Strategisk medarbejderkommunikation. Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen, ph.d.

Transkript

1 Strategisk medarbejderkommunikation Kommunikationsforsker og rådgiver Helle Petersen, ph.d.

2 Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk Selvstændig kommunikationsforsker og rådgiver siden 2004; Hvem er jeg? Lederkurser og kommunikationsrådgivning hos eksempelvis Ambu, DSB, Rigspolitiet, kommuner, regioner og sygehuse Ekstern lektor på SDU s diplomuddannelse i strategisk kommunikation Forsker i strategisk kommunikation i hospitalsvæsenet

3

4 Patientens oplevelse af den interne kommunikation Man har jo ikke andet at lave end at ligge her og lytte til, hvad de går og taler om. Man kan se det, når de kommer ind til en. Om de er sure eller glade, om de griner ude på gangen. Om de smiler til hinanden. Det virker som om, de har det godt. Og det at de smiler, når de kommer herind det betyder rigtig meget! Det er beroligende, når de kender hinanden. At man kan høre, de har det godt sammen så kan det ikke gå helt galt.

5 Kommunikationsafdelingens udfordring Medarbejderkommunikationen skal skabe gode ambassadører I kan ikke løfte opgaven selv - Lederne er vigtigst!

6 Nærmeste chef er vigtigste kilde I hvilken grad er de forskellige kanaler vigtige for den interne kommunikation på din arbejdsplads? Nærneste chef 4,3 Kolleger 4,22 Afdelingsmøder og andre møder 3,68 Intranet 3,42 Topledelsen 3,14 Firmaets website 2,52 Personaleblad 2,22 Eksterne medier 2,22 Instant Messaging (F.eks. Windows Live Messenger) 1,88 Firmaets/direktørens weblog 1, Kilde: GCI Mannov Gennemsnit: 1 = Slet ikke, 5 = I meget høj grad

7 Workshoppens temaer Praktisér strategisk kommunikation og tilpas organisationen! Forstå ledernes behov! Identificer de nødvendige ydelser og prioriter! Vurder afdelingens kompetencer kritisk for at få gennemslagskraft! Lav forventningsstyring! Barrierer og muligheder

8 Kommunikationsafdelingens rolle - fra producent til rådgiver Fra kommunikation som mål til middel Kvalitetssikring af hele den kommunikerende kommune både den centrale og den lokale, den interne og den borgerrettede Katalysator for kommunikationsprocesserne Strategisk rådgiver og kommunikationsudvikler

9 Kommunikationsafdelingens rolle - fra producent til rådgiver Fra kommunikation som mål til middel DET HAR VI Kvalitetssikring af hele den kommunikerende kommune HØRT både den FØR!!! centrale og den lokale, den interne og den borgerrettede Katalysator for kommunikationsprocesserne Strategisk rådgiver og kommunikationsudvikler

10 Hvordan prioriteres den interne kommunikation? Budget Tid 10 0 Pers.blad+ nyhedsbrev Intranet Info.- møder Rådg. topledelse Støtte linjeledelse Forandrings- og udv.projekter

11 Strategisk kommunikation er: The close allignment of communication process with clear business goals and priorities hægtet op på og understøtter organisationens overordnede mål og værdier planlagt med udgangspunkt i problem og mål og ikke løsning ikke kun produkter men også processer understøtter og er koordineret med andre processer

12 Fra den gamle silo-tænkning Uddannelse Personale Borgerservice Kommunikation

13 Til partnerskab om strategisk medarbejderkommunikation Direktion Kommunikation Personale Mellemledere Uddannelse Borgerservice

14 Ansvarsfordeling i intern kommunikation Direktion Udforme strategiske budskaber Lokal ledelse Oversætte og tilpasse budskaber Medarbejdere Handle og videregive budskaber Borgere, samarbejdspartnere, familie etc. Support Rådgivning Træning Support Rådgivning Møder Kurser Værktøjer Massemedier Medarbejderblad Intranet Video Informationsmøder

15 Kommunikationsmål Informer Opmærksomhed Masse Generelle Viden Forklar (Forståelse) Holdning Oversæt (Accept) Giv Instruks Handling Målrettet Specifikke

16 Den gode kombination Central kommunikation; Lokal kommunikation; massekommunikation; stormøder med direktionen artikler i personalebladet information på intranet pjecer møder i afdelingerne temadage seminarer oversættelse af budskaberne uformel kommunikation med nærmeste leder!!!

17 Talking Business! De 4 søjler i strategisk kommunikation: Clarity of purpose Information sharing Trusting relationships Leadership behaviour Communication excellence & business succes

18 Klart formål Er de strategiske målsætninger forståelige? Hvor stor en del af medarbejdere på forskellige niveauer kan forklare den overordnede strategi og forklare hvad den betyder for deres job? Er der konsistens i direktionens udmeldinger? Gennemsyres publikationer konsekvent af værdigrundlaget? Hvor klart er rationalet bag større forandringsprojekter defineret og kommunikeret?

19 Videndeling Ved medarbejderne hvor og hvordan de skaffer den information, de har brug for? Er man generøs med sin tid og viden? Findes der systemer der gør videndeling lettere? Opfordres man til at skabe uformelle netværk og støttes i dem?

20 Tillidsfulde relationer Kan man indrømme fejltagelser og svagheder uden at blive straffet eller gjort til grin? Værdsættes forskellige perspektiver? Tror medarbejderne, at topledelsen bekymrer sig om dem? Oplever man generelt goodwill fra kollegaer? Synes man, direktionen er kompetent? Tager man budskaber fra centralt hold konstruktivt til sig eller er man mistænksom? Er udfordring og kritik velkommen?

21 Lederskab Hvor stor er direktionens troværdighed internt? Oplever medarbejderne at de walk the talk? Er kommunikation på dagsordenen i den øverste ledelse? Viser toplederne at de reelt forstår deres rolle som kommunikerende ledere? Tror medarbejderne på, at direktionen ærligt er interesseret i åben og kommunikation og dialog? Har de et bredspektret sæt af kommunikative kompetencer især mht. at lytte og præsentere?

22 Kommunikation betaler sig Dialogbaseret ledelsesstil giver: større overskud større vækst i omsætningen bedre markedsposition mindre sygefravær mere tilfredse medarbejdere Kilde: Ledernes Hovedorganisation

23 Tilfredsheden med den interne kommunikation er faldende Hvordan synes du, den interne kommunikation fungerer i din virksomhed? , , , Kilde: GCI Mannov

24 Højere forventninger til kommunikation Den nye generation vil høre, hvorfor vi gør, som vi gør. De er blevet langt mere krævende, og lader sig ikke spise af med en sang fra de varme lande. Så man skal virkelig være fremme i skoen, hvis man skal kunne svare fornuftigt på deres spørgsmål. Det er måske i virkeligheden ofte baggrunden for tagne beslutninger, jeg savner information om, mere end det er selve beslutningen. Eksempelvis satsningen i udlandet eller større organisationsændringer. Her er det ofte uklart, hvilke problemer Koncernledelsen søger at løse, eller hvilke mål de søger at nå med det. Interview med mellemledere i kommende udgivelse

25 Hvad er det, der sker og hvorfor? Vi har været igennem nogle store ændringer de seneste år. Der har været store konsekvenser for medarbejderne lige fra håndværkerne til salgspersonale eller fra teknikerne til de administrative. Og hvis medarbejderne ikke forstår, hvorfor virksomheden ændrer sig, som den gør, så får man jo modstand. Så får man ikke folk med i den retning, man gerne vil. Den moderne medarbejder vil se meningen!

26 Fra rørpostmodellen Afsender Budskab Modtager Effekt Alene på på Markedet Eneste stemme Entydigt Afgrænset Re-aktiv Ikke opsøgende En En Ø Ø Enten eller

27 Til en mere tidssvarende model XX Politikere XX Pressen XX Interesseorg. Medarbejderne Ledelsen XX Borgere XX

28 Det siger en analyse fra Melcrum.. Hvilken ledelsesadfærd mener du er mest skadende for din organisation? 65% 55% 49% at undlade at sætte information ind i den rette kontekst ikke at afsætte tid nok til at diskutere vigtige issues med medarbejdere ønsker ikke at blive holdt ansvarlig for kommunikationen! (Fra Making Managers Better Communicators), Melcrum virksomheder i 60 lande deltog, derudover 44 dybdeinterviews med kommunikationsdirektører i førende internationale virksomheder)

29 Liniekommunikationen sejler Vi har ikke skrevet noget ned om liniekommunikationen. Heller ikke om, hvilke kommunikationskanaler, der skal bruges til hvad. Fx om hvornår en information skal i medarbejderbladet, eller hvor meget skriftlig information, medarbejderne skal have. På den måde flyder rammerne for kommunikationen måske lige lovligt meget. Det er op til den enkelte leder at afgøre kommunikationsformen, og hvilket grundlag har man så at afgøre det ud fra? Tilfældighedernes princip! Kilde: Helle Petersen, Ph.d.-afhandling, Novo Nordisk

30 Lederne har brug for jer! Hvad bør og kan I tilbyde dem?

31 En troværdig udvikling Image-ønske Hvordan ønsker I at fremstå? Identitet Hvordan er I? Oplevet troværdighed Hvordan opleves I?

32 Opbygning af stabil troværdighed i kommunikationsafdelingen Hvad ved I om den oplevede troværdighed? Hvad tænker/siger jeres interne og eksterne kunder om jer? Bruger-, læser- og medarbejdertilfredshedsundersøgelser, respons fra direktionen mv. Ved I nok om, hvordan I opfattes? Hvad er jeres egne image-ønsker? Og direktionens image-ønsker på jeres vegne? Hvilken type kommunikationsafdeling skal I være om 1, 3 og 5 år Hvilke opgaver løser I? Hvem samarbejder I med? Hvordan er jeres kultur og prioriteringer? Hvilken identitet har I i dag (handlinger, prioriteringer, kultur) og hvordan hænger denne sammen med image-ønskerne: = Hvilken kompetenceudvikling skal der til? ( gap analyse)