LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER. Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor

LÆRING FRA TRE STYRINGSLABORATORIER Input til partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor

Kolofon MindLab Slotsholmsgade 12 1216 København K Danmark +45 3392 3144 info@mind-lab.dk www.mind-lab.dk Tekst og redaktion: MindLab Design: Matylda Rasmussen MindLab Foto: MindLab Afrapporteringen er lavet på opdrag af partssamarbejdet om modernisering v. Økonomi- og Indenrigsministeriet. Partssamarbejdet om modernisering er et samarbejde mellem regeringen, Akademikerne, Danske Regioner, FTF, KL og OAO om at fremme en offentlig opgavevaretagelse og kultur med fokus på tillid, samarbejde, resultater, effektivitet, nytænkning, kvalitet og faglighed. Hertil har parterne vedtaget syv principper. MindLab 2015

Indhold RESUMÉ 05 Styringslaboratorierne 05 Resultater 06 Anbefalinger 06 Konturerne af en ny styringsforståelse 06 RAPPORTENS OPBYGNING 09 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING 11 Mål, dialog og tillid 11 Dokumentation og viden om, hvad der virker 13 Engagement 16 Borgerinddragelse 17 STYRINGSLABORATORIEMETODEN 19 Bruger- og effektcentreret 19 Samskabelse 21 Konkret og eksperimenterende 23 Erfaringer fra arbejdet med metoderne 24 PERSPEKTIVERING 29 Princippernes betydning for styringslaboratorierne 29 Krav til at arbejde succesfuldt med principperne 29 Anbefalinger til det videre arbejde med at give kød og blod til principperne 30 På vej mod en ny styringsmodel 30 STYRINGSLABORATORIERNE 33 Kriterier for valg af cases 33 De tre cases 33 CASE: UDVIKLING AF ET SUBAKUT TILBUD I NORDSJÆLLAND 35 Baggrund og formål 35 Tilgang og metoder 36 Prototypen en ny tværsektoriel samarbejdsmodel 44 Styringsmæssige implikationer 47 CASE: FRINOVA ÉN INDGANG TIL DET OFFENTLIGE 53 Baggrund og formål 53 Tilgang og metoder 54 Prototypen én indgang til det offentlige system 62 Styringsmæssige implikationer 65 CASE: STYRKET SAMARBEJDE MELLEM KRIMINALFORSORGEN OG ESBJERG KOMMUNE OM UNGE MELLEM 18-30 ÅR 69 Baggrund og formål 69 Tilgang og metoder 70 Prototypen - den gode løsladelse afhænger af den gode indsættelse 79 Styringsmæssige implikationer 79

Resumé Som led i konkretiseringen af principperne for samarbejdet mellem parterne på det offentlige arbejdsmarked om modernisering er der i 2014 gennemført tre styringslaboratorier. Det overordnede formål med laboratorierne har været at lave nogle cases, der giver kød og blod til de syv overordnede principper for modernisering. Helt konkret vil vi vise, hvordan en organisation med udgangspunkt i et eller flere af de syv principper kan nytænke dens styringsformer, så organisationen kan blive mere produktiv og øge den effekt, som organisationen skaber. Hvilke af de syv principper for modernisering, som styringslaboratorierne har illustreret og konkretiseret, har været et resultat af laboratoriet og ikke fastlagt på forhånd. Formålet med laboratorierne har netop været at undersøge det lokale potentiale i de syv principper for modernisering. MindLabs rolle i styringslaboratorierne har derfor heller ikke været at styre processerne, men derimod at sikre fokus på principperne og bidrage med processuelle og metodiske kompetencer, hvor styringslaboratorierne har ønsket det. STYRINGSLABORATORIERNE De tre styringslaboratorier, der repræsenterer det kommunale, det regionale og det statslige niveau, er: FriNoVa, der er i gangsat af Socialpsykiatrisk Center Nord-Vest i Københavns Kommunes Social- og Sundhedsforvaltning. FriNoVa har til formål at hjælpe psykisk sårbare unge, så de ikke skal kastes rundt i det offentlige system for derved muligvis at blive endnu dårligere. FriNoVa er én indgang til det offentlige system. Derfor er det også et samarbejde mellem en lang række aktører fra Københavns Kommune, frivillige organisationer og de unge selv. Nordsjællands Hospital og hospitalets optagekommuner har lavet et samarbejde for at undgå, at særligt ældre borgere bliver indlagt akut på hospitalerne med lidelser, der kan forebygges eller behandles i eget hjem. Hospitalet og kommunerne har derfor lavet et såkaldt subakut tilbud, hvor patienterne bliver udredt på hospitalet og får et behandlingsforløb, som kommunerne efterfølgende er ansvarlige for at udføre i borgerens eget hjem. Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har set på, hvordan de kan styrke samarbejdet, så unge, der løslades fra fængslerne, er bedre rustede til at komme ud og dermed ikke falder tilbage i kriminalitet. MindLab har arbejdet med de tre cases fra januar til december 2014. Styringslaboratoriernes arbejde er fortsat efter denne periode. Denne afrapportering beskriver derfor kun, hvad der er sket frem til januar 2015. RESUMÉ SIDE 05

De enkelte styringslaboratorier er beskrevet nærmere sidst i rapporten. Her beskrives forløbet af de enkelte laboratorier samt resultaterne af arbejdet på tidspunktet for denne rapports udfærdigelse. RESULTATER Da samarbejdet mellem forskellige organisationer har været centralt i alle tre styringslaboratorier, har særligt principperne vedrørende åben dialog, tillid og fokus på mål og resultater været afgørende. En fælles forståelse for mål har været afgørende for laboratoriernes arbejde. Ligeledes har laboratorierne vist, at relationer, tillid og engagement er afgørende for at udnytte det rum, der skabes, når styring i højere grad fokuserer på mål og resultater frem for regler og procedurer. Laboratorierne har ligeledes vist, at dokumentation af, hvad der virker, er vigtig for at kunne udvikle den lokale opgaveløsning. Derudover viser laboratorierne, at andres erfaringer om, hvad der virker, skal tilpasses de lokale forhold, hvilket kan være en udfordring i praksis. Inddragelse af borgernes ressourcer har været et meget klart fokus for styringslaboratorierne. Erfaringen viser, at det kan skabe helt nye perspektiver på opgaveløsningen, hvis der tages udgangspunkt i borgernes perspektiv. Generelt har det været tydeligt, at lederne har en vigtig rolle i at sikre, at principperne sættes konstruktivt i spil. Dette udfordres af, at mange ledere i høj grad kun måles på at sikre en stabil drift frem for at udvikle den. Derudover er der ikke nødvendigvis kendskab til, hvilke processer og metoder der skal til for at sætte de forskellige principper i spil. ANBEFALINGER Arbejdet med styringslaboratorierne har vist, at hvis partssamarbejdet om modernisering af den offentlige sektor ønsker at komme yderligere i dybden med principperne gennem nye styringslaboratorier, bør kommende styringslaboratorier bygge på cases, der er langt fremme i udviklingen af styringsmodeller baseret på de ovenstående forståelser. Styringslaboratorierne får derved i højere grad mulighed for at reflektere direkte over muligheder og udfordringer ved at benytte de syv principper, da organisationerne allerede vil have en række erfaringer, som der kan bygges videre på. KONTURERNE AF EN NY STYRINGSFORSTÅELSE Arbejdet med principperne og styringslaboratorierne har givet anledning til at pege på en sammenhængende styringsforståelse, der sikrer, at de lokale ressourcer udnyttes bedst muligt samtidig med, at den lokale indsats følger strategiske mål og holder sig inden for de økonomiske og regulative rammer. Denne styringsforståelse bygger på fire opmærksomhedspunkter: SIDE 06 RESUMÉ

Styring og kontinuerlig udvikling gennem rammesætning. Styring skal have mindre fokus på procesmål og specifikke aktiviteter og gøre mere brug af klare rammesætninger via en definition af overordnede politiske, økonomiske eller organisatoriske mål, som skaber fleksible mulighedsbetingelser, incitamentsstrukturer og rum til kontinuerligt at tilpasse opgaveløsningen. Netværksbaseret styring. De nye styringsmodeller skabes kontinuerligt i et samspil, hvor facilitering af samarbejde på tværs af organisationer skaber fælles ansvar for effektskabelsen, både internt i institutioner mellem ledelse og medarbejder såvel som eksternt mellem relevante institutioner og forvaltninger. Tillidsbaseret styring. I de nye styringsmodeller skal organisationer og institutioner i højere grad have tillid til lokal opgaveløsning, hvor styring skal understøtte skabelsen af motivation i den lokale kontekst, og hvor styringsrelationen mellem strategiske (nationale) initiativer og lokal praksis er dynamisk. Meningsfuld opfølgning og dokumentation. Nye styringsmodeller skal kunne rumme lokal praksisviden som udgangspunkt for, at offentlige ledere kan prioritere og tilpasse strategier i tråd med de reelle muligheder og ressourceforhold. Dokumentation skal bruges til at skabe meningsfuld resultatorientering og synliggørelse af mål. RESUMÉ SIDE 07

SIDE 08

Rapportens opbygning Formålet med styringslaboratorierne har været at sætte kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. Analyse og konklusioner er derfor kun et udtryk for, hvad der er sket i de tre cases. For afrapporteringen har det desuden betydet, at konkrete eksempler fra styringslaboratorierne er forsøgt sat så meget i spil som muligt. Analyse Analysen redegør for, hvilken rolle de syv principper har spillet i styringslaboratorierne, og hvad det har givet styringslaboratorierne at arbejde med principperne. Styringslaboratoriemetoden Her præsenteres de metodiske tilgange, som har været anvendt i styringslaboratorierne, herunder beskrivelser af de processuelle greb og konkrete metoder. Afsnittet peger også på de væsentligste læringer, der er gjort i relation til brugen af metoderne. Perspektivering Her samles der op på, hvilken betydning principperne overordnet set har haft for styringslaboratorierne, og hvad det kræver at arbejde med principperne. Derefter uddybes de anbefalinger til eventuelt fremtidige styringslaboratorier, der kort blev præsenteret ovenfor. Endeligt konkretiseres konturerne for den styringsforståelse, der kort er præsenteret i indledningen. Styringslaboratorierne Til sidst er der en gennemgang af hvert af de tre styringslaboratorier. Gennemgangen indledes af en kort beskrivelse af betingelserne for valgene af de tre cases. RAPPORTENS OPBYGNING SIDE 09

SIDE 10

Analyse af princippernes betydning Syv principper for samarbejde om modernisering 1. Styring i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater 2. Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen 3. Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar 4. Udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation 5. Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker 6. Ledelse og engagement skal fremme innovation 7. Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer Kilde: modernisering.nu/7-principper.aspx Som det blev beskrevet i resuméet, har arbejdet med styringslaboratorierne haft til formål at sætte kød og blod på de syv principper for modernisering af den offentlige sektor. I det følgende analyseres, hvordan principperne er kommet til udtryk i styringslaboratoriernes arbejde: Hvilken rolle har principperne spillet i styringslaboratorierne? Hvad giver det at arbejde med principperne? Principperne er kun få gange blevet sat i spil ordret i styringslaboratorierne. De er i langt højere grad blevet inddraget ved at lade metoder og drøftelser blive inspireret af princippernes indhold. Analysen er derfor ikke en slavisk gennemgang af, hvilken betydning princippernes ordlyd har haft. Nogle principper har haft større betydning end andre, hvilket også afspejles af analysen. MÅL, DIALOG OG TILLID I de tre styringslaboratorier har særligt de tre første principper for modernisering af den offentlige sektor været interessante. Dette skyldes ikke mindst, at de tre styringslaboratorier alle bygger på samarbejde mellem to eller flere myndigheder. Dette bliver bedst, hvis en åben dialog skaber en klar fælles forståelse af målene for indsatsen, og når der er tillid. Det er desuden tydeligt, at resultater som overordnet mål frem for fokus på konkrete procedurer inddrager parterne og skaber engagement. Fokus på effekt for borgerne frem for organisatoriske mål Inddragelsen af brugernes perspektiv har skullet sikre, at arbejdet i styringslaboratorierne har fokuseret på at skabe effekter for målgrupperne. For udviklingsprocessen betyder det, at der åbnes op for løsninger, der kan være mere effektive, end hvis man for hurtigt låser sig fast på en konkret løsning. I den daglige drift betyder fokus på effekter og resultater, at den konkrete opgaveløsning kan tilpasse sig de udfordringer. Dette kræver naturligvis, at der ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 11

indsamles dokumentation om indsatsens virkning, hvilket beskrives nærmere i afsnittet Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen på side 14. I to af styringslaboratorierne har de grundlæggende træk ved løsningen ligget fast fra laboratoriernes opstart eller meget tidligt i processen. I FriNoVa blev der tidligt mulighed for at bruge nogle eksisterende lokaler til at huse aktiviteterne, hvorfor det blev besluttet, at løsningen skulle være en fysisk lokalitet, som de unge kunne besøge. I Nordsjælland blev idéen om at udvikle et subakut tilbud som alternativ til akutte indlæggelser hurtigt udgangspunkt for blandt andet at drøfte. relevante patientmålgrupper samt, hvilke parter der skulle indgå i styringslaboratoriet. Der blev derfor ikke stillet spørgsmål til, om disse grundlæggende løsningsidéer var de mest optimale, eller om der kunne være andre effektfulde løsninger eller variationer af løsningen, som kunne indfri de ønskede mål med indsatsen. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune var rammen en antagelse om, at et styrket samarbejde mellem centrale aktører hos de to myndigheder ville mindske risikoen for, at unge faldt tilbage til kriminalitet. I en indledende workshop pegede medarbejderne fra de to organisationer på en række områder, hvor de oplevede, at samarbejdet ikke fungerede optimalt. Interviews med dømte unge viste dog, at de unge havde udfordringer, som de to myndigheder ikke selv havde identificeret, da de tog udgangspunkt i organisationernes umiddelbare, nære mål. Dialog om mål og muligheder skaber fælles forståelse af mål Dialogen om mål og rammerne for at opnå dem har været en helt central del af styringslaboratorierne. I styringslaboratorierne har dette særligt været relevant, fordi den netværksbaserede tilgang til løsningen kræver, at alle parter arbejder i samme retning og har forståelse for hinandens muligheder og begrænsninger, så man bidrager til realisering af målsætningen. Hvis der ikke er en helt klar fælles forståelse af målet og opbakning til dette, er der stor risiko for, at de enkelte parter eller medarbejdere ikke trækker i samme retning. I den løbende drift og videreudvikling af opgaveløsningen er det vigtigt at koordinere og prioritere, og at der er en fælles forståelse af, hvordan målene indfries. Det kræver, at nye aktører, eksempelvis samarbejdsparter og medarbejdere, indgår i og har indflydelse på denne dialog kontinuerligt. I FriNoVa var der i starten af projektet en klar idé om, hvordan indsatsen skulle se ud fra Center Nord-Vests side. De øvrige aktører viste interesse for løsningen, så i princippet var det blot et spørgsmål om at få deres accept til at realisere idéen. Der var dog opmærksomhed på, at hvis ikke de øvrige parter oplevede, at der blev taget hensyn til deres interesser og viden i indsatsen, var der risiko for, at de kun ville gå halvhjertet ind i samarbejdet, hvis overhovedet. Derfor blev en mere involverende udviklingsproces prioriteret, og der blev brugt tid på at identificere de fælles interesser, som partnerne havde inden for den overordnede ramme, som var én indgang. Når deltagerne var villige til at gå ind i dette arbejde, var det bl.a. fordi, der var skabt en klar fælles forståelse for, at de psykisk sårbare unge havde brug for en sådan indsats, og at deltagerne var vigtige for, at indsatsen ville være virkningsfuld. SIDE 12 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

Relationer og tillid skaber rum for opgaveløsning I styringslaboratorierne har det desuden været tydeligt, at den åbne og ærlige dialog om mål, muligheder og begrænsninger, der er beskrevet ovenfor, har skabt tillid og gode relationer mellem styringslaboratoriernes deltagere. Dette har betydet, at der er blevet skabt rum for en mere smidig opgaveløsning. Samarbejdet mellem aktørerne glider lettere, når de enkelte medarbejdere kender hinanden, og når der er tillid til, at alle parter arbejder i samme retning ud fra en fælles forståelse for det overordnede mål. Det har været bemærkelsesværdigt, hvor hurtigt og let disse relationer er opstået, når deltagerne i de enkelte styringslaboratorier har mødt hinanden. I samarbejdet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune begyndte medarbejderne hos de to myndigheder eksempelvis tidligt at arbejde bedre sammen uden for styringslaboratoriet. En medarbejder fra Kriminalforsorgen fortalte eksempelvis, at hun inden styringslaboratoriet havde haft nogle fordomme om medarbejderne i kommunen. Efter at have lavet et konkret gruppearbejde med medarbejdere fra kommunen, kunne hun se, at fordommene ikke holdt stik, og at de havde mange fælles perspektiver. Det konkrete samarbejde betød, at det efterfølgende blev lettere at ringe sammen og løse udfordringerne. Denne tillid er ligeledes vigtig mellem organisationer i tværgående samarbejder. I samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og de omkringliggende kommuner betød den fælles forståelse eksempelvis, at hospitalet havde tillid til, at kommunerne kunne følge op og gennemføre den behandlingsplan, som lægerne på hospitalet udarbejdede for patienten. Involvering i fastlæggelsen af mål skaber engagement Det skaber stort engagement, når medarbejderne oplever den tillid og det ansvar, det er at blive involveret i at fastlægge målene for egen opgaveløsning. Dette engagement er centralt, hvis medarbejderne skal yde en ekstra indsats og ledes gennem mål og resultater frem for regler og procedurer. Ansvaret for den strategiske retning ligger naturligvis hos ledelsen, men hvis medarbejderne forstår prioriteringerne, er det ikke nødvendigvis et problem, at alting ikke bliver præcist, som de kunne ønske. I alle tre styringslaboratorier har medarbejderne haft et kæmpe engagement. Den gejst, der blev skabt i udviklingsprocessen i styringslaboratoriet mellem Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune, betød fx, at medarbejderne begyndte at få idéer til nye løsninger, der ville gøre det nemmere for de unge. Eksempelvis betød det for Esbjerg Kommune, at medarbejderne selv fik idéer til eksempelvis en lettere adgang til kommunen. DOKUMENTATION OG VIDEN OM, HVAD DER VIRKER Principperne om, at udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation, og at indsatser skal basere sig på viden om, hvad der virker, har en række sammenfald. Styringslaboratorierne har alle orienteret sig om, hvordan andre har løst lignende problemstillinger, men de har også været interesseret i ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 13

selv at dokumentere, hvorvidt og hvordan indsatserne virker. Både for at legitimere indsatsen, men også for at videreudvikle den, så den skaber størst mulig effekt. Brug af andres erfaringer i lokal kontekst I alle tre styringslaboratorier har der været fokus på at inddrage viden om, hvad der har virket andre steder. Dette fokus har været særligt tydeligt i den indledende fase, hvor rammerne for styringslaboratorierne er blevet defineret. I løbet af udviklingsfasen kan det være svært at fastholde dette fokus, da den eksplorative proces netop har til formål at undersøge flere forskellige løsningsmuligheder. I Nordsjælland blev der løbende søgt inspiration fra lignende projekter til idéudviklingen og til indsigter om håndtering af udfordringer undervejs i selve udviklingsarbejdet. Den samarbejdsaftale, som beskriver den nye samarbejdsmodel og de deraf følgende nye ansvarsområder mellem projektets parter, blev i høj grad udarbejdet ud fra en aftale, som blev udviklet i Region Midtjylland, som har etableret et lignende subakut tilbud. Det kan imidlertid være svært at få de metoder, der spottes, til at passe præcist til den lokale kontekst. Styringslaboratoriet i Nordsjælland viser eksempelvis, at metoder og tilgange ikke blot kan kopieres en til en. I samarbejdsaftalen for det subakutte tilbud i Nordsjælland blev det eksempelvis nødvendigt at supplere med en specificering af den almene praksis rolle grundet drøftelserne med PLO-H. Derudover er udviklingsarbejdet, som tidligere beskrevet, i sig selv en proces, der er med til at sikre fælles forståelse for formålet, engagement og tillid. Dokumentation for at udvikle opgaveløsningen Som det også beskrives i uddybningen af princippet om, at udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation, har der i styringslaboratorierne været fokus på at skabe dokumentation for, hvad der virker. En eksperimenterende tilgang (se afsnittet om styringslaboratoriemetoden for uddybning) handler netop om at afprøve metoder, lære, hvad der virker, og tilpasse indsatsen, så den ønskede effekt opnås. I styringslaboratorierne har der været stor forskel på, hvor naturligt dette har været en del af indsatsen. I samarbejdet mellem Nordsjællands Hospital og omegnskommunerne har dokumentation været et væsentligt fokus, da det er en naturlig del af arbejdsgangene, og der er lang tradition for at dokumentere processerne. Som det beskrives nærmere i casen, dokumenteres der løbende i mange forskellige systemer (Central Visitation (CVI), epikrise (kort sammendrag af en patients sygdomshistorie) og patientjournaler) ud fra et ønske om at skabe gennemsigtighed i borgerens sag mellem de fagligheder, som involveres i forløbet. Dokumentationen er således ikke blot et spørgsmål om at sikre kvaliteten af den enkelte medarbejders arbejde. Den skal i høj grad også sikre høj kvalitet i samarbejdet mellem de forskellige medarbejdere fra forskellige instanser. Adgang til viden om patienternes historik skaber et fagligt handlerum. Denne viden er desværre alt for ofte begrænset til egen organisation grundet manglende integration mellem instansernes elektroniske databaser. SIDE 14 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 15

I FriNoVa blev der som led i drøftelserne af de første erfaringer med prototypen vendt bud på mulige redskaber og processer til, hvordan succeser og udfordringer løbende kunne blive dokumenteret samt, hvordan denne viden kunne evalueres og bruges til at justere løsningen (se mere i casebeskrivelsen). Det kan dog være udfordrende for driftstunge organisationer at holde fokus på denne kontinuerlige udvikling, da det naturligvis tager ressourcer fra den egentlige drift. Det kræver derfor, at kontinuerlig udvikling prioriteres, og at der opbygges en kultur for dette. Dokumentation for legitimering og spredning Endelig har der fra starten i alle styringslaboratorier været et ønske om at dokumentere effekten af indsatserne for at vise, at indsatserne skaber effekt og kan betale sig. Alle styringslaboratorier har været opmærksomme på, at det er nødvendigt at have en form for bevis for indsatsens effektivitet for at legitimere det fortsatte arbejde med indsatsen og for evt. at sprede den til andre. Hos Kriminalforsorgen og Esbjerg Kommune har man eksempelvis gerne villet dokumentere, at det nye samarbejde gør en forskel, så man kan vurdere, om indsatsen skal bredes ud til andre kommuner. Hos Nordsjællands Hospital og optagekommunerne er det en del af den medicinske faglighed, at en indsats skal kunne dokumenteres for at vurdere den mod andre mulige indsatser. Hos FriNoVa har man bl.a. ønsket at kunne dokumentere effekten af indsatsen for at få den finansieret ud over den toårige projektperiode, som foreløbigt er sat som projektets ramme. Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA) gennemfører effektmålinger af de tre styringslaboratorier. Hvis dette ikke havde været tilfældet, var der risiko for, at dokumentationen ikke havde fundet sted. I FriNoVa har Københavns Kommunes socialforvaltning et sekretariat (Tillidssekretariatet), der kan hjælpe med denne måling, men hvis ikke man har eksperter, der kan hjælpe med denne type dokumentation, kan det være svært at finde kompetencer og ressourcer til det. ENGAGEMENT At ledelse og engagement skal fremme innovation, har været en grundlæggende præmis for arbejdet i alle tre styringslaboratorier. Det har været helt tydeligt, at ledelsen har spillet en væsentlig rolle i at sikre deltagernes engagement og dermed muligheden for at innovere. Medarbejdernes engagement afhænger af ledernes Engagement afhænger naturligvis ikke alene af ledelserne, men styringslaboratorierne har vist, at ledelsens engagement har stor betydning for medarbejdernes engagement. Som tidligere beskrevet skaber det engagement, når medarbejderne bliver inddraget i at skabe rammerne for deres eget arbejde. På den anden side har styringslaboratorierne vist, at manglede engagement fra ledelserne kan betyde, at medarbejderne mister deres engagement. Ledernes engagement har vist sig ikke at være en selvfølge. Særligt viser styringslaboratorierne, at lederne risikerer at blive optaget af andre opgaver eller SIDE 16 ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING

den daglige drift og dermed mister fokus på de processer, som de selv har sat i gang. Det kan eksempelvis ske, når en leder er så ophængt af driftsmæssige opgaver, at det er svært at træffe de nødvendige beslutninger. Eller hvis andre udviklingsopgaver kræver så meget opmærksomhed, at den ansvarlige leder har svært ved at afsætte de nødvendige ressourcer. Mere presserende opgaver kan fjerne fokus, og dermed får medarbejderne en opfattelse af, at det, de laver, ikke er vigtigt. Som leder er det derfor nødvendigt at bibeholde et vist engagement og ledelsesmæssigt fokus på opgaven eller sørge for, at medarbejderne på anden vis oplever, at deres arbejde er vigtigt. BORGERINDDRAGELSE I styringslaboratorierne har princippet om at inddrage borgernes ressourcer særligt været afgørende på to måder. For det første har det at tage udgangspunkt i borgernes perspektiv været med til at sikre, at indsatserne reelt adresserer brugernes behov og vist, hvor der er mulighed for at skabe effekt, som det også beskrives i afsnittet Fokus på effekt for borgerne frem for organisatoriske mål s. 11, har inddragelsen af borgernes perspektiv i udviklingsfasen også været med til at sikre, at forskellige aktører kan opstille fælles mål. For det andet har borgerne bidraget som frivillige i selve opgaveløsningen. Borgernes perspektiv som fælles reference Som det beskrives i afsnittet Dialog om mål og muligheder skaber fælles forståelse af mål s. 12, har det været centralt i styringslaboratorierne at skabe en god dialog om fælles mål. En udfordring kan være, hvis de enkelte organisationer eller deltagere fokuserer for meget på egne succeskriterier og udfordringer. Her kan borgerens perspektiv være det element, der samler og giver en fælles mission. Dette har været tydeligt i alle tre styringslaboratorier. Inddragelse af borgernes ressourcer i opgaveløsningen er kompliceret At inddrage borgernes ressourcer i selve opgaveløsningen er en interessant mulighed for at aktivere dem og den særlige viden, de måtte ligge inde med. Det offentliges opgaver bliver i denne sammenhæng at skabe rammerne for, at borgerne synes, det er interessant at bidrage og sikre, at borgerne har de rette kvalifikationer og ressourcer til at bidrage. FriNoVa er det eneste styringslaboratorie, hvor man har tænkt borgerne og andre aktører ind som en aktiv del af opgaveløsningen. Frivillige, der selv er eller har været psykiske sårbare, skal stå i modtagelsen i FriNoVa og hjælpe målgruppen, bl.a. med udgangspunkt i egne erfaringer. I praksis har det dog været svært at tiltrække de frivillige. Det kræver, at de frivillige tydeligt kan se, hvad de får ud af at være frivillige. Dette er ikke mindst vigtigt, når der er tale om frivillige, der er psykiske sårbare. At FriNoVa ikke var et færdigudviklet tilbud, men en prototype, der skulle teste og færdigudvikle tilbuddet (læs mere under metode), gjorde det endnu mere kompliceret at forklare potentielle frivillige, hvad det ville kræve at være frivillig, og hvad man som frivillig kunne forvente at få ud af sin indsats. I den første fase af prototypens levetid var det således ikke muligt at skabe den rette tryghed for de mulige frivillige. ANALYSE AF PRINCIPPERNES BETYDNING SIDE 17

Styringslaboratoriemetoden I det følgende beskrives de tre gennemgående metodiske tilgange, som styringslaboratorierne bygger på. Det drejer sig om at tage udgangspunkt i brugernes situation og perspektiv; en samskabende proces og en eksperimenterende tilgang. Formålet er skabe fokus på effekt, sikre, at relevante perspektiver inddrages, og at der skabes reelt samarbejde, samt et kontinuerligt fokus på, hvordan nye tiltag vil komme til at udspille sig i virkeligheden. For hvert af de tre grundlæggende metodiske elementer beskrives nogle af de centrale greb, der er brugt i styringslaboratorierne. Efterfølgende præsenteres nogle af de erfaringer, der er gjort gennem styringslaboratorierne. For en mere konkret gennemgang af, hvordan metoderne er brugt i styringslaboratorierne, henvises til casebeskrivelserne. De tre styringslaboratorier har haft meget forskellige forudsætninger for at anvende metoderne, hvad angår fx uddannelse, erfaringer og adgang til ekspertise. De tre styringslaboratorier har ligeledes været meget forskellige og derfor haft behov for forskellige processer. Endeligt har MindLabs rolle ikke været at styre hverken processer eller faglige beslutninger. MindLab har sparret og argumenteret i forhold til de processuelle valg med udgangspunkt i de overvejelser, der er beskrevet i nærværende afsnit, men ansvaret og beslutningerne har påhvilet styringslaboratoriernes projektledelser. Der er derfor forskel på, hvordan og hvor nøje de enkelte styringslaboratorier har fulgt den her beskrevne metode. BRUGER- OG EFFEKTCENTRERET Viden om brugernes verden, deres behov og deres udfordringer er nødvendig, hvis man vil gøre en forskel for dem. En forudsætning for dette er, at målgruppen er klart defineret, og at der er en klar forståelse for, hvilken forskel indsatsen skal gøre for målgruppen. Det er vigtigt hele tiden at have slutmålet for øje. Hvis der ikke er et klart fokus på brugerne og deres virkelighed, er der risiko for, at indsatsen kommer til at tage udgangspunkt i myndighedernes behov og derfor reelt ikke adresserer de udfordringer, som brugerne har. Til tider er det ikke muligt at sætte brugernes behov først. Det kan eksempelvis skyldes økonomiske eller juridiske begrænsninger. Greb Etnografisk feltarbejde om brugernes konkrete erfaringer med de udfordringer, der ønskes løst, giver ikke alene en dybdegående forståelse af, hvad brugerne oplever som udfordringer, men også af hvilke muligheder, der kan være for at løse udfordringen. I de tre styringslaboratorier har der været gennemført kvalitative interviews med borgere fra målgruppen. Fokus har været på deres helt konkrete møde med det offentlige. STYRINGSLABORATORIEMETODEN SIDE 19