Digitalisering af VEUadministrationen Finansministeriet Undervisningsministeriet Endelig version 20. august 2008 Side 1 af 159
Indholdsfortegnelse 1. Ledelsesresume...5 2. Introduktion til analysen...20 2.1. Baggrund for analysen... 20 2.2. Kommissorium for analysen... 20 2.3. Overblik over analysens forløb... 20 2.4. Centrale aktiviteter i analysen... 20 2.5. Rapportens opbygning... 20 3. Kortlægning af VEU-administrationen...20 3.1. Introduktion til VEU-administrationen... 20 3.2. Uddannelsesinstitutionerne på VEU-området... 20 3.3. A-kassernes rolle på VEU-området... 20 3.4. Lovgivningsmæssige rammer for VEU-administrationen... 20 3.5. Skemaer og blanketter anvendt i VEU-administrationen... 20 3.6. Systemunderstøttelse på VEU-området... 20 3.7. Ressourceforbrug inden for VEU-administrationen... 20 4. Analyse af VEU-administrationen...20 4.1. Analyse af VEU-administrationen hos uddannelsesinstitutionerne... 20 4.2. Analyse af VEU-administrationen hos a-kasserne... 20 4.3. Vurdering af systemunderstøttelse på VEU-området... 20 4.4. Analyse af digitaliseringsbarrierer... 20 4.5. Samlet vurdering af digitaliseringsmuligheder... 20 5. Løsningsforslag til digitalisering af VEU-administrationen...20 5.1. Principper for den fremtidige digitalisering af VEU-administrationen. 20 5.2. Overordnet løsningskoncept for den fremtidige digitalisering... 20 5.3. Løsningsforslag til digitalisering af VEU-administrationen... 20 5.4. Perspektiver vedrørende ændret organisering på VEU-området... 20 5.5. Forslag til yderligere forenklinger... 20 5.6. Løsningsforslag i forhold til digitaliseringsbarrierer... 20 6. Businesscase og hovedtidsplan...20 6.1. Oversigt over løsningsforslag og økonomisk konsekvens... 20 6.2. Vurdering af samlet økonomisk potentiale... 20 6.3. Hovedtidsplan for implementering... 20 Side 2 af 159
6.4. Kritiske forudsætninger... 20 6.5. Eksterne afhængigheder... 20 6.6. Overordnet risikovurdering... 20 7. Usikkerhed ved analysen og de anvendte data...20 7.1. Uddybende vurdering af usikkerhed og håndtering heraf... 20 7.2. Analyse af potentialets følsomhed... 20 8. Perspektivering af løsningsforslag...20 8.1. Baggrund og indhold... 20 8.2. Fokuseret integration til de studieadministrative systemer samt genbrug af eksisterende løsninger (scenario 1)... 20 8.3. Etablering af centralt integrationslag (scenario 2)... 20 8.4. Konklusion på perspektivering... 20 Side 3 af 159
Bilagsoversigt Bilag 1: Kommissorium for opgaven Bilag 2: Administrative Nøgletal 2006 Bilag 3: Ansøgningsskemaer Bilag 4: Lovgrundlag Bilag 5: Spørgeskemaer anvendt til opgørelse af ressourceforbrug for VEU-G Bilag 6: Datagrundlag for analysen Bilag 7: Nuværende systemunderstøttelse af VEU-administrationen Bilag 8: Løsningsspecifikationer og omkostningsestimater Bilag 9: Businesscasemodel for offentlige digitaliseringsprojekter Bilag 10: Aktiviteter i hovedtidsplanen Om Deloitte Business Consulting Fra idé til virkelighed Deloitte Business Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at lede, styre og gennemføre projekter i et politisk miljø. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idéstadie til implementering. Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Deloitte Business Consulting med Deloittes kompetencer inden for revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, som er skræddersyet til de enkelte opgaver. Vi er en del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu med 150.000 medarbejdere på verdensplan. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver. Deloitte Business Consulting A/S Tlf. 36 10 20 30 Fax 36 10 20 40 E-mail: businessconsulting@deloitte.dk Besøgsadresse Weidekampsgade 6 2300 København S Postadresse Deloitte Business Consulting A/S Postboks 1600 0900 København C Side 4 af 159
1. Ledelsesresume I dette ledelsesresume præsenteres analysens hovedkonklusioner. Først beskrives baggrund og formål med opgaven og dernæst selve kortlægningen af VEU-administrationen. Endvidere præsenteres Deloitte Business Consultings analyse af digitaliseringsmuligheder og barrierer for digitalisering, hvorefter der redegøres for det foreslåede løsningskoncept med tilhørende digitaliseringsinitiativer Herefter præsenteres den økonomiske businesscase, og endelig fremlægges usikkerheder forbundet med analysen og de anvendte data. Baggrund og formål med den stillede opgave I foråret 2007 igangsatte Finansministeriet, Undervisningsministeriet og Videnskabsministeriet en digitaliseringsanalyse på SUområdet, herunder SVU-ordningen og den del af VEUadministrationen, som vedrører behandling af ansøgninger om VEU-godtgørelse for ikke-forsikrede kursister. Formålet med denne analyse var at vurdere digitaliseringspotentialet inden for ovennævnte områder. Analysens konklusion for VEU-området var overordnet set, at der for det første er et væsentligt ressourceforbrug hos institutionerne inden for den samlede VEU-administration. For det andet håndteres store dele af VEU-administrationen enten manuelt eller gennem utilstrækkelig it-understøttelse, hvorfor potentialet for at gennemføre digitaliseringsinitiativer vurderedes at være væsentligt. Finansministeriet og Undervisningsministeriet har på denne baggrund ønsket en analyse af digitaliserings- og effektiviseringspotentialet i den samlede VEU-administration hos uddannelsesinstitutionerne. Resultatet af denne analyse foreligger i nærværende rapport. Analysens formål har været at tilvejebringe et kvalificeret grundlag for, at regeringen kan træffe beslutning om effektivisering og digitalisering af VEU-administrationen på uddannelsesinstitutioner. Afgrænsningen af VEU-administrationen er i denne sammenhæng defineret som administration af VEU-godtgørelsesberettigede kurser (betegnelsen VEU-administration benyttes i rapporten). Denne afgræsning betyder, at administration relateret til uddannelsesinstitutionernes indtægtsdækkede virksomhed ikke er en del af analysen. Analysen omfatter kortlægning af arbejdsgange hos uddannelsesinstitutioner og a-kasser og efterfølgende analyse og vurdering af mulige effektiviserings- og digitaliseringspotentialer inden for den samlede VEU-administration. Endvidere omfatter analysen opgø- Side 5 af 159
relse af det nuværende ressourceforbrug hos VEU-administrationen i uddannelsesinstitutionerne samt udarbejdelse af businesscase og overordnet implementeringsplan for digitaliseringsforslagene. Analysen er nærmere beskrevet i nedenstående boks. Analysen er gennemført i fire faser: Opstarts- og planlægningsfase. I denne fase er fastlagt fokus og målsætninger for analysen, ligesom der er foretaget en repræsentativ udvælgelse af institutioner og a-kasser til brug for kortlægningen. Kortlægningsfase. I denne fase er der gennemført kvalitative interview og workshopper med institutioner og øvrige centrale aktører for at kortlægge opgaveløsningen, it-systemer og lovgivning inden for VEU-området. På den baggrund er der gennemført en spørgeskemaundersøgelse med det formål at opgøre ressourceforbruget fordelt på en række hovedopgaver. Analyse- og vurderingsfase. I denne fase har hovedformålet været at vurdere mulighederne for digitalisering af VEU-administrationen. Derfor har denne fase omfattet identifikation og beskrivelse af relevante digitaliseringsinitiativer samt en analyse af barrierer for digitalisering. Som en del af barriereanalysen har de udvalgte institutioner kvalitetssikret løsningsforslag og forudsætninger for at iværksætte digitalisering. Herefter er der udarbejdet en businesscase for de relevante digitaliseringsforslag og en tilhørende implementeringsplan for gennemførelse af initiativerne. Endelig er der gennemført en følsomhedsanalyse med henblik på at identificere konsekvenser for digitaliseringspotentialet ved at ændre på væsentlige beregningsparametre. Afrapporteringsfase. I den afsluttende fase er analysen færdiggjort i form af en samlet afrapportering. De enkelte kapitler er løbende sendt til kommentering i styregruppen. Side 6 af 159
Kortlægning af organisering og ressourceforbrug inden for VEU-administrationen Målgruppen, godtgørelsens indhold og den nuværende opgaveløsning for VEU-området er illustreret i tabel 1.1. TABEL 1.1 KARAKTERISTIKA VED DEN NUVÆRENDE OPGAVE- LØSNING Målgruppe Indhold Karakteristika ved den nuværende opgaveløsning Primære aktører Sekundære aktører Hovedopgaver på uddannelsesinstitutionerne Beskæftigede og ledige med ret til seks ugers selvvalgt uddannelse på erhvervsuddannelsesniveau samt virksomheder og uddannelsesinstitutioner. VEU-godtgørelse samt til visse uddannelser et supplerende befordringstilskud Styrelsen for Statens Uddannelsesstøtte (herefter Styrelsen), uddannelsesinstitutionerne (AMU, EUD og åben uddannelse) og virksomheder A-kasserne varetager opgaverne for forsikrede Arbejdsmarkedets Ankenævn Oprettelse af kurser Administrativ afvikling af kurser Behandling af ansøgninger og bevillinger (forsikrede) Behandling af ansøgninger (ikke-forsikrede) Vejledning Øvrige opgaver I 2006 blev der foretaget cirka 550.000 udbetalinger til VEU-G. Heraf var cirka 30.000 ikke-forsikrede, det vil sige ikke medlem af en a-kasse. Den udbetalte støtte udgør cirka 942 mio. kr. Hertil skal lægges cirka 50 mio. kr., der blev udbetalt som befordringsgodtgørelse. De samlede udgifter til VEU-G-berettigede kurser udgør i finansloven for 2008 cirka 3 mia. kr. Heraf er afsat cirka 1,3 mia. kr. til VEU-G, og resten er afsat til uddannelsesomkostninger. Af de 1,3 mia. kr. til godtgørelse betaler arbejdsgiverne gennem Arbejdsgivernes Elevrefusion cirka 1 mia. kr. Udgifter til administrativt personale finansieres gennem taxametertilskud til institutionerne Ressourceforbruget til VEU-administrationen hos institutionerne er via den gennemførte spørgeskemaundersøgelse opgjort til 284 årsværk. I Styrelsen bruges 9 årsværk. Deloitte Business Consulting har identificeret seks hovedprocesser, som tilsammen udgør den decentrale VEU-administration hos uddannelsesinstitutionerne. I tabel 1.2. fremgår det decentrale ressourceforbrug hos institutionerne fordelt på disse seks hovedprocesser. Side 7 af 159
TABEL 1.2 RESSOURCEFORBRUG FORDELT PÅ HOVEDPROCESSER Hovedprocesser Overordnet beskrivelse ÅV Oprettelse af kurser Optagelse og indkaldelse af kursister samt administrativ afvikling af kurser Behandling af ansøgninger for ikke-forsikrede Behandling af ansøgninger for forsikrede Vejledning Øvrige Når uddannelsesinstitutionen har fastlagt, hvilke kurser der skal udbydes, oprettes og indtastes kurserne i det studieadministrative system samt registreres i Vidar. I forbindelse med kursistens tilmelding til et kursus registreres kursistens og virksomhedens stamdata i det studieadministrative system. Herefter indkaldes kursisten typisk til kurset, ved at administrationen sender en indkaldelse pr. brev. Endelig er der en række opgaver i forbindelse med afviklingen af kurset, herunder udskrift af mødejournal/protokol og deltagerbevis samt håndtering af evalueringer til viskvalitet.dk. Uddannelsesinstitutionen påfører kursusoplysninger mv. på ansøgningsskemaet om VEU-godtgørelse inden udlevering til den ikke-forsikrede kursist. Kursist og arbejdsgiver udfylder resten af ansøgningsskemaet, der herefter sendes i papirform til uddannelsesinstitutionen til indtastning mv. i VEU-systemet. Inden indtastningen tjekker medarbejderen for fejl og mangler i ansøgningen. VEU-systemet fejlvaliderer indtastningen og beregner automatisk bevillingen, som uddannelsesinstitutionen skal godkende. Efter kursets afslutning registrerer uddannelsesinstitutionen eventuelt fravær inden frigivelse af udbetaling. Uddannelsesinstitutionen påfører kursusoplysninger mv. på ansøgningsskemaet om VEU-godtgørelse inden udlevering til den forsikrede kursist. Kursist og arbejdsgiver udfylder resten af ansøgningsskemaet, der herefter sendes i papirform til a-kassen. A-kassen registrerer ansøgningen og sender et bevillingsskema til uddannelsesinstitutionen. Uddannelsesinstitutionen udfylder bevillingsskemaet og returnerer det til a- kassen. Vejledningen finder løbende sted under hele processen, men centrerer sig primært om vejledning i forbindelse med den praktiske tilmelding og afvikling af et kursus samt vejledning i forbindelse med ansøgning om VEU-godtgørelse. En række mindre opgaver forbundet med VEUadministrationen, som ikke er omfattet af ovenstående hovedopgaver, fx behandling af klagesager. 43,8 106,2 48,6 45,4 33,5 6,5 I alt 284 Den nuværende digitalisering og systemunderstøttelse Den nuværende systemunderstøttelse på VEU-området er kendetegnet ved: At være fokuseret på understøttelse af enkelte isolerede delprocesser og kun i begrænset omfang tænkt tværgående i forhold til den samlede opgaveløsning. Området er således præget af gentagne indtastninger af allerede/andetsteds digitaliserede data, manuelle systemopslag og kontroller samt papirbaserede dataudvekslinger mellem områdets parter. Side 8 af 159
At kursister/virksomheder kun i begrænset omfang har adgang til områdets systemer og data. Som et resultat er virksomheder og kursister stort set nødsaget til at håndtere alle indberetninger via papirblanketter 1. VEU-området er derfor domineret af mange systemindtastninger forårsaget af de indberettede blanketter med dertil hørende fejlmuligheder. At systemerne teknologisk er baseret på vidt forskellige platforme. Kortlægningen af systemporteføljen har belyst, at der på stort set alle områder findes anvendelige delsystemer, som kan integreres og give en tværgående systemunderstøttelse. Dermed er der et godt grundlag for yderligere digitalisering og effektivisering på området. Det er dog væsentligt, at yderligere digitaliseringstiltag systemmæssigt koordineres med de løsninger (hos a-kasserne), der understøtter ordningen for de forsikrede ansøgere. Analyse af digitaliseringsmuligheder på VEU-området I forhold til at afdække forbedrings- og digitaliseringsmuligheder i VEU-administrationen har Deloitte Business Consulting identificeret en række analytiske fokusområder. Disse analytiske fokusområder er valgt, fordi de enten er udtryk for områder, hvor det er muligt at øge digitaliseringen (fx manuelle aktiviteter), eller fordi der mere generelt er mulighed for at tilrettelægge administrationen mere effektivt gennem såvel digitalisering som procesoptimering (fx nedbringelse af fejl). Nedenstående tabel opsummerer Deloitte Business Consultings analyse af digitaliseringsmulighederne på VEU-området med afsæt i de valgte analytiske fokusområder. TABEL 1.3: DIGITALISERINGSMULIGHEDER FOR VEU-OMRÅDET Analytiske fokusområder Mange aktiviteter uden it-understøttelse Eksisterende it-understøttelse Analyse af digitaliseringsmuligheder VEU-administrationen er generelt karakteriseret ved mange manuelle aktiviteter, som er mulige at digitalisere. De manuelle aktiviteter er særligt knyttet op på en række papirbaserede blanketter og skemaer. De manuelle aktiviteter omfatter for eksempel indtastning af oplysninger, udfyldelse af skemaer i hånden, attesteringer, udskrivning af skemaer samt pakning og forsendelse af skemaer og breve. Endvidere foretages en række kontrol- og vurderingsaktiviteter uden it-mæssig støtte. Der eksisterer en række delsystemer til understøttelse af VEUadministrationen. På en række områder kan systemunderstøttelsen 1 Med undtagelse af indberetninger til viskvalitet.dk, som kan håndteres online. Side 9 af 159
Analytiske fokusområder er utilstrækkelig Manglende tværgående systemunderstøttelse Uudnyttet potentiale i at udbrede eksisterende itunderstøttelse yderligere Uhensigtsmæssige arbejdsgange, som kan optimeres gennem digitalisering Fejl og kvalitetsproblemer i ansøgningsskemaer Informationsredundans Analyse af digitaliseringsmuligheder imidlertid forbedres og/eller udbygges, så den i højere grad understøtter brugernes behov og arbejdsprocesser. Det ses typisk ved, at systemerne kun understøtter dele af en arbejdsproces, hvorfor der kræves en række supplerende administrative opgaver og registreringer. De forskellige systemer på VEU-området er kun i nogen grad integrerede, hvorfor det ofte ikke er muligt at udveksle og overføre oplysninger digitalt. I stedet sker det gentagne gange, at oplysninger, som findes i digital form, udskrives, sendes og indtastes igen undervejs i processen. En fremtidig digitalisering kan således medvirke til at sikre større sammenhæng i systemlandskabet og aktiv genbrug af data, som allerede findes digitalt. Der er eksempler på systemunderstøttelse af arbejdsgange, som langt fra er udbredt i tilstrækkelig grad. Eksempelvis anvendes digital evaluering kun af cirka 40% af kursisterne, ligesom kun få uddannelsesinstitutioner tilbyder digital kursustilmelding, og endnu færre har opnået en tilfredsstillende volumen på denne kanal. Manglen på it-understøttelse af en række aktiviteter betyder uhensigtsmæssige arbejdsgange flere steder i VEU-administrationen. For eksempel foregår der adskillige overleveringer af oplysninger og skemaer mellem parterne, som kunne optimeres gennem øget digitalisering. Et andet eksempel er en række manuelle kontrolaktiviteter, som kunne tilrettelægges anderledes gennem bedre it-understøttelse. Grundet kompleksiteten i særligt VEU-G-ansøgningsprocessen opstår der en række fejl og mangler, som VEU-medarbejderne både i a- kasser og på uddannelsesinstitutioner skal håndtere. En række af disse fejl ville kunne forebygges gennem bedre valideringsmuligheder. Blandt andet på grund af manglende integration mellem de forskellige it-systemer på området er det nødvendigt for særligt uddannelsesinstitutioner at indhente de samme typer oplysninger flere gange. Dette genererer ekstra tidsforbrug og øger desuden risikoen for fejl. Forslag til digitalisering af VEU-området Analysen af uddannelsesinstitutionernes VEU-administration indikerer samlet set gode digitaliseringsmuligheder. Særligt foregår der en lang række manuelle aktiviteter undervejs i processen i form af udskrift, indtastninger, attesteringer og pakning og forsendelse. Årsagen til disse manuelle aktiviteter skyldes generelt set enten manglende it-understøttelse, hvorfor der i stedet anvendes blanketter og skemaer, eller manglende integration mellem it-systemerne, hvorfor oplysninger ikke kan overføres automatisk. Side 10 af 159
Digitaliseringsinitiativer De identificerede digitaliseringsinitiativer har til formål at etablere digitale løsninger, der tilbyder nem og smidig adgang for virksomheder og kursister (kursustilmelding, ansøgning om VEU-G mv.) samt er baseret på effektive arbejdsprocesser for uddannelsesinstitutioner og a-kasser (kursusadministration, behandling af ansøgninger mv.). Dette sikres blandt andet ved: Integration mellem relevante it-systemer. Straks-sagsbehandling i forbindelse med tilmelding og ansøgning om godtgørelse. Genbrug af data, således at oplysninger kun skal oprettes ét sted af VEU-administrationen. Nedenfor er den fremtidige digitale VEU-administration illustreret på konceptuelt niveau 2. FIGUR 1.1: DEN FREMTIDIGE DIGITALE VEU-ADMINISTRATION Virksomheder Ledige Privatpersoner Ø3 NY Institutionernes hjemmesider D2 D3 VEU-kursusportal Min side mine kurser Kursustilmelding VEU-G-ansøgning Ansøgning om befordring og kost/logi Onlinebetaling D2 D2 Stud.adm.systemer Kursusoplysninger Virksomhedsoplysninger Elevstatus (hold, fravær mv.) Ansøgningsoplysninger Kursussekretær Ø2 D1 D7 Øvrige off. systemer Underviser Fraværsoplysninger Vidar D4 Ø1 Viskvalitet.dk D6 D5 VEU-systemet Ansøgningsoplysninger Bevillingsudbetaling D7 D5 A-kasse-systemer Ø2 Bevillingsudbetaling Kommunikation med udd.institutioner ANSØGER KURSUSPORTAL STUDIESYSTEMER BACKEND Det samlede løsningskoncept er bygget op omkring følgende ti løsningsforslag (D1 D7, Ø1 Ø3), jf. tabel 1.4). 2 De anførte referencer i cirklerne i figuren (fx D1, Ø2) henviser til de konkrete løsningsforslag, som er beskrevet i afsnit 5.3. Side 11 af 159
TABEL 1.4 OVERSIGT OVER DIGITALE LØSNINGSFORSLAG FOR VEU Løsningsforslag Overordnet beskrivelse Konsekvenser for ressourceforbrug D1: Automatiseret kursusoprettelse D2: Digital kursustilmelding D3: Onlinebetaling D4: Onlineregistrering af fravær D5: Digital VEU-ansøgning D6: Integration mellem VEU og studieadministrative systemer Oprettelse af kurser skal kun foretages én gang, hvorefter oplysningerne automatisk overføres til øvrige systemer. Etablering af en digital kursustilmelding via en central kursusportal, der samtidig er integreret til de studieaktive systemer. Etablering af mulighed for onlinebetaling allerede ved kursustilmelding, for eksempel via den foreslåede kursusportal, jf. løsningsforslag D2. Etablering af mulighed for, at underviseren kan foretage en digital registrering af fravær. Etablering af en digital kanal, så det bliver muligt at ansøge online om VEU-G. Øget integration mellem VEUsystemet og de studieadministrative systemer, fx i forbindel- Ressourceforbruget med at lægge kurser på institutionens hjemmeside forsvinder, da dette vil ske automatisk. Endvidere elimineres ressourceforbruget forbundet med registrering i Vidar og viskvalitet.dk. Hermed elimineres langt det meste af den tid, der i dag går med håndtering af tilmeldinger, samt den tid, der anvendes på indkaldelse af kursister til kurser. Kursisterne/virksomhederne indtaster selv oplysningerne på skolens hjemmeside, og den digitale kursustilmelding medfører, at kursisterne automatisk oprettes og derefter overføres på konkrete hold i det studieadministrative system. Endelig vil langt størstedelen af kursusindkaldelserne foregå elektronisk via mail. Betalingsopfølgning kan elimineres ved brug af onlinebetaling i forbindelse med tilmeldingen. Der er dog fortsat tidsforbrug relateret til håndtering af udeblivelser og udskiftning af kursister, hvor VEU-administrationen skal udarbejde kreditnotaer til de kursister, der ikke dukker op, og håndtere ændringerne i systemet. Dette vil fjerne ressourceforbruget i VEUadministrationen forbundet med at udskrive deltagerlister/mødeprotokoller samt efterfølgende indtastning af eventuelt fravær. Eksterne undervisere vil sandsynligvis ikke kunne omfattes af denne løsning. En digital ansøgning om VEU-G vil først og fremmest eliminere ressourceforbruget forbundet med modtagelse, attestering og indtastning af VEU-G-skemaer. Endvidere vil forudfyldelsen af skemaets side 1 også blive fjernet for både de forsikrede og ikke-forsikrede. Ressourceforbruget forbundet med kontrol og fejlretning vil også blive reduceret, fordi det i fremtiden vil være muligt at foretage en elektronisk validering på en langt større andel af ansøgningerne, der kan vurderes ud fra systemvalideringer eller objektive kriterier, end det er tilfældet i dag. Ved integration mellem de to systemer bortfalder VEU-administrationens ressourceforbrug forbundet med registrering af fravær og god- Side 12 af 159
Løsningsforslag Overordnet beskrivelse Konsekvenser for ressourceforbrug D7: Integration til a-kasse-systemer Ø1: Forøget anvendelse af viskvalitet.dk Ø2: Optimering af kontrolaktiviteter Ø3: Håndtering af residualgrupper se med registrering af fravær. Etablering af integration mellem de studieadministrative systemer og de systemer, som a- kasserne anvender, således at det fx bliver muligt at overføre fraværsinformationer. Forøgelse af viskvalitet.dk's onlinedel, fx ved indførelse af best practice-tiltag. Optimering ved at indføre en risikobaseret stikprøvekontrol af de godkendte bevillinger. Det kan ske ved, at kursussekretærerne indtaster tilmeldingsoplysninger i kursusportalen og VEU-G-ansøgningen i VEU-systemet. kendelse af ansøgningen/bevillingen i VEUsystemet. Ved integration mellem de to systemer bortfalder uddannelsesinstitutionens ressourceforbrug forbundet med at modtage, attestere og angive eventuelt fravær på bevillingsskemaerne modtaget fra a-kasserne. En forøget anvendelse af onlineevaluering til best practice-niveau vil reducere ressourceforbruget med to tredjedele af det nuværende forbrug. Ressourceforbruget forbundet med kontrol og frigivelse af VEU-G-bevillingen afskaffes og erstattes i stedet af stikprøvekontroller. Dermed vil ressourceforbruget blive reduceret svarende til 90% af det nuværende forbrug forbundet med frigivelsen. Det øgede forbrug er der taget højde for i potentialet for løsningsforslag D2 og D5. Løsningskonceptet medfører, at manuelle aktiviteter i VEUadministrationen begrænses til de situationer, hvor der enten ikke eksisterer oplysninger på forhånd, og/eller i de tilfælde, hvor der kræves individuelt skøn og vurdering. For ansøgerne betyder det, at for eksempel kursustilmelding og ansøgning om VEU-G så vidt muligt afklares og afgøres med det samme ud fra validerede oplysninger og objektive kriterier for berettigelse til kursusdeltagelse og VEU-godtgørelse. Da løsningskonceptet samtidig er baseret på genbrug af data, vil kursister og virksomheder skulle afgive færre oplysninger og dermed bruge mindre tid på kursus- og VEU-G-ansøgninger. For VEU-administrationen betyder digitaliseringen, at behovet for indtastning reduceres kraftigt. Både i forbindelse med kursusoprettelse, ansøgning om VEU-G, ved evaluering og ved fraværsindberetninger. Det skyldes særligt den øgede systemintegration, hvor genbrug af data udgør et centralt element, samt bedre selvbetjeningsmuligheder for brugerne. Det skal samtidig understreges, at der er tale om en ambitiøs løsning, idet løsningskonceptet forudsætter etableringen af en række integrationer på tværs af VEU-områdets systemer. Side 13 af 159
Potentiale ved digitaliseringen Beregningerne af potentialet er primært baseret på det opgjorte ressourceforbrug fra spørgeskemaundersøgelsen samt den efterfølgende kvalitetssikringsworkshop med de seks caseinstitutioner. Spørgeskemaundersøgelsen er gennemført med deltagelse af i alt 20 uddannelsesinstitutioner. Spørgsmålene i undersøgelsen er fastlagt og udarbejdet på baggrund af forudgående interview og workshopper blandt de seks udvalgte caseinstitutioner, hvor arbejdsgange og opgaveløsning blev kortlagt. Endvidere har de seks caseinstitutioner gennemført en pilottest af spørgsmålene for at sikre, at de enkelte spørgsmål var både dækkende for institutionernes opgaveløsning og forståelige. Spørgeskemaet er også forelagt styregruppen til kommentering og endelig godkendelse. Spørgeskemaundersøgelsen har haft en svarprocent på 100. Besvarelserne er desuden kvalitetssikret, blandt andet gennem telefonisk opfølgning med respondenterne i tvivlstilfælde. Der er endvidere afholdt en valideringsworkshop med de seks udvalgte caseinstitutioner. Formålet har været at foretage en yderligere præcisering af ressourceforbruget i de enkelte hovedprocesser, det vil sige estimering af ressourceforbruget i henholdsvis delprocesser (i det omfang, det var nødvendigt) og aktiviteter. Da de udvalgte caseinstitutioner repræsenterer et bredt udsnit af de skoler, der administrerer VEU-området, er der i flere tilfælde variation i tidsforbruget på tværs af institutionerne. Der er i beregningerne taget højde for denne divergens ved at anvende et vægtet gennemsnit baseret på udbredelsesgraden af de forskellige studieadministrative systemer. Der vil altid være usikkerhed forbundet med at foretage estimeringer af denne type, hvorfor der er foretaget en følsomhedsanalyse af potentialeberegningerne, ligesom Deloitte Business Consulting har fremhævet usikkerhedsfaktorerne ved analysen. Såvel følsomhedsanalysen som redegørelsen for usikkerhederne er beskrevet nedenfor i et selvstændigt afsnit. Potentialet for de enkelte forslag fremgår af tabel 1.5. Omkostninger ved digitalisering Det er ved omkostningsestimeringen forudsat, at der bygges videre på de nuværende systemmæssige platforme hos Styrelsen, a- kasserne og de studieadministrative systemer. Dog er det forudsat, at kursusportalen etableres som et nyt system (via et EU-udbud af denne del). Estimaterne for tilretning og integration af systemerne er baseret på de funktioner, som forudsættes etableret som beskrevet i bilag 8, Side 14 af 159
herunder forudsætninger vedrørende anvendelsen af virk.dk og digital signatur. Ligeledes forudsættes det i estimatet, at a-kasser selv afholder omkostninger til integration i a-kasse-systemerne. Omkostningsestimaterne omfatter udelukkende ændringer, der er direkte afledt af VEU-digitaliseringen, mens eventuelle generelle behov for at modernisere systemernes teknologiske fundament, datamodel eller applikationsarkitektur ikke er indeholdt i estimaterne. Det er ligeledes forudsat, at implementeringen kan ske uden forøgelse af interne it-ressourcer hos Undervisningsministeriet, ligesom omkostninger for interne ressourcer ikke er medregnet som en ekstraomkostning i businesscasen. Ligeledes er der ikke indregnet eventuelle omkostninger til omplaceringer af medarbejdere i institutionerne. Det skal dog bemærkes, at outsourcing af drift er indeholdt i omkostningsestimatet vedrørende drift og vedligeholdelse. Samtidig er det forudsat, at den yderligere digitalisering ikke medfører forøgede afledte udgifter til vedligeholdelse og drift ud over drifts- og vedligeholdelsesomkostningerne, som er estimeret til 20% af de direkte udgifter forbundet med systemtilpasninger. Endvidere er det forudsat, at der etableres den nødvendige projektorganisation, der tager højde for de eksterne afhængigheder som digitaliseringsprojektet omfatter. I tabel 1.5 er potentialer og omkostninger for de enkelte forslag angivet. TABEL 1.5 LØSNINGSFORSLAG FOR VEU-ADMINISTRATIONEN Løsningsforslag Potentiale (årligt) ÅV Mio. kr. Nedre interval Omkostning (implementering) mio. kr. Øvre interval D1: Automatiseret kursusoprettelse 9,7 4,3 4,1 6,1 D2, D3, D5 og Ø3: Kursusportalen 3 112,3 51,8 4 49,1 73,7 D4: Onlineregistrering af fravær 9,5 4,2 8,7 13,0 D6: Integration mellem VEU og studieadministrative systemer 4,4 1,9 2,4 3,6 D7: Integration til a-kasse-systemer 31,8 14,0 3,3 4,9 Ø1: Øget anvendelse af viskvalitet.dk 9,9 4,3 0 0 Ø2: Optimering af kontrolaktiviteter 2,6 1,2 0,2 0,5 3 Samlet dækker kursusportalen fire løsningsforslag, henholdsvis D2 om digital kursustilmelding, D3 om onlinebetaling, D5 om digital VEU-ansøgning samt Ø3 om håndtering af residualgrupper. 4 I opgørelsen af potentialet indgår 2,5 mio. kr. som følge af besparelse i portoudgifter. Side 15 af 159
Løsningsforslag Tværgående omkostninger, inkl. informationskampagne jf. tabel 6.3 (afrundet) Potentiale (årligt) ÅV Mio. kr. Nedre interval Omkostning (implementering) mio. kr. Øvre interval - - 16 24 Som det indikeres i tabellen, er der en fornuftig balance mellem omkostninger og potentiale. Alle løsningsforslag har dermed isoleret (og samlet) set en positiv businesscase. Vurdering af barrierer for digitalisering Med henblik på at sikre fuld effekt af de foreslåede digitaliseringsforslag er det afgørende at håndtere eventuelle barrierer for indførelse og anvendelse af løsningerne. Analysen har afdækket tre hovedgrupper af barrierer for digitalisering: Barrierer vedrørende brugernes it-kompetencer. Lovgivningsmæssige barrierer. Barrierer forbundet med en kompleks arbejdsgang for ansøgningsskemaet. Der er ifølge medarbejderne fra de deltagende caseinstitutioner store forskelle i brugernes it-kompetencer. Variationen spænder fra superbrugerniveau til personer, der i det daglige reelt ikke anvender it. Denne variation komplicerer alt andet lige etableringen af en digital løsning, idet der skal tages hensyn til de it-svage gruppers muligheder for at anvende en digital kanal. Dette håndteres primært ved, at de administrative medarbejdere i virksomhederne, a- kasserne og jobcentrene hjælper med både kursusansøgning og ansøgning om VEU-G. De virksomhedstilmeldte og ledige estimeres af caseinstitutionerne til samlet at udgøre 85% af alle ansøgere. I potentialeberegningerne er der taget højde for den andel af de sidste 15% af kursisterne, som forventes hverken at kunne tilmelde sig elektronisk eller få hjælp fra enten arbejdsgiver, a-kasse eller jobcenter. Deloitte Business Consulting har med udgangspunkt i Trepartsudvalgets rapport anslået det til at være en fjerdedel af de resterende 15%, hvilket løst anslået vil være cirka 4%. I disse tilfælde vil der fortsat være papiransøgninger, som derfor skal digitaliseres i det modtagende led, det vil sige indtastes af VEUadministrationen på den pågældende skole. Dette er ligeledes indarbejdet i potentialeberegningerne. En anden barriere vedrører lovgivningen på VEU-området, som p.t. kun i begrænset omfang er forberedt for digitalisering. Der er indarbejdet nogle bestemmelser i lovgrundlaget, som gør, at regi- Side 16 af 159
stre kan samkøres, og data dermed kan udveksles imellem delsystemerne. Der mangler dog nødvendige bestemmelser om, at ansøgninger kan sendes i elektronisk form, herunder anvendelse af digitale signaturer. Dette er nødvendigt for at etablere digital kursustilmelding og VEU-G-skema og dermed, at data "fødes" digitalt. Der er i implementeringsplanen taget højde for, at der skal afsættes tid til den nødvendige tilretning af lovgivningen. Der er ligeledes en væsentlig barriere for digitalisering forbundet med behovet for underskrifter fra tre parter på VEU-Gansøgningsskemaerne. I dag skal både uddannelsessted, ansøger og arbejdsgiver/a-kasse underskrive. Det resulterer i en besværlig og tidskrævende arbejdsgang. Principielt findes der løsninger til elektronisk underskrift, som kan understøtte dette, men det vil kræve, at alle parter herunder særligt ansøgerne anskaffer sig en digital signatur, hvilket vurderes urealistisk. Der bør således på dette område enten søges løsninger, der eliminerer behovet for tre underskrifter særligt ansøgerens underskrift og/eller en mere pragmatisk løsning end anvendelse af digital signatur. I potentialeberegningerne er der lagt til grund, at kravet om medarbejderunderskrift frafaldes og erstattes af et krav om, at arbejdsgiveren skal indhente fuldmagt fra medarbejderen. Virksomheden anvender i den forbindelse sin virksomhedssignatur. Samme princip gælder for jobcentrene i forhold til de ledige. Økonomisk businesscase for løsningsforslag Realiseringen af det samlede økonomiske potentiale forudsætter en væsentlig initialinvestering til etablering af blandt andet ny systemfunktionalitet, tilpasning af eksisterende og anskaffelse af infrastruktur. Initialinvesteringen medfører en indfasningsprofil, hvor det samlede økonomiske potentiale på tværs af løsningsforslagene realiseres fra 2014. Det vil sige, at indfasningen af potentialet startes fra tredje kvartal 2009. Den samlede økonomiske businesscase for VEU fremgår af tabel 1.6 og viser en positiv businesscase med en beregnet nutidsværdi på 24 73 mio. kr. TABEL 1.6 SAMLET ØKONOMISK POTENTIALE FOR VEU- IMPLEMENTERINGSPROJEKTET Fase Overordnet indhold Beregningerne af det samlede maksimale potentiale viser en årlig årsværksbesparelse på cirka 180 ÅV. Økonomiske gevinster Omregnes årsværk til kroner med en sats på 440.000 kr. 5 pr. årsværk, fås en maksimal potentiel årlig besparelse på cirka 79 mio. kr. 5 Den anvendte årsværkssats er oplyst af Finansministeriet på baggrund af tal fra personalestyrelsen og indeholder gennemsnitsløn for HK'er på 330.000 kr. Til gennemsnitslønnen er der lagt et skønnet overhead på 110.000 kr., som dækker udgifter forbundet med medarbejdernes kompetenceudvikling, it-udstyr, software, transport m.m. Side 17 af 159
Endvidere er der identificeret driftsbesparelser (vedrørende porto) på cirka 2,5 mio. kr. årligt. De samlede årlige økonomiske gevinster andrager således cirka 82 mio. kr. Implementeringsomkostninger Afledte løbende omkostninger til vedligeholdelse og drift Nutidsværdi for projektet Estimatet for implementeringsomkostningerne udgør 84 125 mio. kr. De årlige drifts- og vedligeholdelsesomkostninger estimeres at være cirka 20% af de direkte udgifter til de systemmæssige tilretninger (VEU-systemer, studieadministrative systemer, kursusportalen mv.). De løbende drifts- og vedligeholdelsesomkostninger vil således årligt udgøre 14 20 mio. kr. Heraf estimeres driften og vedligeholdelsen af kursusportalen at udgøre 10 15 mio. kr. årligt. Den beregnede nutidsværdi for projektet ved anvendelse af businesscaseskabelonen i bilag 9 viser således, at projektet har en nutidsværdi på 24 73 mio. kr. regnet over en syvårig 6 periode med en diskonteringsrente på 5% 7. Der er i analysen identificeret en række kritiske forudsætninger, jf. tabel 1.7. Opfyldelse af disse vil være en forudsætning for den tidsmæssige realisering af projektet og dermed også den skitserede indfasning af potentialet. TABEL 1.7 KRITISKE FORUDSÆTNINGER FOR VEU- IMPLEMENTERINGSPROJEKTET Forudsætninger Ændring af lovgrundlag Central forankring af realiseringsprojektet Central forankring af driftsog vedligeholdelsesansvar Beskrivelse og vurdering Juridisk gennemgang af VEU-ordningens lovgrundlag samt den nødvendige justering af love, bekendtgørelser mv., herunder behandling i Folketinget. Dette vurderes som en kritisk forudsætning (for hele projektet og udstrækningen af forberedelsesfasen). Realisering af løsningsforslagene involverer en række forskellige systemer og interessenter, hvorfor en central forankring af projektet og et klart projektejerskab anses som en kritisk faktor for det samlede projekts succes. Efter den samlede løsningsrealisering er det væsentligt, at ansvaret for drift og vedligeholdelse forankres centralt. 6 Den fællesoffentlige businesscasemodel understøtter som standard en seksårig gennemførelsesperiode. Begrundet ud fra, at VEU-projektet samlet set har en syvårig gennemførelsesperiode, er den fællesoffentlige businesscase (jf. bilag 9) både præsenteret i en version med en seksårs og en syvårs gennemførelsesperiode. 7 Jævnfør vejledning til businesscasemodel for offentlige digitaliseringsprojekter, december 2007, er der taget udgangspunkt i Nationalbankens diskonto pr. 7/6-2008 + 1% (http://www.nationalbanken.dk/dndk/minfo.nsf/side/officielle_rentesatser!opendocument). Side 18 af 159
Datatilsynets accept af udvidet dataudveksling samt lagring af oplysninger i kursusportalen De forskellige forslag, som udvider den eksisterende dataudveksling, samt lagring af oplysninger i kursusportalen forudsætter Datatilsynets accept. Rigsrevisionens accept af et ændret kontrolparadigme Forslag vedrørende ændret kontrol kræver, hvor der er udbetalinger involveret, Rigsrevisionens accept af et ændret kontrolparadigme. Dette vurderes som en kritisk forudsætning for de forslag, som ændrer kontrolparadigmet, herunder i særlig grad løsningsforslag Ø2. Service- og kvalitetsmæssige gevinster ved digitalisering I tillæg til den økonomiske businesscase er der identificeret en række service- og kvalitetsmæssige gevinster for de forskellige interessenter, jf. tabel 1.8 TABEL 1.8 OVERORDNEDE SERVICE- OG KVALITETSMÆSSIGE GEVINSTER PÅ VEU-OMRÅDET Interessent VEU-ansøgere Uddannelsessteder VEU-medarbejdere Service- og kvalitetsmæssige gevinster En nem og smidig adgang for virksomhederne og deres kursister i forbindelse med tilmelding til kurser og ved ansøgning om VEU-G. Det hele er samlet i én kursusportal. Heri vil også indgå bedre mulighed for at sikre mod fejl i ansøgningerne, da muligheden for validering af data forøges som følge af integration mellem relevante itsystemer og genbrug af data. Samlet set vil dette betyde mindre tidsforbrug for virksomheder og kursister og en større grad af service. Effektive arbejdsprocesser for medarbejderne som følge af en mere velfungerende it-understøttelse. Bedre service over for brugerne/kursisterne blandt andet som følge af en mere smidig elektronisk tilmeldingsproces og målrettet onlinevejledning. Bortfald af de mere trivielle og manuelle opgaver, da integration mellem relevante it-systemer resulterer i et reduceret behov for indtastninger og registreringer. Hovedtidsplan for implementering af VEU-forslag Før implementering af løsningsforslagene for VEU påbegyndes, gennemføres en forberedelsesfase. Der er afsat 12 måneder til forberedelsesfasen (som omfatter ændring af lovgivningen, projektmobilisering og detailplanlægning, herunder drøftelser med leverandører af de studieadministrative systemer). Det er forudsat, at tilretning af VEU-systemet og de studieadministrative systemer Side 19 af 159
sker via eksisterende rammeaftaler. Det er ligeledes forudsat, at kursusportalen (herunder kursustilmelding, kursusbetaling og digitale VEU-ansøgninger) realiseres via et EU-udbud af udvikling og drift efter en forudgående kravspecifikationsfase. Der er afsat en seks måneders analysefase forud for implementering af ændret kontrolparadigme. FIGUR 1.2 HOVEDTIDSPLAN FOR IMPLEMENTERING AF VEU- LØSNINGSFORSLAG Forberedende aktivitet Digitalt forslag Administrativt forslag År 2008 2009 2010 2011 2012 Kvartal Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Analyse mv. Analyse Forberedelsesfase D1:Kursusop. D1.1 * D1.2 D2+D3+D5: Kursusportal D5: VEU/akasser D4: Fraværsreg. D6: Int. VEU D7: Int. A- kasser Ø1: viskvalitet.dk Proceskortlægning Kravspecifikation Udbud** Design Udvikling* Idriftsættelse og test D5.2 + D5.3 D4 D6 * D7 * Ø1 Ø2: kontrolakt. Ø2: analyse Ø2: Implement. Lovgivning vedtaget Kursusportal i drift * Forslagene forudsætter tilpasning af de studieadministrative systemer. ** I udbudsfasen er der indlagt tre måneder til forelæggelser for Finansudvalget, henholdsvis når kravspecifikationen er færdig, og når der foreligger et tilbud. Det er forudsat, at tilretning af VEU-systemet og de studieadministrative systemer sker via eksisterende rammeaftaler. Usikkerhed ved analysen og de anvendte data Der er en række usikkerheder ved den gennemførte analyse og de anvendte data. I nedenstående tabel redegøres for de fire væsentligste usikkerhedspunkter samt Deloitte Business Consultings håndtering heraf. TABEL 1.9: DELOITTE BUSINESS CONSULTINGS HÅNDTERING AF USIKKERHEDER Hovedområde Usikkerhed Deloitte Business Consultings håndtering Spørgeskemaundersøgelsen Der er en række usikkerheder forbundet med gennemførelse af en spørgeskemaundersøgelse, herunder anvendelse af stratificeringskriterier til brug for udvælgelse af institutio- Deloitte Business Consulting har i samarbejde med Undervisningsministeriet og Styrelsen fastlagt de to stratificeringskriterier (størrelse og institutionstype), som har til formål at sikre den bedst mulige repræsentation i undersøgelsen. Dernæst er spørgsmålene i un- Side 20 af 159
Hovedområde Usikkerhed Deloitte Business Consultings håndtering Den kvalitative kortlægning hos caseinstitutionerne og a-kasserne Beregning af potentiale Beregning af omkostninger ner, stikprøvens størrelse, institutionernes forståelse af spørgsmålene og estimering af ressourceforbrug samt endelig de forskellige metoder, der findes til opregning. Udvælgelsen af institutioner til kortlægningen repræsenterer en usikkerhed i sig selv, da det skal sikres, at karakteristika ved de seks udvalgte institutioner er tilstrækkelig generelle på tværs af alle institutioner. Den samme problematik gør sig gældende ved a-kasserne. Endelig er der usikkerhed forbundet med institutionernes erfaringsbaserede tidsestimering af egne opgaver. I forbindelse med beregning af potentialer er der knyttet en række usikkerheder til konkrete antagelser og estimater i beregningerne. Endvidere er der sædvanligvis udfordringer forbundet med at hjemtage besparelsespotentialer på små institutioner, hvor mindre end ét årsværk beskæftiger sig med den omfattede opgave. I forbindelse med estimering af omkostninger forbundet med de digitale løsningsforslag er der en væsentlig usikkerhed forbundet med indkredsningen af det funktionelle omfang. Usikkerheden bunder primært i, at det ikke inden for analysen er muligt at udarbejde en kravspecifikation for forslagene. Det skal bemærkes, at eventuelle dersøgelsen udarbejdet på baggrund af kortlægning hos seks institutioner og efterfølgende pilottestet hos disse. Derefter er der foretaget en outlieranalyse med det formål at fjerne ekstreme værdier fra stikprøven. Endelig har Deloitte Business Consulting præsenteret fordele og ulemper ved forskellige opregningsmetoder for styregruppen, hvorefter det blev besluttet at anvende en stratificeret institutionsvægtet opregning. Deloitte har i samarbejde med Undervisningsministeriet og Styrelsen udvalgt seks institutioner ud fra et ønske om tilstrækkelig diversitet i kortlægningen også i forhold til forskellige studieadministrative systemer. Det samme gør sig gældende i udvælgelsen af de tre a-kasser til undersøgelsen. Caseinstitutionernes deltagelse i undersøgelsen sikrer således, at analysen hviler på et praksisnært grundlag. Eksempelvis er der gennemført en valideringsworkshop med de seks udvalgte institutioner med det formål at få en yderligere præcisering af ressourceforbruget i de enkelte hovedprocesser. I de tilfælde, hvor der ikke har været data tilgængelige, er caseinstitutionerne blev bedt om at estimere. Estimeringen er foretaget i forbindelse med en valideringsworkshop og ved efterfølgende telefonisk opfølgning. I meget få tilfælde har Deloitte Business Consulting selv været nødsaget til at foretage skøn på foreliggende grundlag. I disse tilfælde er det eksplicit anført, ligesom der er taget afsæt i en forsigtig estimering. Deloitte Business Consulting har ikke inden for kommissoriet haft mulighed for nærmere at analysere, i hvilket omfang disse særlige udfordringer vil gøre sig gældende på de omfattede institutioner. Besparelsespotentialet er på den baggrund fordelt på institutionsnumre. Deloitte Business Consulting har valgt at basere omkostningsestimeringen på en beskrivelse af de overordnede funktionelle krav, løsningsforslagene skal honorere. Denne tilgang anvendes som grundlag for Deloitte Business Consultings vurdering af 1) udviklingsbehovet i relation til de enkelte løsningsforslag og 2) en efterfølgende estimering af det fulde ressourceforbrug i forbindelse med specificering, udvikling, test, udviklingsprojektledelse og implementering af de enkelte forslag. Estimaterne er herudover angivet som intervaller for at Side 21 af 159
Hovedområde Usikkerhed Deloitte Business Consultings håndtering generelle behov for modernisering af systemernes teknologiske fundament, datamodel eller applikationsarkitektur ikke er indeholdt i estimaterne. Ligeledes er der usikkerhed i relation til omkostninger forbundet med projektledelse, herunder tværgående projektledelse. Usikkerheden i forhold til omkostninger til projektledelse består i, i hvilket omfang projektledelsesindsatsen skal leveres af eksterne ressourcer. Endvidere består usikkerheden i den tidsmæssige udstrækning af projektet. synliggøre de usikkerheder, estimaterne er forbundet med. I relation til usikkerheder forbundet med projektledelse har Deloitte Business Consulting anlagt en konservativ betragtning om, at projektledelsesressourcer i væsentligt omfang leveres af eksterne ressourcer. Betydningen af den tidsmæssige udstrækning for projektomkostningerne er angivet i følsomhedsanalysen. Det er Deloitte Business Consultings vurdering, at analysen og datagrundlaget (med tilhørende følsomhedsberegninger) er tilstrækkelig solidt og velfunderet til at kunne give et retvisende billede af businesscasen. Samlet kan det konstateres, at der trods en række kvalitetssikringsaktiviteter er en række betydelige usikkerhedsmomenter i analysen, som det videre forløb bør tage højde for. Usikkerheden er forsøgt kompenseret ved at anvende en forholdsvis forsigtig tilgang ved estimering og beregning af besparelsespotentiale samt ved at gennemføre en følsomhedsanalyse for VEU-området, jf. tabel 1.10. Side 22 af 159
TABEL 1.10 POTENTIALETS FØLSOMHED Parameter Ændring af den anvendte sats for gennemsnitsløn med +/-10%. Ændring af spænd på det samlede potentiale på +/-5% som følge af usikkerheden ved, at caseinstitutionerne potentielt set er systematisk mere eller mindre effektive i udførelsen af de enkelte arbejdsgaver end de øvrige institutioner i populationen. D2, D3 og D5: Afkortning af samlet implementeringstid som følge af, at kursusportalen bliver baseret på eksisterende systemer. Anvendelse af kursister i stedet for institutioner som grundlag for udbredelsesgrad af it-systemer (LUDUS Sundhed, SIS og EASY-A). D2: Flere/færre, som ikke forventes at kunne udfylde tilmeldingen digitalt med +/-10%. D2: Flere/færre fejl i forbindelse med tilmelding til kurser med +/-10%. D2: Ændring i andelen af kursister, som ikke forventes at kunne udfylde tilmeldingen digitalt til 50 70% af kursisterne. D2: Ændring i udgiften til porto som følge af færre indkaldelser. Ændring i potentiale i mio. kr. Negativ Positiv -7,9 7,9-4,0 4,0-0,7 4,9-14,7-2,7 1,1-1,0 1,0-6 (-11,4) -0,9 0,4 Beskrivelse Ændring af satsen vil påvirke den andel af potentialet, som hidrører fra årsværksbesparelser. Det vil sige fratrukket portobesparelser. Dette udgør cirka 79 mio. kr. Det er ikke muligt at tage højde for, om de udvalgte institutioner er mere eller mindre effektive i deres relative fordeling af tid på de enkelte arbejdsgange i forhold til de øvrige institutioner i populationen. Derfor er der angivet et spænd, som udgør +/- 4 mio. kr. Usikkerheden påvirker den andel af potentialet, som hidrører fra årsværksbesparelser. Det vil sige fratrukket portobesparelser. Såfremt udviklingen af kursusportalen baseres på eksisterende systemer, vil der være mulighed for at basere portalen på allerede eksisterende komponenter og derigennem opnå en besparelse. Såfremt udviklingen af kursusportalen baseres på eksisterende systemer og dermed ikke udbydes, bør det være muligt at opnå en besparelse på cirka 10 20% af de samlede udviklingsomkostninger (cirka 49 72 mio. kr.). For at tage højde for de enkelte systemers udbredelsesgrad er den samlede procentfordeling for de enkelte aktiviteter som for eksempel "oprettelse af kurser" beregnet som en vægtet procent. Ved at anvende kursister som udbredelsesgrad i stedet for institutioner i beregninger af vægtet procent opnås en ændring på -0,7 mio. kr. på tværs af de enkelte løsningsforslag. Ændringen vil påvirke den tid, som i dag bruges på at indtaste tilmeldinger i systemet. Samtidig vil det påvirke den tid, som bruges på at sende en kursusindkaldelse. I businesscasen er det vurderet, at 96% kan udfylde tilmeldingen eller få hjælp hos enten arbejdsgiver, a-kasse eller i jobcenter. Hertil skal lægges en indlagt fejlmargen på 10%. En forøgelse på 10% elektronisk tilmelding svarer til fuld digitalisering fratrukket den omtalte fejlmargen. Ændringen vil påvirke den tid, som bruges på at tjekke tilmeldingerne. I businesscasen er indregnet en 10% fejlmargen, hvilket betyder, at 10% færre fejl vil medføre en fuldstændig fejlfri tilmelding. Samme konsekvens som i ovenstående følsomhedsberegning. Der er ligeledes indlagt en fejlmargen på 10%. I businesscasen er indregnet, at 80% af kursisterne i dag modtager en indkaldelse via brev. Denne antagelse hviler på en vurdering foretaget af caseinstitutionerne. I følsomhedsanalysen er beregnet, hvis henholdsvis 50% og 90% modtager en indkaldelse. Side 23 af 159