Afdeling: Sundhedssamarbejde og Kvalitet Udarbejdet af: Arne Poulstrup/Kurt Æbelø/Jørgen Østergaard/ Karina Andersen Journal nr.: E-mail: arne.poulstrup@rsyd.dk Dato: 06.04. 2016 Telefon: 2035 3353 Forståelsespapir Den Syddanske Forbedringsmodel I. Sundhedsvæsenets udfordringer kræver kontinuerte forbedringer Rammevilkårene for sundhedsvæsenet ikke kun i Syddanmark, men også nationalt og internationalt er nogenlunde de samme. Vi imødeser en demografisk udvikling, hvor der bliver flere ældre borgere, som også lever længere, med deraf følgende flere patienter med kroniske sygdomme. Vi kan også forvente, at antallet af multisyge stiger i de kommende årtier. Samtidig kan vi forvente, at patienternes tilgang til sundhedsvæsenet ændres, således at de i højere grad stiller krav og ønsker sig inddraget i beslutninger om behandling og rehabilitering på baggrund af de diagnoser, som lægerne stiller. Det må også forudses, at udviklingen inden for medicin, udstyr og behandlinger fortsætter. Ny medicin er dyr, ligesom ny behandling og nyt udstyr øger presset på ressourcerne. En anden presserende problemstilling er at opretholde og forbedre kvaliteten i patientbehandlingen. Nok er der sket forbedring af den kliniske kvalitet og af patientsikkerheden de senere år, men der findes fortsat kvalitetsproblemer i organisationen, ligesom patienterne ikke altid oplever deres behandlingsforløb som tilstrækkeligt koordinerede. Der er samtidig ikke en forventning om, at der i samme grad som tidligere bliver tilført flere ressourcer til det danske sundhedsvæsen. De økonomiske rammer, som regionerne aftaler med regeringen, har de seneste år ikke været til gunst for regionerne, til trods for at der er krav om, at aktiviteten i sundhedsvæsenet stiger. Ressourcer til vækst, udvikling og kvalitetsforbedring skal derfor findes inden for sundhedsvæsenets nuværende økonomiske rammer. Region Syddanmark har gennem årene konstant forsøgt selv at udvikle nye tiltag og måder at forbedre sig på. Samtidigt har regionen forsøgt at lære af de bedste sundhedsvæsener i verden. Der er søgt inspiration i England, Scotland, Sverige og Holland. I 2013 stiftede regionen bekendtskab med den amerikanske sundhedsorganisation Virginia Mason Medical Center i Seattle, Washington, USA. Sundhedsorganisationen har udviklet en integreret tilgang til forbedringsarbejdet, som viste sig at være særligt interessant, fordi den er lykkedes med sit forbedringsarbejde, så den i dag fremstår som en af de bedste sundhedsorganisationer i verden, med et dokumenteret højt niveau for klinisk kvalitet, patientsikkerhed, patienttilfredshed og omkostningsstyring; ikke bare for enkelte år, men kontinuerligt gennem mere end 10 år. 1 1 Bedømmelse af Virginia Mason Medical Center, Seattle, USA, Center for Kvalitet; 20-03-2014: Ahmed Said Mohammed, Arne Poulstrup Side 1/6
I november 2014 indledte Region Syddanmark et samarbejdet med organisationens læringsenhed, som er Virginia Mason Institute (VMI), via en fire-årig kontrakt, der i første omgang dækkede Sydvestjysk Sygehus, Sygehus Sønderjylland og Sygehus Lillebælt. Siden begyndelsen af 2016 er regionens øvrige store sygehuse blevet inkluderet, dvs. Odense Universitetshospital, Odense og Svendborg, og Psykiatrisygehuset. På baggrund af regionens samlede erfaringer med forbedringsarbejdet på sygehusene, herunder ikke mindst samarbejdet med Virginia Mason Institute og deres læringsmodel, defineres og beskrives nedenfor en samlet forbedringsmodel for hele regionen og dens institutioner, som betegnes Den Syddanske Forbedringsmodel. II. Perspektivet i Den Syddanske Forbedringsmodel Den Syddanske Forbedringsmodel skal medvirke til, at regionens sundhedsvæsen bliver en robust organisation, der kan matche udfordringerne i et velfærdssamfund under forandring, og at regionen kan fastholde positionen som en veldrevet og ressourceeffektiv organisation, der leverer ydelser af højeste kvalitet, som patienterne har behov for. Kontinuerte forbedringer kan således være med til at sikre høj aktivitet, god kvalitet og god økonomi i det regionale sundhedsvæsen. Udviklingen af Den Syddanske Forbedringsmodel skal skabe grundlaget for stadige forbedringer, der primært er til gavn for patienterne og dermed for regionens opgaveløsning. På sigt bør den omfatte hele Region Syddanmark, vertikalt som horisontalt. III. Indholdselementer i Den Syddanske Forbedringsmodel Den Syddanske Forbedringsmodel består i en række elementer. Det er ikke muligt at til- eller fravælge dele af modellen; derimod skal disse anvendes samlet for at give den ønskede virkning. Erfaringerne viser, at hvis processerne i forbedringsarbejdet fungerer godt, kommer de ønskede resultater af sig selv. Patienten i centrum Det centrale omdrejningspunkt er det, der giver værdi for patienten. Værdierne findes inden for følgende områder: sammenhæng i behandlingsforløb, klinisk kvalitet, patient- og pårørendeinddragelse, patientsikkerhed og effektiv ressourceudnyttelse. I forbedringsarbejdet fokuseres til stadighed på at forbedre de ofte komplekse processer og forløb, der indgår i behandlingen af patienten. I forbedringssprog tales om værdistrømme. Både i arbejdet med værdistrømmene, i prioriteringen af forbedringsarbejdet og i vurderingen af effekten, er det vigtigt at inddrage patienten. Det betyder, at patienten skal tænkes ind i alle sammenhænge, hvor det giver mening, dvs. i alle aktiviteter, hvor patientens holdning, oplevelse og erfaring er vigtige at få med. Side 2/6
Forudsætningsskabende ledelse Der er fokus på ledelse i forhold til forbedringsarbejdet: den skal understøtte, gennemføre og fastholde de konkrete forbedringer. Ledelsen skal allokere de nødvendige ressourcer til forbedringsarbejdet og fjerne forhindringer for implementering og fastholdelse. Ledelsesrollen indebærer også, at lederne i langt højere grad skal være synlige og tilstedeværende i det daglige arbejde. De skal have førstehåndskendskab til arbejdet i frontlinjen og ved patienterne. Det betyder, at lederne skal kigge ind i organisationen, i stedet for kun at se opad eller til siden Men ledelsesrollen består også i at give medarbejderne de bedste forudsætninger, for at de hver eneste dag kan løse deres primære opgaver. Ledelsen skal også sætte rammerne og skabe forudsætningerne for, at medarbejderne uhindret og altid kan komme med løsninger på at forbedre patientbehandlingen. Det er ledelsen, som i sidste ende beslutter, hvilke værdistrømme, der skal prioriteres i forbedringsarbejdet, ligesom det er ledelsen, der beslutter indførelsen af nye behandlings- og processtandarder. Og det er ikke mindst ledelsen, der har til opgave at fastholde standarderne og tilskynde til nye forbedringer. Medarbejdernes vigtige rolle Medarbejdernes rolle og opgaver er ikke mindre betydningsfuld. Rigtig meget innovation og nytænkning kommer fra medarbejderne; det er ofte dem, der har løsningerne, fordi de kender de daglige arbejdsrutiner. Erfaringerne er, at stort set alle løsninger på uhensigtsmæssigheder i driften findes af medarbejderne selv. Derfor drives forbedringsarbejdet af medarbejderne, ved at de er involverede i at udvikle, implementere og ikke mindst fastholde forbedringer i deres eget arbejde. Medarbejdere har derfor til opgave at være eksperter i egne opgaver, at levere gode faglige ydelser til patienterne hver eneste dag, og at medvirke i de kontinuerlige forbedringsprocesser, som aldrig må stå stille. Sammenhængende og synlige målsætninger Synlige målsætninger giver retning for organisationen og trivsel for den enkelte, når man kender sin egen rolle og funktion for at nå de strategiske mål. Organisationens fælles målsætninger skal nedbrydes i underordnede målsætninger på alle underliggende niveauer i organisationen, så ingen medarbejder er i tvivl om, hvorfor han/hun går på arbejde. Det er ledelsens opgave at sætte de strategiske mål. Men målene udvikles sammen med alle dele af organisationen, herunder MED-organisationen og de forskellige ledelsesfora. Standardiseringer er uomgængelige Der opnås ikke varige forbedringer uden standardisering. Erfaringen viser, at 80 % af alle arbejdsprocesser kan standardiseres. Standardisering sikrer bedre behandlinger og mindsker spild. Side 3/6
Ledelsen vurderer, hvilke værdistrømme, der skal afprøves, og hvis der fremkommer processer og måder arbejdet kan tilrettelægges på, som er bedre end den tidligere, bliver den nye løsning gennemført. Løsningen bliver den nye standard. Princippet er, at når man opnår et højere kvalitetsniveau i en proces, skal denne proces og dette niveau danne ny standard for arbejdet, som så skal fastholdes. Værktøjer er nødvendige Værktøjerne, der bruges, er et udvalg af kendte LEAN-værktøjer. Desuden anvendes den generiske PDSA-model for forbedringsarbejde. Et eksempel på et af LEAN-værktøjerne er RPIW (Rapid Process Improvement Workshop). En RPIW vil typisk arbejde med større eller mindre dele af en værdistrøm, og den tager ca. 4½ dag, og er med deltagelse af udvalgte medarbejdere fra de berørte afdelinger, inklusive ledelser. Et obligatorisk element i en RPIW er Report Out, hvor der afrapporteres til kollegaer og ledelse om resultater af forbedringsworkshoppen. En helt tilgrundliggende forudsætning er, at forbedringsarbejdet baserer sig på tidstro data og nyeste evidens, som er relevante for dén værdistrøm, der arbejdes med. Ved større, typisk tværgående forbedringstiltag, bruges LEAN-specialisterne, der er en gruppe dedikerede medarbejdere, der er certificerede af Virginia Mason Institute til at støtte op om store og små forbedringsopgaver på alle niveauer. Fælles sprog og kultur Den Syddanske Forbedringsmodel vil med tiden blive én uniform generisk model for hele organisationen. Den Syddanske Forbedringsmodel bruger det bedste fra Virginia Mason s koncepter i form af velfungerende værktøjer og tilgange til patienter, ledelsesunderstøttelse og medarbejderinvolvering, kombineret med de bedste af de tilsvarende velafprøvede danske koncepter. Alle vil med tiden få en fælles forståelse og et fælles sprog for forbedringsarbejdet, og systematikken indebærer, at der ikke udvikles konkurrerende modeller for forbedring. Den fælles forbedringskultur indebærer en respekt for, at ideer vokser nedefra, en respekt for kolleger og deres faglighed, en mulighed for at komme med ros, ris og ideer, et genuint ønske om at ville gøre det bedste for patienterne og et ansvar for at forholde sig forbedringskritisk til eget arbejde og den måde, opgaverne løses på. Sagt i én sætning, består den fælles kultur i at tage ejerskab til altid at ville forbedre sig. Side 4/6
IV. Kompetenceudvikling i organisationen Samtlige medarbejderne skal tillære sig nye kompetencer for at kunne tage ansvaret og de medfølgende nye roller på sig. Derfor skal alle medarbejdere på sigt kende og kunne anvende de basale værktøjer. Kontrakten med Virginia Mason Institute omfatter støtte, supervision og træning til sygehusenes top- og mellemledelser: Introduktion til topledelserne med seminar on-site i USA på Virginia Mason Medical Center. Coaching af Lederteamet, der styrer kompetenceudviklingen. Støtte til ledere og proces-ejere ved fastlæggelsen af områder for forbedring og valg af værdistrømme. Uddannelse af medarbejdere i Advanced Lean; disse eksperter danner en særlig gruppe, som er rygraden i de forbedringsteams, der leder workshops, træner i Lean for ledere mv. Lean for ledere -træning, bestående af seks træningsdage med mellemliggende obligatorisk læsning og opgaver, som forløber over godt et halvt år, med henblik på at understøtte den nye ledelsesrolle Ledertræning i to workshops on-site i USA, med emnerne som patientsikkerhedskultur, brug af patientens viden og erfaring til at drive forbedringsarbejdet, samt en workshop omkring at fremme innovation, som foregår på de enkelte sygehuse i Danmark. Det er indbygget i samarbejdet med Virginia Mason Institute, at træningen af Leanspecialister og ledere gradvist overgår til Region Syddanmark, når træningskapaciteten og dermed de rette kompetencer er opnået. Det mål forventes at være nået med udgangen af 2016, hvorefter regionen vil være selvbærende uddannelsesmæssigt set. Det er også aftalt, at coachingen og supervisionen af ledelser fortsætter efter behov i hele kontaktperioden, men de forventes gradvist at aftage, efterhånden som ledelserne føler sig rustede til at tage over. V. Administrativ organisering af arbejdet Implementeringen med forbedringsmodellen er forankret i Koncernledelsesforum, der er styregruppe for indsatsen. Det udstikker dermed den strategiske retning og drøfter løbende status, fremdrift og evt. udfordringer. Formålet er at give indblik i indsatser og erfaringer på tværs af sygehusene med henblik på gensidig sparring og læring. Herudover afholdes der en årlig temadrøftelse i Koncernledelsesforum. Direktionen er overordnet ansvarlig og holdes opdateret i forbedringsarbejde på sygehusene gennem dialogmøderne. Herudover præsenteres Direktionen halvårligt for et samlet overblik over igangværende indsatser på sygehusene samt resultater af de igangsatte forbedringstiltag. Side 5/6
MED-systemet i regionen er medinddraget i udviklingen og udrulningen af Den Syddanske Forbedringsmodel. Forbedringsmodellen vil blive dagsordenssat regelmæssigt til drøftelse. Koncernledelsesforum og direktionen sekretariatsbetjenes af Afdelingen for Kvalitet og Forskning. I afdelingen foregår herudover koordination og afklaring af spørgsmål af kontraktuel karakter som eksempelvis fortolkning, forhandling og udvidelser. Der vil ske: - koordination af rejse- og mødeaktivitet, - koordination af uddannelse af Lean-specialister og brug af Lean-specialister på tværs for at sikre effektiv udnyttelse, - udarbejdelse af overblik over indsatser og resultater på baggrund af input fra sygehusene, og - bistand til dataopsamling, opfølgning på målsætninger m.v. På tværs af sygehusenhederne er der i dag etableret et netværk/en ERFA-gruppe mellem de certificerede forbedringskonsulenter. Netværket anvendes til erfaringsudveksling, inspiration, læring, løsning af fælles opgaver med eksempelvis fortolkning og oversættelse af det amerikanske læringsmateriale samt sparring i læringsprocesser. Lokalt på sygehusene udvælges de værdistrømme, der skal arbejdes med; ofte således, at de passer med sygehusenes strategiske mål. Desuden er det op til hver sygehusenhed selv at beslutte det organisatoriske set-up og hastigheden af ledelsestræningen. Endelig er det nødvendigt, at en række andre opgaver løses regionalt for at kunne konsolidere arbejdet med Den Syddanske Forbedringsmodel. De strategiske målsætninger, som Den Syddanske Forbedringsmodel bruges til at nå, skal være afstemt i forhold til indholdet af regionens til enhver tid værende strategier, planer, programmer, aftaler og lignende, ligesom de skal ligge i forlængelse af strategiske målsætninger, som er udstukket fra nationalt hold. Desuden skal den tilgang til forbedringsarbejdet, som ligger i Den Syddanske Forbedringsmodel, hænge sammen med og være koordineret med den tilgang, som benyttes nationalt på tværs af regionerne, og den tilgang, som benyttes i samarbejdet med kommunerne. Den Syddanske Forbedringsmodel skal kommunikeres ud til regionens samarbejdspartnere i såvel kommuner som andre regioner, og må gerne præge den nationale dagsorden. Målet med en regional og dermed tværgående opgavevaretagelse er udover betjening af Direktionen og Koncernledelsesforum - at understøtte læring og sparring, så erfaringer, innovation, ideer og løsninger samles og deles og dermed effektivt kan komme alle til gavn. Det er vigtigt at notere sig, at Den Syddanske Forbedringsmodel er en generisk model for forbedringsarbejde; dvs. at den ikke blot som nu kan finde anvendelse inden for sygehusverdenen. Den kan bruges overalt, hvor der forekommer spild, og hvor processer kan forbedres. På sigt bør Den Syddanske Forbedringsmodel således finde anvendelse inden for alle del af Region Syddanmark. Side 6/6