Fra viden til handling. - Sygehusledelse

Fra viden til handling - Sygehusledelse Leif Panduro Jensen Vicedirektør, Nordsjællands Hospital Kvalitetsråd Bispebjerg-Frederiksberg Hospitalers kvalitetsråd Bente Ourø Rørth

Rollen for sygehusledelsen Sætte retning, fokusering og prioritering Opbygge capacity og capability Kliniknært fokus, men med bevarelse af opmærksomhed på hele organisationen og dens omgivelser Arbejde med data som et fælles sprog i organisationen Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)

Hillerød Hospital 2008 Hillerød Hospital 2009 Hillerød Hospital 2010 Hillerød Hospital 2011 Hillerød Hospital 2012 VI SKAL SKABE ET SOLIDT ORGANISATORISK VI SKAL ÆNDRE MÅDEN AT TÆNKE PÅ LEDELSESFOKUS VI SKAL OPTIMERE VORE PRÆSTATIONER INTEGRATION OG KONSOLIDERING AF ORGANISATORISK, FOR ALLE PATIENTFORLØB ER HILLERØD HOSPITAL DET BEDSTE OG LEDELSESMÆSSIGT FUNDAMENT FLYTTES FRA DET VERTIKALE TIL DET HORISONTALE PATIENTOPLEVET OG FAGLIG KVALITET AKUTHOSPITAL I DANMARK K/09/1Kontinuerlig og systema-tisk opfølgning på kommunikation med Road Map: KERNE- PROCESSER K/08/1Organisatoriske forhold (struktur, personale, økonomi ) og sundhedsfaglige behov er mere bestemmende for indsatser på hospitalet end patientens ønsker og behov K/08/2Søjletænkning, kultur og organisatoriske forhold på hospitaler, i afdelinger, specialer og faggrupper begrænser ofte sammenhængende patientforløb K/08/3Vi har en voksende kvalitetskultur, hvor der er behov for valg og accept af parametre og definitioner samt præcisering af mål K/08/4Forskning, kvalitetsarbejde og medicinsk teknologiudvikling prioriteres for lavt og viden herfra anvendes utilstrækkeligt i patientbehandlingen K/08/5Hospitalets samarbejde med primær sektor og andre hospitaler er i sin vorden og præget af nye aftaler om udvikling af samarbejdet patienter er etableret K/09/2De første målinger viser, at der er en bevidsthed hos ledere og medarbejdere om, hvad sammenhængende patientforløb betyder for opgaveløsningen og for samarbejdet på tværs i organisationen K/09/3På prioriterede og beskrevne patientforløb er den faglige organisatoriske og patientoplevede kvalitet defineret og besluttet samt monitorering beskrevet K/09/4Vi har prioriteret nationale og regionale krav på kvalitetsområdet Nye strategier for anvendelse af forskning, kvalitet og medicinsk teknologiudvikling i patientbehandlingen er udviklet K/09/5Strategi for udvikling af samarbejdet mellem hospitalet og primær sektor er udarbejdet K/09/6Hospitalets afdelinger samarbejder om tilrettelæggelse af sammenhængende patientforløb. K/09/7Hospitalsledelserne har etableret et aftalebaseret samarbejde mellem K/10/1Ledere og medarbejderes adfærd viser at der tænkes i sammenhængende patientforløb på tværs af afdelinger K/10/2Vi implementerer rutiner og arbejdsgange, der kan gøre patientens behov bestemmende for behandlingen K/10/3Patientforløbsstandarder er rammer for det individuelle patientforløb og systematisk måling på organisatorisk, faglig og patientoplevet kvalitet K/10/4Målinger viser at vi på prioriterede patientforløb er blandt de bedste i Regionen K/10/5Resultater fra forskning, kvalitetsarbejde og medicinsk teknologiudvikling anvendes i patientforløbene K/10/6Nye formelle strukturer understøtter samarbejdet om patientforløb internt og eksternt K/10/7 Opgaveløsningen foregår i tråd med patientforløbstænkningen K/12/1Patientens behov og sikkerhed bestemmer alle indsatser på K/11/1Patienterne oplever at patientforløbet er individuelt tilrettelagt hospitalet uagtet hvilken afdeling de er i kontakt med K/12/2Patientforløbstænkningen er styrende for al aktivitet i K/11/2Målinger viser at vi inden for faglig, organisatorisk og relation til behandling patientoplevet kvalitet udvider antallet af patientforløb hvor vi er bedst i K/12/3Hospitalet har landets bedste evidensbaserede patientforløb Regionen målt på kvalitetsparametre indenfor organisatorisk, faglig og K/11/3Alle afdelinger deltager i forskning med patientbehandling som patientoplevet kvalitet omdrejningspunkt K/12/4Forskning, kvalitets-og medicinsk teknologiudvikling er en K/11/4Der sker kontinuerlige forbedringer af samarbejdet omkring integreret del af patientbehandlingen patientforløbene såvel eksternt som internt på baggrund af dialog og K/12/5Der er et velfungerende samarbejde imellem afdelinger på målinger hospitalet, imellem hospitaler og med den primære sektor hospitalerne L/08/1Der tages ikke i tilstrækkelig grad ledelsesmæssig konsekvens af de resultater, L/10/1Lederne arbejder målrettet med resultatkrav som understøtter L/12/1Virksomhedens ledere præsterer resultater, der indfrier Road Map: LEDELSE der præsteres L/08/2 Ny organisering og ledelsesstruktur skaber usikkerhed i organisationen L/08/3Ledernes prioriteringer og beslutninger har ofte afsæt i brandslukning L/08/4Personale og Driftsledelse prioriteres ofte højere end Faglig og Strategisk ledelse. L/08/5Der er enighed i ledergruppen om vision 2012 men vi ved endnu ikke hvilke krav det stiller til gruppen og den enkelte L/08/6 Ledere fokuserer på eget ledelsesområde på bekostning af helheden. L/09/1Der er enighed i ledergruppen om strategien for Vision 2012 og de krav det stiller til den enkelte og til gruppen L/09/2 Ny ledelsesstruktur er implementeret Krav til resultater som understøtter strategien er velbeskrevet og accepteret L/09/3Lederne har en plan for hvad der skal til for at omsætte vision og strategi til konkret handling L/09/4 Lederne kender hinanden og kravene til dialog og samarbejde Der er en fælles forståelse af god ledelse strategien L/10/2Målinger viser at ledere på alle niveauer kan omsætte strategi til handling L/10/3 Ledelse af patientforløb er entydig. L/10/4 God ledelse understøttes af en incitament struktur L/10/5Lederne kender egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelsesopgaven L/10/6 Ledernes adfærd afspejler den fælles forståelse af hvad god ledelse er L/11/1Ledere er proaktive og anvender konsekvent de vedtagne styringsredskaber L/11/2Ledernes resultater er evalueret. Feedback og korrigerende handlinger er igangsat L/11/3Ledelse af patientforløb håndteres med fleksibilitet L/11/4Lederne arbejder kontinuerligt med personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelsesopgaven målene for visionen L/12/2Den enkelte leders prioriteringer og beslutninger har afsæt i at patientens behov og sikkerhed bestemmer alle indsatser på hospitalet L/12/3Ledere sikrer sammenhæng i patientforløb gennem dialog, organisering og tæt samarbejde på tværs af afdelinger, hospitaler og sektorer og dokumenterer dette L/12/4Lederen bruger det personlige lederskab til at give strategien Der er ikke tilstrækkelig fokus på udviklingen af det personlige lederskab L/10/7 Ledergruppen kan i tillid udfordre hinanden på holdninger og handlinger for virksomheden mening og indhold Road Map: STYRING S/08/1Ledere på alle niveauer har vanskeligt ved at styre og dermed optimere driften S/08/2Graden af målopfyldelse har ingen konsekvens S/08/3Ledelses-informationssystemet er under omlægning. S/08/4 Manglende sammenhæng mellem økonomi og produktion S/08/5Manglende klarhed om opgave og rollefordeling i løsningen af de administrative opgaver S/08/6 IT-systemer er mangelfulde og fungerer ikke i en helhed S/09/1Forberedelse af ny styringsmodel med fokus på monitorering af patientforløb S/09/2Administrative afdelinger er kvalificerede til at løfte udviklingen af styringsmodeller. S/09/3Ledere på alle niveauer er kvalificerede i forhold til at varetage driftsstyring S/09/4Incitamentsstyring er etableret på prioriterede strategiske udviklingsprojekter S/09/5Organisationen anvender målrettet og konsekvent projekt- og porteføljestyring S/09/6Plan for optimering og anvendelse af eksisterende IT-systemer foreligger S/10/1Afdelings- og mellemledere er kompetenceudviklet i forhold til strategisk styring og procesledelse S/10/2Mål-og driftsstyring er sammenhængende og udføres med besluttede konsekvenser S/10/3 Direktionen styrer balanceret og integreret mellem strategi og drift. Afdelingsledelser får relevant støtte til styring fra administrationen S/10/4Incitamentsstyring med fokus på drift er etableret på afdelingsledelsesniveau S/10/5Implementering af nye IT systemer prioriteres og styres i forhold til helheden S/11/1Drifts- planlægningssystemer er troværdige, relevante og S/12/1Organisationen anvender systematisk styringsredskaber, anvendes til styring prognoser, data og incitamentstrukturer såvel i afdelinger som på S/11/2Alle afdelinger styrer balanceret og integreret mellem strategi og tværs af afdelinger drift S/12/2Tidstro registrering og valide data understøtter drift og S/11/3Hovedparten af administrative ressourcer anvendes til støtte for udvikling af faglig, organisatorisk og patientoplevet kvalitet i styring af kerneprocesser patientforløbet S/11/4 Direktionen bedriver hovedsageligt strategisk syring S/12/3Brugervenlige systemer understøtter styring af drift og Incitamentsstyring etableret på alle kerneprocesser udvikling S/11/5 IT-systemer understøtter styringen af kerneprocesserne Road Map: ORGA- NISERING O/08/1I organiseringen af det enkelte patientforløb er der unødig ventetid for patienten O/08/2Beslutnings- og samarbejdsstrukturen er bundet op på traditionel tænkning i forhold til de enkelte specialer O/08/3Vi løser nye opgaver uden at vi konsekvent revurderer og tilpasser de strukturelle forhold O/08/4Etablering af tværfaglige teams kan fremstå tilfældig, ustruktureret og uformelt O/08/5Prioritering af projekter opleves tilfældige og understøtter ikke altid virksomhedens vision O/09/1Formel struktur for ledelse og organisering af patientforløb er beskrevet O/09/2Vi har identificeret unødig ventetid på beskrevne prioriterede patientforløb O/09/3Beslutnings- og samarbejdsstruktur er beskrevet i forhold til prioriterede patientforløb O/09/4Vi har identificeret barrierer, der hindrer tilpasning af strukturelle forhold til opgaven O/09/5Vi har overblik over og en struktur for etablering af formelle tværfaglige teams internt og eksternt O/09/6Porteføljestyring understøtter overblik og prioritering O/09/7Lederne har etableret en mødestruktur hvis indhold understøtter strategien O/10/1Struktur for ledelse af patientforløb er implementerede på prioriterede patientforløb O/10/2På de prioriterede patientforløb er der alene sundhedsfagligt begrundet ventetid O/10/3Vi har identificeret unødig ventetid på alle patientforløb O/10/4Beslutnings- og samarbejdsstruktur er implementeret i forhold til prioriterede patientforløb O/10/5På prioriterede områder har vi ophævet barriererne O/10/6Formelle tværfaglige teams er etablerede. O/10/7Porteføljestyring er implementeret på afdelingsniveau. O/10/8Strategiske dialoger fungerer på ledelsesniveau O/11/1Struktur for ledelse af patientforløb er implementeret O/11/2Organisering af patientforløb er evalueret og korrigerende handling igangsat O/11/3Beslutnings- og samarbejdsstruktur er evalueret og justeret samt implementeret på alle patientforløb O/11/4Barrierer for at tilpasse de strukturelle forhold til opgaven er ophævet O/11/5De formelle tværfaglige teams håndterer implementering og evaluering af patientforløbsprogrammer. O/11/6Strategiske dialoger er udbredt til medarbejderniveau O/12/1Organiseringen af arbejdet sikrer at der alene er sundhedsfagligt begrundet ventetid O/12/2Beslutnings- og samarbejdsstrukturen er fleksibel og velfungerende og forankret i patientforløb O/12/3Vi er i stand til løbende at revurdere og tilpasse de strukturelle forhold i relation til opgaven O/12/4Tværfaglige teams internt og eksternt er omdrejningspunkt for samarbejde og videndeling om patientforløbene M/12/1Medarbejderne arbejder fleksibelt og helhedsorienteret i Road Map: MED- ARBEJDERE M/08/1Medarbejderne er fleksible i arbejdssituationen og vil gerne være helhedsorienterede i forhold til patientforløbstænkningen M/08/2Medarbejdernes personlige behov påvirker i vid udstrækning arbejdstilrettelæggelsen M/08/3Hillerød Hospital har vanskeligt ved at rekruttere og fastholde kvalificeret personale M/08/4Arbejdspladskulturen veksler imellem faglig stolthed, arbejdsglæde og belastning, afmagt M/08/5Vi har mangelfuldt overblik over medarbejdernes kompetencer og kompetenceudviklingen er ikke struktureret og styret M/08/6Vi har mange uddannelsestilbud men der er utilstrækkeligt fokus på etablering af et uddannelses- og læringsmiljø M/09/1Medarbejderne er bevidste om at patientens behov i højere grad skal være bestemmende for indsatser på hospitalet M/09/2Vi har en strategi for rekruttering og fastholdelse af personale og uddannelsessøgende M/09/3Strategi for ændret faggruppesammensætning og opgaveløsning er udviklet M/09/4Vi har et overblik over alt nyansat personales viden og kompetencer samt personalet på 3 udvalgte afdelinger (pilotprojekt) M/09/5De første medarbejdertilfredshedsmålinger i udvalgte afdelinger er gennemført (pilotprojekt) M/09/6På baggrund af Hospitalets strategi har vi en strategi for målrettet og sammenhængende kompetenceudvikling M/10/1Medarbejdernes arbejdstilrettelæggelse afspejler patientforløbstænkningen M/10/2 Personaleomsætningen er reduceret til 15 % M/10/3 Vi har overblik over alt personalets viden og kompetencer M/10/4Den første medarbejdertilfredshedsmåling er gennemført på virksomhedsniveau M/10/5Målinger viser, at kompetenceudvikling understøtter hospitalets strategi M/10/6Patientforløbstænkningen er styrende for uddannelsernes indhold og organisering M/10/7Medarbejderne involverer sig i optimering af uddannelses- og læringsmiljø M/11/1Arbejdsplanlægningen er i overensstemmelse med patientforløbsprogrammer M/11/2 Personaleomsætningen er reduceret til 10 % M/11/3Vi udnytter personalets viden og kompetencer på tværs i organisationen M/11/4Medarbejdertilfredshedsmålinger viser øget arbejdsglæde og faglig stolthed M/11/5Kontinuerlig kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder bidrager til indfrielsen af virksomhedens og afdelingens strategi M/11/6Hospitalet kan dokumentere at vi har de mest tilfredse uddannelsessøgende forhold til patienternes behov for behandling M/12/2Arbejdspladskulturen er præget af faglig stolthed og arbejdsglæde M/12/3Hillerød Hospital rekrutterer og fastholder kvalificeret personale M/12/4Kompetenceudvikling på alle niveauer sker på baggrund af identificerede behov og understøtter organisationens strategi og mål M/12/5Medarbejderne udviser lærings-, forandrings-, relations- og meningskompetence og tager medansvar for egen udvikling i forhold til opgaven M/12/6Hospitalet har det bedste lærings-og uddannelsesmiljø i Regionen F/08/1Der er igangsat arbejde mhp. på at udarbejde en ny Generalplan for Hillerød Road Map: FYSISKE RAMMER Hospital, som indeholder aktivitetsprognose frem til 2015, vurdering af samlet arealbehov mv. Afsluttes oktober 2008 F/08/2Direktionen har igangsat en visionsproces vedr. byggeri, som tager udgangspunkt i 5 følgende værdier med afsæt i patientforløbet: Overgange Tryghed Sporbarhed One Point af Entry Professionalisme F/08/3På baggrund af generalplansarbejdet og visionsproces for byggeri er igangsat F/09/1 Arkitektkonkurrence afsluttet. F/09/2Midlertidige om- og tilbygninger med henblik på at optimere hospitalets funktioner og understøtte arbejdet med patientforløb er i gang F/10/1Midlertidige om- og tilbygninger er tilendebragt og nye lokaliteter er taget i brug F/10/2 Ny midlertidig Akutafdeling er etableret og i drift F/12/1 De fysiske rammer er ud fra de givne betingelser - æstetiske, fleksible og udnyttes optimalt i forhold til sammenhængende patientforløb F/12/2Indretningen er funktionel og understøtter patientens behandling, sikkerhed og velvære F/12/3Indretningen understøtter hensigtsmæssige arbejdsgange og et godt lærings- og arbejdsmiljø F/12/4Indretningen bidrager til åbenhed og interaktion i forhold til det omgivende samfund en arkitektkonkurrence 3

Vision, mission og strategi Vision: Patienternes hospital først og fremmest. Faglig Kvalitet Organisatorisk kvalitet Patientoplevet kvalitet Det nye hospital Strategi Patientforløbsprogrammer og patientsikkerhed Mission: Høj professionel standard og patientsikkerhed i hospitalsbehandlingen døgnet rundt. Forskning og uddannelse 4

Nordsjællands Hospital: Strategi og mål 2020 MÅL 2020 Faglig kvalitet Organisatorisk kvalitet Patientoplevet kvalitet Det nye hospital Vi har afprøvet og udviklet nye rammer, der fremmer behandling af høj professionel standard. Vi har udviklet og implementeret nye samarbejdsformer og strukturer, som understøtter effektive forløb. Vi har skabt en patientcentreret kultur baseret på partnerskaber. Patientforløbsprogrammer og patientsikkerhed Patientens behov og sikkerhed styrer alle hospitalets indsatser. Vi forbedrer vores resultater ved at anvende data systematisk og samarbejde struktureret på tværs. I samspillet med de sundhedsfaglige eksperter oplever patienten at blive mødt som ekspert på eget liv. Forskning og uddannelse Vi forsker og baserer al patientbehandling på evidens eller bedste kliniske praksis. Vi uddanner og udvikler kontinuerligt ledere og medarbejdere. Vi indgår partnerskaber med patienter og pårørende om at udvikle og bruge ny viden. 5

Opbygge kapacitet i organisationen Gruppe Mål/begyndt/afsluttet Ledere for ledere 40 / 00 / 40 Ledere for medarbejdere 80 / 27 / 21 Eksperter: Improvement advisors/nordisk 10 / 02 / 02 UKK, specialister 90 / 14 / 00 Kvalitetsafdelingen 17 / 17 / 00 CPLE, kvalitetsråd 27. november 2013 7

The six questions to be asked of EVERY change programme 1)Does everyone in the system know what we are trying to achieve? 2)Are we prioritising the improvements likely to have the biggest impact on the aim and stopping those that have little impact? 3)Is everyone clear about the means of securing improvement towards our aim? 4)Are we able to measure and report progress on our aim? 5)Do we know how and where to deploy resources when improvement is slower than required? 6)Do we have a way of testing and innovating and then spreading new learning? Kilde: TCOE 2013

Kultur - Ledere har ansvar for: Psykologisk tryghed At stå frem med en fejl opfattes ikke som ignorant, inkompetent, kritisk eller forstyrrende Ledere sørger for at alle kan ydre med bekymringer og at alle, der gør bliver behandlet med respekt Organisatorisk fairness Alle er ansvarlig for at arbejde I tråd med gældende kundskab, samvittighedsfuld og ikke handle uforsvarligt, men de bliver ikke ansvarliggjort for system fejl Læringssystem Fora, hvor patienters og klinikeres bekymringer vedr. sikkerhedsproblemer kan drøftes og forbedringer planlægges og evalueres Kilde: Leonard & Frankel 2012, Health Foundation

Kliniknær ledelse er at Tydeliggøre at alle patienter er vore fælles patienter Kende afdelingens patientklientel Grundigt kendskab til afdelingens behandlingstilbud Samarbejde på tværs af afdelinger, på tværs af hospital Arbejde med klare mål Kunne analysere data og handle på samme Kunne implementere forbedringer gennem test og spredning Sikre at medarbejdere har de nødvendige kompetencer til at identificere kvalitetsproblemer og skabe forbedringer Være synlige i den kliniske praksis Skabe vilje til forandring Tage uniformen på

Rollen for sygehusledelsen Sætte retning, fokusering og prioritering Opbygge capacity og capability Some is not a number, Kliniknært fokus, men med bevarelse af opmærksomhed soon på hele organisationen not a time og dens omgivelser Arbejde med data som et fælles sprog i organisationen Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)

November 1 Pak ke Proc Res Gyn 0121 Obs 0131 Obs 0142 Neuro 0671 Neuro 0871 Neuro Rehab Orto 1551 Orto 0152 Orto 0661 ITA IMA LIA 0651 LIA 0655 LIA B5B6 LIA B7B8 Kard 0842 Kard 0641 Kard B1B2 Kard A5A6 ØNH 0631 15 41 Børn 15 15 31 21 06 32 Kir 0151 Kir 0161 Kir 0141 Ak base 1 Ak base AK 2 FS Onk 0861 Onk A8 KAD 867 586?? 50 619 245 58 68 83 53 71 302 40 88 416 497 86 109 0 105 767 83 542 83 542 639 88 Rel / akt ind PVK 955 721 721 88 521 87 53 151 54 237 7 83 32 79 2 87 45 61 59 505 76 12 88 151 12 68 71 263 Dage mellem CVK 767 767 147 191 80 252 39 731 60 810 386 0 164 536 538 538 204 50 704 Tryk sår Re vurd Opvågning 52 6 9 0 8 55 6 66 54 1 48 9 9 44 31 13 60 106? 239 532 17 89 14 12 89* 47 15 Medicinaf. - ind. Medicinaf - ud. 70 80 50 80 80 70 65 60 30 80 Ventilatorpneumoni (VAP) 8 Højrisikomedicin/ Opiater Sepsis 10 patienter pr. måned med svær sepsis/septisk chok på ITA EWS - basisobs. 10/10 5/10 10/10 10/10 9/10 10/10 5/5 0 0 5/5 17/21 7/10 8/10 9/10 27/27 10/10 10/10 5/5 10/10 10/10 9/10 0 EWS - opfølgning 10/10 5/10 10/10 6/10 6/9 7/10 5/5 3/5 0 4/5 5/10 6/7 8/8 8/9 2/2 10/10 8/10 5/5 3/4 3/4 9/9 0 EWS - "Total" Kirurgipakke Se dashboard kirurgi Se dashboard kirurgi Se dashboard kirurgi AMI Elemen ter Mor tali tet Forklaringer 70-89 % af procesmålet / 90-100 % af procesmålet Titel/beskrivelse / resultat nået (Sidehoved/fod) resultat nået 1-69 % af procesmålet / resultat nået Resultat ikke graderet Ikke relevant/ ikke besluttet Indikator på vej Ingen nye data per Navn 8. (Sidehoved/fod) november (0 %)

Patient Sikkert Sygehus dashboard Direktion Hillerød Hospital 28.10.2013 108 100 92 84 76 68 60 HSMR HiH matrikel Begyndende fald? Sygere patienter efter fusioner 2009-1 2009-3 2010-1 2010-3 2011-1 2011-3 2012-1 2012-3 2013-1 250 200 150 100 50 0 Antal skader uændret, men færre ptt. med skader Antal skader pr 1000 sengedage HiH matrikel (GTT) jan-10 apr-10 jul-10 okt-10 jan-11 apr-11 jul-11 okt-11 jan-12 apr-12 jul-12 okt-12 jan-13 apr-13 jul-13 20 Antal hjertestopkald (undtaget Base I og ITA) 15 10 5 0 jan-10 maj-10 sep-10 jan-11 maj-11 sep-11 jan-12 maj-12 sep-12 jan-13 maj-13 Fald og stabilisering af hjertestop Antal MAT kald pr 1000 sengedage 8,5 6,5 4,5 2,5 jan-10 maj-10 sep-10 jan-11 maj-11 sep-11 jan-12 maj-12 sep-12 jan-13 maj-13 sep-13 40 30 20 10 100 80 60 40 Medicinafstemning ved udskrivelse (%) Fire punkter over medianen. Snart et nyt skift? 20 jan-10 maj-10 sep-10 jan-11 maj-11 sep-11 jan-12 maj-12 sep-12 jan-13 maj-13 sep-13 Tryksår og aktive kliniske teams Hillerød Hospital Vi finder TS på flere steder (næse, ører ) 0 nov-10 mar-11 jul-11 nov-11 mar-12 jul-12 nov-12 mar-13 jul-13 Antal komplikationer Antal teams Median Antal grad 2 Høj pålidelighed i Scoring af EWS, korrekt opfølgning (%) 100 90 80 70 EWS scoring og 60 50 40 opfølgning 30 20 10 0 jan-13 mar-13 maj-13 jul-13 sep-13 Opfølgning på basisobservationer Median Mål Et skift maj 2012, som ikke kunne reproduceres. Status på måling af værdier pr. 28/10 er 92,86 %

Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)