Forberedelse Fremmer Processen

Programmering Drift Forberedelse Fremmer Processen Udførelse Projektering Jens Damgaard Nielsen Afgangsprojekt 10. semester, efteråret 2004 Specialet i Byggeledelse Aalborg Universitet

Aalborg Universitet Institut for produktion Fibigerstræde 16, 9220 Aalborg Øst Civilingeniørspecialiseringen Byggeledelse, 10. semester B-studienævnet Offentlig version Titel: Forberedelse Fremmer Processen Tema: Konflikter og tvister i byggeriet Projektperiode: 1.9.2004-22.1.2005 Udarbejdet af: Jens Damgaard Nielsen Vejleder: Erik Bejder Oplæg: 9 Hovedrapport Sidetal: 121 Appendiks: A-O Synopsis I dette projekt behandles nogle af de problemer der kan opstå med projektmaterialet. Problemerne er klarlagt efter interviews med ingeniører, arkitekter og entreprenør. Gennem både en analyse og et en teoretisk gennemgang er hypotesen for projektet af Forberedelse fremmer processen. Der er i dette projekt udarbejdet er forslag til et standardbyggeprogram, der kan fungere som en de facto standard. Standardbyggeprogrammet kan benyttes af alle bygherre, offentlige som private og professionelle som begyndere. Der er og til dette projekt udarbejdet en række områder hvor byggeprojektet aktører kan forbedre deres opgaver ved en bedre forberedelse. Sidst i dette projekt er der givet en række anbefalinger til de overvejelser der skal gøres ved valget af entreprise- og udbudsform. Bilag: 1 Jens Damgaard Nielsen

Forord Nærværende rapport Forberedelse Fremmer Processen er udarbejdet i forbindelse med mit 10. semesters afgangsprojekt på Aalborg Universitet. Projektet har temaet Konflikter og tvister i byggeriet, og har til formål at afdække en del af de problemer, der kan forekomme i byggeprojekter, med hensyn til brug af ressourcer på blandt andet afklaringer, fortolkninger og uenigheder omkring projektmaterialet. Projektet er udarbejdet i samarbejde et rådgivende ingeniørfirma, et arkitektfirma, en hovedentreprenør og en fagentreprenør. De data der ligger til grundlag for beskrivelsen af de problemer, der kan forekomme i et byggeprojekt, er indsamlet ved hjælp af interviews med både projekterende og udførende. De problemstillinger, der afdækkes i dette projekt, er generelle for bygge- og anlægssektoren, og ikke et udtryk for de interviewedes indbyrdes samarbejde og holdninger til hinanden. Der skal fra min side lyde en stor tak til de implicerede virksomheder og ansatte, for deres hjælp og store samarbejdsvilje, der har været uundværligt for udarbejdelsen af dette projekt: Ligeledes skal der rettes en stor tak til min vejleder, Erik Bejder, der har bidraget med en god og bredt dækkende vejledning. Rapporten eller uddrag af rapporten må kun gengives med tydelig kildehenvisning, og efter aftale med de involverede virksomheder og undertegnede. Aalborg Universitet d. 21. januar 2005 Jens Damgaard Nielsen 1

Indholdsfortegnelse Hovedrapport Forord...1 Indholdsfortegnelsen...3 English summary...7 0 Introduktion...9 0.1 Rapportstruktur... 10 0.1.1 Kapiteloversigt... 11 0.2 Læsevejledning... 12 0.3 Metodekritik... 13 1 Projektets initierende problem... 15 1.1 baggrund for projektet... 16 1.1.1 Det initierende problem... 17 2 Beskrivelse af byggeprocessen... 19 2.1 Faseinddeling... 20 2.1.1 Organisering i faserne... 22 2.2 Valg af entrepriseform... 23 2.2.1 Totalentreprise... 24 2.2.2 Hoved- og storentreprise... 24 2.2.3 Fagentreprise... 25 2.3 Beskrivelser... 26 2.4 Offentligt-Privat Partnerskab... 27 2.4.1 Offentligt-Privat Partnerskab ved byggeprojekter... 27 2.5 Partnering... 29 2.6 Lean Construction... 32 2.6.1 Lean Produktion... 32 2.6.2 Lean Construction... 32 2.6.3 Planlægning af byggeriet... 33 2.6.4 Lean Construction i forhold til traditionelt byggeri... 34 2.6.5 Lean Construction i udlandet... 34 3 Uddybning af problemstillingerne... 37 3.1 Ingeniørens problemstillinger... 38 3.1.1 Beskrivelser... 38 3.1.2 Videreformidling af ændringer i projektmaterialet... 38 3

Indholdsfortegnelse 3.1.3 Kvalitet... 39 3.1.4 Byggeledelse... 39 3.1.5 Forskel mellem bygherre ønsker og det afleverede byggeri... 39 3.2 Arkitektens problemstillinger... 39 3.2.1 Forskel mellem bygherre ønsker og det afleverede byggeri... 39 3.2.2 Beskrivelser... 40 3.2.3 Objekt Orienteret Projektering... 40 3.2.4 Entrepriseformer og ledelse... 41 3.2.5 Møder og projektafklaringer... 41 3.3 Hovedentreprenørens problemstillinger... 41 3.3.1 Byggeledelse... 42 3.3.2 Beskrivelser... 42 3.3.3 Kvalitet... 42 3.3.4 Forskel mellem bygherre ønsker og det afleverede byggeri... 42 3.3.5 Bygherreleverancer... 43 3.4 Fagentreprenørens problemstillinger... 43 3.4.1 Projektering og Objekt Orienteret Projektering... 43 3.4.2 Beskrivelser... 43 3.4.3 Byggeledelse... 43 3.4.4 Forskel mellem bygherre ønsker og det afleverede byggeri... 44 3.4.5 Produktions eller brugerfejl... 44 3.5 Opsummering... 44 4 Analyse af problemstillingerne... 45 4.1 Analyse med problemtræer... 46 4.1.1 Problemerne med beskrivelserne... 46 4.1.2 Kvaliteten af det afleverede/overdragede arbejde... 48 4.1.3 Forskel mellem bygherreønskerne og det afleverede byggeri... 49 4.1.4 Manglende objekt orienteret projektering... 50 4.1.5 Utilstrækkelig byggeledelsen... 50 4.2 Delkonklusion... 51 5 Ledelsessystemet... 53 5.1 Beskrivelse af byggeforløbet... 54 5.2 Programfasen... 56 5.2.1 Omgivelser... 57 5.2.2 Strukturen... 57 5.2.3 Teknologien... 58 5.2.4 Aktørerne... 58 5.3 Forslags- og projekteringsfasen... 58 5.3.1 Omgivelser... 59 5.3.2 Strukturen... 59 5.3.3 Teknologien... 60 5.3.4 Aktørerne... 61 5.4 Udførelsesfasen... 61 5.4.1 Omgivelser... 61 5.4.2 Strukturen... 62 5.4.2 Teknologien... 62 5.4.3 Aktørerne... 63 5.5 Placering af problemstillingerne... 63 5.5.1 Programfasen... 64 5.5.2 Projekteringsfasen... 64 5.5.3 Udførelsesfasen... 65 6 Byggeprogrammet... 67 4

Indholdsfortegnelse 6.1 Formålet med byggeprogrammet... 68 6.2 Grundlæggende krav til byggeprogrammet... 68 6.3 Byggeprogrammet detaljeringsniveau... 69 6.4 Indhold af byggeprogrammet... 70 6.5 Krav og ønsker til byggeri... 71 6.6 Sproglig formulering af byggeprogrammet... 72 6.6.1 Kognitiv beredskabs-relation... 73 6.6.2 Identitetsrelation... 73 6.6.3 Image-relation... 74 6.6.4 Teksten... 74 6.7 Standardbyggeprogram fra Vejle Amt... 75 6.7.1 Indhold... 75 6.7.2 Detaljeringsniveau... 76 6.7.3 Den kognitive beredskabs-relation... 76 6.7.4 Sprog/stil... 77 6.7.5 Kanal/medie... 77 6.7.6 Sammenfatning... 78 7 Diskussion af problemstillinger... 79 7.1 Organisering i faserne... 80 7.1.1 Juridisk organisering... 80 7.1.2 Samarbejdsmæssig organisering... 81 7.2 Styring af byggeprocessen... 81 7.2.1 Lean Construction... 81 7.3 Udarbejdelsen af projektmaterialet... 81 7.3.1 Byggeprogram... 81 7.3.2 Det digitale byggeri... 82 7.3.3 Beskrivelser... 82 7.4 Forberedelse fremmer processen... 82 7.4.1 Byggeprogram... 83 7.4.2 Forberedelse af faser og opgaver... 84 7.4.3 Anbefalinger... 84 8 Udvikling af byggeprogram... 85 8.1 Udvikling af system til udarbejdelse af byggeprogram... 86 8.2 Grundlæggende krav til systemet... 86 8.3 Systemets computerapplikationer... 87 8.3.1 Microsoft Word... 87 8.3.2 Microsoft Excel... 88 8.3.3 Microsoft Project... 88 8.4 Kvalitetssikring og drift og vedligeholdelse... 89 8.5 Udbud, entrepriseformer og organisering... 90 8.5.1 Udbud... 90 8.5.2 Entrepriseformer... 91 8.5.3 Organisering... 91 8.5.4 Styringskoncept... 91 8.6 Totaløkonomi og budgettering... 91 8.7 Det generelle byggeprogram... 92 9 Brug af systemet... 93 9.1 Tilgængeligheden af systemet... 94 9.2 Brugerflader... 94 9.2.1 Microsoft Word... 95 9.2.2 Internet... 98 9.3 Programprocessen... 98 5

Indholdsfortegnelse 10 Forberedelse fremmer...101 10.1 Fremmende forberedelse...102 10.2 Programfasen...102 10.3 Forslags- og projekteringsfasen...104 10.4 Udførelsesfasen...104 10.5 Generelt for alle faser...106 10.5.1 Projektgranskning...106 10.5.2 De syv strømme...106 10.6 Folder...107 11 Anbefalinger...109 11.1 Entrepriseform...110 11.1.1 Totalentreprise...110 11.1.2 Hoved- og storentreprise...110 11.1.3 Fagentreprise...110 11.2 Udbud...111 11.2.1 Udbudsform...111 11.2.2 Udbudsgrundlag...111 11.2.3 Udvælgelses- og tildelingskriterier...111 11.3 Samarbejds- og styringsform...112 11.3.1 Partnering...112 11.3.2 Lean Construction...112 12 Konklusion...113 12.1 Problemstillingen...114 12.2 Løsningsforslag...114 12.2.1 Byggeprogram...114 12.2.2 Forberedelse fremmer processen...115 12.2.3 Anbefalinger...115 12.3 Opfølgning på problemstillingen...116 12.4 Perspektivering...116 12.4.1 Beskrivelsesværktøjer...116 12.4.2 Objekt Orienteret Projektering...117 12.4.3 Videreudvikling af Standard for byggeprogram...117 Referenceliste...119 Appendiks A Interviewreferat med en chefkonsulent fra det rådgivende ingeniørfirma B Interviewreferat med en projektleder og en bygningskonstruktør fra arkitektfirmaet C Interviewreferat med en tilbudsleder fra hovedentreprenøren D Interviewreferat med en projektchef fra hovedentreprenøren E Interviewreferat med en projektleder fra hovedentreprenøren F Interviewreferat med en entrepriseleder fra fagentreprenøren G Interviewreferat med en installatør/overmontør fra fagentreprenøren H Analysemodeller I Interviewreferat med Kjeld Almer Nielsen J Interviewreferat med René Olsen K Interviewreferat med Ib Steen Olsen L Interviewreferat med Jacob Ravn Thomsen M Standard for byggeprogram N Vejledning til byggeprogrammet O Folderen Forberedelse Fremmer Processen Bilag 1 Standardbyggeprogram fra Vejle Amt 6

English summary The objective of this dissertation is to examine optimization of the building process, i.e. the time spent on non-value creating activities should be minimized. Focus is primarily on an improvement of the project material so that unnecessary time will not be spent on project material during the construction phase. And secondly the focus on improvement of material should secure that the client gets what he expects. The important points to be examined in this thesis are clarified by interviews with engineers, architects and contractors. Next the important points are supported by relevant theory related to two main areas: The management system and the construction brief. After having processed the interviews and following from the theoretic interpretation of the two main areas mentioned above the important points are being discussed with The Danish Construction Association, The National Agency of Enterprise and Construction, bips and The Design Engineers Labour Union in order to determine specific target areas. On the basis of this discussion a hypothesis is put forward: Preparation will step up the process. Next three solutions are suggested: Standard construction brief, focus areas to step up the building process and thirdly recommendations on which type of contractor, type of tender, form of collaboration and type of method-control to choose for each building project. The construction brief developed in this dissertation is a general construction brief which can be used by clients, public as well as private, and also used on all types of building projects. This use is possible as the general construction brief has been made specific to the project in question. The general construction brief should help the client in giving the engineers and architects the best possible conditions for fulfilling the demands, wishes and visions for the construction. Enclosed this dissertation one also finds a standard construction brief with a manual included. To make sure all parties involved in the building project are prepared in the best possible way a number of areas/points are presented in order to improve the work-areas of the clients. The areas are also described in an enclosed folder. With regard to recommendations for type of contractor and type of tender one cannot lay down a general recommendation for each building project. Type of contractor and type of tender should be decided on in relation to the criteria set by the client. If the 7

English Summary client wants the tenders to submit an offer containing project proposal and location a turn-key contract is recommendable. If the client wants the tenders to compete on price only a bay contract is recommendable. Generally speaking it is recommended that the contract for a tender be submitted at an early stage in order to incorporate the contractors experience with the design phase. An early tender is not suited for bay contracts, as the contractors in this case often submit an offer on the pre-project or the main-project. It is always recommendable that in every building project one uses partnering as collaboration form and Lean Construction as method-control, as experiment projects focusing on optimization of collaboration and productivity at the building site have proved positive. 8

Introduktion Denne introduktion til rapporten har til formål at introducere rapportens struktur, med en kort angivelse af indholdet af hvert kapitel. I introduktion gives der også en læsevejledning til rapporten og metodekritik af de anvendte metoder. 0.1 Rapportstruktur... 10 0.1.1 Kapiteloversigt... 11 English summary... 11 Kapitel 0 Introduktion... 11 Kapitel 1 Projektets initierende problem... 11 Kapitel 2 Beskrivelse af byggeprocessen... 11 Kapitel 3 Uddybning af problemområderne... 11 Kapitel 4 Analyse af problemstillingerne... 11 Kapitel 5 Ledelsessystemet... 11 Kapitel 6 Byggeprogrammet... 11 Kapitel 7 Diskussion af problemerne... 11 Kapitel 8 Udvikling af byggeprogram... 12 Kapitel 9 Tilgængelighed til systemet... 12 Kapitel 10 Forberedelse fremmer... 12 Kapitel 11 Anbefalinger... 12 Kapitel 12 Konklusion... 12 Referenceliste... 12 0.2 Læsevejledning... 12 0.3 Metodekritik... 13 9

0.1 Rapportstruktur 0.1 Rapportstruktur Strukturen for nærværende rapport er illustreret på figur 0.1. Rapporten er opdelt i fire hoveddele, samt appendiks og bilag. De fire hoveddele er: indledning, analyse, løsning og afslutning, hvoraf indledningsdelen primært er beskrivende og de øvrige dele analyserende og kommenterende. Appendiks Hovedrapport Bilag Indledning English summary Kapitel 0 Introduktion Kapitel 1 Initierende problem Kapitel 2 Beskrivelse af byggeprocessen Analyse A - G Interviewreferat Kapitel 3 Uddybning af problemområderne Kapitel 4 Analyse af problemstillingerne H Analysemodeller Kapitel 5 Ledelsessystemerne Kapitel 6 Byggeprogrammet 1 Standardbyggeprogram I - L Interviewreferat Kapitel 7 Diskussion af promblemerne M Standard for byggeprogram N Vejledning til byggeprogrammet Løsning Kapitel 8 Udvikling af byggeprogram Kapitel 9 Tilgængelighed til systemet O Folderen Forberedelse Fremmer Processen Kapitel 10 Forberedelse fremmer allerede Kapitel 11 Anbefalinger Afslutning Kapitel 12 Konklusion figur 0.1. Rapportstruktur. 10

0 Introduktion 0.1.1 Kapiteloversigt Herunder gives en lille introduktion til hvert af kapitlerne i nærværende rapport, jf. figur 0.1. English summary I dette kapitel gives et resume af rapporten på engelsk. Kapitel 0 Introduktion I Kapitel 0 introduceres rapportens struktur, hvor der gives en kort introduktion til rapportens kapitler. Yderligere indeholder dette kapitel en læsevejledning til rapporten og en metodekritik af de anvendte metoder. Kapitel 1 Projektets initierende problem I kapitel 1 præsenteres det initierende problem for projektet, samt baggrunden for projektets udgangspunkt Kapitel 2 Beskrivelse af byggeprocessen I kapitel 2 beskrives de processer en byggesag består af med faseinddelinger, entrepriseformer, samt eksempler på henholdsvis samarbejds- og styringsformer. Kapitel 3 Uddybning af problemområderne I kapitel 3 fremstilles og uddybes de problemstillinger de interviewede har fremført. Kapitlet er en uddybning af interviewreferaterne i appendiks A G. Sidst i kapitlet udvælges punkter, der har været sammenfaldende mellem de interviewede, til en videre behandling. Kapitel 4 Analyse af problemstillingerne I kapitel 4 analyseres de problemstillinger, der blev udvalgt i kapitel 3, i problemtræer for at anskueliggøre de grundlæggende årsager til de udvalgte problemstillinger. Sidst i kapitlet udvælges tre årsager til en viderebehandling. Kapitel 5 Ledelsessystemet I kapitel 5 behandles ledelsessystemet gennem en byggeproces. Der opstilles en række idealiserede krav til ledelsen af de forskellige organisationer, der forekommer i en byggeproces. Sidst i kapitlet placeres de årsager, der fremkom af analysen i kapitel 4, i procesforløbet. Kapitel 6 Byggeprogrammet I kapitel 6 behandles det idealiserede byggeprogram, hvor der opstilles en række punkter, som et byggeprogram bør indeholde. Sidst i kapitlet sammenlignes det idealiserede byggeprogram med et standardbyggeprogram fra Vejle Amt. Kapitel 7 Diskussion af problemerne I kapitel 7 diskuteres problemstillingerne, fundet i kapitel 4 med Dansk Byggeri, Foreningen bips, Erhvervs- og Byggestyrelsen og konstruktørforeningen for, at belyser hvorledes de ser på de fundne problemstillinger. Diskussionen er foretaget på baggrund af interviewreferaterne i appendiks I L. Sidst i kapitlet angives en problemformulering for udarbejdelse af løsningsforslag. 11

0.2 Læsevejledning Kapitel 8 Udvikling af byggeprogram I kapitel 8 gøres en række overvejelser over hvad det generelle system til udarbejdelse af et byggeprogram skal indeholde, både med hensyn til software og indhold i det generelle byggeprogram. Der er til dette projekt udarbejdet et forslag til et generelt byggeprogram med en vejledning dertil, jf. appendiks M og N og vedlagt som separate rapporter. Kapitel 9 Tilgængelighed til systemet I kapitel 9 beskrives hvilke krav, der skal være til tilgængeligheden af systemet. Hvem bør have rettighederne til systemet og hvordan skal byggeprogrammet gøres projektspecifikt, med hensyn til udvælgelse af projektspecifikke kriterier. Kapitel 10 Forberedelse fremmer I kapitel 10 opstilles en række områder, hvor aktørerne i byggeprocessen kan forbedre deres opgave ved en bedre forberedelse. Dette gælder i alle byggeprocessens faser og opgaver. Vedlagt til denne rapport er en folder med punkterne, hvor byggeprocessens aktører kan forbedre deres arbejde. I appendiks O er folderen også vedlagt. Kapitel 11 Anbefalinger I dette kapitel gives en række anbefalinger vedrørende valget af entrepriseform, udbudsform, udbudsgrundlag og udvælgelses- og tildelingskriterier. Kapitel 12 Konklusion Der gives en samlet konklusion på hele projektet, med en opfølgning på projektets problemstilling. Ligeledes gives der en lille perspektivering over den videre brug og udbygninger af områder behandlet i denne rapport. Referenceliste I referencelisten angives de referencer, der er benyttet i denne rapport. 0.2 Læsevejledning Rapporten er opdelt fire afsnit: indledning, analyse, løsning og afslutning, jf. figur 0.1. Kapitlerne er nummereret fortløbende og påbegyndes hver med et kort resume af kapitlet. Ligeledes begyndes hvert kapitel med en indholdsfortegnelse for kapitlet. Figurerne er nummereret efter, hvilket kapitel de befinder sig i samt med et for hvert kapitel fortløbende nummer. Eksempelvis figur 1.1, figur nummer et i kapitel et. Tabeller angives efter samme princip som figurerne angives, eksempelvis tabel 2.1. Kildehenvisninger er angivet i teksten i kantede parenteser, med angivelse af et nummer samt eventuelt sidetal, eksempelvis [15, side 141]. I referencelisten sidst i denne rapport findes en fortegnelse over de benyttede kilder i projektrapporten, ordnet efter hvornår de fremkommer i rapporten. De kildehenvisninger der er placeret umiddelbart efter ord henviser til det pågældende ord. De kildehenvisningen der er placeres i samme afsnit teksten, men efter et punktum, henvises der kun det pågældende afsnit, sætning. Når kildehenvisningen er placeret på en linie for sig selv, henviser henvisningen til flere af de for henvisningen ovenforstående afsnit. I rapporten er der benyttet følgende forkortelser: 12

0 Introduktion AB92: Almindelige Betingelser for arbejder og leverancer i bygge- og anlægsvirksomheder ARB: Arbejdsbeskrivelse ABR89: Almindelige Betinger for Rådgivning og bistand ABT93: Almindelige Betingelser for Totalentrepriser BSB: Byggesagsbeskrivelse CAD: Computer Aided Design FAQ: Frequently Asked Question LPS: Last Planner System OOP: Objekt Orienteret Projektering OPP: Offentligt-Privat Partnerskab TQM: Total Qaulity Management 0.3 Metodekritik Indgangsvinklen til projektets tema, konflikter og tvister i byggeriet, er efter egne erfaringer i forbindelse med mit 9. semesters praktik forløb. De data, der ligger som grundlag for identificeringen af problemområder, er foretaget på baggrund af interviews med ansatte hos de involverede virksomheder. Der er interviewet syv personer hos fire virksomheder. På grundlag af det statiske lille antal af interviewede, kan det forekomme, at ikke alle problemområder er klarlagt. Ved en yderligere behandling af emnet bør det statiske grundlag øges. Metoden med at klarlægge de grundlæggende årsager til problemområderne, for derefter at afgrænse områderne til enkelte grundlæggende årsager der viderebehandles, betragtes som værende den rigtige fremgangsmåde, idet der i dette projekt ikke har været ressourcer til at bearbejde alle problemstillingerne i byggeprocessen. Det er herefter valgt, at opstille normative krav til henholdsvis ledelsessystemet og byggeprogrammet, for derefter at undersøge om disse krav er overholdt. Dette anses for værende rigtigt, specielt ved undersøgelse af ledelsessystemet. Ved undersøgelse af byggeprogrammet kunne det statiske grundlag have været større, idet der kun er bearbejdet en standard for et byggeprogram. Men det har ikke været muligt at finde flere standarder. 13

Projektets initierende problem I dette kapitel beskrives baggrunden for projektets initierende problem, med en kort gennemgang af byggeriets udvikling med hensyn til produktiviteten. 1.1 Baggrund for projektet... 16 1.1.1 Det initierende problem... 17 15

1.1 Baggrund for projektet 1.1 Baggrund for projektet Produktiviteten i bygge- og anlægssektoren har i perioden 1966 2004 kun forbedret sig med 75 point siden 1966, jf. figur 1.1. Ligeledes er den danske arbejdskrafts produktivitet ringe i forhold til udlandet, hvor den danske produktivitet kun er steget med 10 % mod Sveriges med næsten 100 %, jf. figur 1.2. Derfor har branchen arbejdet på, at forbedre produktiviteten, blandt andet ved brug af ændrede samarbejdsformer og styringskoncepter. figur 1.1. Produktivitetsudviklingen i forskellige erhvervsøkonomiske sektorer, beregnet som bruttofaktorindkomsten i faste priser divideret med antallet af beskæftigede. [1] figur 1.2. Udviklingen i den danske arbejdskrafts produktivitet i hele bygge- og anlægssektoren i forhold til udlandet. [2, side 12] I et afgangsprojekt fra Aalborg Universitet [3] er fordelingen af tid i forbindelse med en elementmontage studeret, hvor tiden blev inddelt i de tre grupper: forberedelse, produktion og spild. På figur 1.3 er resultatet af studiet vist, hvoraf det fremgår at 32 % af tiden går med spild. 16

1 Projektets initierende problem figur 1.3. Fordeling af tid i forbindelse med elementmontage. [3, side 8] Der er ikke lavet det samme studie af fordelingen af tidsforbruget af ledelsesopgaverne i byggeprocessen, med hensyn til tidsforbruget af forberedelsesopgaver og ikke værdiskabende aktiviteter, såsom unødig mødevirksomhed, ekstra gennemgang af arbejds- og byggesagsbeskrivelser med mere. Derfor antages det, at der benyttes den samme mængde tid på de ikke værdiskabende aktiviteter, som angivet i figur 1.3. Når der er uenigheder omkring fortolkningen af projektmaterialet, vil dette kunne føre til konflikter og dermed endnu flere ikke værdiskabende aktiviteter. Antallet af voldgiftssager oversteg i 1998 400 sager, jf. figur 1.4. Dette er kun de sager der blev indberettet til den byggefaglige voldgift, idet mange tvister og konflikter løses ved mægling eller mediation før sagen kommer for voldgiften. Dette medfører, at der i byggebranchen bruges mange ressourcer på afklaringer af diverse tvister og konflikter. figur 1.4. Antal voldgifter i perioden 1985 1998 som funktion af opførte etagemeter. [4, side 6] 1.1.1 Det initierende problem På baggrund af ovenforstående, er det initierende problem for projektet følgende: Hvorledes kan ressourcerne, brugt på de ikke værdiskabende aktiviteter, nedbringes således, at antallet af voldgifter og lignende konflikter falder? Der skal primært fokuseres på brugen af ressourcer, brugt på projektafklaringer, tvister og konflikter for både de projekterende og de udførende. 17

Beskrivelse af byggeprocessen I dette kapitel beskrives byggeprocessen med de faser, opgaver og systemer der skal udføres i et byggeprojekt. Der gives også en beskrives af samarbejdsformerne OPP og partnering samt af styringsværktøjet Lean Construction 2.1 Faseinddeling... 20 2.1.1 Organisering i faserne... 22 2.2 Valg af entrepriseform og udbudsform... 23 2.2.1 Totalentreprise... 24 2.2.2 Hoved- og storentreprise... 24 2.2.3 Fagentreprise... 25 2.3 Beskrivelser... 26 2.4 Offentligt-Privat Partnerskab... 27 2.4.1 Offentligt-Privat Partnerskab ved byggeprojekter... 27 2.5 Partnering... 29 2.6 Lean Construction... 32 2.6.1 Lean Production... 32 2.6.2 Lean Construction... 32 2.6.3 Planlægningen af byggeriet... 33 2.6.4 Lean Construction i forhold til et traditionelt byggeri... 34 2.6.5 Lean Construction i udlandet... 34 19

2.1 Faseinddeling 2.1 Faseinddeling Et byggeprojekt er en kæde af opgaver/beslutninger der skal gennemføres for, at byggeriet kan tages i brug. Bygherren skal blandt andet konstatere, at der er behov for en udbygning eller nybygning, bygherren skal derefter tage initiativ til at udarbejde et programoplæg og så videre. Der er mange opgaver der skal gennemføres, derfor kan byggeriet opdeles i forskellige faser der har hver sine opgaver. Der er grundlæggende fire faser i et byggeprojekt, jf. figur 2.1, disse er program-, design-, udførelses- og driftsfaserne. Som det fremgår af figur 2.1 består de enkelte faser af forskellig organisationer og opgaver. figur 2.1. Procesforløb for byggeprojektet. [5, side 4] For at detaljere procesforløbet yderligt kan designfasen opdeles i en forslags- og projekteringsfase. Opdelingen har baggrund i opgaver der skal udføres i faserne, jf. figur 2.2. De to forslag, et dispositionsforslag og et projektforslag, udføres i en forslagsfase. I en projekteringsfase kan for- og hovedprojektet projekteres. 20

2 Beskrivelse af byggeprocessen figur 2.2. Opgaver der blandt andet skal udføres i forbindelse med udarbejdelsen af projektmaterialet. [Appendiks B, side 2] De forskellige opgaver, der er vist på figur 2.2 har forskellige detaljeringsgrader, idet byggeprogrammet er en beskrivelse af bygherrens krav og ønsker til byggeriets omfang, funktion, arkitektur, miljømæssig og byggetekniskkvalitet, økonomi og tid. Byggeprogrammet må normalt ikke indeholde byggetekniske løsninger, hensigtsmæssige løsninger kan dog tillægges en vis vægt ved programmets udformning [6, side 24]. Det efterfølgende dispositionsforslag er en skitsering af de krav og ønsker der er opstillet i byggeprogrammet. Projektforslaget er stadig et skitseforslag, i dette forslag angives eksempelvis dimensioner på de enkelte konstruktionsdele, samt et eksempel på en byggetekniskløsning. I forprojektet projekteres projektet færdig til myndighedsgodkendelse. De detaljetekniske løsninger mangler fortsat. Efter myndighedsgodkendelsen kan projektet færdigprojekteres til et hovedprojekt. På figur 2.3 er de fire faser, der blev angivet på figur 2.1, opdelt til seks faser, hvor designfasen er opdelt i en forslagsfase og projekteringsfase. Der er ligeledes indført en licitation, dette er gjort for at indikere, at der inden udførelsen påbegyndes afholdes en licitation. Projekteringsfasen kan afsluttes når hovedprojektet er projekteret, der vil dog ofte forekomme projekteringsopgaver i forbindelse med udførelsen. Eksempelvis hvis der forekommer en bygherreændring, fremkommer en uoverensstemmelse mellem flere projekterende der kræver en konstruktiv ændring eller hvis en fagentreprenør skal detaildimensionere dennes entreprise. Et eksempel på en detaildimensionering under udførelsesfasen kunne være ved facadearbejder, hvor fagentreprenøren har en specialviden vedrørende udformningen. 21

2.1 Faseinddeling Programfasen Primære involverede Bygherre Forslagsfasen Arkitekt Projekteringsfasen Ingeniør & Arkitekt Licitation Udførelsesfasen Entreprenør Driftsfasen Bruger Projekteringsstart Byggestart Aflevering Tidsforløb figur 2.3. Faseinddeling af byggeprocessen med angivelse af opgaver i de enkelte faser. Licitationen kan afgives enten som et sendt udbud, det vil sige på baggrund af forprojektet eller hovedprojektet, eller som et tidligt udbud på baggrund af byggeprogrammet, dispositionsforslag eller projektforslag. På figur 2.3 er det tidlige udbud illustreret ved den stiplede forlængelse af licitationen. Ved en totalentreprise afgives der tilbud typisk på baggrund af byggeprogrammet eller dispositionsforslaget. På figur 2.3 er der ved tidslinien indsat de hovedopgaver der udføres inden udførelsesfasen kan påbegyndes. Til højre på figur 2.3 er de primære aktører i de enkelte faser angivet, hvor det er bygherren der primært har ansvaret for at byggeprogrammet udarbejdes. Bygherren har den mulighed at han kan entrere teknisk bistand til udarbejdelsen af byggeprogrammet. I forslagsfasen er det primært arkitekterne, der skal udarbejde to forslag, en forudsætning for vellykkede forslag er, at der fremkommer input fra eksempelvis bygherren, ingeniørerne, landskabsarkitekten med flere. I projekteringsfasen inddrages ingeniørerne mere til endelig projektering af projektforslaget. Entreprenørerne inddrages i projekteringen i tilfælde af det tidlige udbud. I udførelsesfasen er det primært de enkelte entreprenører der skal udføre det projekterede projekt. 2.1.1 Organisering i faserne Tidligere blev det beskrevet, at et byggeprojekt er opdelt i flere faser, samt at der til hver fase tilhører en organisation. I dette projekt arbejdes der primært med faserne: program-, forslags-, projekterings- og udførelsesfaserne. På figur 2.4 er vist et eksempel på hvorledes aktørerne i de enkelte faser kan organisere sig. 22

2 Beskrivelse af byggeprocessen Udførelsesfasen Evt. bygherrerådgiver Projekterings fasen Forslagsfasen Programfasen figur 2.4. Eksempel på et organisationsdiagram for et byggeprojekt. I hver af faserne udpeges der en leder af organisationen. I forslagsfasen og projekteringsfaserne kan der udpeges én leder af begge faser. På denne måde kan der sikres en symmetri gennem hele projekteringsfasen. I udførelsesfasen kan der eksistere flere organiseringsmuligheder, med byggeledere på flere niveauer. Ved eksempelvis en fag- eller storentreprise vil Byggeleder 1 have ansvaret for den daglige ledelse af byggeriet. Byggelederen vil også kunne have ansvaret for det faglige tilsyn. Ved en hovedentreprise vil Byggeleder 1 have ansvaret for det faglige tilsyn og være leddet mellem hovedentreprenøren og projekteringslederen. Byggeleder 2, der typisk er hovedentreprenørens projektleder, vil have ansvaret for den daglige ledelse af hovedentreprenørens underentreprenører, dette er illustreret med den stiplede linie i figur 2.4 for udførelsesfasen. 2.2 Valg af entrepriseform og udbudsform I den juridiske organisering arbejdes der med fire forskellige entrepriseformer. I den juridiske organisation tages der ikke hensyn til samarbejdsformen og dennes sammensætning, idet samarbejdsformen kan være forskellig fra den juridiske organisation. Eksempelvis kan partnering benyttes uafhængigt af den juridiske organisation og entrepriseform. Der arbejdes med entrepriseformerne: Totalentreprise Hovedentreprise Storentreprise Fagentreprise I den efterfølgende afsnit beskrives entrepriseformerne hver for sig, med hensyn til den juridiske organisation, inddragelse af entreprenør i projektering og licitation. 23

2.2 Valg af entrepriseform og udbudsform 2.2.1 Totalentreprise Hvis bygherren vælger totalentreprise som udbudsform, overtager entreprenøren projekteringen, fra enten afslutningen af byggeprogrammet, dispositionsforslaget eller projektforslaget. Totalentreprenøren overtager dermed projekteringsansvaret fra bygherren, med hensyn til materialevalg og konstruktionsvalg, med mindre andet er anført i udbudsmaterialet. [6, side 32] På figur 2.5 er der vist et eksempel hvorledes den kontraktlige organisation kan sammensættes ved en totalentreprise. Her har bygherren kontrakt med en programleder der skal assistere bygherren i udarbejdelsen af byggeprogrammet. Programlederen kan have assistance af eventuelt arkitekter og ingeniører, repræsenteret ved den stiplede linie på figur 2.5. Bygherren kan ligeledes entrere med en bygherrerådgiver til, at assistere sig gennem hele byggeprocessen. Efter licitationen vil bygherren have en kontrakt med den vindende totalentreprenør, vedrørende projekteringen og udførelsen af byggeprojektet. Totalentreprenøren har typisk i forbindelse med sit tilbud indgået aftaler med arkitekter og ingeniører, disse varetager dermed også projekteringen af det endelige projekt. Til udførelsen vil totalentreprenøren indgå aftaler med diverse underentreprenører af de forskellige arbejder. figur 2.5. Eksempel på kontraktlig organisation ved en totalentreprise. Licitationen ved en totalentreprise vil typisk afholdes således, at det økonomiske mest fordelagtige tilbud vinder. Dette medfører at bygherren i dennes byggeprogram skal opstille hvilke kriterier han vægter og selve vægtningen. 2.2.2 Hoved- og storentreprise Vælger bygherren at udbyde byggeprojektet i hoved eller storentreprise, har bygherren typisk afgivet styrings- og koordineringsansvaret for projekteringen og udførelsen til en af rådgiverne. Dette kan være en totalrådgiver. I udførelsesfasen arbejder den koordinerende ledelse kun med en eller enkelte hoved-/storentreprenører. Ved en hovedentreprise har bygherren kontrakt med en hovedentreprenør, der har ansvaret for udførelsen af byggeriet ved hjælp af dennes underentreprenør, jf. figur 2.6 der er et eksempel på den kontraktlige organisation ved en hovedentreprise. Ved en storentreprise har bygherre kontrakt med enkelte storentreprenører, eksempelvis en bygningsentreprise, vedrørende opførelsen af bygningen, og en installationsentreprise der installerer alle installationerne. På figur 2.7 er der vist et eksempel på den kontraktlige organisation for en storentreprise med to storentreprenører. 24

2 Beskrivelse af byggeprocessen figur 2.6. Eksempel på kontraktlig organisation ved en hovedentreprise. figur 2.7. Eksempel på kontraktlig organisation ved en storentreprise. Gældende for begge entrepriseformer er, at bygherren her kontrakt med rådgiverne i form af arkitekter og ingeniører med flere. Bygherren kan også entrere med en bygherrerådgiver om at yde bistand byggeprocessen igennem, dette er repræsenteret ved den stiplede linie på figur 2.6 og figur 2.7. Licitationen i forbindelse med en hoved- eller storentreprise kan enten foregå som tidligt eller sent udbud, typisk benyttes der sent udbud ved disse entrepriseformer. Ved et tidligt udbud vil entreprenøren/entreprenørerne medvirke i projekteringen. Hvornår inddragelsen af entreprenøren/entreprenørerne vil forekomme, afhænger af om bygherren eller de projekterende vil medtage entreprenørens erfaringer i projekteringen. Desto tidligere entreprenøren/entreprenørerne inddrages i projekteringen, desto mere usikkerhed vil entreprenørens tilbud forekomme, idet grundlaget for tilbudsafgivningen er foretaget på et mere spinkelt grundlag. Ved et sent udbud afgiver entreprenøren/entreprenørerne tilbud på det færdige hovedprojekt. Et tilbud afgivet på hovedprojektet vil forekomme mere sikkert, idet de faktuelle mængder kan angives. Ved eksempelvis ventilationsarbejdet kan det forekomme, at entreprenøren har projekteringen med i dennes tilbud. Vinderen af licitationen vil typisk blive afgjort på baggrund af den billigste pris, eventuelle afvigelser kan forekomme i form af alternative løsningsforslag. 2.2.3 Fagentreprise Styrings- og koordineringsansvaret for både projekteringen og udførelsen vil typisk afholdes af en af rådgiver, eksempelvis en totalrådgiver. Ved en fagentreprise har koordineringslederen ansvaret for koordineringen af alle fagentreprenørerne, både tidsplanlægning og koordinering af byggepladsen og leverancer. Et eksempel på bygherrens kontraktlige organisation er vist på figur 2.8, hvoraf det fremgår at organiseringen af rådgiverne er den samme som for hoved- og storentreprise. Ved en fagentreprise har bygherren, i modsætning til de øvrige entrepriseformer, kontrakt med alle involverede entreprenører i byggeprojektet. Projektet opdeles ved en fagentreprise i det samme antal entrepriser, der ønsker fagentreprenører. Dette kræver, at entrepriserne kan afgrænses meget nøjagtig, for at undgå problemer i grænseområderne mellem entrepriserne. 25

2.3 Beskrivelser figur 2.8. Eksempel på kontraktlig organisation ved en fagentreprise. Licitationen bliver typisk afholdt som sent udbud, det vil sige på baggrund af hovedprojektet eventuelt forprojekt. Ved ventilationsentreprisen kan det forekomme, at entreprenøren har projekteringen med i dennes tilbud. Vinderen af licitationen vil typisk blive afgjort på baggrund af den billigste pris, eventuelle afvigelser kan forekomme i form af alternative løsningsforslag. 2.3 Beskrivelser bips beskrivelsesværktøj er blevet en fælles national de facto standard for strukturen og indholdet af de beskrivelser, der benyttes i en byggesag. Foreningen bips, byggeri - informationsteknologi - produktivitet samarbejde, er en medlemsdrevet, non profit forening, bestående af byggebranchens virksomheder. Foreningen bips blev dannet d. 26. marts 2003, som en sammenlægning af BPS, ibb og IT-Bygge Net. bips arbejder med at udarbejde de facto standarder indenfor: Beskrivelsesværktøjer: o Beskrivelses Struktur, beskrivelsesanvisninger og basisbeskrivelser CAD-værktøjer: o Lagstruktur, CAD-manual, tegningsstandarder I dette afsnit beskrives udelukkende beskrivelsesværktøjet, hvor formålet med de facto standarden er en klarere kommunikation mellem de projekterende og de udførende, med henblik på en større produktivitet og bedre kvalitet. bips beskrivelsesværktøj arbejder med en beskrivelsesstruktur for et projektmateriale som følger: Byggesagsbeskrivelse Arbejdsbeskrivelse Tegninger Tidsplaner Tilbudslister Hvor denne beskrivelse af bips beskrivelsesværktøj alene omhandler byggesagsbeskrivelse og arbejdsbeskrivelser. Byggesagsbeskrivelsen er det dokument der indeholder de betingelser og retningslinier der er fælles for alle arbejder/entrepriser i en byggesag. Arbejdsbeskrivelserne angiver arbejdets omfang, betingelser, retningslinier, samt forskrifter for arbejdets materialer, udførelse og kontrol. Til byggesagsbeskrivelsen og en del af arbejdsbeskrivelserne er der udarbejdet en basisbeskrivelse, der skal fungere som standard for beskrivelsen. Til at underbygge basisbeskrivelsen skal der til hver beskrivelse udarbejdes en projektspecifik beskrivelse, der sammen med basisbeskrivelsen udgør den samlede beskrivelse. 26

2 Beskrivelse af byggeprocessen [24] 2.4 Offentligt-Privat Partnerskab Fra d. 1. januar 2004 har alle statslige bygherrer forpligtet sig til at undersøge mulighederne for at byggeprojektet kan opføres i Offentligt-Privat Partnerskab (OPP). OPP er en samarbejdsform mellem det offentlige og private konsortier vedrørende design, anlæg, drift og finansiering af offentlige bygge- og anlægsprojekter. [25] OPP dækker over en række forskellige modeller, der skal forbedre både anlæg og drift af offentlige bygge- og anlægsopgaver. Modellen kan bruges til alle typer samarbejde mellem offentlige og private. I denne beskrivelse behandles kun OPP for byggeprojekter. Fordelene ved OPP kan opdeles i nedenstående: De private aktørers innovation, viden og erfaring inddrages i alle projektets faser. Det optimerer design, anlægs- og facility management processer, og det reducerer de samlede projektomkostninger De private aktører har økonomisk incitament til at levere en behovsfokuseret ydelse. Betaling til de private aktører er således afhængig af levering af ydelser efter den aftalte kvalitet og mængde Der er en hensigtsmæssig risiko- og ansvarsfordeling og dermed optimering af de offentlige og private kompetencer så disse bedst muligt supplerer hinanden De private aktører har endvidere økonomisk incitament til hurtigere levering [25] 2.4.1 Offentligt-Privat Partnerskab ved byggeprojekter Formålet med OPP er, at de forskellige opgaver ved bygge- og anlægsprojekters design, finansiering, drift og vedligeholdelse udbydes som en samlet opgave, eller som pakker af opgaver. Det offentlige kan ved OPP-projekter følge byggeprocessen passivt, hvorved det offentlige kan koncentrere sig om at få det optimale bygværk. OPP har flere versioner. Den version der beskrives her bliver det offentlige lejer i stedet for bygherre, og giver dermed afkald på rollen som beslutningstager primært med hensyn til detaljer i projektet. OPP er en mellemting mellem traditionel offentlig drift og privatisering. OPP kan defineres som en offentlig tjeneste der udvikles og/eller drives af private (eller i samarbejde med det offentlige) efter forespørgsel fra det offentlige. Der sker således en fordeling af risici mellem den private og den offentlige sektor. OPP er et af de mange forslag den foregående regering kom med, der skulle medvirke til at forbedre effektiviteten og produktiviteten i den danske byggesektor. Den nuværende regering har sat yderligere fokus på OPP, som en af de primære muligheder til at skabe forbedringer. En koncession er som udgangspunkt en form for OPP. Koncession defineres på følgende måde: Der er tale om en koncession, når projektet finansieres ved brugerbetaling eventuelt med offentlige tilskud, men hvis den bestillende myndighed betaler størstedelen af projektomkostningerne, er der tale om en offentlig bygge- og anlægskontrakt, og ikke en koncession. [7, 2000] Erhvervs- og Byggestyrelsen har defineret OPP ud fra følgende tre betingelser: Substantiel privat finansiering. Kobling af finansiering, design, etablering og drift i et samlet udbud. 27

2.4 Offentligt-Privat Partnerskab Systematisk økonomisk funderet deling af risici mellem offentlig og private deltager. De nævnte betingelser er ikke endelige, men kan tilpasses det aktuelle projekt. Derudover bør alle både private og offentlige parter være opmærksomme på, at principperne kan bruges i andre tilfælde. [8] Den private deltagelse må ikke blive et mål i sig selv, men skal betragtes som en mulighed for at opnå effektiviseringsgevinster, kvalitetsforbedringer, øget brugertilfredshed og gevinster ved nye finansieringsformer. På figur 2.9 er angivet en mulig opbygning af et OPP-samarbejde. figur 2.9. Opbygningen af et OPP-samarbejde. [9] Byggeriet finansieres af det private konsortium, hvorved flere offentlige instanser ser dette som en mulighed for at nedskære anlægsbudgettet. Det kræves af Erhvervs- og Byggestyrelsen at lejeren (det offentlige) skal deponere anlægsbeløbet, således at der ikke kun afsættes lejen i driftsbudgettet, jf. Appendiks L Interviewreferat med Ib Steen Olsen Erhvervs- og Byggestyrelsen. Regeringen opdeler de måder, hvorpå det offentlige uddelegerer byggeopgaver, i samlet eller opdelt udbud samt graden af kontraktstyring, jf. figur 2.10. figur 2.10. Figuren giver en oversigt over, hvordan regeringen overordnet klassificerer de nye samarbejdsformer i forhold til traditionel entrepriseformer. [10] Regeringen har en målsætning, der forpligter alle statslige bygherrer til at undersøge om fremtidige byggeprojekter skal udføres som OPP-projekter. 28

2 Beskrivelse af byggeprocessen Regeringen vil forpligte de statslige bygherrer til i relevant om fang at foretage en systematisk vurdering af, om byggeriet bør gennem føres som et OPP. For at opfylde denne målsætning, vil Erhvervs- og Byggestyrelsen fremsætte kravet i en bekendtgørelse. Denne bekendtgørelse behandles ved nærværende projekts aflevering, men forventes at træde i kraft d. 1. januar 2005. Derudover arbejdes der med en vejledning, med tilhørende værktøjer, til gennemførelse af en systematisk vurdering af muligheden for benyttelse af OPP ved de enkelte projekter. Udover vurderingen af mulighederne for OPP, skal der foretages en totaløkonomisk vurdering af om et lokalebehov afhjælpes bedst ved køb, leje eller ny byggeri. [10] 2.5 Partnering Partnering betegnes som et vigtigt ledelsesredskab ved nuværende og fremtidige byggeprojekter. Mange entreprenører og rådgivere bruger megen tid på at forberede deres medarbejdere til at arbejde partnerskabsrettet. [10] Det primære ved at udføre et projekt i partnering er, at alle involverede parter sidder med ved bordet hele vejen igennem forløbet. Parterne forpligter hinanden meget tidligt i byggefasen og arbejder med en fælles økonomi og værdigrundlag, som gør, at alle har interesse i, at projektet gennemføres ud fra en fælles målsætning. En god partnering kan være med til at eliminere voldgiftssager, ansvarsforflygtigelse og budgetter, der skrider. Martin Schøtt, Direktør Projekt Management, Carl Bro gruppen I henhold til Byggeriets Evaluerings Center arbejdsgruppe for partnering, arbejdes der med følgende definition for partnering: Præambel: Baggrunden for partnering er ønsket om, at skabe et transparent forretningsmiljø og at optimere byggeprocessen og produktet ved at etablere et samarbejde baseret på dialog, tillid og åbenhed og med tidlig inddragelse af alle parters kompetencer. Partnerskabet etableres som minimum mellem bygherre, rådgiver og entreprenør. Definition: Begrebet "partnering" anvendes om en samarbejdsform i et bygge- og anlægsprojekt når dette gennemføres under en fælles målsætning formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. Uddybning: Fælles aktiviteter kan være kick-off-seminarer, workshops m.v. Et væsentligt element her er drøftelse og fastlæggelse af de 29

2.5 Partnering specifikke fælles målsætninger, som de involverede parter kan blive enige om for det pågældende projekt. Fælles økonomiske interesser kan være baseret på aftaler om fordeling af (økonomiske) risici og gevinster mellem parterne, herunder incitamenter for opnåelse af mål, som er af væsentlig betydning for det pågældende projekt. [11, side 7] Partnering i byggebranchen tager udgangspunkt i et udvidet samarbejde imellem bygherre, entreprenør og de enkelte rådgivere. Partnering adskiller sig fra de traditionelle samarbejdsformer ikke alene ved, at de indgåede aftaler er anderledes, men forudsætter også en anden holdning hos de implicerede parter, både i virksomhederne og hos alle de personer, der skal gennemføre et projekt i partnering. [12, side 2] Partnering sætter projektet i centrum og bygger på en fælles målsætning og åben kommunikation. En partnering proces handler om, at kvalitativt byggeri skabes i et tillidsfuldt samarbejde mellem virksomheder og mennesker, hvis faglige ekspertiser supplerer hinanden i alle projektets faser. Ved at alle indgår som partnere fra begyndelsen, sikrer man ikke bare en fælles viden om projektet. Man får også mulighed for i fællesskab at forme projektets pris, som fastlægges på et tidligt tidspunkt i forløbet, og forbliver inden for den aftalte ramme. Derudover sparer bygherren den tid, han i en traditionel byggeproces ville have brugt på en licitation af projektet. [26] Holdningen hos de parter, der indgår i partneringsamarbejdet, skal også indvirke på forholdet til de aktører i byggesagen, der ikke er omfattet af den indgåede partneringaftale. Således må forholdet mellem hovedentreprenøren, der indgår i partneringsamarbejdet, og underentreprenøren, der ikke gør det, være præget af åbenhed, fælles målsætning og undgåelse af suboptimering. [12, side 2] En egentlig fuldt udbygget partneringmodel giver for alle parter de største fordele og kan bruges, hvor alle forudsætninger er optimale: byggeriet grunden økonomien de deltagende firmaer de involverede medarbejdere med flere Hvis der er ydre forhold eller andre omstændigheder, der gør, at man ikke ønsker at tage skridtet fuldt ud, kan enkeltelementer i modellen benyttes i forbindelse med anvendelse af de traditionelle entrepriseformer. Jo mere man fjerner sig fra en egentlig partneringmodel, jo mindre vil aftalegrundlaget understøtte de holdninger, der er med til at skabe fordelene ved anvendelse af partnering. [12, side 2] Partnering er først og fremmest kendetegnet ved samarbejdet mellem de mennesker, virksomhederne stiller til rådighed for løsning af den fælles opgave, og adfærden reguleres mere af holdninger end af regler. Samarbejdet om projektet bliver som i en virksomhed. Denne virksomhed har en målsætning, der styres mod opfyldelse af. [12, side 4] 30

2 Beskrivelse af byggeprocessen Partnering er også karakteriseret ved, at projektets forudsætninger, muligheder og økonomi successivt, men systematisk konkretiseres, og at der parallelt hermed sker en tilsvarende konkretisering af de involverede parters forpligtelser i sagen. [12, side 4] I partnering projekter lægges det op til, at der er besparelser på både tid og økonomi. I partnering er alle partnerne med fra starten af projektet, og udvikler dette sammen. Når projektet ligger fast, er økonomien også på plads, i modsætning til et traditionelt byggeprojekt, hvor prissætningen først begynder når projektet er fastlagt. Det fremtrædende samarbejdselement i partnering gør, at byggetiden bliver kortere frem for et traditionelt projekt. Den økonomiske besparelse ligger primært på to områder. Ved at inddrage alle parter og få disse til at samarbejde, kan processerne effektiviseres. De rigtige løsninger findes tidligere, dermed spares der på omkostningerne. Den anden besparelse ligger i at alle partnere overholder de budgetter, der er aftalt i den programfase. [26] På figur 2.11 er der vist en illustration fra en NCC folder vedrørende partnering, hvoraf det fremgår at bygherren vil kunne spare både tid og penge ved at lade byggeriet udføre i partnering. Ved en partnering vil hele licitationsfasen kunne afskaffes, idet alle aktører udvælges tidligt og af en omgang. Ligeledes vil økonomien kunne fastlåses i form af en targetpris, hvor alle aktører har interesse i at overholde denne prissættelse. figur 2.11 I partnering er alle projektets partnere med fra starten og udvikler projektet sammen. Når projektet ligger fast, er økonomien også på plads. I traditionelle samarbejdsformer begynder prissætningen først, når projektet er fastlagt. Det forlænger byggetiden. Det fremtrædende samarbejdselement i partnering gør også byggetiden kortere. [26] 31