Hvordan kan ledere skabe tilfredse og sunde medarbejdere? Om sammenhængen mellem transformationsledelse og psykosocialt arbejdsmiljø

Hvordan kan ledere skabe tilfredse og sunde medarbejdere? Om sammenhængen mellem transformationsledelse og psykosocialt arbejdsmiljø 1) Forskningsbaseret paper Det Danske Ledelsesakademi, Konference i København d. 11. 12. december 2006 Karina Nielsen 1 og Ann-Louise Holten 1 1 Arbejdsmiljøinstituttet (AMI) Lersø Park Allé 105 2100 København Ø Kontaktdetaljer: Seniorforsker Karina Nielsen, direkte telefon: 39 165 293 e-post: kmn@ami.dk Forsk.assi. Ann-Louise Holten, direkte telefon: 39 165 461 e-post: alh@ami.dk 1

Abstract Baggrund Interessen for lederes muligheder for at skabe nogle rammer, der bevirker, at medarbejderne er velfungerende og sunde, er stigende. En del forskning har fundet, en positiv sammenhæng mellem de to ledelsesstile transformationsledelse og transaktionsledelse og medarbejdernes trivsel og tilfredshed med arbejdet. Der er behov for yderligere forskning, som kan dokumentere, hvordan denne sammenhæng former sig. Undersøgelsen Arbejdsmiljøinstituttet (AMI) foretager en større undersøgelse af, hvordan transformationsledelse og transaktionsledelse påvirker medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø og trivsel. Projektet er et tre-årigt interventionsprojekt, hvor 15 ledere fra den offentlige og 15 fra den private sektor modtager uddannelse og træning i teamledelse, transformationsledelse og forandringsskabelse i organisationer. Første runde af dataindsamling er allerede gennemført, og det er disse data, der danner baggrund for denne præsentation. I alt 447 ledere og medarbejdere fra ældreplejen i en større, dansk kommune har udfyldt spørgeskemaer vedrørende arbejdsmiljø, ledelsesstil, job tilfredshed og trivsel. Hypoteser Projektets hypoteser er, at transformationsledelse i høj grad påvirker medarbejdernes oplevelse af et meningsfuldt arbejde, involvering og muligheder for at udvikle sig i arbejdet, mens transaktionsledelse vil indebære større rolleklarhed og færre rollekonflikter for medarbejderne. Resultater Data er analyseret ved hjælp af Structural Equation Modelling. Analyserne viser en sammenhæng mellem transaktionsledelse, indflydelse, rolleklarhed og social støtte. Der findes også både en direkte og en indirekte sammenhæng mellem transaktionsledelse og job tilfredshed. Resultaterne viser desuden, at ledere, der udøver en høj grad af transformationsledelse, har medarbejdere, der oplever gode muligheder for at udvikle sig, er involverede i arbejdet og oplever deres arbejde som meningsfuldt. Endvidere 2

rapporterer medarbejdere, hvis ledere udøver transformationsledelse, en høj grad af rolleklarhed, indflydelse og færre rollekonflikter. Transformationsledelse er relateret til medarbejdernes trivsel. Konklusion Undersøgelsen bekræfter, at ledelsesstil i høj grad påvirker medarbejdernes psykosociale arbejdsmiljø. Særligt transformationsledelse har betydning for at fremme et godt arbejdsmiljø for medarbejderne. Det tyder på, at ledere kan være medvirkende til at skabe positive rammer for medarbejderne, så de har mulighed for at udvikle sig i arbejdet, føler tilknytning til virksomheden og oplever deres arbejde som meningsfuldt. Dette er nyttig viden i forhold til interventioner, der sigter mod at fremme det psykosociale arbejdsmiljø på arbejdspladserne. Ved at undervise og træne ledere til i højere grad at inkorporere aspekter af transformationsledelse i deres daglige ledelse, øges mulighederne for at forbedre medarbejdernes arbejdsmiljø og derved forøge deres job tilfredshed og trivsel. 3

Introduktion Denne undersøgelse tilstræber at forene to forskningsfelter, nemlig ledelse og arbejdsmiljø. Flere forskere har fundet sammenhænge mellem psykosociale arbejdsmiljøfaktorer og en vifte af helbreds- og trivselsfaktorer både på organisations- og individniveau (de Lange, Taris, Kompier, Houtman, & Bongers, 2003; Karasek, & Theorell, 1990; Vahtera, Kivimäki, Koskenvuo, & Pentti, 2000; van der Doef, & Maes, 1999). Ledelsesforskningen har påvist, at ledelsesadfærd kan spille en signifikant rolle for, hvorledes medarbejderne opfatter selve arbejdssituationen (van Dierendonck, Haynes, Borril, & Stride, 2004; Cherniss, 1995). Medens nogle studier har undersøgt relationen mellem ledelsesstil og medarbejdernes helbred (Seltzer, Numerof, & Bass, 1989; Sosik, & Godshalk, 2000), mangles forskning, der belyser om denne relation skyldes i) en direkte sammenhæng mellem ledelsesstil og medarbejdernes helbred og trivsel eller ii) at relationen medieres af ledelsesstilens påvirkning af medarbejdernes arbejdsmiljø. I mange undersøgelser er der fundet positive sammenhænge mellem transaktionsledelse og transformationsledelse og medarbejdernes tilfredshed, motivation og ydeevne på gruppe- og organisationsniveau (e.g. Dondrum, Lowe, & Avolio, 2002; Lowe, Kroeck, & Sivasuramaniam, 1996; Judge, & Piccolo, 2004; Walumbwa, Wang, Lawler, & Shi, 2004). Der synes at være reliable sammenhænge mellem transformationsledelse og job tilfredshed (Dunham-Taylor, 2000; Shieh, Mills, & Waltz, 2001), arbejdsbetinget stress (Sosik, & Godshalk, 2000) og udbrændthed (Seltzer et al, 1989). Det er blevet konstateret, at transaktionsledelse er positivt forbundet med tilfredshed med arbejdet (Shieh et al, 2001). Relationen mellem specifikke arbejdsmiljøfaktorer, ledelsesadfærd og trivsel er også blevet undersøgt. I deres undersøgelser af arbejdspladskontrol konstaterede Cooper & Cartwright (1997) og Offerman & Hellmann (1996), at ledere spiller en vigtig rolle i forhold til graden af participation og kontrol, som medarbejderen har over sin rolle; og at øget uddelegering og participation er forbundet med en øget grad af trivsel. Lee og Ashforth 4

(1996) fandt, at social støtte fra overordnede var forbundet med lavere grad af stress og udbrændthed hos medarbejderne. Der er fortsat et behov for at forstå sammenhængen mellem ledelsesstil og helbred i en bredere kontekst. Denne undersøgelse bygger på tidligere forskning i undersøgelsen af, relationen melllem ledelsesstil og medarbejdernes helbred og trivsel og om denne medieres af måden, hvorpå lederne påvirker medarbejdernes arbejdsmiljø. Teoretisk ramme Det fremsættes, på linie med undersøgelser foretaget af van Dierendonck et al. (2004) og Cherniss (1995), at ledelsesstil har en indflydelse på, hvordan medarbejderne perciperer deres arbejdsmiljø. Det undersøges, om relationen mellem ledelse og trivsel og tilfredshed med arbejdet medieres af arbejdsmiljøfaktorer (Cooper, & Cartwright, 1997; Lee, & Ashforth, 1996; Sosik, & Godshalk, 2000). Det er muligt, at transaktionsledelse og transformationsledelse påvirker trivsel via forskellige medierende mekanismer. Derfor udvikledes to særskilte hypoteser for de to ledelsesstile og deres relation til arbejdsmiljøfaktorer og medarbejdernes trivsel og tilfredshed med arbejdet. Transaktionsledelse er blevet beskrevet som et dyadisk udvekslingsbaseret forhold, hvorigennem ledere interagerer med medarbejderne ved at udveklse én ting for en anden og således belønne medarbejdere for effektiv adfærd (Sosik & Godschalk, 2000; Burke, Stagl, Klein, Goodwin, Salas, & Halpin, 2006; Judge, & Piccolo, 2004; Bass, 1999). Den transaktionelle leder tydeliggør medarbejdernes roller og ansvar og gør det klart, hvordan medarbejderne kan opnå en ønsket belønning (Bass, 1985). Hypotesen er, at en leder, der stiller klare mål og forventninger til medarbejdernes roller (Burke et al., 2006) og tydeligt udtrykker, hvad der forventes af medarbejderne, øger muligheden for, at medarbejderne oplever en større grad af rolleklarhed. Desuden er der større sandsynlighed for, at en leder, der sætter klare grænser og fortæller medarbejderne, hvad de skal gøre, fremmer et lavere niveau af rollekonflikt, idet lederen således tager ansvar 5

for at udstikke en retning og prioritere mellem potentielt konfliktfyldte krav til medarbejderne, f.eks. fra klienter, familie og kolleger. Således forbindes den transaktionelle ledelsesstil antageligvis med oplevelsen af høj rolleklarhed og lav grad af rollekonflikt (Sims, & Lorenzi, 1992). Hypotese 1: Relationen mellem transaktionsledelse og trivsel og tilfredshed med arbejdet medieres af rolleklarhed og rollekonflikt. Transformationsledere kan beskrives som leaders [who] broaden and elevate the interests of their followers, generate awareness and commitment of individuals to the purpose and mission of the group, and when they enable subordinates to transcend their own self-interests for the betterment of the group (Seltzer et al., 1989, p. 174). Ud fra en fælles vision tilvejebringer transformationsledere et meningsfuldt og kreativt grundlag for at skabe forandringer for individer og kontekst (Bass, 1985). Transformationsledelse består af 4 elementer: idealiseret indflydelse/karisma, inspirerende motivation, intellektuel stimulation og individualiserede overvejelser (Bass, 1985). Ved at tage individuelle hensyn til den enkelte medarbejder skaber transformationslederen gode udviklingsmuligheder. Den transformationelle leder stimulerer medarbejderne intellektuelt og opmuntrer dem til at finde nye måder at arbejde og løse problemer på (Bass, 1999, Sashkin, & Rosenback, 1993). Transformationsledelsens kerne ligger i antagelsen om, at medarbejderne er villige til at gøre en ekstra indsats for at opnå deres mål og strække sig ud over den umiddelbare selv-interesse for at forbedre produktet/servicen og udvikle organisationen. Således menes medarbejderne i høj grad at være involverede i deres arbejde (Bass, 1990). Transformationsledere skaber en organisationskontekst, som tillader medarbejderne at udøve og udvide deres kognitive evner og blive bedre til at definere og gennemføre deres egne visioner (Sashkin, & Rosenbach, 1993). Transformationslederens rolle er til stadighed at bakke medarbejdernes problemløsningsbestræbelser op for derved at udvikle dem til at varetage fremtidige problemer (Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003). Medarbejderne opmuntres til at tage en kalkuleret risiko, proaktivt at søge nye muligheder og løse komplekse organisatoriske problemer (Tichy, & Ulrich, 1984). På denne måde er 6

det sandsynligt, at medarbejderne med tranformationsledere oplever udviklingsmuligheder i arbejdet og en høj grad af indflydelse. Den transformationelle leder formulerer en klar vision, hvilket giver medarbejderne forståelse for den overordnede organisation og deres egen placering i den organisatoriske sammenhæng (Burke et al., 2006). Herved er der mulighed for, at medarbejderne oplever deres arbejde som meningsfuldt. Pillai og Williams (2004) fremhæver transformationslederens rolle som værende den, der skaber fælles teammål og et beskyttende miljø mellem teammedlemmer. Bass (1990) konkluderer, at medlemmer af team interesserer sig for hinanden, stimulerer hinanden intellektuelt, inspirerer hinanden og identificerer sig med teamets mål. Det er sandsynligt, at et sådant miljø fremmer en høj grad af social støtte mellem medarbejderne. Derfor fremsætter vi, at den transformationelle ledelsesstil hænger sammen med social støtte, udviklingsrelaterede arbejdsmiljøbetingelser som indflydelse, involvering, meningsfuldt arbejde og udviklingsmuligheder. Hypotese 2: Relationen mellem transformationsledelse og trivsel og tilfredshed med arbejdet medieres af social støtte, indflydelse, involvering, meningsfuldt arbejde og udviklingsmuligheder. Hypotese 1 og 2 er opsummeret i figur 1. Idet mekanismerne mellem ledelsesstil, arbejdsmiljøfaktorer og trivsel og tilfredshed med arbejdet ikke tidligere er blevet undersøgt, er vores dataanalyse designet til at tillade identifikation af eventuelle alternative medierende mekanismer og mulige direkte effekter mellem ledelsesstil og trivsel. [Indsæt figur 1 her] Metode 2.1 Design og fremgangsmåde Dette paper er baseret på en tværsnits spørgeskemaundersøgelse. For at reducere fælles metode varians, blev nøglevariable målt ad to gange med seks måneders tidsinterval (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003). I første runde blev data for 7

transformationsledelse, meningsfuldt arbejde, involvering, indflydelse, rolleklarhed, rollekonflikt og trivsel indsamlet. Seks måneder senere blev data for transaktionsledelse, social støtte og tilfredshed med arbejdet indsamlet. De samme deltagere udfyldte spøgeskemaer i begge runder. Medarbejdere, der havde forladt organisationen ved anden dataindsamlingsrunde, blev ikke inkluderet i undersøgelsen. Otte nye medarbejdere besvarede spørgsmål fra begge dataindsamlingsrunder ved anden runde. For at sikre anonymitet blev spørgeskemaerne uddelt sammen med frankerede konvolutter. Således kunne medarbejderne returnere de udfyldte spørgeskemaer direkte til forskningsgruppen. 2.2 Deltagere Deltagere i undersøgelsen bestod af 551 medarbejdere i to plejecentre i ældreplejen i en større, dansk kommune. De to plejecentre er teamorganiserede og har begge både plejehjem og hjemmepleje som funktion. 447 spørgeskemaer blev returneret, hvilket udgør en svarprocent på 81 %. 93 % heraf var kvinder med en gennemsnitsalder på 44 år (SD = 11.13). Den gennemsnitlige ansættelsestid på arbejdspladsen var 12 år. Hovedparten af medarbejderne var SoSu assistenter (62 %). Tolv procent var sygeplejersker, otte procent havde anden sundhedsrelateret uddannelse og de resterende atten procent havde ingen sundhedsrelateret uddannelse. Med henblik på at undersøge mulige forskelle mellem de to plejecentre i relation til demografi, arbejdsmiljøfaktorer og udfaldsvariable udførtes en række t-test. Ingen signifikante forskelle blev identificeret mellem de to plejecentre, hvorfor de i de efterfølgende analyser blev behandlet som én enhed. Dimensioner Deltagerne udfyldte spørgeskemaer indeholdende spørgsmål om demografiske variable (alder, køn, uddannelse, arbejdsfunktion), arbejdsmiljøfaktorer, helbred og trivsel og nærmeste leders ledelsesstil. Dimensionerne i nærværende analyse er beskrevet nedenfor, og reliabilitetsmål er præsenterede i tabel 1. Alle skalaer blev transformeret til en værdiskala på 0-100, hvor 100 repræsenterede begrebets højeste værdi. Transformationsledelse blev målt ved hjælp af Global Transformational Leadership Scale udviklet af Carless, Wearing, og Mann (2000). Denne skala består af syv spørgsmål og har vist sig at have en høj grad af konvergerende validitet med mere etablerede og 8

udstrakte spørgeskemaer som for eksempel MLQ ( The Multifactor Leadership Questionnaire ) og LPI ( Leadership Practices Inventory ). Et eksempel på et element fra skalaen er: Min leder kommunikerer en klar og positiv vision for fremtiden. Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad. Transaktionsledelse blev målt ved hjælp af to spørgsmål fra Sosik og Godshalk (2000). Et eksempel på et udsagn er: Min leder gør det klart, hvad vi kan forvente, når vi opnår vores mål. Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad. De følgende skalaer er alle fra COpenhagen PsychoSOcial Questionnaire (COPSOQ; Kristensen, Hannerz, Hogh & Borg, 2006, Kristensen, Borg & Hannerz, 2002). Skalaer fra COPSOQ er blevet anvendt i flere undersøgelser og vurderes, som både reliable og valide (Nielsen, Rugulies, Christensen, Smith-Hansen, & Kristensen, 2006; Lund, Labriola, Christensen, Bültmann, Villadsen, & Burr, 2006; Borritz, Rugulies, Bjorner, Villadsen, Mikkelsen, & Kristensen, 2006; Aust, Rugulies, Skakon, Scherzer, & Jensen, 2006). Indflydelse. Denne skala består af fire spørgsmål, der måler graden af medarbejdernes indflydelse i forhold til, hvem de arbejder sammen med, arbejdsmængden og indflydelse på beslutningstagning (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er: Har du stor indflydelse på beslutninger om dit arbejde? Svarkategorierne var: 1 = Altid, 2= Ofte, 3 = Sommetider, 4 = Sjældent, 5 = Aldrig/næsten aldrig. Social støtte. To aspekter af social støtte blev undersøgt ved hjælp af fire spørgsmål; graden af støtte og hjælp fra ledere/kolleger og graden af lederes/kollegers villighed til at lytte til problemer (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et udsagn er: Jeg får hjælp og støtte fra mine kolleger. Svarkategorierne var: 1 = Altid, 2= Ofte, 3 = Sommetider, 4 = Sjældent, 5 = Aldrig/næsten aldrig. Udviklingsmuligheder. Denne skala på fire spørgsmål undersøger, i hvilken grad medarbejderne føler, de har mulighed for at få nye færdigheder og udvikle sig i deres 9

arbejde (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er: Kræver dit arbejde, at du er initiativrig? Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad. Rolleklarhed. Graden af medarbejdernes oplevelse af at kende deres roller og ansvarsområder blev undersøge med en tre-spørgsmålsskala (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er: Er der klare mål for dit eget arbejde? Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad. Rollekonflikt. En fire spørgsmålsskala blev anvendt til at måle, i hvor høj grad medarbejderne oplevede at skulle imødekomme modstridende krav på arbejdet (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er: Bliver der stillet modstridende krav til dig i dit arbejde? Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad. Meningsfuldt arbejde. Inspireret af Hackman og Oldham (1980), blev medarbejderne bedt om at vurdere i hvilken grad, de oplevede, at deres arbejde var meningsfuldt og en del af et større hele. Til dette blev anvendt en skala med tre spørgsmål (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et eksempel på et spørgsmål er: Føler du, at du yder en vigtig arbejdsindsats? Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad. Involvering blev målt ved hjælp af en skala bestående af fire spørgsmål fra COpenhagen PsychoSOcial Questionnaire (COPSOQ; Kristensen et al., 2006, Kristensen et al., 2002). Et af spørgsmålene er: Synes du, at din arbejdsplads har stor personlig betydning for dig? Svarkategorierne var: 1 = I meget høj grad, 2 = I høj grad, 3 = Delvist, 4 = I ringe grad, 5 = I meget ringe grad. Tilfredshed med arbejdet blev undersøgt med en skala bestående af fem spørgsmål også fra COpenhagen PsychoSOcial Questionnaire (COPSOQ; (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et spørgsmål er: Hvor tilfreds er du med dit job som helhed, alt 10

taget i betragtning? Svarkategorierne var: 1 = Meget tilfreds, 2 = Tilfreds, 3 = Utilfreds, 4 = Meget utilfreds. Trivsel. Dette aspekt blev målt ved hjælp af en skala på fem spørgsmål (COPSOQ; (Kristensen et al., 2006; Kristensen et al., 2002). Et spørgsmål er: Har du indenfor de seneste 2 uger været glad og i godt humør? Svarkategorierne var: 1 = Hele tiden, 2 = Det meste af tiden, 3 = Lidt over halvdelen af tiden, 4 = Lidt under halvdelen af tiden, 5 = Lidt af tiden, 6 = På intet tidspunkt. Resultater Tabel 1 viser skalaer, gennemsnit, skalareliabilitet, standard deviation og interkorrelation for alle variable i undersøgelsen. Alle mål, på nær relationen mellem transaktionsledelse og udviklingsmuligheder, er signifikant korrelerede. [indsæt tabel 1] To modeller blev testet ved anvendelse af SEM (Structural Equation Modelling) i LISREL 8.7 (Jöreskog & Sörbom, 1999). Ved hjælp af en mættet model undersøgedes først de mulige direkte relationer mellem ledelsesstil og trivsel og tilfredshed med arbejdet, mellem ledelsesstil og arbejdsmiljøfaktorer, og endelig mellem arbejdsmiljøfaktorer og trivsel og tilfredshed. Idet det sædvanligvis konstateres, at ledelsesfaktorer korrelerer, arbejdsmiljøfaktorer korrelerer og trivselsmål korrelerer (hvilket også var tilfældet i denne undersøgelse), lader vi disse forhold forblive korrelerede. Da den anvendte model gør brug af alle tilgængelige frihedsgrader, resulterer det i et perfekt match i forhold til data og kan således ikke anvendes som sammenligningspunkt for alternative modeller. For at opnå et sammenligningspunkt, udelod vi korrelationen mellem udviklingsmuligheder og rollekonflikt. Bevæggrunden herfor er dobbelt. For det første var denne korrelation blandt de laveste i vores sample og for det andet, er vi ikke bekendt med forskning, som har bevist en sådan relation. Da denne relation ikke længere var begrænset ( constrained ), kunne modellen fungere som sammenligningspunkt for den anden testede model. 11

Den, ifølge hypotesen, medierende effekt af arbejdsmiljøfaktorer blev testet. Dette giver mulighed for at bestemme, om enten vores hypotesemodel eller en mere generel model giver det bedste match i forhold til data. Maximum likelihood metoden til vurdering af parametre blev anvendt som input i matricen for samvarians. Skala point blev anvendt som indikatorer for hvert begreb i modellerne. Vi tog højde for eventuelle effekter på grund af målingsfejl ved at fastsætte værdien af den unikke variansindikator til at være 1 minus reliabiliteten gange skalavariansen (Lim, 2003; Sinclair, Martin & Croll, 2002; Niehoff & Moorman, 1993). Vi anvendte alpha koefficient som reliabilitetsindikator for alle skalaer med mere end tre spørgsmål. For skalaer med to spørgsmål (f.eks. transaktionsledelsesskalaen) anvendtes inter-item korrelation som reliabilitetsindikator. Den mættede model for direkte relationer (model 1) viste sig at udgøre et fortrinligt match i forhold til data (se tabel 2). De tre goodness-of-fit mål: AGFI (Adjusted Goodness of Fit), CFI (Comparative Fit Index) og NNFI (Non Normed Fit Index) var alle over det anbefalede niveau på.90 og RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) var.00, hvilket er under det.05 niveau, der indikerer et fortrinligt match med data. De anvendte grænseværdier er anerkendte og følger anbefalingerne fra Marsh, Balla, og McDonald (1988), Brown og Cudek (1993) og Anderson og Gerbing (1988). Imidlertid, inkluderede denne mættede model alle modellens relationer og tillod os ikke at teste hypotesens antagelse, om arbejdsmiljøfaktorernes medierende effekt på relationen mellem ledelsesstil og trivselsmål. [indsæt tabel 2] Hypotesemodellen viste et dårligt match med data (se tabel 2). Faktisk repræsenterede dette en dårligere model, med en signifikant 2 forskel (10, N = 447) = 208.85, p <.001, end den mættede model, der i første omgang blev testet. Hypotesemodellen blev således afvist og den mættede model accepteret til yderligere undersøgelse. I figur 2 præsenteres en simplificeret version af den endelige model. Figuren fremstiller et overblik over både direkte og medierede relationer mellem ledelsesstil, tilfredshed med arbejdet og trivsel. Kun de signifikante relationer er inkluderet i modellen. 12

Der fandtes delvis støtte for hypotese 1. Den mættede model indikerede, at social støtte havde en medierende effekt på relationen mellem transaktionsledelse og tilfredshed med arbejdet. Der fandtes desuden en direkte relation mellem transaktionsledelse og tilfredshed med arbejdet. Der forelå kun delvis støtte for hypotese 2. Involvering viste sig at mediere forholdet mellem transformationsledelse og trivsel, men ikke mellem transformationsledelse og tilfredshed med arbejdet. Overraskende angav den mættede model en medieret vej gennem rollekonflikt til trivsel. Der fandtes også signifikante associationer mellem transformationsledelse og indflydelse, meningsfuldt arbejde, udviklingsmuligheder, involvering og for rollekonflikt og rolleklarhed. De to sidstnævnte blev i hypotesen associeret med transaktionsledelse frem for transformationsledelse. Korrelationernene mellem arbejdsmiljøfaktorer (ikke præsenteret i figuren) var alle signifikante, på nær forholdene mellem social støtte, meningsfuldt arbejde, udviklingsmuligheder og involvering. [indsæt figur 2] Diskussion Hypotese 1 blev delvist støttet: Rollekonflikt medierede ikke forholdet mellem transaktionsledelse og trivsel. Dog var transaktionsledelse signifikant associeret med rolleklarhed, hvilket bekræfter antagelsen om, at transaktionsledere skaber klare roller for medarbejderne. Den mættede model angav tre andre signifikante stier. Vi fandt en direkte relation mellem transaktionsledelse og tilfredshed med arbejdet. Muligvis har det stærke forhold mellem transaktionsledelse og tilfredshed med arbejdet bl.a. sin rod i den ofte opgavespecifikke natur de i undersøgelsen inkluderede medarbejderes arbejde har. Undersøgelsen er baseret på medarbejderbesvarelser fra ældreplejen, hvor der i mange tilfælde er fokus på at udføre veldefinerede arbejdsopgaver; det kan f.eks. være at made eller bade en ældre. Muligvis har transaktionsledelse mere indflydelse netop på det daglige arbejde og tilfredsheden hermed, end de visionære og udviklingsorienterede 13

faktorer, der er grundlaget for transformationsledelsesstilen. Transaktionsledelse viste sig at være stærkt, positivt associeret med social støtte. Dette er et overraskende fund. Det er muligt, at transaktionsledelsens klare arbejdsdeling og klart formulerede forventninger beskytter medarbejderne mod eksternt pres (i forhold til teamet), hvorved social støtte styrkes internt i teamet. Transaktionsledelse viste sig også at være relateret til medarbejdernes oplevelse af indflydelse. Det er muligt, at en leder, der klart formulerer, hvad der forventes af medarbejderne, og belønner dem i relation til disse forventninger, skaber en ramme indenfor hvilken, medarbejderne har indflydelse. Der er dog behov for yderligere forskning til undersøgelse af disse uventede resultater. Til støtte for hypotese 2 fandt vi, at transformationsledelse var associeret med et antal arbejdsmiljøfaktorer, hvorfor transformationsledelsens indflydelse på medarbejdernes trivsel og tilfredshed med arbejdet givetvis agerer via forskellige arbejdsmiljøfaktorer frem for direkte. Disse resultater står i kontrast til tidligere forskning, der har fundet en direkte relation mellem transformationsledelse og trivsel (Dunham-Taylor, 2000; Shieh et al., 2001; Sosik & Godshalk, 2000; Seltzer et al, 1989). Denne diskrepans skyldes muligvis, at tidligere forskning har udeladt formelt at undersøge arbejdsmiljøfaktorernes medierende effekt. Vi fandt, at involvering medierede relationen mellem transformationsledelsesstil og trivsel (hypotese 2). Den mættede model indikerede, at transformationsledelsens indvirkning på trivsel også havde effekt via indvirkningen på rollekonflikt. Der fandtes dog ingen forhold mellem medarbejdernes trivsel og tilfredshed og deres indflydelse, rolleklarhed, oplevelse af meningsfyldt arbejde og udviklingsmuligheder. På trods af, at det psykosociale arbejdsmiljø anses som værende en stærk prediktor for helbred og trivsel (Karasek & Theorell, 1990), er det tidligere fundet, at psykosociale arbejdsmiljøfaktorer har en indvirkning på forskellige udfaldsvariable. For eksempel forbindes psykologiske krav i arbejdet med forskellige arbejdsbelastninger, medens arbejdsindholdsvariable associeres med trivsel og tilfredshed med arbejdet (Pousette & Hanse, 2002; Houkes, Janssen, de Jonge, & Nuijhuis, 2001). 14

Samlet set støtter denne undersøgelse antagelsen om, at transformationsledelsesstilen har en indvirkning på arbejdsmiljøfaktorerne på trods af, at de specifikke, forventede mediationsstier ikke blev valideret. Transformationsledelse viste sig at være associeret med alle de inkluderede arbejdsmiljøfaktorer, på nær social støtte. Dette inkluderer de faktorer, vi i hypoteserne antog, ville være associerede med transaktionsledelse (en mere opgavefokuseret ledelsesstil), nemlig rolleklarhed og rollekonflikt. En mulig forklaring er, at det at skabe en klar vision også medfører klare mål, hvilket øger rolleklarhed og mindsker rollekonflikt. Desuden er det muligt, at konflikterne mindskes, hvis opmuntring af medarbejderne til at tage egne beslutninger sker i en situation, hvor der eksiserer en klar vision. Disse resultater har vigtige implikationer for implementeringen af interventioner på organisationsniveau. Resultaterne indikerer, at ved at uddanne og træne ledere i at udøve en bestemt adfærd, er det muligt at ændre medarbejdernes arbejdsmiljø. I stedet for at implementere vidtrækkende organisationsforandringer, der involverer et stort antal medarbejdere, peger disse resultater på, at træning af ledere kan have en lignende effekt. For eksempel er det muligt, at træning af ledere i transformationsledelse vil bevirke, at medarbejderne føler sig involverede, opfatter deres arbejde som meningsfyldt og oplever en høj grad af rolleklarhed og indflydelse. Ledelsestræning kan vise sig at være en mere rentabel og kontrollerbar måde, hvorpå gennemgribende organisatoriske forandringer kan implementeres. Paradigmet mellem transformationsledelse og transaktionsledelse tilvejebringer en nyttig, men ikke udtømmende redegørelse for ledelsesstile. Alle facetter af ledelsesstilene blev ikke undersøgt i dette projekt. For eksempel undersøgte vi ikke idealiseret indflydelse for transformationsledelse (Bass, 1990). For transaktionsledelse er det fundet, at delelementet betinget belønning (contingent reward) er den stærkeste prædiktor for trivsel og tilfredshed med arbejdet (Skakon et al. submitted, Bass, 1999). Et andet review fandt, at betinget belønning havde den stærkeste validitet af de tre typer af transaktionledelsesadfærd (Judge, & Piccolo, 2004). Af disse årsager anvendtes udelukkende betinget belønning i denne undersøgelse. 15

Det er blevet debatteret, om forskningen skal anvende separate skalaer for transaktionsledelse og transformationsledelse. Vi har valgt, i henhold til tidligere forskning (Bass, 1990), at bevare de to ledelsesstile som separate variable og anvende individuelle skalaer der for. I undersøgelsen fandtes høje korrelationer mellem transformationsledelse og transaktionsledelse. Men det faktum, at vi fandt forskellige relationer for de to ledelsesstile, støtter vigtigheden af at undersøge ledelsesstilene netop som separate begreber, som også Bass (1990) angiver. Vore resultater er baserede på data, som er baseline i en follow-up undersøgelse. Dette giver i sig selv nogle begrænsninger, idet vi således ikke kan determinere kausalsammenhænge udelukkende ud fra denne undersøgelses resultater. Et longitudinelt design og undersøgelser af medarbejder-leder dyader vil kunne validere de komplekse relationer mellem ledelsesstil og medarbejder trivsel og tilfredshed og øge vores forståelse deraf. Et andet muligt validitetsproblem, det er vigtigt at tage højde for, er fælles metode varians. Dette problem søgtes minimeret gennem design og analyse. Fælles metode varians kan bl.a. minimeres ved at indsamle data på forskellige tidspunkter og ad flere omgange (temporal adskillelse) (Podsakoff, MacKenzie, Lee and Podsakoff, 2003). I denne undersøgelse blev data indsamlet i relation til transformationsledelse, visse arbejdsmiljøfaktorer og trivsel på ét tidspunkt og seks måneder senere indsamledes data vedrørende transaktionsledelse, de resterende arbejdsmiljøfaktorer og tilfredshed med arbejdet. Vi introducerede også en såkaldt psykologisk adskillelse af mulige årsager og virkninger, f.eks. gennem spredt placering af visse spørgsmål i spørgeskemaerne for herved at undgå en forestilling om logisk sammenhæng mellem variable og afsmitning spørgsmålene imellem (Podsakoff et al., 2003). CFA indikerede, at begreberne var separate. En anden begrænsning er, at skalaerne for transformationsledelsesstil og transaktionsledelsesstil er relativt korte. Dog er det ikke udelukkende en begrænsning, at anvende korte skalaer. Det er anerkendt, at længden af spørgeskemaer har betydning for svarprocenten. 16

Denne undersøgelse forbinder vigtige forskningsbegreber fra to hovedsagligt adskilte forskningsområder inden for arbejdsmiljølitteraturen. Det antages, at man, ved at kombinere forskning i ledelse og arbejdsmiljø, vil gøre fremskridt i forhold til forståelsen af trivsel. Denne undersøgelse understreger to implikationer i forhold til forskning og praksis: For det første er fordelene, ved at anskue de direkte og indirekte associationer mellem ledelsesstil, arbejdsmiljøfaktorer og trivsel, tydelige. Fremtidig forskning kan drage nytte af at udvikle en forståelsesramme, hvori man kombinerer ledelse og helbred, og arbejdsmiljøfaktorer og helbred. At undersøge arbejdsmiljø uden at tage hensyn til ledelsesadfærd og vice versa vil sandsynligvis give et ufuldstændigt billede af hvilke aspekter af arbejdet, der har indvirkning på medarbejdernes trivsel. For det andet har undersøgelsens resultater vigtige implikationer for interventionsforskningen. For eksempel ville interventioner med fokus på social støtte og design af arbejdet drage nytte af at inkludere transaktionsledelse i denne ligning. Interventioner med fokus på indflydelse ville i stedet med fordel kunne tage transformationsledelsesstilen i betragtning. Flere forskere indikerer, at transformationsledelse og transaktionsledelse er komplementære ledelsesstile (Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990, Judge, & Piccolo, 2004). Resultaterne af vores undersøgelse understøtter denne opfattelse. Transaktionsledelsesstile er frugtbar i forhold til den daglige medabejderledelse, medens transformationsledelse tager fat på medarbejdernes behov på et mere overordnet niveau, f.eks. behovet for udviklingsmuligheder og meningsfyldt arbejde. 17

Figure 1: Conceptual framework of leadership style, work characteristics and well-being Leadership Style Transformational Leadership Work Characteristic Influence Meaningful work Involvement Opportunities for development Social support Health Outcome Well-being Job satisfaction Transactional Leadership Role conflict Role clarity 18

.40 Development R2 =.18.28 Meaningful work R2 =.10 Transformational leadership.58 Involvement R2 =.26 Well-being R2 =.22.20 Influence R 2 =.11 Transactional leadership. 17 -.31 Job satisfaction R2 =.40 Role conflict R2 =.14.29.31.22 Role clarity R2 =.24.77 Support R2 =.58 Figure 2: Standardized maximum likelihood estimates for the saturated model. Solid arrows refer to the effects that were expected in the fully mediated model, dotted arrows refer to the extra paths identifed in the saturated model. Only significant relationships are reported 19

Tabel 1: Zero order korrelationer Variable M SD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 1. Transformationsledelse 59.10 20.64 (.90) 2. Trasaktionsledelse 59.99 23.43.73** (.79) a 3. Indflydelse 48.34 19.30.25**.21** (.73) 4. Mening i arbejdet 76.60 13.74.25**.15*.26** (.66) 5. Udvikling 72.39 13.55.31**.11.37**.61** (.59) 6. Social støtte 75.14 20.33.54**.66**.22**.18**.17** (.84) 7. Rolleklarhed 71.97 15.29.38**.27**.25*.49**.53**.28** (.76) 8. Rollekonflikt 41.20 16.67 -.29** -.22** -.20** -.22** -.15* -.28** -.28** (.62) 9. Involvering 57.03 16.83.41**.18**.27**.51**.37**.19**.32** -.26** (.71) 10. Trivsel 66.47 17.21.27**.29**.23**.36**.25**.27**.30** -.27**.34** (.87) 11. Tilfredshed med arbejdet 66.76 16.17.30**.37**.20**.35**.25**.40**.24** -.28**.36**.35** (.83) NB. Tallene i parentes i den diagonale linie er alfa koefficienter.* p <.05, ** p <.01. a: Transaktionsledelsesskalaen består af to spørgsmål, hvorfor inter-item korrelation rapporteres. 20

Tabel 2: Match indeks for alternative modeller Model 2 df NNFI CFI AGFI RMSEA Model 1. Mættet model.65 1 1.00 1.00.98.00 Model 2. Medieret model 209.50 11.62.92.57.19 Note. NNFI = Non Normed Fit Index; AGFI = Adjusted Goodness of Fit Index, CFI = Comparative Fit Index; RMSEA = Root-Mean-Square Error of Approximation. 21

References Anderson, J.C., & Gerbing, D.W. (1988). Structural equation modelling in practice: a review and recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103, 411-423. Aust, B., Rugulies, R., Skakon, J., Scherzer, T. & Jensen, C. (2005) Psychosocial work environment of hospital workers: Validation of a comprehensive assessment scale. International Journal of Nursing Studies, 14, Bass, B. M. (1985). Leadership beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill s handbook of leadership. New York: Free Press. Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9-32. Bass, B.;M., Avolio, B.J., Jung, D.I.,& Beerson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218. Borritz, M., Rugulies, R., Bjorner, J.B., Villadsen, E. Mikkelsen, O.A. & Kristensen, T.S. (2006). Burnout among employees in human service work: design and baseline findings of the PUMA Study. Scandinavian Journal of Public Health, 34 (1), 49-58. Brown, M. W., & Cudek, R. (1993). Alternative ways of assessing model fit. In K. Bollen, & J.S. Long (Eds). Testing structural equation models (136-162). Newbury Park, CA: Sage. Burke, C. S., Stagl, K., Klein, C., Goodwin, G.F., Salas, E. & Halpin, S.M. (2006). What type of leadership behaviours are function in teams? The Leadership Quarterly, 17, 288-307. Carless, S., Wearing, A., & Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of Business and Psychology, 14, 389-405. Cherniss, C. (1995). Beyond burnout: Helping teachers, nurses, therapists & lawyers recover from stress & disillusionment. NY: Routledge. Cooper, C.L., & Cartwright, S. (1997). An intervention strategy for workplace stress. Journal of Psychosomatic Research, 43, 7-16. 22

de Lange, A.H., Taris, T.W., Kompier, M.A.J., Houtman, I.L.D., & Bongers, P.M. (2003). The very best of the millennium: Longitudinal research and the demand-control- (support) model. Journal of Occupational Health Psychology, 8 (4), 282-305. Dondrum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B.J. (2002). A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In B.J. Avolio & F.J. Yammarino (Eds). Transformational and charismatic leadership: The road ahead (Vol.2., pp. 36-66). Oxford: Elsevier Science. Dunham-Taylor, J. (2000). Nurse executive transformational leadership found in participative organizations. Journal of Nursing Administration, 30 (5), 241-250. Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison- Wesley. Houkes, I, Janssen, P.P., De Jonge, J., & Nuijhuis, F.J.N. (2001). Specific relationships between work characteristics and intrinsic motivation, burnout and turnover intention: A multi-sample analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19, 1-23. Jöreskog, K.G., & Sörbom, D. (1999). LISREL 8.3: Users reference guide. Lincolnwood, IL: Scientific Software International. Judge, T., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work. New York: Basic Books. Kristensen, T., Borg, V., & Hannerz, H. (2002). Socioeconomic status and psychosocial work environment: results from a Danish national study. Scandinavian Journal of Public Health, 30, 41-48. Kristensen, T., Hannerz, H., Hogh, A., & Borg, V. (2006). The Copenhagen Psychosocial questionnaire (COPSOQ). A tool for the assessment and improvement of the psychosocial work environment. Scandinavian Journal of Work and Environmental Health, 31, 438-449. 23

Lee, R.T., & Ashforth, B.E. (1996). A meta-analytic examination of the correlates of the three dimensions of job burnout. Journal of Applied Psychology, 81 (2), 123-133. Lim, V.K.G. (2003). Managing HIV at the workplace: An empirical study of HIV and HR managers in Singapore. Journal of Occupational Health Psychology, 8, (4), 235-246. Lund, T., Labriola, M., Christensen, K. B., Bültmann, U., Villadsen, E., Burr, H. (2006) Psychosocial Work Environment Exposures as Risk Factors for Long-Term Sickness Absence Among Danish Employees: Results From DWECS/DREAM. Journal of Occupational and Environmental Medicine. 47(11),1141-1147. Lowe, K. B., Kroeck, K.G., & Sivasuramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analysis review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7, 385-425. Marsh, H., Balla, J., & McDonald, R. (1988). Goodness-of-fit indexes in confirmatory factor analysis: The effect of sample size. Psychological Bulletin, 103, 391-410. Niehoff, B.P., & Moorman, R.H. (1993). Justice as a mediator of the relationship between methods of monitoring and organizational citizenship behaviour. Academy of Management journal, 36, 527-556. Nielsen, M. L., Rugulies, R., Christensen, K. B., Smith-Hansen, L., & Kristensen, T. S. (2006). Psychosocial work environment predictors of short and long spells of sickness absence during a two-year follow-up. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 48(6), 591-5. Offerman, L. R., & Hellmann, P.S. (1996). Leadership behvior and subordinate stress: A 360 view. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 382-390. Pillai, R., & Williams, E. (2004). Transformational leadership, self-efficacy, group cohesiveness, commitment, and performance. Journal of Organizational Change Management, 17, 144-159. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. Lee, J.-Y. & Podsakoff, N.P. (2003). Common method biases in behavioural research: A critical review of the literature and recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88 (5), 879-903. Podsakoff, P., MacKenzie, S., Moorman, R., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers trust in their leader, satisfaction, and organizational citizen behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107-142. 24

Pousette, A., & Hanse, J.J. (2002). Job characteristics as predictors of ill-health and sickness absenteeism in different occupational types a multigroup structural equation modelling approach. Work & Stress, 16,3, 229-250. Sashkin, M., & Rosenbach, W. (1993). A new leadership paradigm. In Rosenbach (Ed.). Contemporary issues in leadership (pp. 87-108). Westview Press. Seltzer, J., Numerof. R., & Bass, B. (1989). Transformational leadership: Is it a source of more burnout and stress? Journal of Health and Human Resources Administration, 174-185. Shieh, H.-L., Mills, M.E., & Waltz, C.E. (2001). Academic leadership style predictors for nursing faculty job satisfaction in Taiwan. Journal of Nursing Education, 40, 203-209. Sims, H.P., & Lorenzi, P. (1992). The New Leadership Paradigm: Social Learning and Cognitions in Organizations. Sage, Newbury Park, CA. Sinclair, R.R., Martin, J.E., & Croll, L.W. (2002). A threat-appraisal perspective on employees fears about antisocial workplace behaviour. Journal of Occupational Health Psychology, 7(1), 37-56. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (submitted). The impact of leaders on employee stress and wellbeing: a systematic review of 25 years of empirical research. Sosik, J., & Godshalk, V. (2000). Leadership styles, mentoring functions received, and jobrelated stress: a conceptual model and preliminary study. Journal of Organizational Behavior, 21, 365-390. Tichy, N.M., & Ulrich, D.O. (1984). SMR Forum: The leadership challenge A call for the transformational leader. Sloan Management Review, 26, 59-67. Van der Doef, M., & Maes, S. (1999). The job demand-control(-support) model and psychological well-being: A review of 20 years of empirical research. Work & Stress, 13, 87-114. Van Dierendonck, D., Haynes, C., Borril, C., & Stride, C. (2004). Leadership behavior and subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 165-175. Vahtera, J., Kivimaki, M., Koskenvuo, M., & Pentti, J. (1997). Hostility and registered sickness absences: a prospective study of municipal employees. Psychosocial Medicine, 27(3), 693-701. 25

Walumbwa, F., Wang, P., Lawler, J.J., & Shi, K. (2004). The role of collective efficacy in the relations between transformational leadership and work outcomes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 515-530. 26