Helt og helskindet i mål med forandringskommunikation Helle Petersen, ph.d., MPO Kommunikationsdøgnet 2016 Tværfaglig forskning som lektor i arbejds- og organisationspsykologi Strategisk kommunikation Strategisk & tværfaglig kommunikationsplanlægning www.samfundslitteratur.dk Organisationspsykologi Kommunikationsrådgivning i praksis/ rollen som rådgiver ubevidste motiver og processer udgør en vigtig del at livet i organisationer og at forståelse af disse kan bidrage til mere effektiv opgaveløsning og mindre stress og psykisk belastning i organisationer. 1
Psykodynamisk systemteori Stor udfordring at bevare fokus på hovedopgaven i forandringsprocesser! Gruppen regredierer og forsvarsmekanismer tager over, hvis ikke kommunikationen lykkes! Cen/lok-strategien er stadig nøglen til forandring Central kommunikation; massekommunikation; stormøder med direktionen artikler i personalebladet information på intranet pjecer Lokal kommunikation; møder i afdelingerne temadage seminarer oversættelse af budskaberne uformel kommunikation med nærmeste leder!!! Nærmeste leder er vigtigste kommunikator!»hvis vi fortsat skal være et universitet i verdensklasse er det en forudsætning, at vi også er en arbejdsplads i verdensklasse«et troværdigt omdømme starter! indefra»god ledelse kræver mere end skriftlige nyheder via mail og KUnet. Lederne skal blive bedre til ølkasse-ledelse, hvor lederen med egne ord forklarer beslutninger og forandringer, og hvor medarbejderne kan stille spørgsmål. Samtidig skal medarbejdere blive bedre til at stille spørgsmål til ledelsen og fortælle, når arbejdsbyrden bliver for stor.«2
Mine pointer Strategisk kommunikation skaber klarhed over hvad, hvorfor og hvordan Organisationspsykologi skaber ramme og rum for arbejdet med de medfølgende følelser Kommunikationsafdelingen skal træde i karakter og tage medansvar for den lokale lederkommunikationen Communication Excellence De 4 elementer i en stærk kommunikationskultur: Klart formål Videndeling Tillidsfulde relationer Ledelsens adfærd God forandringskommunikation starter i det daglige kommunikationsarbejde! Clutterbuck & Hirst, Talking Business Klart formål Er de strategiske målsætninger forståelige? Hvor stor en del af medarbejdere på forskellige niveauer kan forklare den overordnede strategi og forklare hvad den betyder for deres job? Er der konsistens i ledelsens udmeldinger? Hvor klart er rationalet bag større forandringsprojekter defineret og kommunikeret? Clutterbuck & Hirst, 2002 3
Klart formål Er de strategiske målsætninger forståelige? Udfordringerne i en politisk styret Hvor organisation: stor en del af medarbejdere på forskellige niveauer kan forklare den - Ikke alle forandringer GIVER MENING!!! overordnede strategi og forklare hvad den betyder - Der for kan deres være konflikt job? mellem forskellige formål og budskaber; Er der konsistens i ledelsens udmeldinger? - Tilflytterkampagne + lukning af skoler =??? Hvor klart er rationalet bag større forandringsprojekter defineret og kommunikeret? Clutterbuck & Hirst, 2002 Lederskab Hvor stor er ledelsens troværdighed internt? Oplever medarbejderne at de walk the talk? Er kommunikation på dagsordenen i den øverste ledelse? Tror medarbejderne på, at ledelsen ærligt er interesseret i åben kommunikation og dialog? Har ledelsen gode kommunikative kompetencer især mht. at lytte og præsentere? Clutterbuck & Hirst, 2002 Fantasi og fakta Når et forandringsprojekt lanceres, skabes der et stort projektivt rum for medarbejderne, der udfylder det med fantasier og erfaringer. Hvilke fantasier og hvordan og hvor meget de fylder afhænger dels af måden, der kommunikeres på, dels af de reelle informationer, der er til rådighed Lav grad af information = meget plads til fantasier Jo mere angst, fantasier har medført, des sværere at tage imod reelle informationer 4
Fantasi og fakta Når et forandringsprojekt lanceres, skabes der et stort projektivt rum for medarbejderne, der udfylder det med fantasier og erfaringer. L Y T Hvilke fantasier og hvordan og hvor meget de fylder afhænger dels af måden, der kommunikeres på, dels af de reelle informationer, Ellers der er er til rådighed der ikke plads til Lav grad af information = meget plads til fantasier nyt! Jo mere angst, fantasier har medført, des sværere at tage imod reelle informationer Forandringskommunikation og det projektive rum Central Kommunikation Hvilke fantasier og erfaringer der vækkes til live, afhænger dels af de billeder og konnotationer, som udmeldingen præsenteres i og med, dels af de reelle informationer, der er ledsager den. Jo flere reelle informationer, der er til rådighed, jo mindre plads til fantasier både de skræmmende og afmægtige og de idylliserede og omnipotente. Jo mere angst der opstår, jo mere umuligt er det at tage imod reel information. At informere medarbejdere i en stærkt angstbesat situation fungerer ikke som envejskommunikation. Det kræver, at medarbejderne først deler deres forestillinger og fantasier og reflekterer over disse i fællesskab, og at disse forestillinger containes og dernæst realitetstestes på den foreliggende information (Visholm, 2004: 181) Lokal kommunikation via nærmeste leder Lederen som container Negativ formåen er nøglen til kreativitet og indebærer den menneskelige kapacitet til at rumme, dvs. At rumme egne og andres vanskelige følelser At leve med og tolerere flertydighed og paradokser At være tilfreds med halv viden At forblive i en tilstand af usikkerhed for at tillade fremkomsten af nye tanker og forestillinger Robert French, 2002: Negative Capability: The Key to Creative Leadership 5
Nærmeste leder er vigtigst men ikke i praksis! Teamlederne er måske de vigtigste, men hvem er det, der får mest hjælp til at kommunikere? Det er dem, der sidder allerøverst. Så alt materialet, der laves og slidsene der køres af, det er kørt igennem en masse lag, men der laves ikke en kommunikationspakke, der tager højde for first in line lederen. Der er ikke nogen der kommer ned til mig og siger, nu skal du kommunikere det her, hvad er svært for dig i dit team? Jeg får et sæt slides, og så må jeg tage den derfra. Man gør rigtig meget ud af at lave kommunikationsstrategier og planer, men det slutter på et for højt niveau ( ) det vil stadig være mig, der får de daglige konfrontationer. Nærmeste leder er vigtigst men ikke i praksis! Teamlederne Først er måske når I rådgiver de vigtigste, og støtter men de hvem lokale er det, der får mest hjælp til ledere at kommunikere? i daginstitutionen, Det er skolen, dem, der sidder allerøverst. Så plejehjemmet alt materialet, osv. der lykkes laves I og med slidsene gode der køres af, det er kørt igennem forandringsprocesser. en masse lag, men der laves ikke en kommunikationspakke, der tager højde for first in line lederen. Der er ikke nogen De skal der engagere kommer og ned motivere til mig og siger, nu skal du kommunikere frontlinjemedarbejderne, det her, hvad er svært for så de dig er i dit gode team? Jeg får et sæt slides, og ambassadører så må jeg tage overfor den borgerne. derfra. Man gør rigtig meget ud af at lave kommunikationsstrategier og planer, men det slutter på Den et for borgerrettede højt niveau ( ) forandringskommunikation det vil stadig være mig, der får de daglige konfrontationer. via frontlinjemedarbejderne et uudnyttet potentiale? Test Hvor mange af jer har indenfor den seneste måned været ude på en skole, daginstitution eller plejehjem for at rådgive om kommunikation? Hypoteser Pointen er - Der er mere prestige i Hvor mange laver kommunikationsplaner til brug at rådgive en direktør linjelederne har brug for i end ovenstående teamleder i organisationer hjælp og til får den input til kommunikationsplanen Vej & Park? fra de forandringskommunikation lokale ledere? - Det er mindre angstfyldt at rådgive nogen, der minder om en selv? - Nederste del af de er vigtigst i! - Og det har topledelsen brug for hjælp til at forstå! 6
At kommunikere som leder er At gå i dialog uden at have afklaring på alt At rumme medarbejdernes frustration mens man selv er påvirket At være i tvivl om hvad der forventes At bakke op om beslutninger, man selv er uenig i At balancere mellem personlig troværdighed og kommunens samlede troværdighed At kommunikere som leder er At gå i dialog uden at have afklaring på alt At Jeg rumme ved ikke medarbejdernes så frustration mens meget man om det, selv jeg har er påvirket kun lige fået en mail At oppefra være i tvivl om hvad der forventes At bakke op om beslutninger, man selv er uenig i Vi må jo bare sige, at det At balancere mellem er personlig dem oppe på kommunen, der har troværdighed og kommunens samlede troværdighed besluttet det vi har ikke noget at skulle have sagt Nærmeste leder skal have topprioritet! ( ) der sidder de i toppen og træffer beslutningen og har rigtig, rigtig lang tid til at diskutere den igennem og planlægge, og dem der rent faktisk skal implementere den, får så 10 minutter. Det er en stor udfordring, at man som leder i de lavere niveauer ofte får informationen samtidig med sine medarbejdere (...) Man svigter lederne, når man ikke deler de tanker, der ligger bag, så man kan have en ordentlig dialog med medarbejderne. Hvis du ikke får mellemlederne med, så risikerer man, at de går på medarbejdernes side og så bliver det bare aldrig rigtigt implementeret, det er sket så mange gange. 7
Nærmeste leder skal have topprioritet! ( ) der sidder de i toppen og træffer beslutningen og har rigtig, rigtig lang tid til at diskutere den igennem og planlægge, og dem der rent faktisk skal implementere den, får så 10 minutter. Det er en stor Det udfordring, kan godt være at man medarbejderne som tænker, leder i de lavere niveauer den teamleder ofte får informationen er en flink fyr han er en af samtidig med sine medarbejdere os men det (...) giver Man jo også svigter utryghed, for lederne, når man ikke hvis deler ikke de teamlederen tanker, der ligger er med til at sætte bag, så man kan have den en retning, ordentlig som dialog teamet med skal gå i, så ryger medarbejderne. Hvis engagementet. du ikke får mellemlederne For hvis lederen melder med, så risikerer man, pas, at de hvad går er på det så for en retning vi skal i, medarbejdernes side og og er det så bliver overhovedet det bare værd at være her, aldrig rigtigt implementeret, hvis min det leder er sket kan så ikke mange engang kan se gange. meningen med det. Nærmeste leder skal have topprioritet! Kilder til modstand ( ) der sidder de i toppen og træffer Hvis der er tvivl om ledelsens beslutningen og har rigtig, rigtig lang tid til at engagement diskutere den igennem og planlægge, og dem Hvis formålet der rent med faktisk forandringen skal implementere ikke står den, får så 10 klart minutter. Det er en stor Det udfordring, kan godt være at man medarbejderne som tænker, Hvis forandringens leder i de lavere omkostninger niveauer den teamleder ofte ikkefår informationen er en flink fyr han er en af læggessamtidig frem med sine medarbejdere os men det (...) giver Man jo også svigter utryghed, for lederne, når man ikke hvis deler ikke de teamlederen tanker, der ligger er med til at sætte bag, så man kan have den en retning, ordentlig som dialog teamet med skal gå i, så ryger medarbejderne. Hvis engagementet. du ikke får mellemlederne Manglende For hvis lederen autorisation melder i rollen med, så risikerer man, pas, at de hvad går er på det så for en retning vi skal i, medarbejdernes side og og er det så bliver overhovedet det bare Fralægger værd at være man sig her, sit aldrig rigtigt implementeret, hvis min det leder er sket kan så kommunikationsansvar, ikke mange engang kan se gange. meningen med det. fralægger man sig samtidig sit ledelsesansvar! Hvordan hænger det sammen? Hvilken lederadfærd er mest skadende i forandringstider? at undlade at sætte information ind i den rette kontekst ikke at afsætte tid nok til at diskutere vigtige issues med medarbejdere I kunne prioritere kommunikationsplan og ledermøder (kontekst, klart formål, central containing ) hjælp til negativ formåen, containing og strategisk kommunikation 8
Se jer selv i øjnene Vil og kan I tage medansvar for den lokale kommunikation? Er I klædt på til det eller er det HR s rolle? Refleksion over pointerne Mere om min forskning: http://forskning.ruc. dk/site/person/hep 9