# WHITEPAPER Søren Lybye Executive Servicemind + 45 6161 6040 / sl@servicemind.com Søren leder vores kontor i Aarhus. Han er ekspert i at forstå kundens problemstilling for derefter at designe den kundeundersøgelse, som vil udvikle virksomheden. Søren arbejder meget kundeloyalitet, og er uddannet Net Promoter Certified Associate. Kontakt Søren om: Net Promotor Score, Kontaktcentre, Kommunemålinger, Mystery Calling & Borgertilfredshed. Guidelines til en god telefonpolitik Af Søren Lybye, Servicemind A/S Gennem tiden har vi hjulpet mange organisationer med at få udarbejdet et sæt retningslinjer for god telefonisk betjening typisk benævnt en telefonpolitik. Når vi hjælper vores kunder, offentlige som private, med at formulere en telefonpolitik, beskæftiger vi os typisk med 3 elementer: Organisation, vaner og teknik. Man kan med rette spørge sig selv, om endnu en politik er nødvendig? Et klassisk eksempel på, hvor denne treenighed skal fungere er, når medarbejderne forlader deres pladser (går til frokost, møde eller lignende). Lad os med det samme slå fast, at vores grundholdning er, at alle medarbejdere altid vil yde deres bedste i bestræbelserne på at servicere kunderne. Det er blot ikke altid, de er klar over hvordan! Tal fra mange års undersøgelser peger på, at når en borger eller kunde ringer til en stor organisation, så tager den efterspurgte medarbejder telefonen i ca. 30 % af tilfældene. Et problem? Ikke nødvendigvis men tallet viser med al tydelighed, at der er behov for at forholde sig til de resterende 70% af tilfældene. 1 Organisatorisk drejer det sig her om at beslutte, hvor medarbejderne skal lægge besked om fravær (i callcenteret, omstillingen eller hos en kollega i afdelingen?). Vanemæssigt handler det om, at medarbejderne husker og forstår betydning af at give besked om deres fravær. Teknisk handler det om at gøre det let for medarbejderne eksempelvis at viderestille telefonen dertil, hvor man nu har besluttet, den skal viderestilles til. Umiddelbart kan dette måske virke som en s e l v f ø l g e, m e n m å l i n g e r f o r fl e re s t o re organisationer og kommuner viser, at kæden desværre ofte har et eller flere svage led, og at kunder og borgere ender med at lægge røret på med uforrettet sag.
Formulering af telefonpolitikken: 5 gode råd Der gives ikke en universel opskrift på, hvordan en telefonpolitik skal lyde. Hvordan I skal organisere jer, hvilke vaner I skal tilegne jer, og hvilke tekniske hjælpemidler I har brug for, afhænger helt af, hvem I er, hvor store I er, og hvad I er sat i verden for. Men selvom der ikke på forhånd gives et indhold til jeres telefonpolitik, er det alligevel muligt at angive nogle retningslinjer for, hvordan I får formleret en god telefonpolitik. Her giver vi jer 5 råd, I kan støtte jer til i arbejdet med telefonpolitikken. 1) Vær konkret Vi ved, at medarbejderne i jeres organisation i langt de fleste tilfælde håndterer de telefoniske henvendelser med de bedste intentioner og et oprigtigt ønske om, at personen i den anden ende af røret oplever en god betjening. Med andre ord fejler den gode vilje ikke noget. Det er bare ikke altid medarbejderne ved, hvordan den omsættes til noget, der faktisk er til gavn for den, der ringer. Det er derfor ikke nok at beslutte, at: Vi tager telefonen hurtigt, og præsenterer os på en ordentlig måde. Nej, det skal gøres klart, hvad hurtigt betyder (er mindre end to minutter hurtigt?), og det skal gøres klart, hvad en ordentlig præsentation er (er det for- og efternavn, eller skal man også huske at sige, hvilken afdeling, man er kommet igennem til?). Først da kan man forvente, at medarbejdernes gode intentioner og vilje omsættes til den service, I som organisation mener, at jeres kunder eller borgere fortjener. 2) Hold fokus og gør det kort En telefonpolitik bør efter vores overbevisning ikke fylde mere end en enkelt A4-side. Hvis I ikke kan klemme jeres politik ned på en enkelt side, er det måske tegn på, at I ikke holder fokus. Jo mere tekst jeres medarbejdere skal forholde sig til, jo mere øger I risikoen for, at de ikke husker, hvad det egentlig var, de skulle, når telefonen ringer. Hold det derfor kort og formuler kun et overskueligt antal konkrete leveregler. Hverken mere eller mindre. 3) Definer god service Det grundlæggende behov for en telefonpolitik udspringer netop af situationer, hvor kunden ikke umiddelbart kan komme igennem til den medarbejder, han spørger efter eller som kan hjælpe ham. Det er om noget her man skal tage stilling til, hvad kunden skal tilbydes. Hvis I ikke har en klar og entydig telefonpolitik, er det sikkert, at I vil høre mange forskellige bud på god service fra medarbejderne. I vil sikkert høre alt lige fra: Hun er her ikke lige nu, kan du prøve lidt senere? over Jeg kigger lige i kalenderen eller Kan du sende en mail? til Er det noget, jeg kan hjælpe med, eller skal jeg lægge en besked til hende? Den sidste version, hvor en medarbejder tager over på vegne af en kollega og/eller tager imod en besked, er den eneste rigtige. Den betyder nemlig, at kunden eller borgeren får noget ud af sit opkald også selvom en bestemt medarbejder ikke lige er tilstede. For det andet kan det være med til at spare jer for en masse ressourcekrævende genkald, fordi kunden må ringe igen (og igen) med det samme ærinde. Hos Servicemind kalder vi det AKTIV service. 4) En telefonsvarer kan også give service Ligesom en kollega kan tage imod en besked, kan en telefonsvarer også yde service ved at give kunden eller borgeren mulighed for at indtale en besked. Sørg derfor for at alle jeres telefonsvarere og voicemails lyder noget i stil med Du har ringet til Indtal din besked efter klartonen. 2
Vores erfaring fra flere års målinger er, at de fleste telefonsvarere derude efterlever denne regel, men også at en del blot svarer med et: Velkommen til telefonsvareren læg en besked efter bib-tonen. Når kunden bliver mødt af en sådan velkomst, er der mange der, med rette, bliver i tvivl om, om de nu har ringet til den rigtige og derfor ikke tør lægge en besked. En anden erfaring vi har gjort os er, at organisationer ofte adskiller sig ved at bruge telefonsvarere i meget forskelligt omfang. Skriv det ind i telefonpolitikken, så I undgår, at medarbejderne laver deres egne udlægninger af, hvad der er passende. 5) Lov ikke mere, end du kan holde De to forudgående tips lægger op til dette: At I forholder jer til, hvad der skal ske, når I lover kunden eller borgeren, at han vil blive ringet op. De fleste er enige I, at han selvfølgelig skal ringes op. Men hvor hurtigt skal det ske? Skal det være samme dag? Inden for 24 timer? I løbet af ugen? Igen må vi slå fast, at kun hvis I forholder jer helt konkret til sagen, kan I forvente, at medarbejderne lever op til, hvad I mener, kunden har krav på. Ved også at fortælle kunden, hvornår han vil blive ringet op, skaber I de bedste betingelser for, at I kan leve op til hans forventninger. Erfaringer fra utallige tilfredshedsundersøgelser viser, at hvis ikke kunden får andet at vide, så forventer han ofte, at det vil ske allerede samme dag eller allersenest dagen efter. Hvis I derfor allerede på forhånd ved, at dét ikke kan lade sig gøre, så fortæl det, og sørg derefter for, at I holder, hvad I lover. Det er en af vores grundpiller i arbejdet med kundeoplevelser og hedder forventningsafstemning. Formidling af telefonpolitikken Når telefonpolitikken så er gennemtænkt og udarbejdet kommer den næste, og måske vigtigste, opgave. At få markedsført telefonpolitikken internt er mindst lige så vigtig, som at få den formuleret. En politik, der ligger i skrivebordsskuffen er ingen nytte til, så en del af arbejdet med telefonpolitik er at lægge en plan for og gennemføre et internt projekt, der sikrer, at alle i organisationen ved, hvordan telefonpolitikken lyder og skal udleves. I den sammenhæng er det vigtigt, at telefonpolitikken ikke bare besluttes hen over hovedet på dem, der skal gøre den til virkelighed typisk medarbejderne i kontaktcenteret, i omstillingen og ude i afdelingerne. 3
Telefonpolitikken skal tage udgangspunkt i den hverdag, medarbejderne befinder sig i, og det er yderst vigtigt at inddrage medarbejderne i arbejdet med at formulere og evt. justere politikken. "First call (contact) resolution" (FCR) der udtrykker, at man får løst sit ærinde ved opkaldet. At det er tilfældet, giver sig af disse forhold: Medarbejderne ligger inde med relevant viden om deres specifikke arbejdsopgaver, hvilke typer opkald, de modtager, og hvilke udfordringer, de oplever i samtalerne. Medarbejderne har en lokal viden om tekniske forhold og udfordring, der rækker ud over de overordnede kendsgerninger vedr. telefonudbyder, omstillingsanlæg og den generelle telefontrafik. Inddragelse af medarbejderne giver langt de bedste forudsætninger for, at den vedtagne telefonpolitik bliver fælleseje for alle i organisationen fremfor noget medarbejderne føler, de har fået trukket ned over hovedet ovenfra. Ved at trække på medarbejdernes viden og lytte til deres holdninger styrkes grundlaget, hvorpå telefonpolitikken besluttes, og samtidig øges sandsynligheden for, at alle kan genkende sig selv i den og bakke op om den. At det måske tager lidt tid og kræver lidt øvelse, før politikken rent faktisk praktiseres, er en anden sag. I første omgang handler det om, at budskabet formidles og anerkendes bredt i organisationen. Måling af organisationens telefonkultur Mange organisationer har mulighed for at føre statistik på den basale telefontrafik. Ved call centrene bruges engelske betegnelser som: "Service level" der udtrykker %-delen af besvarede kald indenfor X-sekunder. "Average seconds to answer" (ASA), der er den gennemsnitlige svartid. "Average handle time" (AHT) der er summen af: "Average Talk Time" samtaletiden + "After Call Work" tiden efter samtalen, der relaterer sig til samtalen. Alle disse er med til at tegne et billede af tingenes tilstand i det telefoniske kontaktpunkt. Man skal dog være klar over, at det kun er én del af billedet, disse trafiktællinger tegner. For når det drejer sig om, hvad der sker, når først røret er løftet, og det drejer sig om indhold, ja så er statistikmodulet tavst. Før vi peger på, hvordan hele eller i det mindste et mere nuanceret billede kan tegnes, vil vi rejse spørgsmålet om, om det overhovedet er nødvendigt eller ønskværdigt at måle på organisationens telefonkultur? Hvorfor er det ikke nok først at formulere og dernæst formidle en telefonpolitik? Hvis vi har ret i, at medarbejderne faktisk bestræber sig på at yde den bedste service, de har lært, og de ydermere ved, hvordan de konkret gør det og har gode tekniske forudsætninger for det, er der så brug for mere? I den ideelle verden er der ikke, men i den virkelige verden viser det sig ofte, at målinger kan gavne en organisation. Nogle vil måske mene, at det skyldes, at medarbejderne strammer sig mere an, når de ved, at der bliver målt på deres indsatser. Vi vil ikke afvise, at målinger, eller blot tanken om at blive målt og vejet, kan have sådanne effekter. Men målinger kan også bruges til mere og andet end at få medarbejderne til at rette ind. For det første kan målinger være med til at afdække hvor i organisationen, telefonpolitikken er blevet formidlet med succes, og hvor der måske stadig er behov for en dialog om, hvordan de telefoniske henvendelser skal håndteres. Flere af vores undersøgelser har vist, at der kan være store forskelle i telefonkulturen på tværs af en organisations afdelinger. 4
Det betyder ikke nødvendigvis, at medarbejderne i nogle afdelinger er mere dovne eller modvillige end i andre. Det kan lige såvel skyldes, at budskabet i telefonpolitikken ikke er formidlet tilstrækkeligt klart til denne afdeling altså måske mangelfuld ledelse eller italesættelse snarere end ulydige medarbejdere. For det andet kan målinger være med til at afdække lokale telefontekniske forhold, som ikke engang medarbejderne i de enkelte afdelinger var klar over f.eks. hvad der sker, når der ringes til en optaget medarbejder. Springer opkaldet så altid videre til en anden ledig medarbejder? Bliver det stillet om til receptioner? Eller melder telefonen måske bare optaget? Målinger kan altså være med til at udpege meget specifikke områder, hvor der er plads til forbedringer, så man kan tage skridtet fra den overordnede formidling af telefonpolitikken til at fintune organisationens teknik og kultur, så kunderne eller borgerne altid får den bedst mulige service uanset hvor han havner i organisationen. Kunde- / borgertilfredshedsundersøgelser blot ønsker at måle på, hvordan kunderne oplever den service, der ydes, men også hvilken service kunder rent faktisk tilbydes. Det skyldes, at kunderne ikke altid husker eller er opmærksomme på alle aspekter af opkaldet. De vil til en hver tid kunne sige, om de synes om det, de oplevede eller ej. Men de vil ikke altid kunne give et præcist svar på f.eks.: hvor lang tid de ventede Det fører os nu tilbage til spørgsmålet om, hvordan der kan tegnes et mere nuanceret billede af kulturen, end det, man kan får fra statistikmodulet. Hvilke muligheder er der til rådighed, når man ønsker at måle kulturen i dybden? En meget udbredt måletype er den såkaldte kundetilfredshedsmåling, hvor man beder kunderne give deres holdninger tilkende om eksempelvis den service, de har modtaget. En sådan måling kan give værdifuld viden om, hvor en organisationen klarer sig både godt og mindre godt i kundernes øjne, og hvad der i sidste ende betyder mest for kunderne. hvordan medarbejderen præsenterede sig om medarbejderen selv tilbød at hjælpe, før han tilbød, at kunden kunne blive ringet op om medarbejderen gjorde opmærksom på, hvornår kunden kunne forvente at blive ringet op hvor lang tid der gik, før medarbejderen ringede tilbage osv. Når I ønsker at vide, i hvor høj grad I som organisation formår at efterleve jeres egen telefonpolitik, slår kundetilfredshedsmålinger således ofte ikke til. Det betyder imidlertid ikke, at de ingen værdi har. Dens styrke ligger i at afdække kundernes holdninger, følelser og præferencer og kan være med til at forudsige, hvor meget mere tilfredse kunderne vil blive, hvis man forbedrer sig på forskellige områder. Til gengæld kommer kunde- eller borgertilfredshedsmålingen ofte til kort, når man ikke Når kundernes holdninger til jer (og måske også jeres politik) skal afdækkes, så er de enormt effektive. Men når I vil måle på jeres konkrete adfærd overfor kunderne i det telefoniske kontaktpunkt f.eks. hvor ofte og hvor hurtigt, I ringer tilbage, når I lover at gøre det er der brug for en anden måletype. 5
Mystery Caling I vores optik er det bedste redskab i denne sammenhæng Mystery Calling. I al sin enkelthed foregår Mystery Calling ved, at man ringer op til en organisation og enten spørger efter en bestemt medarbejder eller stiller et konkret spørgsmål. For mange organisationer er det fordelagtigt at lave en måling af tingenes tilstand før man overhovedet formulerer en telefonpolitik, mens det for andre vil virke mere naturligt at formulere sine leveregler først. Hvad enten det er hønen eller ægget, der kommer først hos jer, så håber vi, at vi med denne artikel har kunnet inspirere jer I jeres arbejde med at få lavet - eller revideret - jeres telefonpolitik. Til forskel fra en almindelig kunde er den, der ringer på forhånd opmærksom på helt bestemte ting i løbet af opkaldet, og kan derfor meget mere præcist svare bekræftende eller afkræftende på ting vedrørende jeres præsentations- og servicevaner. Mystery Calleren udtaler sig ikke om, hvad han synes om den service, han oplever. Han forholder sig blot objektivt til, hvad der sker, og hvad der ikke sker. Med Mystery Calling får I derfor den viden om organisationens adfærd, når først røret er løftet af, som statistikmodulet ikke kan give jer. Herved blive det muligt at måle kulturen i dybden og få afdækket, hvor telefonpolitikken har slået igennem og praktiseres, og hvor der måske fortsat er brug for dialog og træning. Processen Som vi her har fremstillet tingene, kan det se ud som om, at arbejdet med telefonpolitik og kultur er en meget lineær proces. Først formuleres politikken, så formidles den og til sidst vælger man måske at måle på den. I praksis vil processen dog ofte være kendetegnet ved, at de forskellige faser overlapper og griber ind i hinanden, ligesom det nogle gange kan være ønskværdigt at ændre lidt på rækkefølgen. 6