Tid: Fredag d. 10. september 2004 kl. 09:00. Chefkonsulent, det rådgivende ingeniørfirma

Transkript

1 Interviewreferat Tid: Fredag d. 10. september 2004 kl. 09:00 Interviewede: Chefkonsulent, det rådgivende ingeniørfirma Interviewområder: Projekteringsfase o Udarbejdelse af projektmateriale o Samarbejde mellem fagområder, mht. udarbejdelse af projektmaterialet o Forskellige udbudsformer Tidligt/sent udbud Fag-, hoved-, totalentreprise og partnering Udførelsesfase o Forskellige møder i forbindelse med byggeriet o Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter o Typiske konflikter i byggeprojekter Konflikter kontra pris Brugsfase o Typiske konflikter ved mangelgennemgang/årsgennemgang o Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet

2 A.1 Projekteringsfase A.1 Projekteringsfase A.1.1 Udarbejdelse af projektmateriale Rambøll benytter i dag BPS Beskrivelsesværktøj på hoveddelen af deres projekter, det er dog stadig bygherrens krav til beskrivelsesværktøj, der afgør om det rådgivende ingeniørfirma benytter BPS beskrivelsesværktøj. I de projekter hvor det offentlige er bygherre er det et krav at BPS benyttes. Det er chefkonsulentens ønske og forhåbning, at højresiderne (Basisbeskrivelse) i anvisningerne/beskrivelserne kan undlades, hvortil kun vestresiderne (vejledning til Basisbeskrivelse) medtages. Tegningsmaterialet udarbejdes efter Dansk Standards normer. A.1.2 Samarbejde mellem fagområder, mht. udarbejdelse af projektmaterialet Udvekslingen af information og ændringer afhænger meget af, hvilke partnere der er tilknyttet projektet. Det kan forekomme, at ændringer foretaget i projektmaterialet ikke videreformidles mellem de tilknyttede rådgiver, både eksternt og internt. Projektwebs benyttes men kan ikke forhindre, at ændringer ikke bliver videreformidlet og godkendet. A.1.3 Forskellige udbudsformer Tidligt/sent udbud Ved tidligt udbud er mængden af konflikter ofte færre i udførelsesfasen, idet entreprenørernes erfaringer benyttes i forbindelse med projekteringen. Ved tidligt udbud kan der ske forringelser i forhold til kvaliteten, når der afgives for billige tilbud. Fag-, hoved-, totalentreprise og partnering Ved fag- og hovedentrepriser har det rådgivende ingeniørfirma typisk hele projekteringen med følgende undtagelser: Ventilation, hvor ventilationsentreprenøren har ekspertisen. Betonelementer, hvor det rådgivende ingeniørfirma har ansvaret for den rumlige stabilitet og angivelse af diverse lastkombinationer Store stålkonstruktioner, hvor ekspertisen fra de store stålfirmaer benyttes. Ved totalentrepriser fungerer det rådgivende ingeniørfirma kun som bygherrerådgiver, hvorfor der fra det rådgivende ingeniørfirma side ikke projekteres. Undtagelser herfra er de projekter hvor det rådgivende ingeniørfirma er kontraktligt forbundet til totalentreprenøren. Ved partnering antager projektmaterialet ved licitationen typisk samme omfang som ved en totalentreprise eller som et dispositionsforslag. Der er ikke en mærkbar forskel i antallet af konflikter i forhold til entrepriseformerne. 2

3 Interviewreferat Ved partnering er antallet af konflikter typisk mindre, idet entreprenøren er med i projekteringsfasen. Ved partnering tror entreprenørerne typisk, at de er totalentreprenører. A.2 Udførelsesfase A.2.1 Forskellige møder i forbindelse med byggeriet Afholdelse af projektgennemgangsmøder (PGM) er standard hos det rådgivende ingeniørfirma. PGM benyttes til blandt andet at sikre, at entreprenøren har alt med i sit tilbud, med hensyn til pris, tid og omfang. PGM benyttes også som information til sjakbajsen/formanden, med hensyn til omfang og udførelseskvalitet. Udskiftninger af sjak anbefales ikke, og et nyt PGM bør afholdes ved udskiftning af sjak. Ved udskiftninger af sjak falder kvaliteten af byggeriet typisk, hvorved der dermed kan opstå flere konflikter. Byggemøder afholdes typisk hver 14. dag og har til formål at sikre at entreprenørerne overholder tidsplanen og økonomien. Projektafklaringer bør afholdes uden for byggemøderne, for at mindske den ikke værdiskabende tid brugt på møder. Ved fagentrepriser afholdes byggemøderne også med henblik på at fordele byggepladsen mellem entreprenørerne. A.2.2 Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter Der bliver efter chefkonsulentens mening ikke brugt unødig meget tid på gennemsyn af projektmaterialet i forbindelse med udførelsesfasen. Brevvekslingen mellem entreprenørerne og rådgiverne afhænger meget af entreprenøren og dennes erfaring. En mindre erfaren entreprenør/rådgiver har en tendens til at alt skal foregå skriftligt. Ved den skriftlige udveksling mellem entreprenør og rådgiver bliver det ofte meget formelt og korrekt. A.2.3 Typiske konflikter i byggeprojekter Typiske konflikter kan være omkring fortolkningen af beskrivelser både, at beskrivelsen ikke er godt nok formuleret og at beskrivelsen er tvetydig. Konflikter omkring økonomi opstår typisk ved kr ,- eller derover. I projekter hvor der opstår personstridigheder, kan økonomiske konflikter også være mindre end kr ,-. Tidspres er ofte medvirkende til konfliktdannelse. Konflikter opstår ofte i grænseområderne mellem entreprenørerne, eksempler: 3

4 A.3 Brugsfase Entreprise Køkkenbord Køkkenvask Entreprenør Tømrer VVS Konflikt Hvem laver udsparingen til vasken, og hvem fuger omkring vasken Vinterforanstaltninger er ikke et typisk konfliktområde, idet mængdepriserne for de enkelte ydelser indgår i entreprenørens tilbud. Konflikter kontra pris Den håndværksmæssige standard kan højnes ved løbende kontakt med de udførende sjak. Involvering af sjak er med til at højne byggekvaliteten. A.3 Brugsfase A.3.1 Typiske konflikter ved mangelgennemgang/årsgennemgang Typiske konfliktområder i forbindelse med afleveringen/mangelgennemgangen, opstår ved forkert kvalitetsstandard. Konfliktområder ved både mangelgennemgang og års gennemgang opstår ofte ved en tvist om hvem der har forsaget manglen/skaden, og hvem der dermed skal udbedre og betale. A.3.2 Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet Bygherren skal godkende projektmaterialet, men idet det ikke er alle bygherrer der har viden til at kontrollere projektmaterialet, bliver det fra bygherrens side ofte en overordnet godkendelse af projektet. Dette kan forsage konflikter mellem bygherrens/brugernes ønsker og projektmaterialet, men dette er mere undtagelsen end reglen. Bygherren har ofte et ønske om at følge byggeriet under opførelsen. Dette er med til at fange eventuelle konflikter mellem projektmaterialet og bygherrens ønsker, hvorved dette kan ændres/rettes på et tidligt tidspunkt. 4

5 Interviewreferat Tid: Fredag d. 1. oktober 2004 kl. 09:30 Interviewede: Projektleder, arkitektfirmaet Bygningskonstruktør, arkitektfirmaet Interviewområder: Projektmaterialet o Udarbejdelse af projektmateriale o Brugerinddragelse i projekteringen o Beskrivelser o 3D Projektering o Fejl og mangler o Kvalitetssikring, drift og vedligehold o Udbudsformer og entrepriseformer Udførelsesfase o Forskellige møder i forbindelse med byggeriet o Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter o Typiske konflikter i byggeprojekter Brugsfase o Aflevering o Konflikter mellem bygherrens ønsker og byggeriet

6 B.1 Projektmaterialet B.1 Projektmaterialet B.1.1 Udarbejdelse af projektmaterialet Udarbejdelsen af projektmaterialet forløber gennem flere faser, jf. figur B.1, byggeprogrammet til det endelige hovedprojekt. figur B.1. Udarbejdelsen af projektmaterialet forløber gennem flere faser. Programprojekt Det er i programfasen, at bygherrens og brugernes ønsker og økonomiske overslag fremlægges. I flere tilfælde er brugerne ikke bygherren, hvorved der i programfasen skal indarbejdes krav og ønsker fra flere parter/organisationer. Hvis bygherren/brugerne i forvejen har udarbejdet et godt byggeprogram, hvorved der kan udarbejdes et optimalt programprojekt, kan der undgås konflikter mellem det endelige byggeri og bygherrens forventninger. Det er ligeledes vigtigt at det udarbejdede programprojekt er struktureret således, at bygherre nemt kan overskue dette, selvom denne ikke har den tekniske erfaring og baggrund. Dispositionsforslag Når alle bygherrens og brugernes ønsker, krav og økonomi er udarbejdet i form af programprojektet, kan der udarbejdes et dispositionsforslag. Det er vigtigt, at der i udarbejdelsen af dispositionsforslaget er inddraget alle involverede rådgivere. Dispositionsforslaget er på et skitseniveau, hvor der kan fremlægges løse tegninger af bl.a. grundplaner og facader. Der er endnu ingen detaljer udarbejdet. Projektforslag Efter dispositionsforslaget udarbejdes et projektforslag, hvor kravene til økonomi og tegninger skærpes og præciseres, ved for eksempel at angive vægtykkelser. Projektforslaget er den sidste godkendelse af bygherren inden at projektet sendes til myndighedsgodkendelse. 2

7 Interviewreferat For- og hovedprojekt Efter at projektmaterialet er godkendt af myndighederne, kan hovedprojektet udarbejdes. Det er her de sidste detaljer og arbejdsbeskrivelser udarbejdes. Tidsforbrug i forbindelse med udarbejdelsen af projektmaterialet Det tidsforbrug der benyttes på projektet er illustreret på figur B.2, hvoraf det fremgår, at der bruges meget tid på udarbejdelsen af programprojektet. Et godt programprojekt medfører at de efterfølgende arbejder kan udføres bedre og hurtigere. figur B.2. Illustration af tidsforbruget på udarbejdelsen af projektmaterialet. B.1.2 Brugerinddragelse i projekteringen Det er ifølge arkitektfirmaet en god ide at inddrage brugerne i udarbejdelsen af projektmaterialet, idet der dermed kan udgås konflikter om brugerne eller bygherren fik hvad disse ønskede. Det er dog vigtigt at brugerne udpeger en repræsentant for dem, således at alle brugergrupper er direkte med i projekteringen. B.1.3 Beskrivelser Basisbeskrivelserne bør være standard til alle arbejdsbeskrivelser, men der går formentlig en årrække inden dette er tilfældet, da dette kræver at alle BPS publikationer er udarbejdet. Hvis basisbeskrivelserne ikke er medtaget i arbejdsbeskrivelserne, kan dette medføre, at entreprenørerne forsøger at fralægge sig deres ansvar. Dette medfører brug af ikke værdiskabende tid for rådgiverne. Den juridiske sidestilledelse af beskrivelser og tegningsmateriale, jf. figur B.3, er ifølge arlitektfirmaet rigtig. Hvis noget ikke er beskrevet, men er angivet på tegningerne, skal entreprenørerne stadig medtage det i deres projekt. Det kan føre til flere tvister, hvis enten beskrivelser eller tegningsmaterialet havde en større gyldighed. 3

8 B.1 Projektmaterialet figur B.3. Bygningsdelsbeskrivelserne og tegninger er sidestillet, og højere placeret i hierarkiet frem for blandt andet basisbeskrivelsen. [16, side 27] B.1.4 3D projektering 3D projektering eller Objekt Orienteret Projektering er nyt for arkitektfirmaet. Byggeprojekterne med udbygningen af Aalborg Universitet er det første projekt, hvor arkitektfirmaet benytter sig af Objekt Orienteret Projektering. 3D projektering er i indkørselsperioden meget krævende, da det ikke er alle involverede, som har applikationerne til at håndtere 3D CAD-tegningerne. Eksempelvis havde betonelementfabrikken ved udbygningen af Aalborg Universitet ikke applikationerne, hvilket medførte at elementfabrikken ikke kunne benytte arkitektfirmaets digitale tegninger. Når rutinerne og computerapplikationerne bliver standard hos alle parter i byggeriet, vil 3D projektering fremme byggeprocessen og mindske nogle af konflikterne. B.1.5 Fejl og mangler Samarbejdet mellem arkitekterne og ingeniørerne kan forbedres med henblik på at løse grænseområdeproblemerne mellem entrepriserne. Samarbejdet mellem rådgiverne kan optimeres ved at disse arbejder sammen over længere tid, uden at der skal indgås partnerskaber. I forbindelse med udarbejdelsen af projektmaterialet afholdes der projektgranskningsmøder. Disse skal blandt andet bruges til at fange fejl og mangler i projektmaterialet, for eksempel netop ved grænseområderne. BPS har udarbejdet en FAQ-service, hvor det er muligt at hente erfaringer med udarbejdelse af beskrivelserne, samt at komme med egne erfaringer. Dette har ikke været arkitektfirmaet bekendt. De mener dog at en FAQ-service er en god måde at undgå fejl og mangler i beskrivelserne. B.1.6 Kvalitetssikring, drift og vedligehold Den kvalitet som entreprenørerne skal overholde, sættes ofte af entreprenørernes egne leverandørers standarder og montagevejledninger, idet dette sikrer den bedste kvalitet. 4

9 Interviewreferat Drifts- og vedligeholdelsesvejledninger skal udarbejdes entreprenørerne, og der bør fra rådgivernes side udarbejdes et paradigme, således at drifts- og vedligeholdelsesvejledningerne bliver standardskrifter. B.1.7 Udbudsformer og entrepriseformer Funktionsudbud Funktionsudbud benyttes ved blandt andet store entrepriser, hvor der forekommer flere forskellige løsningsmuligheder. For at undgå store arbejdsbeskrivelser og for at udnyttelse af fagentreprenørernes ekspertiser, kan en entreprise sendes ud som et funktionsudbud. Der er ligeledes konkurrencehensyn, der gør at rådgiverne ikke kan angive et specifikt produkt som eneste løsningsmulighed. Arkitekten fralægger sig ikke sit ansvar ved funktionsudbud, idet arkitekten har udført et skitseprojekt/-forslag, samt kontrolleret fagentreprenørens tilbud og projektering. De tidlige udbud giver efter bygningskonstruktørens mening ikke færre konflikter. Det tidlige udbud kan også forårsage, at rådgiverne ikke får alle deres ønsker opfyldt. Entrepriseformer Fagentrepriser giver som regel det billigste tilbud, idet der indkommer tilbud fra flere bydende. Ved en fagentreprise udleveres kun de tegninger der involverer den enkelte fagentreprenør. Dette kan medføre konflikter, hvis entreprenøren ikke får alle sine tegninger, hvilket vil kunne forekomme ved en hovedentreprise. Hovedentrepriser har ofte den bedste koordinering af entreprenørerne, på grund af at der ved en fagentreprise er skarpe skæl mellem entrepriserne. Ved en hovedentreprise udnyttes hovedentreprenørens koordineringserfaringer. Totalentrepriser kan give et dårligere byggeri, da totalentreprenørerne har for meget magt og indflydelse. Bygningskonstruktøren har ikke erfaringer med partnering. B.2 Udførelsesfasen B.2.1 Forskellige møder i forbindelse med byggeriet Projektgennemgangsmøder Projektgennemgangsmøder forudsætter at fagentreprenørerne er velforberedte, således at de kan påpege eventuelle fejl, mangler eller uforståeligheder i projektmaterialet, samt forslag til alternative løsningsmuligheder. Ved projektgennemgangsmøderne sikres det ligeledes, at entreprenøren kan overholde tidsplanerne. Byggemøder Byggemøderne bør kun omhandle tidsplan, bemanding og økonomi. Projektafklaringer skal afvikles løbende og ved siden af byggemøderne. 5

10 B.3 Brugsfasen B.2.2 Ikke værdiskabende aktiviteter Bygningskonstruktøren bruger megen tid på de ikke værdiskabende aktiviteter, tidsforbruget afhænger meget af projektmaterialet. Et projektmateriale der ikke er entydigt, medfører ofte at der bruges megen tid på de ikke værdiskabende aktiviteter. For at undgå for megen tid på de ikke værdiskabende aktiviteter, bør alle aftaler nedskrives enten i form af mødereferater eller direkte aftaler. B.2.3 Typiske konflikter En af de konflikter der kan opstå er, hvis ændringer i projektmaterialet ikke bliver videreformidlet. Det er projekteringslederen der har det overordnede ansvar for at ændringer i projektet bliver videreformidlet. Dette kan forhindres hvis de projekterende sidder under samme tag. En stærk byggeledelse vil mindske antallet konflikter. Konflikter kan ved fagentrepriser mindskes ved, at de forskellige fagentreprenører kender hinanden fra tidligere arbejder. En indbudt licitation kan mindske antallet af konflikter. Ved en fagentreprise kan det ske at arbejdstidsplaner ikke udarbejdes efter entreprenørernes input, eller at entreprenørerne ikke har input til udbudstidsplanen. Det er efter bygningskonstruktørens mening en god ide at indføre Lean Construction (TrimByg) på alle byggeprojekter, da dette giver et bedre byggeforløb. Personsammensætningen vedrørende de involverede i byggeriet, kan medføre konflikter. B.3 Brugsfasen B.3.1 Aflevering En af de konflikter, der kan opstå i forbindelse med afleveringen, er omkring udførelseskvaliteten der ikke er i overensstemmelse med projektmaterialet. Sidste øjebliks ændringer fra bygherre eller brugers side kan medføre konflikter. Dette kan føres tilbage til programfasen, hvor bygherre og brugerne ikke har forstået projektforslaget. B.3.2 Konflikter mellem bygherrens ønsker og byggeriet Hvis programfasen er udført korrekt, vil der ikke opstå konflikter mellem det ønskede byggeri og det afleverede byggeri. Derfor er der vigtigt at programfasen udføres ordentligt og i henhold til bygherrens ønsker og krav. 6

11 Interviewreferat Tid: Onsdag d. 15.september 2004 kl. 10:00 Interviewede: Tilbudsleder, hovedentreprenør Licitationsfasen o Gennemgang af udbudsmaterialet/projektmaterialet. o Udpegning af faldgrupper, fejl eller mangler i udbudsmaterialet. o Tilbudsgivning ved specificerede mængder eller ved mængdepriser. o Tidligt udbud kontra sent udbud. o Entrepriseformer.

12 C.1 Licitationsfasen C.1 Licitationsfasen C.1.1 Gennemgang af udbudsmaterialet/projektmaterialet Ved modtagelse af udbudsmaterialet sikres det, at materialet er intakt i forhold til udbudsbrevet. Det fremsendte udbudsmateriale er som regel hele projektmaterialet. Undtagelser herfra er ved funktionsudbud. Der dannes herefter et overblik over projektet og tilbudslisterne. Herefter sker der en evaluering af om hovedentreprenøren skal byde på entreprisen. Ved de små lokale entrepriser er konkurrencen mellem entreprenørerne ofte så høj at hovedentreprenøren ikke er konkurrencedygtig, idet hovedentreprenøren ofte skal have tilbud fra underentreprenører, der selv byder på opgaven. Ved gennemgangen vurderes det om delentrepriserne skal udføres som egenproduktion eller udbydes til underentreprenører. Ved enkelte store entrepriser er der ved tilbudsgivningen udpeget en projektleder, der har erfaringer fra lignende entrepriser. Ved tilbudsgivningen indhentes der ofte tilbud fra tre til fire underentreprenører. C.1.2 Udpegning af faldgrupper, fejl eller mangler i udbudsmaterialet Det er ikke typisk at fejl i projektmaterialet opdages under tilbudsgivningen. Hvis der opdages grove fejl eller mangler i projektmaterialet rettes der henvendelse til rådgiverne, og dette kan herefter meddeles til alle de bydende i form af et rettelsesblad. Der spekuleres derfor fra hovedentreprenørens side ikke i at udnytte fejl i udbudsmaterialet, med henblik på en økonomisk gevinst under udførelsesfasen. Det er tilbudslederens mening at de fleste faldgrupper i projektmaterialer findes i grænseområderne mellem entrepriserne. C.1.3 Tilbudsgivning ved specificerede mængder eller ved mængdepriser Projektmaterialet kan forbedres, med henblik på licitationen, fra rådgivers side ved at udarbejde mængdelister, som for eksempel Forsvarets Bygningstjeneste der altid benytter mængdelister. Dette kan medføre et billigere tilbud fra entreprenørernes side. C.1.4 Tidligt udbud kontra sent udbud Det er tilbudslederens erfaring at tidligt udbud forekommer typisk ved totalentrepriser. Tilbudslederen har aldrig afgivet et tidligt tilbud i forbindelse med en parteringsag. Der er tilbudslederens holdning at sent udbud giver den sikreste licitation 2

13 Interviewreferat Tid: Onsdag d. 15.september 2004 kl. 09:00 Interviewede: Projektchef, hovedentreprenøren Projekteringsfasen o Projektering og projekteringsmøder o Konflikter under projekteringen Udførelsesfase o Forskellige møder i forbindelse med byggeriet o Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter o Typiske konflikter i byggeprojekter Brugsfase o Typiske konflikter ved mangelgennemgang/års gennemgang o Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet

14 D.1 Projekteringsfasen Interviewområder med udgangspunkt i totalentrepriser: Når hovedentreprenøren modtager udbudsmaterialet fra bygherren eller dennes rådgiver, er udbudsmaterialet et af to udbudsforslag: Dispositionsforslag Byggeprogram Arkitektforslag uden færdige detaljer Bygherre har ved totalentrepriser overdraget alle projekteringsforpligtelser til entreprenøren. D.1 Projekteringsfasen D.1.1 Projektering og projekteringsmøder Projekteringsmøder Ved totalentrepriser afholdes der i projekteringsfasen projekterings-/bygherremøder. Efter licitationen er vundet og sagen er overdraget til entreprenøren afholdes der ugentligt projekteringsmøder. Typisk med deltagelse af bygherren månedligt. Projekteringsmøderne afholdes typisk sammen med rådgiverne, ingeniør og arkitekt. Det er ikke i alle tilfælde alle involverede rådgivere der deltager. De typiske konflikter der optræder i forbindelse med projekteringen er omkring misforståelser mellem bygherrens ønsker og arkitektens forslag/ønsker. De fleste af disse misforståelser fanges i forbindelse med projekteringsmøderne. Et konfliktområde kan opstå mellem entreprenøren og arkitekten omkring vigtigheden, af blandt andet kvalitet, design og bruger- og udførselsvenlighed/metode. D.1.2 Konflikter under projekteringen Der er typisk løbende projektering under byggeriet. Det er projektchefens holdning at der under en løbende projektering opstår flere konflikter. Ofte mellem totalentreprenøren og underentreprenørerne. Tilbud fra underentreprenører afgives på baggrund af projektmaterialet. D.2 Udførelsesfase D.2.1 Forskellige møder i forbindelse med byggeriet Under udførelsesfasen afholdes primært to møder typer: projektgennemgangsmøder og byggemøder. Bygherremøder er udeladt. Projektgennemgangsmøder Projektgennemgangsmøder afholdes mellem totalentreprenøren og underentreprenører. Møderne har til formål at sikre at underentreprenøren har alt med i sit tilbud i henhold til projektmaterialet. 2

15 Interviewreferat Byggemøder Byggemøder har til formål at sikre at underentreprenørerne overholder tidsplanen og at fordele byggepladsen mellem de enkelte entreprenører. På byggemødet forsøges det at holde økonomiske forhold og projektafklaringer udenfor. Projektafklaringerne afklares løbende ved hjælp af Forhindringslister Afklaringslister. Ved brug af disse lister opstår der ofte færre konflikter, blandt andet på grund af at entreprenørerne er nødt til at beskrive deres afklaringer skriftligt, hvorved dette tvinger dem til at undersøge projektmaterialet igen. D.2.2 Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter Ved løbende projektering bruges der ofte en del tid på ikke værdiskabende aktiviteter, på grund af det ufærdige projektmateriale. Tidsforbruget på de ikke værdiskabende aktiviteter afhænger af hvor meget entrepriselederen, underentreprenørerne og rådgiverne har sat sig ind i projektmaterialet. Erik Pedersen har ikke den store erfaring med brug af egenproduktion, idet entrepriserne typisk har været styringsopgaver fra hans side. Ved egenproduktion/entrepriser internt i hovedentreprenør koncernen kan der opstå økonomiske betragtninger, der normalt ikke vil blive aktuelle ved eksterne underentreprenører. Eksempel: Hvis egenproduktionen, betonarbejde, er bagefter tidsplanen, og derfor er nødt til at mande op, hvorved der skal bruges personel fra en anden byggeplads, og der ikke er mandskab at finde, kan der slækkes på kravene for betonarbejdet med hensyn til tidsfrist. Dette vil som regel ikke komme i betragtning ved eksterne underentreprenører. D.2.3 Typiske konflikter i byggeprojekter Konfliktområder opstår typisk ved overdragelser af entreprisearbejde til anden entreprise. Eksempel: Ved overdragelse af dækelementer til gulventreprenøren, hvis dækelementerne ikke har overholdt tolerancekravene, kan dette betyde at gulventreprenørens entreprise bliver dyrere og han ikke kan overholde dennes tolerancekrav. Disse konflikter afklares ofte mellem de involverede entreprenører. Et andet typisk konfliktområde opstår ved forældet projektmateriale, når de udførende/underentreprenørerne ikke har de nyeste tegninger og arbejdsbeskrivelser. Videreformidlingen af ændrede tegninger og arbejdsbeskrivelser er ellers typisk ikke et konfliktområde, da dette følger en bestemt procedure. Konflikter opstår også ofte ved at underentreprenørerne/rådgiverne er presset tidsmæssigt og/eller økonomisk, hvorved der opstår en suboptimering og en af følgerne heraf er et dårligere samarbejde. Konflikter kan opstå på baggrund af tværfagligheden. Den tværfaglige kvalitetssikring kan forbedres. 3

16 D.3 Brugsfase D.3 Brugsfase D.3.1 Typiske konflikter ved mangelgennemgang/årsgennemgang Typiske konflikter ved mangelgennemgang opstår ved udførelseskvaliteten, idet der ofte er forskellige opfattelser det acceptable tekniske og udførelsesmæssige niveau. Ved årsgennemgang kan der opstå konflikter omkring fejl/skader, der kunne have været forårsaget/undgået ved den daglige brug. Drift & vedligeholdelsesvejledninger er ofte ikke årsag til konflikter. D.3.2 Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet Disse opfanges ofte ved projekterings-/bygherremøderne, dermed er dette ikke et typisk konfliktområde ved totalentrepriser. 4

17 Interviewreferat Tid: fredag d. 17.september 2004 kl. 09:00 Interviewede: Projektleder, hovedentreprenøren Licitationsfasen o Tidligt udbud kontra sent udbud. o Entrepriseformer og partnering. Udførelsesfase o Forskellige møder i forbindelse med byggeriet. o Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter. o Typiske konflikter i byggeprojekter. Brugsfase o Typiske konflikter ved mangelgennemgang/årsgennemgang. o Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet.

18 E.1 Licitationsfasen Interviewområder med udgangspunkt i hovedentrepriser: E.1 Licitationsfasen E.1.1 Tidligt udbud kontra sent udbud Projektlederen har ikke erfaring med tidligt udbud, men ser gerne at projektgennemgangsmøderne afholdes tidligere, for at få entreprenørernes erfaringer ind tidligere i byggeprojektet. Der skal ved tidligt tilbud fra entreprenørernes side, medregnes projekteringsomkostninger i det afgivne tilbud. Ved et tidligt udbud vil rådgiverne fralægge sig en del af deres ansvar, hvorved entreprenørerne vil fremstå som en totalentreprenør med projekteringsansvaret. Projektlederen mener ikke at udbudsformen har indvirkning på brugen af tid på ikke værdiskabende aktiviteter. E.1.2 Entrepriseformer og partnering Det er projektlederens holdning, at partnering vil fungere ved totalentrepriser, hvor rådgiverne er underlagt totalentreprenøren. Partnering vil ikke kunne fungere optimalt ved fag- og hovedentrepriser. Storentrepriser fungerer udmærket i de tilfælde hvor storentreprisernes fagområder er skarpt opdelt, eksempelvis ved en bygningsentreprise og en installationsentreprise. Projektlederen ser dog helst, at entrepriserne enten er hoved- eller totalentrepriser, da han har de bedste erfaringer hermed. E.2 Udførelsesfase E.2.1 Forskellige møder i forbindelse med byggeriet Projektgennemgangsmøder Projektgennemgangsmøder benyttes til blandt andet at påpege mindre mangler i projektmaterialet. De større fejl og mangler i projektmaterialet bør opdages ved licitationen, hvorved der kan udsendes et rettelsesblad. Det er dog typisk at mindre fejl og mangler i projektmaterialet ikke opdages ved licitationen på grund af for lidt tid til gennemgang af projektmaterialet. Dermed må rådgiver og bygherre påregne en del ekstra arbejder i udførelsesfasen. Projektgennemgangsmøderne benyttes også til at komme med konstruktive ændringer, der kan medføre økonomiske ændringer i tilbudet, hvilket blandt andet kan være til bygherrens fordel. Byggemøder og entreprenørmøder Byggemøderne og entreprenørmøderne bør indeholde følgende dagsorden: Opfølgning på tidsplan. Økonomiske afklaringer. Projektforhold Koordinering af byggepladsen 2

19 Interviewreferat Overfor bygherren og dennes rådgiver bør møderne kun indeholde: tid, økonomi og koordinering. Overfor underentreprenørerne bør møderne indeholde alle fire punkter. Entreprenørmøderne bør afholdes før byggemøderne. På denne måde kan hovedentreprenøren fremlægge de problemer og afklaringer underentreprenørerne har overfor rådgiverne. E.2.2 Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter Det er projektlederens opfattelse, at brugen af tid på ikke værdiskabende aktiviteter afhænger af byggesags- og arbejdsbeskrivelserne og hvorledes disse er udført og beskrevet. E.2.3 Typiske konflikter i byggeprojekter Et konfliktområde er blandt andet de juridiske afklaringer vedrørende AB92, byggesagsbeskrivelser, herunder vinterforanstaltninger, og tidsfristforlængelse. Basisbeskrivelserne i byggesags- og arbejdsbeskrivelserne burde benyttes som en master og bør udelades af projektmaterialet, således at kun den projektspecifikke beskrivelse benyttes. Ved arbejdsbeskrivelserne bør kapitlerne 2. Omfang og 3. Generelle specifikationer indgå i alle arbejdsbeskrivelser og ikke som et særskilt hefte, da disse ellers vil få format af basisbeskrivelse. Et typisk konfliktområde kan opstå i forbindelse med koordineringsansvaret. En forsinkelse og medfølgende forcering fra entreprenøren, kan falde tilbage på koordineringen, og dermed danne en konflikt om de økonomiske omkostninger i forbindelsen med forceringen. Det er projektlederens holdning, at der ved alle konflikter er økonomi bag, hvorfor alle implicerede i byggeprojektet bør være lydhøre overfor alternative udførelsesløsninger, for at reducere udførelsesomkostningerne. Det er ligeledes projektlederens holdning, at dialogen og fleksibiliteten mellem hovedentreprenøren og dennes underentreprenører er bedre end mellem fagentreprenørerne og rådgiverne. Der opstår ved hoved- og totalentrepriser færre konflikter, idet underentreprenørerne er mere fleksible og samarbejdsvillige end ved fagentrepriser, hvor der nemt kan opstå suboptimering Ved hovedentrepriser benyttes kun underentreprenører, som hovedentreprenøren har et godt samarbejde med og ved, at disse leverer et godt produkt. Dette er ikke givet ved en fagentreprise, da det her ofte en den billigste entreprenør der vinder entreprisen. E.3 Brugsfase E.3.1 Typiske konflikter ved mangelgennemgang/års gennemgang Mangelgennemgang Konflikter ved afleveringen kan opstå ved forsinkelser og dermed efterfølgende dagbøder. Ligeledes kan konflikterne opstå, når entreprenøren mener, at han har krav på tidsfristforlængelser, som byggeledelsen ikke mener entreprenøren har krav på. 3

20 E.3 Brugsfase Konflikter i forbindelse med afleveringen opstår også ved at bygherren eller brugerne kommer med ændringer i byggeriet i den afsluttende fase. Et andet konfliktområde er blandt andet ved bygherre- eller brugerleverancer, eksempelvis edb-udstyr, køkken eller laboratorieudstyr. Ligeledes hvis bygherre eller brugeren tager et område at byggeriet i brug før hovedentreprenøren har afleveret byggeriet. Projektlederen ser gerne at hovedentreprenøren har afleveret byggeriet før bygherreeller brugerleverancer bliver installeret, hvorved der ved afleveringen ikke kan opstå en konflikt om en fejl, skade eller forsinkelse er opstået på grund af bygherre- eller brugerleverancerne. Ved installationer af bygherre- og brugerleverancer bør bygherren dermed have forståelse for, at skader kan fremkomme på grund af installationerne af leverancerne. På grund af for ringe slutrengøring af byggeriet i projektmaterialet, kan der i forbindelsen med afleveringen opstå en konflikt om rengøringen er tilstrækkelig. Årsgennemgang Ved årsgennemgang, både et- og femårsgennemgang, kan der opstå en konflikt vedrørende det valgte produktets kvalitet, og om bygherren og dennes rådgiver har forlangt for meget af produktet. Et eksempel kan være termiske revner i ruder. Disse vil opstå ved bestemte konstruktioner, hvor rådgiverne ikke har taget dette med i betragtning. Et konfliktområde i forbindelse med årsgennemgangene er ligeledes om en skade eller fejl er opstået som følge af en produktfejl eller brugsfejl. E.3.2 Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet Det er projektlederens holdning, at konflikter mellem bygherrens eller brugernes ønsker og det endelige produkt typisk opstår i forbindelse med funktionsudbud. 4

21 Interviewreferat Tid: Tirsdag d. 21.september 2004 kl. 11:00 Interviewede: Entrepriseleder for ventilation, Fagentreprenøren Licitationsfasen o Gennemgang af udbudsmaterialet/projektmaterialet o Problemer i forbindelse med tilbudsgivningen o Udpegning af faldgrupper, fejl eller mangler i udbudsmaterialet o Tidligt udbud kontra sent udbud. o Entrepriseformer og partnering. Udførelsesfase o Forskellige møder i forbindelse med byggeriet. o Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter. o Typiske konflikter i byggeprojekter. Brugsfase o Typiske konflikter ved mangelgennemgang/årsgennemgang. o Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet.

22 F.1 Licitationsfasen Interviewet tager udgangspunkt i entreprise med ventilationsarbejder. F.1 Licitationsfasen F.1.1 Gennemgang af udbudsmaterialet/projektmaterialet Ved modtagelsen af udbudsmaterialet til Bravida, opdeles projektmaterialet således at entrepriselederen modtager ventilationsarbejdet. Ved entrepriselederens gennemgang af udbudsmaterialet, bearbejdes arbejdsbeskrivelserne primært. F.1.2 Problemer i forbindelse med tilbudsgivningen De fleste entrepriser udbydes i dag med en del projektering fra ventilationsentreprenørens side, således at der gives tilbud ud fra primært kun komfortkrav og linieføring. Der er entrepriselederens holdning at rådgiverne dermed fralægger sig en del af projekteringsansvaret. Idet udbudene kommer som delvist funktionsudbud gives tilbudene ikke ud fra mængdelister eller mængdepriser. Tilbudet fra ventilationsentreprenøren sker som en blanding af pris, forslag og forbehold. Fra entreprenørens side gives der blandt andet tilbud på overslagsstørrelser af ventilationskanalerne, samt deres form, runde eller firkantetede. Dette medfører at der fra entreprenørens side er en større usikkerhed i deres tilbud, på grund af, at entreprenøren vil have en del forbehold i deres tilbud. Et andet problem i forbindelse med tilbudsgivningen er ufuldstændige projektmaterialer, således at entreprisen er uoverskuelig eller kringlet formuleret. Dette kan medføre at løsningsforslag fra entreprenøren ikke kan udføres. Eksempelvis kan højden mellem loft og dæk ikke være angivet korrekt, hvilket kan medføre, at det ikke er muligt føre at de projekterede ventilationskanaler der. Et andet eksempel er det teknikrum, hvor centralaggregatet er placeret, ikke er stort nok. De afvigelser som bygherren og dennes rådgiver tager i forhold til AB92, er efter entrepriselederens mening ikke fremmende for byggeprocessen og besværliggør kun entreprenørernes arbejde. Entrepriselederen understreger at AB92 er udarbejdet som et fælles regelsæt mellem byggeriets parter. F.1.3 Udpegning af faldgrupper, fejl eller mangler i udbudsmaterialet En af faldgrupperne i udbuds-/projektmaterialet er grænseområderne mellem entrepriserne, samt det at der i en arbejdsbeskrivelse står anført Udføres under anden entreprise, dette er uden at specificere hvilken anden entreprise. Dette medfører at entrepriselederen skal undersøge at arbejdsbeskrivelser for at finde ud af hvad entreprisen omhandler. En af faldgrupperne i projektmaterialet kan opstå, hvis der ikke er udarbejdet brandplaner i forbindelse med udbudet. Dette medfører at entreprenøren ikke har mulighed for at afgive et ordentligt tilbud, blandt andet på grund af at entreprenøren ikke ved hvor meget brandisolering af ventilationskanalerne skal være, og derfor ikke ved om de angivne kanalstørrelser er korrekte. 2

23 Interviewreferat En af de fejl der kan ske i forbindelse med licitationen er hvis entreprenøren stiller et spørgsmål til rådgiverne og dette enten ikke besvares eller ikke besvares tilfredsstillende. Dette medfører at entreprenøren skal stille forbehold i sit tilbud. I mange licitationer må der ikke tages forbehold fra entreprenørens side. F.1.4 Tidligt udbud kontra sent udbud De fleste af de tilbud fagentreprenøren laver sker som en blanding af funktionsudbud og sent udbud, idet der ofte i udbudsmaterialet kun er angivet komfortkrav og linieføring. Det er efter entrepriselederens mening en god ide at overlade hele projekteringen af ventilationsanlægget til entreprenørerne, for at få deres specialviden med, da udbudsmaterialet i dag er mangelfuldt på flere punkter. Entrepriselederen mener desuden, at der ikke burde indbydes ret mange ventilationsentreprenører til en licitation, da det ikke er værdiskabende, at mange entreprenører bruger tid på at skitseprojektere og afgive tilbud på entrepriserne. F.1.5 Entrepriseformer Ved fagentrepriser er udbudsmaterialet/projektmaterialet ofte mere bearbejdet fra rådgivernes side, end ved hoved- og totalentrepriser. Det er derfor entrepriselederens holdning at projektmaterialet burde være ens uanset entrepriseformen. Entrepriselederen ser ikke den store forskel mellem de enkelte entrepriseformer. F.2 Udførelsesfase F.2.1 Forskellige møder i forbindelse med byggeriet Projektgennemgangsmøder Projektgennemgangsmøder afholdes typisk, og det er efter entrepriselederens mening en god ide. Møderne har til formål at sikre at alt er med i projektet, samt at sikre at udbuds-/arbejdstidsplanen kan overholdes og indeholder alle entreprisens arbejdsområder. Byggemøder og entreprenørmøder Dagordenen for det optimale byggemøde er: Tidsplan og koordinering. Der bruges efter entrepriselederens mening for meget tid med økonomi og projektafklaringer. Projektafklaringer opsamles og medtages til byggemøderne. Dette er ikke en god ide, da det ikke er i alle entreprenørers interesse, at diskutere afklaringer udenfor deres entreprise. F.2.2 Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter En stor mængde af ikke værdiskabende tid sker i forbindelse med byggemøderne, hvor der bruges megen tid på projektafklaringer. Ligeledes bruges der megen tid på at gennemse arbejdsbeskrivelser, ikke kun egne entrepriser, men også for at kontrollere hvem der skal udfører et bestemt arbejde. Den skriftlige kommunikation der sker i forbindelse med byggeriet, afhænger meget af, hvilke personer der er tilknyttet projektet, samt hvor omfattende og kompliceret entreprisen er. 3

24 F.3 Brugsfase F.2.3 Typiske konflikter i byggeprojekter De konflikter der opstår i forbindelse med udførelsesfasen afhænger blandt andet af personkredsen omkring byggeriet. En konflikt kan blandt andet opstå, hvis projektmaterialet er ufuldstændigt, og der kan derfor opstå uenigheder om, hvad entreprisen indeholder samt hvorledes beskrivelsen skal fortolkes. Et af konfliktområderne i forbindelse med udførelsesfasen er manglen på arbejdstidsplaner, således at entreprenørerne ikke ved i hvilken rækkefølge arbejderne bliver udført. De manglende arbejdstidsplaner er blandt andet en efterfølger af, at koordineringen mellem entrepriserne er mangelfuld. Dette kan medføre, at der sker en suboptimering mellem entreprenørerne. For at undgå konflikter både i forbindelse med projekteringen, licitationen og udførelsesfasen, vil indførelsen af 3D-projektering kunne afhjælpe. Ved 3D-projektering kan mange konflikter mellem linieføringer og koter mellem entreprenørerne undgås, da disse kan fanges under projekteringen. F.3 Brugsfase F.3.1 Typiske konflikter ved mangelgennemgang/års gennemgang En typisk konflikt ved afleveringen er, om ventilationsentreprenøren har overholdt komfortkravene, eller om komfortkravene kun har været et ønske fra bygherre/brugerne der ikke har været fremsagt. Konflikten omhandler derfor, om det er en mangel/fejl eller om det er et ekstra arbejde. Et andet konfliktområde er, at alle bygherrens ønsker skrives som mangler, for på denne måde at dække over at manglen/ændring ikke har været fremsagt tidligere. Ligeledes kan en konflikt opstå ved en diskussion om manglen/fejlen er en produktions- /udførelsesfejl eller om det er en brugerfejl. F.3.2 Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet En af de konflikter der kan opstå i forbindelse med afvigelser fra bygherrens ønsker og hvad han får, opstår ved at bygherren sætter for megen lid til rådgiverne, således at det ikke er bygherren, men rådgiverne der opstiller komfortkravene. 4

25 Interviewreferat Tid: Tirsdag d. 21.september 2004 kl. 12:30 Interviewede: Installatør/overmontør el, fagentrenøren Licitationsfasen o Problemer med udbuds-/projektmaterialet o Udpegning af faldgrupper, fejl eller mangler i udbudsmaterialet o Entrepriseformer og partnering. Udførelsesfase o Forskellige møder i forbindelse med byggeriet. o Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter. o Typiske konflikter i byggeprojekter. Brugsfase o Typiske konflikter ved mangelgennemgang/årsgennemgang. o Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet.

26 G.1 Licitationsfasen Interviewet tager udgangspunkt i entreprise med elarbejder. G.1 Licitationsfasen G.1.1 Problemer med udbuds-/projektmaterialet Et problem med udbudsmaterialet er, at projektmaterialet er blevet mindre omfattende, og at installationsentreprenøren projekteringsarbejde dermed er steget. Et andet problem med udbudsmaterialet eller projektmaterialet er når der i arbejdsbeskrivelsen er angivet Alt er indeholdt i arbejdet, også det der ikke er angivet. Installatøren/overmontøren mener at dette kan medføre en konflikt, men ofte løses det som ekstra arbejder. Et tredje problem med projektmaterialet er, at arbejdsbeskrivelserne ikke er kortfattet nok, således at der bruges unødig tid på information der ikke er direkte nødvendig for tilbudsgivningen. Det er installatørens/overmontørens opfattelse, at arbejdsbeskrivelser skal være kortfattet med en præcis angivelse af, hvad entreprisen skal indeholde. G.1.2 Udpegning af faldgrupper, fejl eller mangler i udbudsmaterialet I projektmaterialet vedrørende elarbejderne er der ikke de store fejl eller mangler. Ligeledes er der heller ikke de store faldgrupper i projektmaterialet, når der i udbudsmaterialet er udarbejdet tilbudslister. Det er ligeligt fordelt om der er tilbudslister eller ej med i udbudsmaterialet. G.1.3 Entrepriseformer Der er fra installatørens/overmontørens side ikke den store forskel på styringen og koordineringen af byggeriet med hensyn til entrepriseformen. G.2 Udførelsesfase G.2.1 Forskellige møder i forbindelse med byggeriet Projektgennemgangsmøder installatøren/overmontøren mener at projektgennemgangsmøderne er nyttige og derfor bør afholdes ved alle byggeprojekter. Det sker dog enkelte gange, at projektgennemgangsmødet ikke afholdes. Projektgennemgangsmøderne benyttes fra entreprenørens side til at stille eventuelle projektafklarinegsspørgsmål. Byggemøder Dagsordenen for det optimale byggemøde er: Tidsplan Projektafklaringer Økonomi Det eneste krav installatøren/overmontøren har til byggemøderne er, at de ikke må trækkes i langdrag. Projektafklaringer, der derfor tager lang tid, bør afklares ved siden af byggemødet. 2

27 Interviewreferat G.2.2 Tid brugt på ikke værdiskabende aktiviteter Det er installatørens/overmontørens overbevisning, at mere tilsyn på byggepladsen vil kunne aflaste byggemøderne således at disse ikke trækkes i langdrag. G.2.3 Typiske konflikter i byggeprojekter Et eksempel på de typiske konflikter i byggeriet ved en manglende koordinering mellem entrepriserne kan være, tømrer- og snedkerentreprisen, der skal opsætte gipsvægge. De opsætter ikke altid væggene således, at elinstallatøren kan få monteret ledninger inden væggen lukkes. En årsag til problemet med koordineringen af entrepriserne er, at der ofte ikke er udarbejdet en god arbejdstidsplan. Et andet problemområde er grænseområderne mellem entrepriserne. G.3 Brugsfase G.3.1 Typiske konflikter ved mangelgennemgang/års gennemgang Det er ikke typisk at der opstår konflikter vedrørende el arbejdet i forbindelse med afleveringen. G.3.2 Typiske konflikter mellem bygherre/brugers ønsker og projektmaterialet En af de konflikter der kan opstå i forbindelse med bygherrens/brugernes ønsker og der færdige byggeri, er at brugerne ikke er inddraget i projekteringen. Et eksempel er at bygherren ikke har bestilt bevægelsescensorer og dette havde brugeren forventet. 3

28

29 Analysemodeller I dette appendiks beskrives de analysemodeller der er benyttet i projektet. H.1 Leavitt s diamantmodel...2 Omgivelser...2 Opgaven...2 Struktur...2 Teknologi...2 Aktør...3 H.1.1 Sammenkobling af styringskoncept med Leavitt...3 H.2 Dragemodellen af Carol Henriksen...4

30 H.1 Leavitt s diamantmodel H.1 Leavitt s diamantmodel Leavitt s model eller Leavitt s diamant, som modellen også kaldes, har til formål at give et let og overskueligt billede af sammenhænge i en organisation, ved at definere fem, inkl. omgivelserne, dynamiske og indbyrdes afhængige faktorer. [30] Modellen er oprindeligt udviklet til en organisationsudviklingsproces, og beskriver fire delsystemer indenfor organisationen: opgaven, strukturen, teknologi og aktører [15, side 143]. Modellen er skitseret på figur H.1. figur H.1. Leavitt s diamantmodel til analyse af påvirkningerne i en organisation. Omgivelser Omgivelserne er alt hvad, der ligger udenfor den betragtede organisation. Det vil sige ting som organisationen ikke har indflydelse på, men som stadig har betydning for organisationen. Eksempler på sådanne ting kan være: Ressourcegrundlaget, herunder arbejdskraft. Økonomiske og politiske forhold. Juridiske forhold. Omgivelserne påvirker de enkelte faktorer i modellen og dermed hele modellen. [30] Opgaven Opgaven er virksomhedens eller organisationen hovedopgave. Opgaven kan også være en delopgave for en virksomhed eller organisation, eksempelvis projektering, udførelse eller for en virksomhed sag, produktion med mere. [15, side 144] Struktur Strukturen for virksomheden eller organisationen kan blandt andet beskrives ved en juridisk eller samarbejdsmæssig struktur. Eksempelvis kan arbejdsopgaverne være indenfor virksomheden eller organisationen, eller de faste kommunikationsmønster. [15, side 144] Teknologi Teknologien er den teknologi der benyttes for at kunne udfører opgaven, blandt andet bygninger, maskiner, IT-teknologi og administrative rutiner. For et byggeprojekt kunne dette eksempelvis være entreprenørmaskiner, Microsoft Project til tidsstyring med videre. [15, side 144] 2

31 H Lean Construction Aktør Aktørerne er de personer der deltager i organisationen, hvis organisationen er en virksomhed vil aktørerne være de ansatte. Hvis organisationen er et byggeprojekt vil aktørerne være de ansatte fra de involverede firmaer der deltager i projektet. Aktørerne kan klassificeres ved deres faglige kvalifikationer, holdninger, forventninger, motivation og personlige værdier. [15, side 144] På figur H.1 Leavitt s diamantmodel er alle delsystemerne forbundet med dobbeltrettede pile, disse skal symboliserer Leavitt s hovedpointe med det samspil der fungerer mellem delsystemerne. For at organisationen er i harmoni, kræves der at alle delsystemer er i harmoni. Eksempelvis hvis der ændres på den benyttede teknologi kræver det måske andre faglige kvalifikationer ved aktørerne, eller hvis der ændres på opgaven, kan det kræves at strukturen tilpasses den ændrede opgave og så videre. [15, side 144] H.1.1 Sammenkobling af styringskoncept med Leavitt I lærebogen Anlægsteknik 2, Styring af byggeprocessen arbejdes der med et koncept vedrørende styringssystemet, i denne sammenhæng er Leavitt s diamant sammenkoblet med styringskonceptet, dette er illustreret på figur H.2, hvor delopgaverne fungere som opgaven i Leavitt s diamant jf. figur H.1. Denne kobling giver anledning til, at der til hver delopgave i styringskonceptet, er en systematisk overvejelse af hvilken organisation der tilhører hver delopgave. Overvejelserne kan gøres omkring hvilken struktur der passer delopgaven bedst, hvilken teknologi der kan løse delopgaven bedst muligt, samt hvilke aktører der skal udføre opgave med den angivne struktur og teknologi. Ved at gøre disse overvejelser om hvorledes delopgaven bedst muligt kan organiseres og udføres, vil resultatet medføre et effektivt styringsystem. 3

32 H.2 Dragemodellen af Carol Henriksen figur H.2. Sammenkobling af styringskoncept med Leavitt s diamantmodel [15, side 145] H.2 Dragemodellen af Carol Henriksen Carol Henriksen, Lektor på Roskilde Universitetscenter Institut for Sprog og Kultur, har udarbejdet en kommunikationsmodel til afbildning af rådgivende ingeniørers kommunikation med klienterne. Fagspecialisternes kommunikation er ikke specielt anderledes end enhver anden kommunikationssituation. Sagen/emnet behøver ikke at have noget med ingeniørens fagområde at gøre, og afsenderen behøver ikke nødvendigvis at være en fagspecialist. Modellen der er illustreret på figur H.3, er døbt af brugerne dragemodellen på grund af dens visuelle udseende. Modellen er anvendelig både som tekstanalyse- og kommunikationsmodel, idet den både er deskriptiv og normativ. 4

33 H Lean Construction kanal/medie norm norm generel/teksttype norm sprog/stil TEKST indkodning afkodning (tegn-forståelse) AFSENDEREN (vederhæftighed) image-relation (gensidig forståelse) MODTAGEREN (relevans) identitetsrelation norm (sandhed) Kognitiv beredskabsrelation (kognitiv forståelse) SAGEN/EMNET intentionalitet Hensigtsforståelse (fatte-forståelse) BUDSKABET figur H.3. Dragemodel af Carol Henriksen. [20, side 55] Hvis modellen betragtes fra afsenderens perspektiv, der er det perspektiv formidleren af beskrivelsen/programmet har, er der flere ting der skal gøres for at opnå en optimal kommunikation. Det er blandt andet afsenderens opgave at danne sig et billede af modtagerens forhåndsviden om emnet (dette vil sige i modellens terminologi, et billede af modtagerens kognitive beredskab ). Hvis modtageren ikke ved tilstrækkeligt om emnet til at forstå teksten rent kognitiv, og heller ikke kan forbinde emnet med nogen viden modtageren allerede er i besiddelse af, bliver afsenderen, i selve teksten nød til at få modtageren op på det vidensniveau, der er nødvendig for at forstå teksten. Det kan gøres ved at forsyne teksten med forskellige hjælpemidler, eksempelvis i form af definitioner, forklaringer, diagrammer, illustrationer, sammenligninger med noget modtageren kender i forvejen, elementer der knytter sig til modtagerens tidligere erfaringer med videre. Et normativt krav til sagen/emnet er at budskabet altid omhandler sandheden når man kommunikerer. Dette er ofte ikke nemt, idet det kan være vanskeligt at fremstille et kompliceret emne fuldstændigt korrekt på et kognitivt niveau, der kræver en betydelig simplificering og bearbejdning af emnet/sagen. Her gælder det om at stile mod en balance mellem kravene. 5