Have a nice day Erhvervscase om Jbs Side 1 af 13
Indholdsfortegnelse Indledning......s. 3 Problemstillinger....s. 3-5 Bilag 1 SWOT-analyse.......... s. 6 Bilag 2 TOWS-analyse......s. 7 Bilag 3 De 4 p er........s. 8 Bilag 4 The balanced scorecard..... s. 9 Bilag 5 BOSTON modellen...s. 10-11 Bilag 6 PLC kurven og E handel..s. 12 Bilag 5 Regnskab, nøgletal og økonomi...... s. 13 Side 2 af 13
Indledning Jbs startede som et familie foretag, og det var stifteren Jens Bjerg Sørensen, hvoraf initialerne af hans navn medførte mærket Jbs. Han tog til Herning i 1935 og ville prøve sine talenter af inden for tekstilbranchen. Det viste sig at han fik succes, da han startede sin egen produktion op og blev selvstændig. Forbrugerne blev hurtigt bevidste om mærket, eftersom at han var kreativ indenfor promotion, så alle kendte til Jbs. Da Jens døde i 1987, var Jbs overtaget af den ældste søn Claus Bjerg Sørensen året før, som blev eneejer af virksomheden i stedet for en familieejet virksomhed. Siden da er det gået godt for virksomheden, de har købt en del datterselskaber. Det har resulteret i at de er de største på markedet inden for undertøj i både Danmark og Norge. Deres produktionslinje er vokset gennem årene, nu sælger de også andet end undertøj så som: dameundertøj, drenge og pigeundertøj, badetøj, håndklæder, homewear program osv. Hele virksomhedens salgsteknikker og markedsføring er blevet udviklet gennem de sidste år, det gør at de er der hvor de er på markedet i dag. Problemstillinger Kunne man gøre noget, for at der ikke var så mange maskiner i brug til forskelligt arbejde, i form af garntyper og farvetyper? Hvad gør de med markeder, når de ikke vil ind på nye markeder og hvorfor vælger de ikke at satse mere på udlandet og slår igennem der? Medarbejderne er tit ansat meget længe ad gangen, hvordan kan de så være innovative og komme med nye idéer? Lagerets store størrelse, i forhold til kriser og andre uforudsete hændelser. Hvordan forholder de sig til det? Hvilken målgruppe henvender jbs sig til, kan man evt. indikerer den, så den bliver præcis? Hvad kan jbs gøre for at de opkøbte mærker, som Dovre bliver lige så kendte som jbs? Jbs har et meget stort varelager, men omsætter ikke så hurtigt som de gerne vil. Hvad kan man gøre ved det? Side 3 af 13
Problemstilling Medarbejderne er tit ansat meget længe ad gangen, hvordan kan de så være innovative og komme med nye idéer? Løsning Virksomheden jbs kunne eventuelt sende deres medarbejdere på kursus, messer eller udenlands for at få ny inspiration. Man skal passe på at tingene ikke bliver for ensformet, i sær når nogen medarbejder har været ansat i virksomheden i for eksempel 20 år. Derfor kan det være vigtigt for jbs, at sende deres medarbejder ud, så deres produktion ikke bliver som det har været. Det er måske en af grundende til at de ikke har, kunne komme igennem til den unge målgruppe fordi de har siddet fast i de samme rutiner. Man skal engang i mellem se med nye øjne, og det tror vi på at man bedst kan gøre hvis man kommer udefra og ser på jbs situation. Konsekvens Det vil blive meget dyrere for jbs, hvis de skal finansiere deres medarbejders ophold, så de derved kan få idéer, fordi deres medarbejdere på den måde kan få mere inspiration. Hvis de skal ansætte nye medarbejder, vil det også sige at de skal opstartes og derved får de måske ikke den optimale omsætning, fordi medarbejderen ikke er ligeså god til sit nye job, som en der har været i den samme virksomhed i mange år, som har eksperimenteret og ved hvordan det fungere. Problemstilling Hvilken målgruppe henvender jbs sig til, kan man evt. indikerer den, så den bliver præcis? Løsning De kan begynde at udvikle noget undertøj, som de unge gider gå med, eller opkøbe et firma, som har den branding der skal til for at de unge, vil finde det spændende at få et nyt mærke på banen, som i forvejen har et image, som de unge i dag går meget op i. Derved får de den unge målgruppes opmærksomhed, i sær hvis de promoter en hel del og samtidig det betyder at de samtidig får en af de målgrupper, som er vigtige for det marked som jbs er på. Deres målgruppe siger de selv er fra vugge til grav men børneundertøj, ses ikke særlig ofte i deres produkter. Foredragsholderen Allan mente også at de ikke havde nok gennemslagskraft, hvad angår den unge målgruppe, de havde prøvet op til flere gange, men det var ikke lykkes for dem at få overbevidst de unge til at købe Side 4 af 13
produktet. Vi mener dog at hvis de virkelig prøvede og måske spurgte de unge, hvad det var de ville have, altså en undersøgelse kunne de nå denne målgruppe. Derved får de indikeret deres målgruppe, som er undertøj til børn og voksne, i stedet for den bredere gruppe fra vugge til grav. Konsekvens De skal passe på med at opkøbe et andet firma, da de allerede i forvejen har en masse datterselskaber. De vil også skulle finansiere mange penge, hvis det var det de satsede på at gøre. Som foredragsholderen Allan også sagde, havde de allerede en gang opkøbt et andet firma, og det var bestemt ikke gået som planlagt. Det kræver også at designerne skal være opmærksomme på den unge målgruppe, deres smag og behov. Designteamet udvikler 100 styles til den kommende kollektion af underbukser, det betyder så også at kollektionen vil blive udvidet, hvis de også skal satse på den unge målgruppe. Problemstilling Jbs har et meget stort varelager, men omsætter ikke så hurtigt som de gerne vil. Hvad kan man gøre ved det? Løsning Der er et stort problem for Jbs, at de ikke får omsat det de gerne vil da deres varelager er så stort. Deres system via kasseapparaterne er velfungerende, dog bør de vide at varelageret ikke behøver være så stort, da butikkerne umuligt kan få solgt det antal varer som er på Jbs s lager. Løsningen ville kunne fremstå ved at de fra år til år burde kunne regne ud, hvor stort deres varelager burde være de kommende år. Konsekvens Det ville være et problem hvis forretningerne begyndte at sælge mere, og dermed ville varelageret ikke være stort nok, til at kunne levere de ønskede vare. Leveringen ville enten ikke kunne leveres på den korte leveringstid eller det ønskede antal/størrelser. Hvis varelageret stadig er for stort det kommende år, og de stadig har nogle varer fra sidste år, bliver de nødt til at få solgt ud i det til billige penge, og derved vil de miste penge. Side 5 af 13
SWOT analyse Stærke sider: - Er store på markedet inden for undertøj. - Er et meget kendt mærke. - Bruger tid og penge på deres medarbejder. - Har en velfungerende logistik. - Jbs har mange samarbejdspartnere. - Økonomi styringssystem aspekt 4. - Fremtidsstrategi og mål er fokus på kernekompetencer og produktet. - Sikre kvalitet på varen med egen fabrik. - Kort leveringstid. Svage sider: - Målgruppen er upræcis. - Høje lønomkostninger til gamle medarbejdere. - Specialisere sig ikke inden for de unges ønsker. - De gamle medarbejdere er ikke innovative nok. - Mange maskiner til forskelligt arbejde pga. forskellige garntyper og farver. - De opkøbte mærker er ikke lige så velkendt som Jbs. Muligheder: - De er selvfinansierende, og har derfor ingen problemer med at låne penge. - Altid faste omkostninger, de kunne udvide deres produktlinje. - Bruger mange penge på markedsundersøgelser. Trussel: - Markedsfører ikke mod målgruppen. - Afhængig af hjemmemarkedet. - Er ikke gode nok i Udlandet. - De ligger i modningsfasen på PLC kurven, på vej mod nedgangsfasen. - Varelageret bliver ikke omsat hurtigt nok. - Det kinesiske marked bliver stærkere og stærkere, og måske kunne de overtage undertøjs markedet. Ved en SWOT-analyse har til formål at identificere og analysere virksomhedens svage sider, stærke sider, muligheder og trusler. Det er således en oversigtsmodel, som gør ledelsen bevidst om hvad de er gode til, hvad de kan gøre bedre osv. Side 6 af 13
TOWS analyse Interne Forhold Stærke sider (S): S1: Er store på markedet inden for undertøj. S2: Er et meget kendt mærke. S3: Bruger tid og penge på deres medarbejder. S4: Har en velfungerende logistik. S5: Jbs har mange samarbejdspartnere. S6: Økonomi styringssystem aspekt 4. S7: Fremtidsstrategi og mål er fokus på kernekompetencer og produktet. S8: Sikre kvalitet på varen med egen fabrik. S9: Kort leveringstid. Svage sider (W): W1: Målgruppen er upræcis. W2: Høje lønomkostninger til gamle medarbejdere. W3: Specialisere sig ikke inden for de unges ønsker. W4: De gamle medarbejdere er ikke innovative nok. W5: Mange maskiner til forskelligt arbejde pga. forskellige garntyper og farver. W6: De opkøbte mærker er ikke lige så velkendt som Jbs. Muligheder (O): E k s t e r n e O1: De er selvfinansierende, og har derfor ingen problemer med at låne penge. O2: Altid faste omkostninger, de kunne udvide deres produktlinje. O3:Bruger mange penge på markedsundersøgelser. (S) (O) Maxi Maxi (S1) (S2) (S7) (S8) (S9) (O1) (O2) (O3) Udarbejd en velovervejet ungdoms undertøjskollektion, i relation til Bjørn Borg. (W) (O) Mini Maxi (W2) (W4) (O1) Ansætte nye medarbejder, til opfriskning af nye ideer. f o r h o l d Trussel (T): T1 : Markedsfører ikke mod målgruppen. T2 : Afhængig af hjemmemarkedet. T3 :Er ikke gode nok i Udlandet. T4: De ligger i modningsfasen på PLC kurven, på vej mod nedgangsfasen. T5: Varelageret bliver ikke omsat hurtigt nok. T6: Det kinesiske marked bliver stærkere og stærkere, og måske kunne de overtage undertøjs markedet. (S) (T) Maxi Mini (S1) (S4) (S7) (S9) (T1) (T2) (T3) (T5) (T6) Satse på at få udlandet som kunder. (W) (T) Mini Mini (W3) (W6) (T2) (T4) Udvikle sig i en positiv retning og se på nye potentielle markeder. En TOWS-analyse er en videre arbejdelse af SWOT-analysen, her kombinere man punkterne og udarbejder forslag til forskellige strategiske tiltag. Side 7 af 13
De 4 p er Produkt - Selve produktet er kvalitetsundertøj og strømper. - Mærkevarenavn - Stort sortiment - Servicen er god, man kan ringe eller maile hvis man ikke er tilfreds. - 2 års garanti Pris - Prisfastsættelse tager udgangspunkt i et acceptabelt dækningsbidrag samt hvad de selv mener, de kan få for produktet. - Tilbud og rabatter på ældre varer, som bare skal sælges. Promotion - Trin 2 i E-handeltrappen, altså online-markedsføring - Reklamere til messer, i fjernsynet, kataloger, landsdækkende annonceringer, internettet, postkort og plakater. - Lokal markedsføring i FCM Distribution (Place) - Beliggenheden er i Norge og Danmark - Jbs sælges over 500 steder i Danmark og kunderne har 92 % kendskab til dem. De 4 p er er en engelsk model, som omfatter de 4 hovedparametere produkt, promotion, pris og place. Denne model viser hvordan de 4 p er tilsammen udgør virksomhedens markedsføring. Side 8 af 13
The Balanced Scorecard Idé mål og strategier: At skabe kvalitets undertøj, som også er modebetonede eller klassiske. Deres mål og fremtidige strategi er at udvikle nyt mode betonede undertøj og følge tiden. De gør meget for at tilfredsstille deres forhandlere, kunder og medarbejdere. Det økonomiske perspektiv: Egenkapitalen er 76.410 i 05/06. Alle sælgere er med til at sætte og komme med input til budgettet, og derefter udregner man et realistisk budget, som alle har været med til at præge og realisere. Der bliver også udregnet et månedligt og årligt budget. Kundeperspektiver: Leveringstiden er super god, der bliver leveret indenfor 1-2 dage. En af grundene er deres store varelager, hvor hver gang der bliver solgt en vare i en butik og den bliver indtastet på kasseapparatet, bliver det sendt direkte til Jbs, så forhandleren kan få de størrelser hjem igen med det samme, altså automatisk. Vi må gå ud fra at kunderne er tilfredse, da de hele tiden bliver ved med at købe produktet, forhandlerne er i hvert fald tilfredse. Lærings- og vækstperspektivet: De ligger stor vægt på at tilfredsstille medarbejderne, fx har de en gratis sygesikring til privat hospital, de får rundstykker hver morgen, og der er en stor sund buffet til frokost. Indenfor design sørger de for at komme med nye styles hele tiden. De har en fordel ved at mange medarbejdere er gamle medarbejdere så de kender hinandens tankegang og er gode til det de laver. De ligger stor vægt på at alle medarbejderne kommer til at møde hinanden og har det godt i virksomheden. Interne forretningsprocesser: De får deres produkter hjem fra Kina og Tyrkiet. De har 220 medarbejdere til at sidde og sy underbukserne for dem i Litauen. Spildprocenterne i virksomheden Jbs kunne være at de fremstiller 100 nye styles til underbukser og udvælger kun 60 af dem, det vil sige at 40 af dem går til spilde. Gennemløbstiden på en varer er omkring 6 uger. Hvis det er en standart vare, kan det tage fra 6-12 uger. Fra idéen kommer til varen er ude i butikkerne, går der omkring 6 måneder før varen er købedygtig. Side 9 af 13
Side 10 af 13
Boston - modellen Jbs ligger i malkekoen da de er den største virksomhed i Norge og Danmark indenfor herreundertøj, og har derfor en stor markedsandel. De var også nogle af de første markedet og har stadig et solidt fodfæste. Markedsvækst vil sige indikerer markedets attraktivitet. Relativ markedsandel viser hvor stor Jbs markedsandel i forhold til den største konkurrents markedsandel. Cirklen viser hvor stor de forskellige produkters omsætning er i forhold til hele Jbs omsætning. Pilen viser hvor ledelsen i Jbs vil ligge sig om 3-4 år hvis den nuværende strategi forsætter for produktet. Side 11 af 13
PLC kurven Jbs ligger i modning. De har været oppe og toppe og folk kender deres produkt, samtidig kommer der ikke mange nye kunder til, men de kan måske risikere og miste kunder, men de kan måske risikere at miste kunder hvis de kommer med nye styles hele tiden. E Handel Trappen Jbs ligger i On-line markedsføring, da de bruger Internettet meget til at kommunikere med hinanden, da de har virksomheder i udlandet, og der bruger de bl.a. video konferencer til at kommunikere. Det udgør en del af promotion. Side 12 af 13
Regnskab, nøgletal og økonomi 2005/06 2004/05 Afkastningsgrad 24,50 21,60 Overskudsgrad 19,50 18,00 Aktivernes omsætningshastighed 1,2 1,3 Egenkapitalens forrentning 37,50 41,60 Gældsrente 10,87 9,61 Ud fra vores udregnede tal i det overstående skema, har vi konkluderet: Afkastningsgraden har ligget fint i forhold til markedsrenten. Fra 2004/05 til 2005/06 stiger afkastningsgraden fra 21,6 % til 24,5 %, en stigning på 2,9 procentpoint. Det svarer til en stigning på 13,4 %. I 2005/06 gav hver investeret krone 24,5 øre. Overskudsgraden var 2004/05 er faldet til 18 øre for hver omsætningskrone i forhold til det foregående år. I 2005/06 steg overskudsgraden fra 18 % til 19,5 %, en stigning på 1,5 procentpoint, det svarer til en stigning på 8,3 %. Aktivernes omsætningshastighed er faldet i perioden 2004/05 til 2005/06 fra 1,3g til 1,2g. Det er et fald på 0,1 gang, hvilket svarer til 7,9%. Egenkapitalens forretning har i 2005/06 kun fået 37,5 øre pr. investeret krone. Egenkapitalen har i hele perioden været højere end afkastningsgraden, som var pga. Jbs har tjent på at arbejde med gæld. Gældsrenten har betalt 10,87 øre i rente for hver lånt krone i 2005/06. De har opnået en fortjeneste på 13,63 pr. lånt krone. Fortjenesten tilfalder egenkapitalen, som er større end 30%. Side 13 af 13