Activity Based Costing

Gruppe 23 Activity Based Costing Decentraliseret ABC i større virksomheder Henrik Poulsen Jess Andersen Benjamin Lund Mathilde Sørensen Dato: 26. Maj 2011

Indholdsfortegnelse Executive Summary... 2 1.1 Indledning... 3 2.1 Kort om Activity Based Costing (ABC)... 4 3.1 Problematikker vedrørende ABC... 5 4.1 Time-Driven ABC på HR-afdelingen... 7 5.1 Decentralisering af større organisationer i forbindelse med ABC...10 5.2 Centrale elementer og hvordan de registreres/fordeles...11 5.3 Decentrale elementer og hvordan de registreres/fordeles...13 5.4 Ulemper ved decentralisering...13 6.1 Implementation af ABC og ERP - perspektivering...14 7.1 Konklusion...16 Bilag 1...17 Litteraturliste...18 Executive Summary This assignment deals with the topic of Activity Based Costing. More precisely the report starts out describing ABC in general. Using this basic knowledge about Activity Based Costing we move on to describing some of the downfalls one might come upon when trying to set up and implement ABC in a large organization. Our main problem states. How does a large coorporation, by means of decentralization, avoid some of the problem areas found when implementing and keeping a ABC analysis up to date. As one might expect, this report focuses on separating various sections of the large company into more manageable units, upon which is possible to build and maintain a proper ABC-analysis. Side 2 af 18

1.1 Indledning Activity Based Costing (ABC) kan være et godt værktøj for virksomheder der søger en større indsigt i hvordan de indirekte omkostninger fordeles. Ved at benytte denne metode kan man bedre værdisætte sine produkter ud fra faktiske enhedsomkostninger. Med andre ord kan man vurdere lønsomheden af virksomhedens produkter, og processer. Der er dog en problemstilling ved ABC i forbindelse med større organisationer. Det er en utrolig omfattende og bekostelig proces, som helst skal kunne holdes opdateret for hele tiden at give et retvisende billede af virksomheden. Det er derfor interessant at undersøge mulighederne for at decentralisere ABC-analysen i forhold til enkelte afdelinger i virksomheden, med visse fælles analyseelementer, så som HR-afdelingen og andre stabsfunktioner. Der arbejdes ud fra den tese, at det vil være muligt at decentralisere ABC modellen ud til de enkelte afdelinger og derved udarbejde en model, som vil kunne udnytte alle informationerne fra de enkelte ABC modeller og samle dem, så ledelsen vil kunne få et overblik over hele virksomheden. Ovenstående overvejelser har ledt os til følgende problemformulering. Hvordan kan man gennem decentralisering af ABC i større virksomheder overkomme nogle af de problemstillinger der er forbundet med implementering og vedligeholdelse af ABC? I denne opgave vil der blive arbejdet ud fra en fiktiv case virksomhed. Denne virksomhed er en større produktionsvirksomhed med et organisationsdiagram som vist i figur 1. Direktør HR-afdeling Produktionsafdeling Indkøbsafdeling Økonomiafdeling Salgsafdeling Produktion 1. Produktion 2 Figur 1: Egen produktion Virksomheden arbejder med en produktion, som er meget afhængig af dygtige medarbejdere og derfor har ledelsen i virksomheden valgt at have en HR-afdeling, som en stabsfunktion, der skal hjælpe de forskellige Side 3 af 18

afdelinger med ansættelse af nye medarbejdere og mellemledere mm. Derfor ønsker virksomhedens ledelse at få et billede over hvordan omkostningerne fra HR-afdelingen fordeler sig ud på virksomheden. Til dette formål vil det være hensigtsmæssigt at udarbejde en ABC-analyse over HR-afdelingen. I opgaven vil der således først gøres kort rede for hvad en ABC-analyse indebærer, samt fordele ulemper og derefter vil der blive gennemgået hvordan den fiktive case virksomhed kan udarbejde en ABC-analyse for HR-afdelingen og derigennem finde en cost driver som kan knyttes til et cost objekt, som i denne forbindelse er samtaler og ansættelser. Dernæst forsøges problemformuleringen besvaret ud fra eksemplet om den fiktive case. 2.1 Kort om Activity Based Costing (ABC) Indirekte omkostninger, så som administrationsomkostninger (herunder salg, indkøb mm.), husleje, vand, varme mm. er generelt svære at fordele ud på det enkelte objekt, da de ikke kun benyttes til et enkelt cost objekt. Det er her man gennem brug af værktøjer så som IT, interviews mm. kan afdække hvor stor en del af de indirekte omkostninger man kan fordele hen på de enkelte produkter. ABC er en regnskabsmæssig metode der benyttes til at fordele en virksomheds indirekte omkostninger. Ved at lave en fordelings nøgle af de indirekte omkostninger helt ude ved det enkelte cost objekter, kan virksomheden danne sig et langt bedre overblik over objektets profitabilitet. ABC kan også benyttes i forbindelse med virksomhedens serviceydelser/kunder mv. Ved at benytte ABC vil virksomheden bedre kunne kaste lys over uheldige processer som f.eks. unødvendige lagerbevægelser. Det er samtidig et vigtigt værktøj til at udregne den faktuelle kostpris på produktet 1. ABC er således en fordelingsmodel 2, som figur 2 1 Atkinson, A., R. S. Kaplan, E. A. Matsumura & S. Mark Young. (2007). Management Accounting, 5th edition, New Jersey: Pearson. s. 138 2 Bukh, Per Nikolaj. (2007). Time-Driven ABC: Nemmere og mere effektive ABC-modeller. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum, s. 3 Side 4 af 18

giver et overblik over. Figur 2: Bukh, Per Nikolaj. (2007). Time-Driven ABC: Nemmere og mere effektive ABC-modeller. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum, s. 4 Når cost objekterne er defineret skal virksomheden herefter finde cost driverne, altså hvordan de indirekte omkostninger skal fordeles ud på cost objekterne. Da opgaven omhandler fordelingen af HR-ressourcerne vil der heri opgaven være tale om varighedsdrivere 3, altså hvor lang tid ansættelser, samtaler mm i de forskellige afdelinger, trækker på HR-afdelingen. Af denne grund vil fordelingen af de indirekte omkostninger i opgaven blive baseret på Time-Driven ABC (TDABC), som er fokuseret på grupper af ressourcer som skaber aktiviteter i relation til cost objekter 4. 3.1 Problematikker vedrørende ABC Der er ingen garanti for at virksomheden kan forbedre sit produktionsforløb eller resultatet på bundlinjen bliver bedre, hvis man indfører en ABC-model efter en ABC-analyse. For det første kan selve analysen i sig selv, samt indførelsen af ABC-modellen have kostet mere end det virksomheden kan tjene/spare efter indførelsen. Dette kan være tilfældet hvis virksomheden har mange aktiviteter som er svært målbare. Disse aktiviteter skal måles under en ABC-analyse og kan koste virksomheden både i konsulenttimeløn samt nedjustering af produktionen, da personalet højst sandsynligt skal hjælpe til med tids registreringerne og derfor ikke kan holde det normale arbejdstempo. I en produktionsvirksomhed ville det kunne virke som om at enhedsomkostningerne ville kunne udregnes ved 3 Bukh, Per Nikolaj. (2007). Time-Driven ABC: Nemmere og mere effektive ABC-modeller. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum, s. 7 4 Atkinson, A., R. S. Kaplan, E. A. Matsumura & S. Mark Young. (2007). Management Accounting, 5th edition, New Jersey: Pearson, s. 149-152 Side 5 af 18

bare at se på omkostningerne ved kapaciteten til rådighed. Men sådan forholder det sig desværre ikke, de fleste maskiner kører normalt ikke på max kapacitet samt de mennesker, som har med maskinen at gøre, ikke arbejder 100 % af arbejdstiden. Derfor skelnes der i ABC mellem praktisk kapacitet og kapacitet til rådighed, de egentlige enhedsomkostninger = Omk. ved kapaciteten til rådighed/ praktiske kapacitet til rådighed 5. Ovenstående er dog ikke det eneste problem med en ABC-analyse, manglende forretningsmæssige formål kan gøre at implementeringen af en ABC-metode vil skade virksomheden mere end den gavner. Hvis økonomiafdelingen har sat sig for at der skal spares ressourcer på diverse aktiviteter, samt på det færdige produkt, kan det påvirke virksomheden negativt f.eks. hvis kernekompetencen er at varerne skal være af bedste kvalitet. Her vil økonomiafdelingens mission gå i mod virksomhedens vision. Manglende ledelsesmæssigt engagement kan gøre en ABC-analyse ubrugelig. Hvis ledere eller selve ledelsen har lavet en beslutning om at en ABC-analyse skal gennemføres og dette sker, når dette så er sket ikke vil/tør gennemføre de nødvendige ændringer. ABC-analysen bliver for det meste drevet af konsulenter som kommer udefra og derfor for det meste mangler kendskab til virksomheden og dens vision samt historie. Dette kan skabe problemer i det at foreslået ændringer modstrider virksomhedens kernekompetencer samt går i mod virksomhedens ønskede billede af sig selv 6. For at kunne overskue den store mængde af data der skal indsamles, i forbindelse med indførelsen af en ABC i en stor organisation, skal der findes håndterbare aktiviteter som skal måles. Hvis der tages udgangspunkt i den fiktive case, skulle der måles på HR-afdelingens aktiviteter. Dette vil kræve interview af medarbejderne for at få et overblik over hvordan de benytter deres tid, samt at det det i en periode registreres gennem observationer. Derefter er det vigtigt, at skabe et design som giver en præcis og effektiv data kollektion. Den mest effektive form, kan for flere slags virksomheder være dyr og svær at gennemføre samt tidskrævende. Desuden kan der komme et misvisende billede af hvordan HR-medarbejderne bruger deres tid, da ingen, som tidligere nævnt, arbejder 100 % af tiden på arbejdet 7. Udover at der er mange problemer med implementeringen af ABC i virksomheden, kan der opstå problemer selv efter at den er blevet implementeret. Ofte kan det ses som om at ABC giver virksomheden en endelig løsning til at forbedre dens økonomiske situation, men det er ikke noget mirakel middel, da den ikke giver løsninger på problemet men kommer med estimater fordelingsmulighederne på de indirekte omkostninger. 5 Forelæsning 1 d. 2. februar 2011, v/ Niels Sandalsgaard slides 49 6 Atkinson, A., R. S. Kaplan, E. A. Matsumura & S. Mark Young. (2007). Management Accounting, 5th edition, New Jersey: Pearson, s. 162 7 Forelæsning 1 d. 2. februar 2011, v/ Niels Sandalsgaard slides 48 Side 6 af 18

Den kræver derudover vedligeholdelse samt løbende opdatering da ABC kun giver et øjebliksbillede af virksomhedens situation, så hvis virksomheden tilføjer en ny aktivitet efter ABC analysens udarbejdelse, vil hele ABC skulle gentages, da den ikke længere vil give en korrekt fordeling af de indirekte omkostninger. Dette vil kunne stoppe enkelte virksomheder i at tilføje nye aktiviteter. 4.1 Time-Driven ABC på HR-afdelingen I case virksomheden ønsker ledelsen at få et overblik over hvorledes ressourcerne i HR-afdelingen fordeler sig ud på de enkelte afdelinger. Derfor er der i virksomheden blevet foretaget undersøgelser af hvilke omkostninger der er i HR-afdelingen. Som tidligere nævnt er opgaverne i afdelingen som følger: Samtaler 8 Rådgivning i forbindelse med ansættelser 9 I HR-afdelingen er der ansat fire medarbejder. Hver måned har disse hver især arbejdstimer på ca. 148 hvor de står til rådighed for virksomhedens afdelinger og ansatte, i alt 592 arbejdstimer om måneden. Den praktiske kapacitet har virksomheden udledt til at være 84,5 % eller 500 arbejdstimer om måneden, Den samlede lønomkostning per måned er ca. 100.000 kr. Nu ønsker virksomheden at udarbejde en lønomkostning pr. time. Denne bliver = 200 Omkostningerne ved computer aktiviteten er 10.000 kr. per måned og kapaciteten for disse er 500 timer, hvilket giver en enhedsomkostning på 20 kr. per time Endvidere har man gennem undersøgelser, observationer og interviews fundet ud af at de fire HRmedarbejdere fordeler deres tid med 40 % til samtaler og 60 % til ansættelser. Ud fra de ovenstående oplysninger kan virksomheden nu opstille en enheds estimation. Ressource Aktivitet Enhedstime Indirekte løn Samtaler 40 % Rådgivning ved 60 % 8 Samtaler omfatter jobsamtaler 9 Denne omfatter al arbejdet i forbindelse med en ansættelse såsom, research af ansøgere, gennemgang af ansøgninger mm. Side 7 af 18

Computer Ansættelser Support, samtaler Support, Ansættelser 40 % 60 % Virksomheden har også fundet frem til at alt efter hvilken stilling der skal besættes vil det tage mere af HRmedarbejderens tid. Derfor laves der følgende opdeling mellem produktionsmedarbejder, funktionær og leder. Samtaler, Produktionsmedarbejder Enhedsomkostning Enhedstime Cost driver Indirekte løn 200 kr. pr time 0,6 time pr samtale 10 120 kr. pr samtale Computer 20 kr. pr time 1 time 20 kr. pr samtale 140 kr. pr samtale Samtaler, Funktionær Enhedsomkostning Enhedstime Cost driver Indirekte løn 200 kr. pr time 1 time pr samtale 200 kr. pr samtale Computer 20 kr. pr time 2 time 40 kr. pr samtale 240 kr. pr samtale Samtaler, Leder Enhedsomkostning Enhedstime Cost driver Indirekte løn 200 kr. pr time 1 time pr samtale 200 kr. pr samtale Computer 20 kr. pr time 2 time 40 kr. pr samtale 240 kr. pr samtale 10 Et estimat baseret på interview som case virksomheden har foretaget. Det samme gælder for de efterfølgende enhedstimer Side 8 af 18

Ansættelser, Produktionsmedarbejdere Enhedsomkostning Enhedstime Cost driver Indirekte løn 200 kr. pr time 3 timer 600 kr. pr ansættelse Computer 20 kr. pr time 1 time 20 kr. pr ansættelse 620 kr. pr ansættelse Ansættelser, Funktionærer Enhedsomkostning Enhedstime Cost driver Indirekte løn 200 kr. pr time 6 timer 1.200 kr. pr ansættelse Computer 20 kr. pr time 3 timer 60 kr. pr ansættelse 1.260 kr. pr ansættelse Ansættelser, Ledere Enhedsomkostning Enhedstime Cost driver Indirekte løn 200 kr. pr time 8,8 timer 1.760 kr. pr ansættelse Computer 20 kr. pr time 4,4 timer 880 kr. pr ansættelse 2.640 kr. pr ansættelse Virksomheden har nu fordelt omkostningerne i HR-afdelingen, i forbindelse med samtaler og ansættelse. I forbindelse med en udvidelse af produktionen har virksomheden behov for at ansætte 66 nye medarbejdere. hvoraf 36 skal ansættes i produktionsafdelingen, 15 i indkøbsafdelingen, ti i salgsafdelingen og fem i økonomiafdelingen. Ledelsen forventer at få god respons på de opslåede jobannoncer og regner med at der vil komme 200 samtaler. Fordelingen af produktionsmedarbejdere, funktionærer og ledere fordeler sig således ud på de fire afdelinger: Produktionsafdeling Indkøbsafdeling Salgsafdeling Økonomiafdeling Produktionsmedarbejdere 36 Funktionærer 10 5 2 3 Ledere 4 3 1 2 Side 9 af 18

Benytter virksomheden sig så af informationerne får de hvorledes hver af afdelingerne trækker på HRafdelingen i den kommende periode. Produktionsafdeling Indkøbsafdeling Salgsafdeling Økonomiafdeling Samtaler Produktionsmedarbejdere 40 Funktionærer 20 10 5 15 Ledere 30 35 25 20 Samtaler i alt 90 45 30 35 Omkostninger ved samtaler Produktionsmedarbejdere 5.600 Funktionærer 4.800 2.400 1.200 3.600 Ledere 7.200 8.400 6.000 4.800 Omkostninger i alt 17.600 10.800 7.200 8.400 Ansættelser Produktionsmedarbejdere 36 Funktionærer 10 5 2 3 Ledere 4 3 1 2 Ansættelser i alt 50 8 3 5 Omkostninger ved ansættelser Produktionsmedarbejdere 22.320 Funktionærer 25.200 12.600 6.300 18.900 Ledere 79.200 92.400 66.000 52.800 Omkostninger i alt 126.720 105.000 72.300 71.700 Samlede omkostninger 144.320 115.800 79.500 80.100 Figur 3: Egenproduktion, se bilag 2 for udregninger. Virksomheden har nu fået et overblik over hvordan de indirekte omkostninger fra HR-afdelingen skal fordeles ud på de forskellige afdelinger ud fra hvor meget de trækker på ressourcerne i HR-afdelingen, dette kan ses i figur 3. Havde virksomheden ikke foretaget denne ABC-analyse af hvordan afdelingerne trækker på stabsfunktionen ville omkostningsbilledet have set anderledes ud. ABC er som tidligere nævnt et omkostningsregnskab hvis formål eksempelvis kan være at opstille afdelingsregnskaber som kan give et mere retvisende billede, end hvis de blot baseres på omkostningerne som er registreret direkte i afdelingen 11. I næste afsnit vil det blive gennemgået hvordan man ville kunne decentralisere ABC-analýsen til de enkelte afdelinger. 5.1 Decentralisering af større organisationer i forbindelse med ABC Det er ikke kun et problem med tilføjelse af nye aktiviteter, men også hvis der er for mange aktiviteter i virksomheden. det vil blive for komplekst at lave en ABC på hele virksomheden, da den ikke egner sig til for 11 Bukh, Per Nikolaj. (2007). Time-Driven ABC: Nemmere og mere effektive ABC-modeller. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum, s. 3 Side 10 af 18

mange faktorer 12. Derfor bliver man nødt til for enkelthedens skyld at decentralisere ABC i en større virksomhed ud på de enkelte afdelinger, for at undgå problemet med for mange faktorer. Men dette kan igen give problemer, da mellemlederne måske ikke er klar til opgaven med at vedligeholde ABCen. Decentraliseringen vil betyde at mellemlederne i de enkelte afdeling vil få ansvaret for udarbejdelsen og dermed vil kunne pynte på informationerne, hvis der mellem afdelingerne er konkurrence, for at få sin egen til at fremstå bedre. For at eliminere nogle af de beskrevne problematikker ved at udgiftsfordele via ABC kan en virksomhed vælge at opdele arbejdet og uddelegere store dele til den enkelte afdeling. Ved at decentralisere elementer af ABC, opnås den store fordel, at det er medarbejdere med stor viden omkring det enkelte område, som udfører analysen og fordeler udgifter. Der vil være mulighed for at få stort udbytte af den endelige ABC på mange niveauer i virksomheden. Helt nede ved produktlinjen kan ABC benyttes til at identificere ineffektive produkter/arbejdsmetoder, og der kan udvikles forslag til ledelsen vedrørende dette. På denne måde får den enkelte afdeling mulighed for at kommunikere deres forslag videre op i hierarkiet. I mellemledelsen vil oplysningerne kunne benyttes til at tilrettelægge salgsindsatsen, fordele markedsføringsbudgetter, og evt. øge/sænke visse produktioner. På det strategiske niveau vil det samlede overblik kunne benyttes til at finde mindre produktive afdelinger. Man vil ydermere kunne sammenholde omkostningerne på egenproduktion, i forhold til evt. outsourcingprojekter. 5.2 Centrale elementer og hvordan de registreres/fordeles Naturligvis kan virksomheden ikke henføre alle omkostninger ud i den enkelte afdeling uden nogen form for retningslinjer og kontrol. Der er visse funktioner i en større virksomhed, som berører adskillige afdelinger, der ikke kan decentraliseres uden videre. Eksempler på sådanne afdelinger kan være IT-drift og HRafdelinger. Der skal ligeledes tages højde for hvorvidt der vil være tale om TDABC som vi ser på eksemplet med HR-afdelingen, eller om det skal være en ABC model der tager højde for mere faste omkostninger. Dette kan f.eks. være virksomhedens omkostninger til bygninger 13. Det vil være gavnligt at oprette en gruppe, som udelukkende udfører ABC på disse funktioner med henblik på at kunne yde bistand til de enkelte afdelingsledere. Her identificeres og registreres cost objekter med 12 Atkinson, A., R. S. Kaplan, E. A. Matsumura & S. Mark Young. (2007). Management Accounting, 5th edition, New Jersey: Pearson, s. 146 13 Atkinson, A., R. S. Kaplan, E. A. Matsumura & S. Mark Young. (2007). Management Accounting, 5th edition, New Jersey: Pearson., s. 148 Side 11 af 18

dertilhørende cost drivers. Så når afdelingslederen har behov for at vide, hvor meget hans afdeling f.eks. trækker på HR-afdelingen kan han få en række simple tal. F.eks. antal ansættelser HR har hjulpet med, samt den beregnede værdi af dette arbejde. For at følge eksemplet med en HR-afdeling videre, ser vi herunder hvordan en ABC-rapport fra HRafdelingen til produktionslederen kan tage sig ud. Her skal afdelingslederen udelukkende præsenteres med de informationer der er relevante for at han kan inddrage dem i hans ABC. Hvordan HR-afdelingen beregner deres omkostninger er ikke relevant for hans ABC, da denne afdeling selv står til ansvar overfor deres omkostninger. Produktionsafdeling Samtaler Produktionsmedarbejdere 40 Funktionærer 20 Ledere 30 Samtaler i alt 90 Omkostninger ved samtaler Produktionsmedarbejdere 5.600 Funktionærer 4.800 Ledere 7.200 Omkostninger i alt 17.600 Ansættelser Produktionsmedarbejdere 36 Funktionærer 10 Ledere 4 Ansættelser i alt 50 Omkostninger ved ansættelser Produktionsmedarbejdere 22.320 Funktionærer 25.200 Ledere 79.200 Omkostninger i alt 126.720 Samlede omkostninger 144.320 Figur 4: Egen produktion Denne type beregning kan udføres i alle organisationsomfattende afdelinger, i tilfælde som drift af bygninger må man benytte sig af en beregningsmetode der tager højde for lokaletype, samt afdelingens andel af det samlede areal. På denne måde sikrer man at de enkelte specifikke afdelinger har adgang til alle de informationer, og nøgletal, der er nødvendige i forbindelse med udfærdigelsen af en ABC Side 12 af 18

5.3 Decentrale elementer og hvordan de registreres/fordeles Der defineres ude i den enkelte afdeling en række aktiviteter som er direkte forbundet med afdelingen. Det kan være fordeling på f.eks. produkter, montage osv. Herunder ses et eksempel på en omkostningsfordeling i en større organisation. Nederst ses det decentrale element, her produktionsafdelingen. I midten ses de centrale elementer. Det hele samles i en total øverst i figur 5. Totale omk. for Prod. 20.000 HR 1.000 Marketing 2.000 Lokaleomk 1.000 Salg 2.000 Produktion 8.000 Samling 3.500 Pakning 2.500 Figur 5: Egen produktion Igen er denne model meget simplificeret i forhold til virkeligheden, dog giver den et indblik i hvordan alle afdelinger har indflydelse på hinanden og hvordan det hele påvirker slutresultatet. Det giver samtidig et overblik over, hvor kompleks en opgave det vil være at udviklet en ABC analyse for en stor organisation, hvor der vil være adskillige afdelinger i 3. niveau som alle blive påvirket af afdelingerne i 2. niveau. Netop ved at decentralisere ABC ud i de enkelte afdelinger sikres det at de relevante nøgletal kan føres op i totalen på en mere overskuelig måde. I Bilag 1 ses beregninger til figur 5 5.4 Ulemper ved decentralisering Der vil naturligvis også kunne opstå visse problematikker i forbindelse med decentralisering af ABC. Den primære problematik ses i at det ikke er en uvildig enhed som udfører den egentlige analyse ude i afdelingerne. Med andre ord risikerer man at den enkelte afdelingsleder pynter på tallene for at fremstå bedre. Dette kan man dog komme ud over ved at varsle periodiske stikprøve kontroller af de udførte ABC analyser. Når virksomheden har lavet en decentralisering af ABC-modellen og gjort det klart for afdelingerne hvorledes modellen skal vedligeholdes og deres opgaver i arbejdet med modellen, er det vigtigt at afdelingerne har et centralt sted, hvor de kan hente informationerne. Derfor bliver der i det næste afsnit Side 13 af 18

beskrevet hvordan ABC-modellen kan implementeres i ERP-systemet. Eksemplet i næste afsnit er bygget på gruppens egne erfaringer i arbejdet med ERP system fra øvelsesgangene. 6.1 Implementation af ABC og ERP - perspektivering Det er vigtigt, at kunne analysere sine omkostninger grundigt i forhold til sine processer, og dette gør ABC. ABC-modellen skal kunne gennemføres uden store ekstra omkostninger, det er derfor essentielt, at det bliver indført i et standard system på en logisk måde. Derefter skal ABCen indføres i virksomhedens ERP-system, på en måde der gør dataene let tilgængelige for videre analyse. Alt efter hvilken type opgaver / virksomhed der er tale om, kan kompleksiteten og omkostninger forbundet med registrering af data variere meget. Simplicitet og logisk tankegang kan nedsætte tid og omkostninger på data indsamling. Følgende er et eksempel på, hvordan man kan implementere en ABC model i en HR afdeling via virksomhedens ERP-system. Der fokuseres på, hvordan man vil registrerer tidsforbrug ved arbejdsopgaver som f.eks. kan være samtaler og ansættelser. Tidsforbruget registreres i ERP-systemet, ud fra hver kandidat til en given stilling, hvilket er meget tidskrævende og problematisk. Men det kan gøres ud fra et system, hvor man har en overordnet kategori der hedder ansættelse, og indføre kandidater under denne. Her kan man tilføre hver kandidat diverse oplysninger samt registrere tidsforbrug. Denne kunne indføres som fremvist i Figur 6 Første Anden Endelig Ansættelse Forberedelse samtale Mellem Vurdering samtale Vurdering Ansat Jobnr. 203 Kandidat 1 5 minutter 30 minutter 10 minutter 45 minutter 15 minutter Ja Kandidat 2 5 minutter X X X x x Kandidat 3 5 minutter 30 minutter 3 minutter X x x Kandidat 4 5 minutter X X X x x Kandidat 5 5 minutter 30 minutter 10 minutter 45 Minutter 15 minutter X Kandidat 6 5 minutter X X X x x Figur 6: Egenproduktion Derudover er der en fællestid, hvor HR-medarbejderen gennemgår de forskellige samtaler og vælger folk, der skal den tid registreres og fordeles, hvilket er svært at gøre præcist, fordi kandidater bliver opvejet imod Side 14 af 18

hinanden. Denne tid vil derfor med fordel kunne registreres som en samlet enhed under kategorien Ansættelse. Den ekstra omkostning og arbejdsbyrde der pålægges medarbejderne ved denne registrering, kan måske ikke betale sig, ud fra den forbedringseffekt det ville kunne give at kende disse cost drivers. Har man indført disse data, vil man kunne trække ud af systemet den samlet tid ansætter, har brugt per samtale og ud fra det udregne, hvor meget det koster gennemsnitligt at ansætte en medarbejder. Derudover kan man se om forskellige medarbejdere er mere effektiv til at gennemføre samtaler og ansætte, hvilket man eventuelt kan holde op i mod den nyansættes effektivitet i pålagte opgaver. Side 15 af 18

7.1 Konklusion Ved at decentralisere arbejdet med ABC frem for at lade økonomiafdelingen om at udfærdige den komplette analyse, vil virksomheden kunne opleve en større villighed fra mellemledelsen til at deltage i arbejdet. Dette skyldes at det nu vil være muligt selv at være med til at sætte sit præg på arbejdet, frem for at lade sig diktere fra andre afdelinger. Når virksomheden holder visse dele af ABC-analysen på et mere centralt niveau sikrer man at stabsfunktioner som f.eks. virksomhedens HR-afdeling vil kunne give den enkelte mellemleder et retvisende billede af størrelsen på den forbrugte ressource i netop dennes afdeling. Sættes den enkelte mellemleder til at udforme ABC for afdelingen skabes nogle nye problematikker. Mellemlederen skal uddannes og der beslaglægges tid fra hans andre daglige opgaver. Der vil med andre ord være en indkørselsfase inden systemet er helt oppe at køre. Det vil til gengæld være nemmere at vedligeholde ABC-analysen når først systemet er etableret. Den økonomiske fordel virksomheden potentielt opnår gennem decentralisering findes blandt andet ved at størstedelen af arbejdet foregår internt i virksomheden, uden at der skal trækkes på bekostelige konsulenttimer mm. Denne måde at uddelegere arbejdet på indenfor virksomheden, gør det vigtigt at mellemlederne kender deres prioriteter, da der kommer mere pres på disse mellemledere om at levere nøgletal. Nedprioriterede opgaver må videregives til anden siden, hvis arbejdspresset gør det nødvendigt. Alt i alt, kan det siges at fordelen ved at udarbejde ABC decentralt vindes ved vedligeholdelsen over tid, mens opstartsperioden vil være sværere og længere. Side 16 af 18

Bilag 1: Eksempel på omkostningsfordeling hvor der tages højde for afdelingens træk på centrale ressourcer. Dette træk er i de enkelte afdelinger beregnet via ABC-analyse. Der tages udgangspunkt i at Produktionsafdelingen udvikler 2 forskellige produkter. Produkt 1 og produkt 2. Herunder ses de forskellige cost drivers som benyttes til at beregne den endelige udgift på 20000 kr for produktionslinie 3 (Alle beløb er i 1000kr). Der er naturligvis tale om et meget simplificeret eksempel. Produkt 1 Produkt 2 Total Produktion Antal stk produceret 3.000,00 2.000,00 5.000,00 Materialeomk pr stk 0,62 0,62 Total materialeomk 1.860,00 1.240,00 3.100,00 Maskintimer pr. stk 3,10 3,10 Pris pr maskintime* 0,20 0,20 Total pris for maskintimer 1.860,00 1.240,00 3.100,00 Mandetimer pr stk 2,00 2,40 Pris pr mandetime 0,15 0,15 Lønomk 900,00 720,00 1.620,00 Production runs 100,00 80,00 180,00 Pris pr setup 1,00 1,00 Total omk for setup 100,00 80,00 180,00 Total omk for produktion 4.900,00 Samling Antal stk samlet 3.000,00 2.000,00 5.000,00 Mandetimer pr stk 3,00 2,00 Pris pr. mandetime 0,20 0,20 Lønomk 1.800,00 800,00 2.600,00 Production runs 100,00 80,00 180,00 Pris pr. setup 5,00 5,00 Total omk for setup 500,00 400,00 900,00 Total omk for Samling 3.500,00 Pakning Antal stk pakket 3.000,00 2.000,00 5.000,00 Mandetimer pr stk 2,50 2,50 Pris pr mandetime 0,20 0,20 Total omk for pakning 1.500,00 1.000,00 2.500,00 Diverse Ansættelser stk 30,00 40,00 13,00 Omk pr ansættelse 15,00 13,75 Total omk for ansættelser 450,00 550,00 1.000,00 Markedsføring 1.100,00 900,00 2.000,00 Lokaler 1.000,00 Salg 1.200,00 800,00 2.000,00 Total omk for diverse 6.000,00 Total 12.000,00 8.000,00 20.000,00 * Beregnes ud fra en fordelingsnøgle bestemt ud fra adskillige aktiviteter, såsom strømforbrug, forventet levetid på maskinen etc. Side 17 af 18

Litteraturliste Atkinson, A., R. S. Kaplan, E. A. Matsumura & S. Mark Young. (2007). Management Accounting, 5th edition, New Jersey: Pearson. Bukh, Per Nikolaj. (2007). Time-Driven ABC: Nemmere og mere effektive ABC-modeller. I Controlleren, Per Nikolaj Bukh (ed.). København: Børsen Forum Side 18 af 18