af Figur 6 er der flere kilder til selvtilfredshed, og i forbindelse med større Figur 6 Kilder til selvtilfredshed (Kotter, 1999, s. 49) 16

forandringsarbejder er en god tommelfingerregel: Undervurdér aldrig omfanget af de kræfter, der forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo (Kotter, 1999, s. 51-52). For at hæve opfattelsen af nødvendighed, kan man bl.a. sætte målene for omsætning, indtjening og produktivitet så højt, at de ikke kan opfyldes ved blot at gøre som man plejer. Eller man kan gengive de mere ærlige diskussioner om problemerne i virksomheden i personalebladet og i topledelsens taler (Kotter, 1999, s. 54-55). 6.3.3.2 Trin 2: Oprettelse af den styrende koalition Det er farligt at antage, at den form for lederskab, som har afgørende betydning for enhver forandring kommer fra en enkelt person. En stærk styrende koalition er altid nødvendig, med den rigtige sammensætning, indbyrdes tillid og fælles mål (Kotter, 1999, s. 63-64). Det er vigtigt, at gruppen har troværdighed, fordi det er nødvendigt for at tilvejebringe et godt lederskab. Derfor er det godt, hvis en eller flere af de øverste ledere er med i gruppen (Kotter, 1999, s. 66-67). Det er endvidere også vigtigt, at gruppen har indbyrdes tillid, for at være i stand til at samarbejde (Kotter, 1999, s. 76). Den styrende koalition skal indeholde: - Stillingsindflydelse: Der skal være nok nøglepersoner, især de vigtigste linjechefer, så det bliver svært for dem, der er imod, at bremse fremskridtet. - Ekspertise: Gruppen skal repræsentere de forskellige synsvinkler, som må være relevant for opgaven i forhold til faglige aspekter, arbejdserfaringer osv. - Troværdighed: For at blive taget alvorligt, skal gruppens medlemmer have et godt ry i virksomheden. Figur 7 Profiler af forskellige styrende koalitioner (Kotter, 1999, s. 72) 17

- Lederskab: Der skal være nok erfarne ledere i gruppen til at gennemføre forandringsprocessen. Der er behov for både ledelses- og lederskabsfærdigheder i den styrende koalition, for at den fungerer. På Figur 7 kan det ses, at der både skal være nok ledelse til at holde processen under kontrol, og nok lederskab til at skabe dynamik i forandringen (Kotter, 1999, s. 70-71). 6.3.3.3 Trin 3: Udvikling af en vision og en strategi Når man vil ændre medarbejdernes adfærd, fungerer autoritære befalinger ofte dårligt. Heller ikke mikromanagement, hvor man overvåger og specificerer hvad medarbejderne bør foretage sig, er særlig effektiv til at gennembryde forandringsbarrierer. Som det fremgår af Figur 8, har vision, potentialet til at gennembryde de kræfter som støtter status quo. Vision præciserer den generelle kurs for forandringen, og forenkler dermed mange detaljerede diskussioner. Den motiverer medarbejderne til selv at tage initiativ, selv om de første skridt i forandringen kan være personligt smertefulde. Endvidere medvirker vision til at koordinere mange menneskers handlinger hurtigt og effektivt (Kotter, 1999, s. 84-85). Figur 8 Gennembrydning af modstand (Kotter, 1999, s. 85) De karakteristika som er ved en effektiv vision er: - Tænkelig: Visionen formidler et billede, hvordan en aktivitet eller organisation vil se ud i fremtiden. - Ønskelig: Der formuleres nogle muligheder som har interesse hos kunder, aktionærer og ansatte. - Gennemførlig: Vision skal være realistisk og opnåelig. - Fokuseret: Den er klar nok til at kunne vejlede, når der skal træffes beslutninger. 18

- Fleksibel: Visionen skal være tilstrækkelig klar, så den motivere til handling, og fleksibel nok til at tillade initiativ. - Kan kommunikeres: Visionen skal kunne forklares på fem minutter uden forståelsesproblemer. (Kotter, 1999, s. 89) 6.3.3.4 Trin 4: Kommunikation af forandringsvisionen En vision kan tjene et nyttigt formål, selv hvis kun nogle få nøglepersoner forstår den, men visionens virkelige styrke kommer først til udtryk, når hovedparten af de involverede har forståelse for dens mål og retning. Ledere kommunikerer ofte alt, alt for lidt, og det får forandringsprocessen til at gå i stå (Kotter, 1999, s. 105). Det ser ud til at kommunikation fungerer bedst, når den er direkte og enkel. Det er vigtigt, at visionens budskab er klar, enkel og jargonfri, for at undgå unødvendige omkostninger. Når man skal kommunikere, er det godt at have ordsproget; hvis jeg havde bedre tid, ville jeg skrive et kortere brev til dig, i baghovedet. Den effektive kommunikation af visionen: - Enkelhed: Al jargon og teknologisk slang skal elimineres. - Metafor, analogi og eksempel: Kan man forklare visionen med et verbalt billede, er det mere værd end tusinde ord. - Mange forskellige fora: Visionen skal kommunikeres på store møder, små møder, memoer og nyhedsbreve, formel og uformel interaktion. - Gentagelse: For at ideer siver ind, skal de gentages mange gange. - Eksemplet magt: Er adfærden hos betydningsfulde personer i modstrid med vision, vejer det tungere end andre former for kommunikation. - Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens: Uoverensstemmelser skal tages op, fordi de ellers underminere kommunikationens troværdighed. - Interaktion: Tovejskommunikation er mere effektiv end envejskommunikation. (Kotter, 1999, s. 110-111) 19

6.3.3.5 Trin 5: Styrkelse af medarbejdernes kompetence I en verden med hurtig udvikling, er det vigtigt, at hjælpe flere mennesker til at blive mere handlekraftige. Udviklingen af kompetencer er relevant, fordi medarbejderne som regel ikke kan, eller vil hjælpe, hvis de føler sig magtesløse. Det er muligt at give mennesker kompetencer til at handle, ved at fjerne nogle af de barrierer, der er i forbindelse med iværksættelsen af forandringsvisionen. Fire store forhindringer, som ofte er nødvendige at angribe er, strukturer, færdigheder, systemer og arbejderledere (Kotter, 1999, s. 125-127). 6.3.3.6 Trin 6: Generering af kortsigtede gevinster Forandringer kan tage meget lang tid, og tillægger man ikke de kortsigtede resultater nogen betydning, risikere man, som vist på Figur 9, at miste den nødvendige troværdighed til at vedligeholde sine initiativer. Derfor vil de fleste medarbejdere gerne se tegn på, at deres indsats betaler sig, især skeptikerne har høje krav til disse beviser (Kotter, 1999, s. 147). Figur 9 Indflydelse af kortsigtede gevinster (Kotter, 1999, s. 148) De kortsigtede gevinster giver nogle milepæle at arbejde frem mod, samtidig med at de giver den styrende koalition konkret feedback om visionens validitet. Derfor er det nødvendigt med en god kortsigtet gevinst, der mindst har følgende tre karakteristika: - Den skal være synlig, så medarbejderne selv kan afgøre, om resultatet er reelt. - Den skal være utvetydig, så den kan fortolkes klart. 20

- Den skal være knyttet til forandringsinitiativet. (Kotter, 1999, s. 149-150) 6.3.3.7 Trin 7: Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Der er mange kræfter, som kan sætte en langvarig forandringsproces i stå, f.eks. udskiftning af nøglepersoner, uheld eller udmattelse hos lederne. Her er kortvarige gevinster vigtige, for at bevare fremgangen, men lovprises disse gevinster, kan følelsen af nødvendighed gå tabt og traditionens kræfter går til modangreb (Kotter, 1999, s. 164-165). Der er altid fare for, at den kritiske fremdrift går tabt, og at regression følger efter, når man slapper af, før arbejdet er udført (Kotter, 1999, s. 166). Den indbyrdes afhængighed i en virksomhed komplicerer forandringsinitiativer, og gør det vanskeligt at ændre én ting uden at ændre flere ting, eller det hele, som det ses på Figur 10. Det kan være en stor opgave, at få ansatte til at angribe deres arbejder på en anden måde, fordi deres adfærd bliver holdt på plads af forskellige kræfter. Det kan være arbejdsledere, organisationsstrukturer, personlige vaner, kulturer eller en kontinuerlig strøm af krav (Kotter, 1999, s. 168). Figur 10 Forandring i systemer med indbyrdes afhængighed (Kotter, 1999, s. 170) 21

Når den første præstationsforbedring viser sig, måske halvvejs gennem projektet, bruges troværdigheden fra de kortsigtede gevinster til at gå i krig med flere projekter. Dette er ofte nødvendigt, da de forskellige elementer, som tidligere nævnt, ofte er afhængige af hinanden. På denne måde opsættes handlingsmål for elementerne i den indbyrdes afhængige helhed. Dette giver mange projekter, og for at styre dem alle, må topchefer overlade størstedelen af det ledelsesmæssige- og specifikke arbejde til de underordnede, og selv styre den overordnede indsats (Kotter, 1999, s. 174). 6.3.3.8 Trin 8: Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Kulturen i en virksomhed refererer til adfærdsnormer og fælles værdier hos de ansatte. Normerne fastholdes, fordi de ansatte belønner rigtig adfærd og straffer forkert adfærd, gennem den måde de opfører sig på, og lærer på den måde normerne til nye ansatte. Fælles værdier er mål og interesser, som deles af de ansatte. Disse består ofte, selvom der sker en udskiftning i gruppen, og værdierne er med til at farve gruppens adfærd. Som Figur 11 viser, er fælles værdier vanskeligere at ændre end adfærdsnormer, og derfor vil der altid være risiko for tilbagefald, hvis den nye praksis ikke er forenelig med kulturen. Selv efter et års arbejde kan forandringen ophæves, hvis ikke den nye fremgangsmåde er blevet fast forankret i kulturen (Kotter, 1999, s. 184-185). Ofte er den nye vision ikke uforenelig med kernen i den gamle kultur, men med nogle specifikke normer. Her må man indpode den nye vision på den gamle kultur og skære de uoverensstemmende dele væk (Kotter, 1999, s. 189). I tilfælde hvor den nye vision og kernen i den gamle kultur overhovedet ikke er i overensstemmelse, er udfordringen langt større (Kotter, 1999, s. 193). Man kan ikke uden videre manipulere kulturen. Først når man har held med at ændre medarbejdernes handlinger, Figur 11 Eksempler på normer og fælles værdier i kulturen (Kotter, 1999, s. 186) 22

og de har set fordelene og præstationsforbedringerne, ændrer kulturen sig. Tidligt i forandringsprocessen vil der ske holdnings- og adfærdsændringer, som skaber forandringer i praksis, men det er først til sidst i forandringscyklen, at dette bliver forankret i kulturen (Kotter, 1999, s. 194-195). 7. Resultatanalyse I dette afsnit vil jeg analysere de 6 interviews, jeg har udført. Nedenfor er et skema over de 6 interviewpersoner: 7.1 Nuværende vedligehold Alle interviewpersoner har en positiv indstilling til det nuværende vedligehold. Dette er en af de hyppigste fejl, når det kommer til, at lykkes med forandring, ifølge Kotter. Hvis selvtilfredsheden er for stor, er det svært at nå i mål med sin forandring. Interviewpersonerne nævner dog, at de også kan se, at der er plads til forbedringer. De fortæller om udfordringer mht. arbejdsbyrden. 7.1.1 Udfordringer Vedligeholdelseslederne fortæller, at de er pressede, når der bliver kørt planlagt vedligehold (kaldet service ), da det tager ressourcer fra vedligeholdsafdelingen, og de dermed bliver nødt til at nedprioritere forbedrende opgaver, for at kunne følge med. Det går ud over mejeriets evne til at forbedre sig. Ovenstående formuleres af Palle, som siger: Når vi kører de store service, så kan vi ikke følge med. 23

For at de kan følge med, bliver de nødt til at tage ekstern arbejdskraft ind. Disse opgaver har Allan et ønske om skal insources, for at holde kompetencerne i huset. Han sætter spørgsmålstegn ved, om de opgaver, som ikke kræver nogen direkte uddannelse, kunne varetages af andre end vedligeholdelsesmedarbejderne. Det kunne måske medføre, at f.eks. Palles kompetencer bliver udnyttet bedre. Palle mener selv, at hans kompetencer ikke bliver udnyttet fuldt ud. Ifølge Herzberg, har arbejdsarten betydning for hvor tilfreds og motiveret arbejderen er, og derfor vil det være en fordel, hvis Palle kommer til at føle, at hans kompetencer bliver udnyttet bedre. En anden udfordring ved det nuværende vedligehold er, at produktionen nogle gange ikke er så gode til at vurdere hvilken type medarbejder, der skal til, for at løse en given opgave. Lars mener ikke, at operatørerne er kvalificeret til at vurdere dette. Palle og Michael anerkender, at det kan være svært at vurdere, om det er en elektrisk eller mekanisk opgave, før de selv står ved maskinen. På nuværende tidspunkt er det svært, at få trukket maskinerne ud til vedligehold, fordi de hele tiden producerer. Bjarne fortæller, at når man ikke får lavet de små vedligehold løbende, så får man akut nedetid i stedet, og det er skidt for produktionen. Får at imødekomme dette, har man tidligere forsøgt at implementere TPM, hvilket ikke blev en succes. 7.2 TPM Interviewpersonerne blev alle spurgt om deres viden omkring TPM. De fortæller, at TPM er et systematisk vedligeholdsprogram. Nogle siger endvidere, at TPM er til for at undgå nedetid, hvor operatørerne overtager en del af vedligeholdet på maskinerne. Andre siger, at det er til, for at rydde op og sætte i system. De kommer dermed ind på den teoretiske essens ved TPM, nemlig at undgå havarier. De hæfter sig særligt ved to af de 8 grundlæggende søjler i TPM; operatørstyret vedligehold og løbende forbedringer. De kommer ikke ind på de andre 6 søjler, førend der bliver spurgt dybere ind til fordelene ved TPM. Allan forklarer: Det (TPM red.) er operatørstyret vedligehold, hvor operatørerne ovre i produktionen har nogle faste vedligeholdsrutiner de udfører, og det er helt ned til rengøring og smøring. 24

Selv om det måske ikke er alle på mejeriet, der ved lige så meget om TPM som de personer, der er interviewet, fortæller Lars, at det er deres (vedligeholdelsesafdelingen red.) opgave at formidle det videre. 7.2.1 Fordele og ulemper Der er bred enighed om, at der er fordele ved operatørstyret vedligehold. Alle siger, at det er positivt, at operatørerne får et bedre kendskab til maskinerne, både i forhold til effektiviteten af produktionen og vedligeholdet, men også i forhold til arbejdsmiljøet. Palle siger: Dem der kører maskinen får lidt mere ejerfornemmelse(.) Når du får lidt mere ejerfornemmelse, så bliver du ikke så ligeglad, og det må i den sidste ende også give dem en bedre tilfredsstillelse arbejdsmæssigt, at de bidrager med noget. Dette stemmer godt overens med Mc. Gregors teori om motivation. At få ejerfornemmelse, gør at arbejderne bliver selvstyrende og tager ansvar. På den måde får de mere individuel frihed og får ifl. Maslow dækket deres selvstyrende behov. Om effektiviteten siger Vagn: Jo flere man inddrager i det, jo flere får et dybere kendskab til maskinens teknik, og hvor man kan finde fejlene. Opskriften på en god arbejdsdag deler vandene. Halvdelen af interviewpersonerne ser gerne, at der er udfordringer. Det er spændende at få tingene til at køre optimalt igen. Michael udtrykker det således: Hvis der har været udfordringer, og så man får det løst. (.) Hvis man er i tvivl eller hvis man har lært noget nyt, så er det altid en succes hvis man får det løst. Ifølge Herzberg giver det tilfredshed at opnå resultater i arbejdet. I interviewpersonernes tilfælde kan tilfredshed sidestilles med en god arbejdsdag og arbejdsresultater med løsningen på interviewpersonernes udfordringer. Den anden halvdel ser helst, at der er struktur og produktionen kører som den skal. Således har motivationen i deres arbejde ikke individuel karakter, men i stedet, er der en større ansvarsfølelse overfor mejeriets effektivitet. 25

Michael og Bjarne fortæller, at ulempen ved operatørstyret vedligehold er, at operatørerne kan komme til at ødelægge noget, hvis de piller i noget, som de ikke har styr på. Ellers kan interviewpersonerne ikke se nogle ulemper ved at implementere TPM. 7.2.2 Målet Ud fra svarene til hvad målet er med at indføre TPM, kommer interviewpersonerne med fællesartede bud på dette. Bjarne og Vagn siger, at målet med TPM er, at få sikker drift og en højere effekt ud af maskinparken. Lars og Allan nævner to mål med TPM; at frigøre ressourcer i vedligeholdelsesafdelingen så der er tid til specialiseret vedligehold, samt sikre højere oppetid. Michael kan også se gevinst i arbejdsmiljøet. De ser dermed alle et ensartet mål med implementeringen af TPM, hvilket ifølge teorien om forandringsledelse er med til at undgå forhindringer på vejen til succes. Dog er det stadigt vigtigt at formulere en konkret vision, så man undgår endeløse diskussioner, og alle på mejeriet præcist forstår hvor forandringen fører hen. 7.3 Forandringsledelse En stor virksomhed som Arla er konstant under udvikling. Dette indebærer implementeringen af flere forandringer for f.eks. at tilpasse sig markedet. Allan, Michael, Palle og Bjarne siger alle, at mejeriet generelt ikke er god til at fastholde de forandringer, som man forsøger at implementere. Omkring forandringer på mejeriet siger Bjarne: Det er rigtig godt når man skal starte det(forandringen red.), men bibeholde det, der halter det. Vi sætter en helvedes masse i søen, men når vi skal forandre os, det kniber(.)der sker så mange ting herude, inden man får det hele forandret, så er man begyndt på noget nyt, og så er det det, der tager alt dit fokus. Dette er ifølge Kotter ikke en ualmindelig fejl at begå. Erklærer man forandringen for gennemført for tidligt, og tror at den kan klare sig selv, risikere man, at de traditionelle kræfter lige så stille tager over igen. 7.3.1 Kommunikation Omkring kommunikationen i forbindelse med forandringer, er der ikke enighed. Lars siger, at virksomheden er god til at forklare hvilke forandringer man vil lave, og hvorfor, og det suppleres af Allan, der siger, at virksomheden er gode til at afsætte ressourcer og inddrage eksperter udefra. 26

Michael og Palle mener derimod ikke at mejeriet er gode til at støtte og informere. Palle siger: Det er ikke altid man får den forklaring og viden (der er brug for red.) og det kan godt skabe en del uro i geledderne. Her er det værd at bemærke, at der er forskel på hvordan kvaliteten og mængden af information opfattes, alt efter om man har en leder rolle (Allan og Lars) eller er medarbejder (Michael og Palle). Det er ifølge Kotter vigtigt, for at få gennemført en forandring, at flertallet af medarbejderne er villige til at hjælpe. Derfor er det vigtigt, at man informerer dem, således at alle kan se fordelene ved forandringen, for ellers vil medarbejderne ikke ofre sig, selv om de er utilfredse med status quo. Lars kommer dog ind på det, han ser som succeskriterie, for at en forandring lykkes: et succeskriterie er, at du har accept fra dem, som skal med på den her forandring, og det er jo det allervigtigste, det er at få deres accept(.) Og det sker ved involvering i processen inden forandringen foldes ud. Så det er ikke fordi, han ikke ved, at det er vigtigt at kommunikere ud til medarbejderne, det er mere, at de ser forskelligt på, hvad der er nok information. De er alle generelt enige om, at information er meget vigtigt, når der skal ske nye tiltag. En typisk fejl som Kotter pointerer, er at man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster. Dette er Lars opmærksom på, idet han fortæller, at det er vigtigt at sætte nogle milestones. En anden vigtig del af forandringsprocessen er at være vedholdende, samtidig med at man skaber mere forandring. Allan og Micheal er bevidste om dette, og siger, at man skal være fastholdende når man har sat noget i gang, og når man går videre, skal man stadig bruge det første man satte i værk. Allan siger videre, at dette er en udfordring for lederne og teoretisk set, gør de mange projekter, at lederne skal styre den overordnede indsats, og overlade en del af ansvaret til de underordnede. 7.3.2 Holdning til forandring Blandt interviewpersonerne er der forskellige billeder af, hvordan holdningen til forandring er, blandt de andre medarbejdere i virksomheden. Lars siger, at det er meget forskelligt hvor 27

forandringsparate medarbejderne er, alt efter hvad forandringen betyder for den enkelte. Betydningen for den enkelte kan afhænge af, hvor nødvendigt medarbejderen synes forandringen er, og netop dét, at etablere en oplevelse af nødvendighed er vigtigt, når man skal lykkedes med forandringer. Er selvtilfredsheden for høj, er det kun få, der vil være interesseret i forandringsarbejdet. Palle, Vagn og Micheal mener, at holdningen til forandring er god blandt medarbejderne på mejeriet. Dog siger Michael, ligesom Bjarne, at der er nogle, som hurtigt stiller sig på bagbenene, fordi man for ofte har oplevet at tingene alligevel ikke bliver til noget. Det hænger godt sammen med teorien, hvor medarbejdere, som har oplevet et ikke vellykket forandringsforløb, drager pessimistiske konklusioner, og sætter spørgsmålstegn ved ledelsens kompetence. Interviewpersonerne nævner hovedsageligt fire store udfordringer ved implementeringen af TPM: 1. At der sker flere forandringer samtidig 2. Fastholdelse af forandring 3. Kommunikationen 4. Folk stiller sig på bagbenene 7.4 Løsning Nedenfor opremses forskellige løsningsforslag til implementering af TPM hos Holstebro Mejeri, ud fra Kotters 8 trin i teorien om forandringsledelse. De 8 trin skal ikke ses som en slavisk gennemgang. Man står ofte i flere trin samtidig. 7.4.1 Skabe følelsen af nødvendighed Holstebro Mejeri står ikke overfor nogen større, synlig krise, hvilket også skinner igennem hos interviewpersonerne, der alle synes, at det nuværende vedligehold fungerer udmærket i forhold til omstændighederne. Derfor er det vigtigt at have fokus på synliggørelsen af nødvendighed, da det for de fleste ikke er interessant, at give sig i kast med en forandring, de ikke føler er nødvendig. For at skabe følelsen af nødvendighed, kan Holstebro Mejeri sætte målet for deres vedligeholds- og produktions KPI er så højt, at det vil være urealistisk at nå målet med den nuværende vedligeholdsform. Samtidig skal dem, som kan se problemet og mulighederne have lejlighed for at 28

dele disse oplysninger, f.eks. på møder og i deres avis Smørsprøjten, således at medarbejderne hele tiden informeres om de fremtidige muligheder, og hvordan man kommer derhen. 7.4.2 Den styrende koalition Det er vigtigt, at man har en styrende koalition til at lede forandringen, og at de rigtige personer er med i gruppen. Det er nødvendigt, at der er den rigtige balance mellem lederskab og ledelse, for at inspirere medarbejderne samtidig med, at der er en god struktur på processen. Derfor vil det være en god ide, at en af mejeriets øverste ledere er med i gruppen, samtidig med, at det skaber troværdighed. Det er tillige vigtigt at have stillingindflydelse i den styrende koalition. Derfor vil det være oplagt at have teamlederne fra vedligehold og blendafdelingen (Allan, Lars og Bjarne) med, på den måde bliver det også sværere for eventuelle modstandere at blokere fremskridtet. Allan, Lars og Bjarne fortæller alle, at en god arbejdsdag for dem er, når produktionen kører og man er velforberedt på de ting, som måtte opstå. Det vidner om, at de har mejeriets interesse i fokus, og ikke en individuel agenda. For at sikre forskellige synsvinkler på opgaven, skal der inddrages operatører og vedligeholdsmedarbejdere i gruppen, da disse kan komme med inputs, som lederne ikke har fokus på. Der skal både tages højde for mejeriets interesse og den enkelte medarbejders interesse. Når man har sammensat en gruppe, er det vigtigt, at der bliver opbygget en indbyrdes tillid. Dette kan f.eks. ske gennem teambuilding. Det kan være over en weekend hvor gruppen igennem forskellige opgaver skal finde og udnytte hinandens ressourcer og skabe resultater, som styrker fællesskabet. Hvis en nøgleperson i den styrende koalition skifter job eller stilling, er det afgørende, at der ansættes eller oplæres en kvalificeret stedfortræder. For at imødekomme dette, kan den afgående nøgleperson f.eks. få ansvaret for at oplære en medarbejder, således at forandringen ikke går i stå. Med hensyn til den tidligere implementering af TPM, fortæller Bjarne, at manglen på stedfortrædere netop var med til at forandringen gik stå. 7.4.3 Vision og strategi For at komme godt i gang med implementeringen af TPM, er det vigtigt, at den styrende koalition laver en effektiv vision. Vision skal give et realistisk billede af, hvordan fremtiden vil se ud, efter TPM er blevet implementeret, og hvilke fordele det vil give mejeriet i forhold til den nuværende 29

situation. Visionen kan med fordel appellere til medarbejdernes interesse, hvor TPM vil give den enkelte operatør større ansvar for egen maskine igennem operatørstyret vedligehold. Samtidigt får vedligeholdsmedarbejderne mere frihed til at udføre specialist arbejde. Arbejdsarten og ansvaret er ifølge Herzberg med til at skabe tilfredshed i jobbet. Det er betydningsfuldt, at visionen er fokuseret, således man kan træffe de beslutninger i processen, der giver mest værdi for visionen. Slutligt skal visionen være nem at kommunikere, således, at den hurtigt og uden forståelsesproblemer kan forklares til medarbejderne. 7.4.4 Kommunikation af visionen Det er vigtigt, at visionen ikke kun forstås af nogle få nøglepersoner i virksomheden, og derfor skal visionen for forandringen kommunikeres ud til alle medarbejderne, således at alle oplever et fælles mål. I dette tilfælde kan Holstebro Mejeri med fordel bruge nogle af de strategier som de anvendte i SAP-implementeringen. Hvorom Allan siger: Det har vi gjort (informeret red.) meget på møder, SAP-PM har jeg været inde og fortælle om på kantinemøder, hvor alle på hele mejeriet kommer ind og hører om det. Ellers har vi informeret løbende og hvor vi stille og roligt har forbedret tingene. Det er afgørende at få alle med, og derfor skal man igen og igen informere om visionen igennem mange forskellige fora, som kantinemøder, afdelingsmøder, infoskærme og Smørsprøjten, så medarbejderne hele tiden bliver mindet om målet. Michael siger: Der har været holdt en masse møder, hvor vi har fået at vide, hvad det handler om osv., og man kan sige, at de har været meget påholdende (vedholdende red.), og det (SAP red.) er ikke noget vi har glemt at vi har fået(.) Det er ikke et projekt, der er blevet glemt. Ligesom der er blevet gjort ved indførelsen af SAP, skal man forklare hvad TPM går ud på, og hvordan det kan hjælpe til at opfylde visionen. Dette skal gøres gennem et sprog som alle forstår, dvs. at man skal være opmærksom på, at det ikke er alle som forstår de teknologiske udtryk indenfor forskellige faggrupper. 30

7.4.5 Styrkelse af medarbejdernes kompetencer Når der skal indføres et nyt vedligeholdssystem, er det vigtigt, at man udvikler kompetencerne hos de medarbejdere som det involverer. Dette kan gøres gennem kurser, hvor operatørerne lærer de opgaver som de skal udføre i forhold til systematisk vedligehold og hvorfor det er vigtigt. Det kan også være virksomhedens egne vedligeholdsmedarbejdere, som giver nogle lektioner i hvordan specifikke dele af maskinen skal vedligeholdes. Ligeledes skal vedligeholdsmedarbejderne oplæres i, hvad deres rolle i TPM er, bl.a. hvordan man laver diverse tilstandsmålinger og finder ud af hvordan man mest effektivt vedligeholder de forskellige maskiner. Alt dette vil også være med til at motivere medarbejderne, fordi de igennem de nye færdigheder, vil blive mere selvstyrende, få mere ansvar og få mere selvrespekt. Allan siger: Mange af de basale vedligeholdsopgaver, er ikke noget, der får en tekniker til at gå hjem og tænke: nu har jeg virkelig gjort en forskel i dag. Det gør de den dag de kommer over og laver noget mere specialiseret vedligehold(.) Jeg tror også for de fleste produktionsmedarbejdere, vil det også give en mere indholdsrig arbejdsdag, hvis de kommer lidt mere ind i hvordan deres maskine den kører og hvordan den er bygget op. Når medarbejdernes kompetence er til stede, vil de ikke føle sig magtesløse overfor de udfordringer som forandringen bringer, men i stedet være parate til at hjælpe. For at medarbejderne ikke skal føle sig magtesløse, er det også vigtigt, at virksomhedens strukturer er forenelige med visionen. Bjarne fortæller, at det på nuværende tidspunkt kun er eftermiddagsholdet, der har mulighed for, om onsdagen, at gennemgå maskinerne. Det bliver derfor ofte de samme maskiner, som bliver gennemgået. Problemet er at maskinerne sjældent holder stille, og man vil derfor være nødt til at ændre den måde man producere på, således at der bliver mulighed for at komme til maskinerne. Dernæst er det vigtigt, at man afsætter ressourcer, så de operatører som kan udføre TPM, er til rådighed når maskinerne holder stille. 7.4.6 Generering af kortsigtede gevinster Da TPM tager flere år at implementere, er det vigtigt, at Holstebro Mejeri skaber nogle kortsigtede gevinster, som synliggører, at medarbejdernes indsats betaler sig. Operatørerne skal igennem et 31

forløb på 1 til 3 år, for at komme igennem faserne i operatørstyret vedligehold. Derfor er det vigtigt, at de har nogle milepæle at arbejde frem mod. Når milepælene bliver nået, vil det være med til at styrke forandringens troværdighed, og ifølge Herzberg giver et godt arbejdsresultat tilfredshed i jobbet, og er med til at motivere medarbejderen. Lars er opmærksom på, at det er vigtigt at have nogle milepæle at arbejde frem mod, og siger: Der kan sagtens opstå nogle frustrationer undervejs, men der er det vigtigt, at vi hele tiden holder fokus på hvad målet er, og involvere dem i hvor langt vi er i processen, så de kan se, at vi ikke er nået i mål endnu, men vi skak nok nå derhen(.) I et projekt skal man have nogle milestones, det bliver man nødt til. Når Holstebro Mejeri skal skabe kortsigtede gevinster, er det ikke i første omgang det økonomiske aspekt de skal have i fokus. Jeg vurderer, at det først er efter en rum tid, at der vil vise sig en økonomisk gevinst på bundlinjen, da det vil kræve en masse ressourcer at starte forandringen op. I stedet kan mejeriet i starten fokusere på at vise, at det er muligt at strukturere og afsætte ressourcer således at TPM kan fungere. Da dette fejlede ved det sidste forsøg på at implementere TPM, er det vigtigt med kortsigtet mål for at skabe troværdighed overfor forandringen. En anden gevinst Holstebro Mejeri forholdsvis tidligt kan fokusere på, er hvordan maskinernes oppetid forbedres. Det vil også være med til at styrke troværdigheden overfor TPM, og kan være med til at overbevise eventuelle kritikere. 7.4.7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Den troværdighed, som skabes af de kortsigtede gevinster, skal bruges til at skabe endnu mere forandring, således at processen ikke går i stå. Dette er nødvendigt, fordi der er nogle indbyrdes afhængigheder i virksomheden. I mejeriet er produktionen f.eks. afhængig af, at der bliver lavet ordentligt vedligehold, men samtidig er vedligeholdsafdeling også afhængig af, at produktionen afsætter tid til, at der kan foretages vedligehold. Når vedligeholdsstrukturen ændres, må produktionsstrukturen også ændres. Jeg vurderer, at hvis det skal være muligt for operatørerne at gennemgå alle maskiner én gang ugentligt, bliver man nødt til at ændre på produktionsstrukturen. 7.4.8 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Min opfattelse af kulturen på Holstebro Mejeri er, at maskinerne skal køre non-stop for at producere så meget som muligt, hvilket bekræftes af Vagn, der siger, at der er en intention om, at man gerne vil lave vedligehold, men at ressourcerne ikke bliver afsat. Visionen om at indføre TPM 32

er ikke fuldstændig uforenelig med kulturen på mejeriet, da TPM jo netop stiler efter at optimere effektiviteten. Det kræver at man afsætter tid til rutinemæssig gennemgang af maskinerne, således at man undgår havarier når man producerer. Holstebro Mejeri skal løbende gennem processen ændre de ansattes adfærd, gennem de positive resultater, som TPM medfører, og gennem konstant information og støtte omkring projektet, således at ingen føler sig magtesløse, og alle kan se, at TPM giver resultater. Når medarbejdernes adfærd er ændret, vil det til sidst i processen være muligt at ændre kulturen på Holstebro Mejeri, så man satser på at nå sin kvote, ved at have effektive maskiner, i stedet for at have mange driftstimer. 8. Diskussion 8.1 Metodediskussion 8.1.1 Valg af teorier Kotters bog om forandringer bygger på en artikel han har skrevet for 20 år siden (Kotter, 1999, Forord). Det kan derfor diskuteres om teorien stadig er aktuel i nutidens virksomheder. Jeg mener, at Holstebro Mejeri kan få nytte af, at læne sig op af Kotters teorier, da mejeriets udfordringer, stemmer overens med, hvorfor Kotter mener forandringer mislykkedes. Efter indsamlingen af empiri, kunne der være anvendt anden teori, og vurderingen ville formentlig være anderledes. Jeg tog udgangspunkt i Kotters teori om forandringsledelse, hvilket har givet relevante resultater i forhold til implementering af TPM på Holstebro Mejeri. At anvende Kotters teori har været relevant, men teorierne er overordnede, og man skal ikke glemme de individuelle problematikker, der kan være i en virksomhed. Der kan f.eks. på Holstebro Mejeri være et problem i, at TPM ikke er det eneste projekt der iværksættes. Det kan derfor diskuteres, om der er for få kvalificerede ansatte til, at en styrende koalition kan fastholdes i den krævede tidsperiode for implementering. Da Kotter kommer med overordnede løsninger, er det nødvendigt at udarbejde konkrete løsningsforslag til den aktuelle virksomhed, og ikke tage teorien som direkte anvendelig. I forhold til teorien om motivation, har jeg valgt at inddrage 3 teoretikere om emnet. Det kan diskuteres om Maslows teori tager højde for den enkeltes skiftende behov, og da teorien er fra 1930 (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 292), kan der stilles spørgsmålstegn ved, om den er overførbar til den danske befolkning i dag. Størstedelen af befolkningen får dækket 33

både sikkerheds- og sociale behov uden for arbejdet. Alligevel mener jeg, at teorien har relevans, da medarbejderne stadig bliver motiveret igennem de højere behov. Herzbergs teori har vist sig at være svagt underbygget med data, og er bl.a. lavet ud fra interviews af kun to grupper; ingeniører og regnskabsfolk (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 297), og det kan diskuteres hvor repræsentativt det er i forhold til personalet på Holstebro Mejeri. Endvidere kan det diskuteres, om det kun er faktorer forbundet med højere behov (motivationsfaktorer), som skaber tilfredshed for medarbejderen. Med det in mente, at grænserne mellem basis- og højere behov er flydende i forhold til hvad der giver tilfredshed, mener jeg stadig at Herzbergs teori er relevant, da f.eks. løn stadig kan være en motivationsfaktor i forhold til arbejdsindsatsen. Også validiteten af Mc. Gregors teori kan diskuteres, fordi den ligesom Herzberg, er baseret på et dårligt datagrundlag (Hansen, Heide, Knærkegaard, & Sørensen, 2013, s. 296). Jeg mener dog stadig at Mc. Gregors teori er relevant, da alle mennesker indeholder større eller mindre del af begge typer, x og y, alt afhængig af hvilke arbejdsopgaver de bliver stillet overfor. 8.1.2 Udvælgelse af interviewpersoner De 6 interviewpersoner har jeg udvalgt ud fra egen vurdering af, hvem der har viden indenfor området og ud fra råd givet af maskinmestrene på Holstebro Mejeri. De har derfor alle en mening omkring emnet, hvilket har været nødvendigt for at kunne få svar på problemformuleringen. Det skal dog tages in mente, at de ikke er et bredt repræsentativ for mejeriet, men kun få medarbejderes mening om situationen i blendafdelingen. Jeg mener dog, at have fået et sandfærdigt og fyldestgørende billede, af de problemer, som blendafdelingen står overfor ved implementering af TPM. 8.1.3 Interviewform og udførelse af denne Der blev foretaget 6 interview, hvilket viste sig, at give empiri nok til, at belyse hvilke udfordringer der er ved implementering af TPM. Valget omkring brug af en semistruktureret interviewform var den rette, da spørgsmål og svar førte til ny viden, men samtidig sikrede, at jeg kom omkring de emner, der var behov for blev afdækket. Emnerne blev dog mere eller mindre uddybet alt efter interviewpersonernes oplevelse. Brugen af interviewguiden var med til at give den samme struktur og udgangspunkt for alle interview. Guiden var også en hjælp til mig som interviewer, da jeg har manglende erfaring inden for udførelse af interview. Ydermere var den med til, at minimere 34

brugen af ledende spørgsmål. Jeg vurderer, at interviewpersonerne gav righoldig viden, og derfor betyder den manglende erfaring mindre (Kvale & Brinkmann, 2009, s. 190). 8.2 Resultatdiskussion Resultatet er blevet til på baggrund af 6 kvalitative interviews. Således er det blevet muligt, at komme i dybden med nogle af de holdninger, som de ansatte på Holstebro Mejeri har til implementering af TPM. En ulempe ved kun at indsamle empiri fra to af mejeriets afdelinger, er at det ikke er muligt direkte at overføre resultatet til hele Holstebro Mejeri. Dog vil jeg vurdere, at løsningsresultatet kan benyttes på hele mejeriet, da kulturen er tilsvarende på de andre afdelinger. Alle interviewpersonerne har i et eller andet omfang arbejdet med TPM. Derfor giver deres subjektive mening om TPM, ikke et overordnet billede af alle medarbejderes viden. For at kunne besvare problemformuleringen har det dog været afgørende, at inkludere medarbejdere med en hvis viden inden for området. Ved at belyse de udfordringer som Holstebro Mejeri står overfor mht. implementeringen, har det været vigtigt at inddrage flere faggruppers holdning. Det kan diskuteres om der skulle inddrages endnu flere faggrupper for at få belyst alle udfordringer. F.eks. planlæggerne og de øverste ledere. Det er min vurdering, at planlæggerne først skal på banen, når man har fundet frem til, om der er en udfordring ved planlægning. Det kan endvidere diskuteres om interviewpersonerne har dæmpet deres holdninger, i og med at de ikke har været anonyme. På den anden side, var det deres eget valg, ikke at være anonyme, hvilket giver mig indtrykket af, at de ikke har haft noget at skjule. Min egen subjektivitet har stor indflydelse på resultatet. Hvis en anden person skulle tolke ud fra den indsamlede empiri, er det ikke sikkert at vedkommende ville komme frem til de samme løsninger. Resultatet er påvirket af den baggrund jeg har med mig fra uddannelsen samt den faktor, at jeg havde sat mig fast på en teori allerede inden interviewene blev foretaget. Jeg så det dog som en nødvendighed at have det teoretiske fundament på plads, for at styre interviewet i den rigtige retning, hen imod besvarelse af problemformuleringen. 35

9. Konklusion På baggrund af analysen, kan det konkluderes, at Holstebro Mejeri kan imødekomme de udfordringer, der er i forbindelse med implementeringen af TPM, ved at tage afsæt i John P. Kotters 8-trins forandringsproces. Det er vigtigt, at Holstebro Mejeri skaber en følelse af nødvendighed. Det kan de gøre ved at hæve KPI erne for vedligeholds- og produktionsafdelingen, så det ikke kan lade sig gøre at opfylde målene med det nuværende system. Man kan dernæst give personer, som kan se problemerne, mulighed for at ytre sig på møder, infoskærme og i mejeriets interne avis. Dette vil hjælpe til at vække medarbejdernes interesse for implementeringen af TPM. Det er vigtigt, at Arla laver en styrende koalition til at styre implementeringen af TPM, her kan de med fordel inddrage en af de øverste ledere på mejeriet, for at give inspiration, struktur og troværdighed til implementeringen af TPM. Endvidere skal teamlederne fra vedligeholds- og blendafdelingen også indgå i gruppen, for at forhindre modstandere i at blokere fremskridtet. For at sikre at gruppen har forskellige synsvinkler på opgaven, skal der også indgå operatører og vedligeholdsmedarbejdere i gruppen, da de ser implementeringen fra andre vinkler end lederne. Til at skabe indbyrdes tillid i den styrende koalition, skal der anvendes teambuilding, hvor medlemmerne lærer at udnytte hinandens kompetencer. Det er derfor også vigtigt, at Holstebro Mejeri har fokus på, at der skal ansættes eller oplæres en kvalificeret stedfortræder, hvis et medlem forlader gruppen. Den styrende koalition skal lave en vision, som giver et realistisk billede af virksomhedens fremtid og de fordele mejeriet får ved implementeringen af TPM. Vision skal appellere og motivere mejeriets ansatte, ved at forklare hvordan operatørerne får mere ansvar, og at vedligeholdsmedarbejderne får flere specialiserede arbejdsopgaver. Det er vigtigt at Holstebro Mejeri kommunikerer vision ud til alle medarbejdere, for at få skabt et fælles mål. De kan tage udgangspunkt i den måde de har kommunikeret i SAP-projektet. De skal derfor informere i flere fora, kantinemøder, afdelingsmøder, nyhedsskærme og deres avis. Det konkluderes, at Holstebro Mejeri skal sørge for at højne medarbejdernes kompetencer gennem kurser, således at de føler sig rustede til de udfordringer, implementeringen af TPM stiller dem over for. Her er det også vigtigt at Holstebro Mejeri ændrer produktionsstrukturen, og afsætter ressourcer, så der er tid og personer til at udføre TPM. For at skabe troværdighed og motivation omkring implementeringen af TPM, er det vigtigt at Holstebro Mejeri opstiller nogle kortsigtede gevinster. Her skal Arla i første omgang have fokus på 36

at vise, at det er muligt at afsætte tid og ressourcer til at udføre TPM. Dernæst kan de fokusere på at vise forbedringer på maskinens oppetid. Slutteligt kan de vise besparelses- og effektivitets forbedringer, som følge af TPM. Det er vigtigt, at Holstebro Mejeri benytter den troværdighed som de kortsigtede gevinster skaber, til at lave mere forandring, således at processen ikke går i stå. Mere forandring er nødvendigt, da vedligeholdsafdelingen og produktionsafdelingen er indbyrdes afhængige af hinanden. Holstebro Mejeri skal have ændret kulturen fra, at man når sin kvote gennem mange driftstimer, til at man når kvoten gennem effektive maskiner. For at ændre kulturen, skal medarbejdernes adfærd først ændres. Det skal ske ved at virksomheden bliver ved med at informere og støtte medarbejderne, samtidig med at de gode resultater fremvises. Herefter vil det være muligt at ændre virksomhedens kultur. 37

10. Perspektivering Undervejs i projektet har jeg fundet ud af, at produktionsstrukturen er problematisk i forhold til at udføre vedligehold ud fra TPM s principper. Derfor kunne det være spændende at undersøge og arbejde med, hvordan det er muligt at ændre strukturen, således at både produktionen og vedligeholdet bliver tilgodeset. Endvidere kunne det være spændende at dykke ned i det økonomiske aspekt ved implementeringen af TPM. Da det i bund er økonomien som det hele står og falder med, kunne det være et spændende projekt at undersøge hvad implementeringen af TPM egentlig koster. Da Holstebro Mejeri har en politik om, at nye implementeringer helst ikke må have en tilbagebetalingstid på mere end to år, kunne det relevant, at måle på effektivitetsforbedringerne som følger af TPM. Derigennem kan man finde den eventuelle fortjeneste implementeringen af TPM tilfører mejeriet. 38

11. Litteraturliste Arla. (u.d.). Hentede 21. November 2014 fra http://www.arla.com: http://www.arla.com/aboutus/history/arla-landmarks/ Bundgaard, N. H. (1999). TPM - De store tabsfaktorer. København V: Industriens Forlag. Bundgaard, N. H. (1999). TPM - Operatørstyret vedligehold. København V: Industriens Forlag. Hansen, K., Heide, A., Knærkegaard, P. L., & Sørensen, H. B. (2013). Oraganisation - Videre gående uddannelse. Hans Reitzels Forlag. Harvard Business School. (u.d.). Hentede 14. November 2014 fra http://www.hbs.edu/pages/default.aspx: http://www.hbs.edu/faculty/pages/profile.aspx?facid=6495 Kotter, J. P. (1999). I spidsen for forandringer. København K: Peter Asschenfeldts nye Forlag a/s. Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Interview - Introduktion til et håndværk. København: Hans Reitzels Forlag. Mejeriudstilling. (u.d.). Hentede 10. Oktober 2014 fra www.mejeriudstilling.dk: http://mejeriudstilling.dk/testside.php?s=0302 Rabobank. (2014). Hentede 21. Oktober 2014 fra https://www.rabobank.com: https://www.rabobank.com/en/press/search/2014/dairy_top20.html socialstyrelsen. (u.d.). Hentede 9. December 2014 fra www.socialstyrelsen.dk: http://www.socialstyrelsen.dk/socialtilsyn/redskaber-for-tilsynskonsulenter/handbog-tilsocialtilsyn/metoder-og-redskaber/indhentning-og-bearbejdning-af-oplysninger/interview West, S. Å. (2009). Vedligehold - Asset Maintenance Management. Lyngby: Bogfondens Forlag A/S. Wikipedia. (8. September 2014). Hentede 22. Oktober 2014 fra www.wikipedia.org: http://da.wikipedia.org/wiki/pasteurisering Ørholst, H. (2012). Guru - De 20 største ledelseseksperter. København K: Gyldendal Business. 39

12. Bilagsfortegnelse Bilag 1: Arlas personale avis Smørsprøjten Bilag 2: Produkt mængde Bilag 3: Service kalender Bilag 4: KPI Antal opgaver Bilag 5: Aktivitets kalender Bilag 6: TPM tjekliste Bilag 7: Interview Guide Bilag 8: Resume of interviews 40

Bilag 1: Arlas personale avis Smørsprøjten 41

Bilag 2: Produkt mængde 42

43

44

45

46

47

48

Bilag 3: Service kalender 49

50

Bilag 4: KPI Antal opgaver 51

52

Bilag 5: Aktivitets kalender 53

Bilag 6: TPM tjekliste 54