Logistikstyringsopgaven kan den gøres mere styrbar? Af konsulent Bo Møller, Valcon A/S. Indledning:

Logistikstyringsopgaven kan den gøres mere styrbar? Af konsulent Bo Møller, Valcon A/S Indledning: En række faktorer har gjort logistikstyringsopgaven mere kompliceret: Der er pres fra direktion og bestyrelse for at få reduceret kapitalbindingen, hvorfor lageret skal reduceres Kunderne efterspørger mange flere varianter end tidligere, hvorfor antal varenumre på varelageret stiger Tidligere producerede man mere selv. Men flere nyudviklede komponenter frembringes med en produktteknologi, som virksomheden ikke behersker og derfor købes hos underleverandører. Alternativt har man besluttet, at virksomheden skal fokusere på at udvikle væsentlige kernekompetencer, og har derfor outsourcet en række opgaver Kunderne vil heller ikke have lagre. De indkøber næsten fra dag til dag og kræver meget korte leveringstider Nogle konkurrenter henter produkter i Østeuropa eller Fjernøsten og sætter dermed indtjeningen under pres Produktlevetiden bliver stadig kortere. Det medfører mange nye produkter og giver spild på lageret når produkter/komponenter udgår og dermed forældes Nogle komponenter kommer fra Fjernøsten og har en meget lang lead-time, 2-3 måneder Symptomerne viser sig på flere områder: Færdigvarelager: Lageromsætningshastigheden er utilfredsstillende Leveringsevnen er ikke acceptabel Omkostninger til scrap forøges Der bliver stadigt flere slow movers Der er behov for stadig lagerplads til færdigvarer Produktion: Mange uplanlagte op- og omstillinger Mange varer i arbejde Mange hasteordrer Kapaciteten udnyttes dårligt Megen overtid Råvarelager/indkøb: Store lagre Alligevel hyppig råvare-/komponentmangel

Mange hasteordrer For at gennemskue den øgede kompleksitet, forbedre planlægningen og få bugt med symptomerne, er der investeret mange penge i MRP- eller MRPII-systemer 1. Produktionsmedarbejdere med blot få års erfaring kender til MRP-projekter, der ikke er vellykkede og kun marginalt har forbedret overskueligheden og planlægningen. I de mest uheldige tilfælde har der været tale om direkte tilbageskridt. Det kan næppe forventes at der sker ændring i eksterne faktorer som vil medføre at styringsopgaven forenkles. I de seneste mange er kravene bare skærpet, og det ændrer sig næppe i en overskuelig fremtid. Derfor indtager flere og flere virksomheder den holdning, at her er en udfordring, som man vil give sig i kast med. Ikke sådan at man bare lige klarer sig igennem, men således at man sætter sig ambitiøse mål (world class performance) og arbejder på at logistikstyringen bliver en konkurrenceparameter og en af de centrale bidragsydere til at reducere omkostningerne og dermed styrke indtjeningen. Efterfølgende beskrives en række elementer, der kan anvendes som forudsætning for at få løst styringsopgaven bedre og sikre en betydeligt mere styrbar og forudsigelig logistik. Fundamentet skal være i orden: Ved løsning af komplekse problemstillinger er det en god grundregel (ikke kun for logistikere, men i det hele taget) at dele opgaven i mindre bidder eller logiske underopgaver. Det medfører at også løsninger kan blive identificeret for mindre områder/opgaver. Efterfølgende er beskrivelsen derfor delt op i disse underopgaver: Ill. 1: Løsninger på komplekse problemstillinger skal helst opdeles i en række mindre bidder, således at overskueligheden bevares. Integration Synkronisering Præcision Forenkling 1 MRP = material requirements planning. Der fokuseres i planlægningen kun på varer MRPII = manufacturing resource planning. Der fokuseres i planlægningen på varer, kapacitet på produktionsudstyret samt kapacitet på medarbejdere

Forenkling skaber grundlaget for øget præcisionen og tilsammen udgør forenkling og præcision det robuste fundament for den videre udvikling og finjustering af logistiksystemet. Synkronisering uden præcision er selvmodsigende, og ultimativt er synkronisering en forudsætning for at der kan etableres brugbar integration i logistiksystemet. Forenkling: Den største gevinst for logistiksystemet opnås ved forenkling. Som nævnt indledningsvis er der mange faktorer, der medvirker til at gøre styringsopgaven kompliceret. Efterfølgende en kort gennemgang af de muligheder der er tilstede for at forenkle styringsopgaven. Gennemløbstid: Reduktion af gennemløbstiden giver større fleksibilitet og reduktion af varer i arbejde. Potentialet kan vurderes ved at sammenligne procestiden (den tid, hvor der faktisk sker en værditilvækst) med gennemløbstiden (fra råvarer/komponenter plukkes til færdigvarer tilgår lageret). Grundlaget for en analyse er spørgsmålet: Hvad er årsagen til, at der ikke skabes værditilvækst på en given produktionsordre? Altså ventetid, køtid etc. Der vil være mange årsager, som systematisk skal forfølges og reduceres. Udsæt variantskabelsen: I mange tilfælde anvendes de samme komponenter i forskellige færdigvarer. Jo mere genbrug af komponenter, der forekommer i de færdige produkter, des mere fordelagtigt vil det være at forskyde pull push punktet eller dekoblingspunktet upstream. Der produceres til et komponentlager og monteres til kundeordrer. Det vil reducere varer i arbejde, reducere færdigvarelageret samt medføre en større fleksibilitet overfor imødekommelse af kundeønsker. Med henblik på at udnytte kapaciteten i montageafdelingen kan det være nødvendigt at producere hurtigløbere til færdigvarelager uden at der foreligger en konkret kundeordre. Ill. 2: Forskydning af pull push punkt upstream vil reducere den samlede lagerbeholdning og øge fleksibiliteten. Push Råvarelager Serieproduktion Komponentlager Serieproduktion Færdigvarelager Kundeordre komponenter færdigvarer Forskydning af pull push punkt upstream Push Råvarelager Serieproduktion Komponentlager Kundeordreproduktion Kundeordre komponenter færdigvarer

Forenkling styklistestruktur: Dybe styklister med mange styringspunkter giver mange lagertransaktioner for at registrere al lagerafgang og -tilgang. Det kan automatiseres, men da ofte på bekostning af præcisionen, idet antal og spildprocent ifølge styklisteniveauet vil være grundlaget for transaktionerne og ikke de faktisk realiserede lagertræk og lagertilgange. En række faktorer kan reducere kompleksiteten i MRP-systemet. Lav kun en grovplan i MRP-systemet. Overlad ansvaret for gennemførelsen af produktionen på detailniveau til de enkelte produktionsområder Reducer antallet af MRP-styrede varer til de væsentligste, som typisk er dyrere varer, kritiske varer og varer med et meget varierende behov. Resten af varerne styres lokalt via kanban-styring eller VMI-styring. Udnyt muligheder for variantstyring, anvendelse af pseudo- eller phantomniveauer samt målvariable. Det reducerer kompleksiteten i MRP-systemet og giver dermed mere enkel vedligeholdelse. Identificer styringsopgaverne: Indenfor virksomhedens egen ramme vil der normalt være flere produktionsopgaver og dermed flere styringsopgaver. De forskellige produktionsopgaver bør vurderes hver for sig for at finde den bedste måde at løse de forskellige styringsopgaver på. Som eksempel på forskellige produktionsopgaver kan nævnes: Standardprodukter Standardvarianter Kundespecifikke varianter Individuelle produkter Reservedele Handelsvarer Præcision: Detaljeringsgraden i den styrende information må ikke være højere end variansen i det udførende system er en af de grundlæggende læresætninger indenfor kybernetikken 2. Det er en læresætning der overtrædes af stort set alle virksomheder MRP-systemer kan beregne konsekvenserne af en plan til den mindste detalje. Hvornår produktionen skal påbegyndes, hvornår den slutter, hvor mange medarbejdere der skal involveres og hvor megen kapacitet der skal bruges på de enkelte maskiner og hvornår. Men de fleste har ikke tilstrækkeligt pålidelige data for opstillingstid, procestid, cyklustid, oppetid etc. Resultatet er, at der foretages en meget præcis beregning, måske detaljeret på minutter, med baggrund i data i træskolængder. 2 Note: Kybernetik er et filosofisk - videnskabeligt virkefelt, der beskæftiger sig med informationsstrømme internt i systemer og imellem forskellige systemer, såvel tekniske systemer som humane systemer som f. eks. en organisation

Nogle af mulighederne for at skabe større præcision i logistiksystemet beskrives herunder: Forecasts: I de fleste virksomheder er forecastet baseret på virksomhedens historiske salgstal. Det betyder først og fremmest, at der næppe er overensstemmelse med den faktiske efterspørgsel, fordi egne historiske salgstal ikke afspejler markedets behov: Hvis der har været leveringsproblemer i en periode, ser det fra salgstallene ud til, at der ikke har været behov! Når så leveringsproblemerne overstås, forekommer der et stort salg, måske primært baseret på opfyldelse af restordrer. Salgskampagner kan i en periode skabe et unaturligt behov, der ikke nødvendigvis afspejler behovet i en efterfølgende periode Prisstigninger kan føre til hamstring fra kundernes side, og dermed vil historiske data vise et stort behov, som der ikke er dækning for i en normalsituation. Indfasning og udfasning af produkter medfører delvis substitution/kannibalisering af andre produkter. Ekstraordinært salg, f. eks. atypiske store engangsordrer, betyder at historiske data ikke nødvendigvis er brugbare som forecastgrundlag. For at udarbejde et forecast, der i højere grad afspejler markedets faktiske efterspørgsel, skal der arbejdes meget mere med forecastets tilblivelse: Historiske data skal renses for den indflydelse, som ovenstående har medført Produkt- eller salgschef skal vurdere det rensede, historiske forecast og tilføre viden om nye produkter, produktrelaterede salgskampagner og evt. introduktion af produkter på nye markeder eller til nye kundesegmenter. Den lokale salgsledelse skal tilføre viden om de lokale forhold: Nye potentielle kunder, lokale salgskampagner, nye produkter i produktporteføljen, ansættelse af flere sælgere mv. Endelig skal økonomiafdelingen vurderer forecastet i forhold til budgettet. Såfremt det giver anledning til op- eller nedjustering af den forventede omsætning, skal dette afspejles i det forecast, der efterfølgende er input til logistikfunktionens videre arbejde. Planlægningsdata: De planlægningsdata som er grundlag for MRP-beregninger er ofte upræcise. Det er meget sandsynlig at oppetiden er betydeligt under 60 %, men det kan jo være svært at erkende, når data skal etableres i systemet. Derfor registreres en oppetid på 75 85 %, som afspejler det niveau man håber på at være i nærheden af. Opstillingstider på produktionsudstyret er baseret på ren vurdering, eller man bruger den tid som er afsat ifølge bonuslønsystemet. Ingen af delene er nødvendigvis i nærheden af det faktiske tidsforbrug, der i øvrigt ofte varierer meget fra gang til gang. Der skelnes måske heller ikke mellem en fuldstændig opstilling og en mindre omstilling.

Når produktionsudstyret kører sættes effektiviteten til 100 %. Men i hvor stor en del af oppetiden realiseres fuld effektivitet? Der mistes megen tid på småstop forårsaget af fejl på materialer, værktøjer eller en generel manglende robusthed i produktionsproces og udstyr. Kassationsprocenter i styklister eller på processer kan være upræcise, primært fordi der ikke foretages systematiske målinger. Der anvendes en gammel procentsats, hvis oprindelse er både ukendt og tvivlsom, og som er givet i arv i generationer gennem virksomhedens historie. Der kan nævnes flere eksempler på upræcise data. Men grundlæggende skal man oprette de data i MRP-systemet som mest præcist er udtryk for det niveau, man er i stand til at realisere. Og der skal etableres en proces der sikrer, at data løbende vedligeholdes. Produktionstilbagemelding: Uanset høj datakvalitet og gode datavedligeholdelsesprocedurer vil der være situationer, hvor produktionen ikke forløber som planlagt. Uforudsete maskinnedbrud, pludselige leverandørsvigt, dårlige råvarer eller ubrugelige forecasts vil medføre at produktionen ikke forløber som planlagt. Der vil hele tiden forekomme afvigelser fra planen. Derfor er det nødvendigt at have etableret en proces der rapporterer betydelige afvigelser fra planen. Dels for at planlæggere og andre kan vurdere konsekvensen og vurdere hvilken indsats der skal til for at holde kunderne skadesløse til den lavest mulige ekstraomkostning. Men ligeså vigtigt er det at anvende tilbagemeldingen, således at den næste plan kan tage højde for de ændrede forudsætninger. Ellers vil den næste plan være fejlbehæftet fra begyndelsen og man vil få et uendeligt ekko af fejl ind i planlægningen. Målstyring: For at fremme organisationens holdning til præcision skal der gøres ledelsesmæssige tiltag til understøttelse heraf. Alle i organisationen skal have viden om, hvordan den enkelte medarbejder, gruppe og afdeling skal agere for at understøtte præcisionen. Det kan f. eks. gøres ved at fastlægge mål med efterfølgende systematisk måling og opfølgning på en række centrale områder. Nogle eksempler på mål/målstyring kan være indenfor disse områder: Præcision i forecast, dvs. forecastet afsætning målt op i mod realiseret afsætning indenfor en given periode Antal produktionsordrer, målt i procent af samtlige produktionsordrer, afsluttet indenfor den planlagte termin Antal produktionsordrer, målt i procent af samtlige produktionsordrer, hvor forbrugt tid er mindre end planlagt tid Planlagt forbrugt totaltid i forhold til realiseret forbrugt totaltid

Antal færdigvarer, der i perioden er gået under sikkerhedslagerniveau Antal færdigvarer, der i perioden har haft et lager på nul Antal restordrelinier på ekspederede kundeordrer Antal mangler af råvarer og komponenter til planlagte produktionsordrer Realiseret spild/kassation i forhold til det forventede/kalkulerede Procesansvar: Når man analyserer processer, produktionsmæssige såvel som administrative, konstateres ofte at problemerne opstår når der sker et ansvarsskift. Hvis en produktionsordre leveres for sent fra én afdeling til den næste afdeling, der i øvrigt selv er bagud, så vil der være en tendens til at man færdiggør og leverer de produktionsordrer videre, hvor man selv er bagud. For logistikfunktionen og virksomheden som helhed, er det måske bedst at få færdiggjort den produktionsordre, der kom for sent fra den forrige afdeling. Men her kan man fralægge sig ansvaret, det er ikke vores skyld, frem for efterfølgende at blive skoset for de forsinkelser, man selv er skyld i. For at undgå den slags suboptimering skal ledelsesansvaret følge processen, således at beslutninger kan træffes med henblik på at optimere i forhold til virksomhedens overordnede behov og strategi og ikke i forhold til lokale optimeringsparametre. Forudsætningen for at kunne udøve procesansvar er gennemskuelighed i data og prioriteter, som er selve grundlaget for at kunne træffe de bedste beslutninger i enhver henseende. Synkronisering: Synkronisering i logistiksystemet betyder at skabe samtidighed i de aktiviteter, der medfører rettidig levering til kunden, med det lavest mulige lager og så lille samlet ressourceindsats som muligt. Der kan først gennemføres synkronisering når logistiksystemet fungerer med en vis præcision. Hvis ikke det er tilfældet, vil det være meningsløst at gennemføre større synkroniseringsaktiviteter. Logistikparametre: Med udgangspunkt i primært forecasts, men også kundeordreporteføljen hvis den har en tilstrækkelig lang horisont, skal der periodisk (månedsvis, kvartalsvis) ske en genberegning med henblik på at vedligeholde centrale logistikparametre. Det gælder f. eks. disse parametre: Sikkerhedslager færdigvarer: Afhænger af den ønskede kundeservicegrad og afvigelser på forecastet Sikkerhedslager råvarer/komponenter: Afhænger af den ønskede leveringssikkerhed down-stream samt afvigelsen på leveringspræcision fra leverandører eller fra egen komponentproduktion Genbestillingsmængde: Med udgangspunkt i forecastet beregnes den optimale genbestillingsmængde ud fra Wilsons formel (Economic Order Quantity, EOQ) for såvel produktionsordrer som indkøbsordrer.

Genbestillingspunktet: Beregnes med udgangspunkt i den normale gennemløbstid eller leveringstid Just-in-time produktion: I det omfang de markedsmæssige vilkår er til stede, kan større eller mindre dele af produktionsforløbet gennemføres med henblik på at opfylde en konkret kundeordre. Der er ikke nødvendigvis tale om en kort leveringstid ved JIT-produktion, f. eks. er leveringstiden for et typehus måske ½ år, men produktet er produceret i henhold til en specifik kundeordre. JIT-produktion levner virksomheden mulighed for at tilbyde høj produktfleksibilitet, afhængig af hvilken leveringstid kunden forventer. Jo kortere leveringstiden er, jo mindre er muligheden for at batche flere kundeordrer til en serie, og jo mere skal der arbejdes med den ultimative forudsætning for økonomisk forsvarlig JIT-produktion, nemlig reduktion af opstillingstiden, således at optimal seriestørrelse er det mindste antal som vore kunder bestiller på en gang, ultimativt 1 stk: Opstillingstider skal reduceres. Praktiske erfaringer viser, at opstillingstider er unødvendigt lange, og med enkelte midler, f. eks. SMED 3, er en halvering af opstillingstiden normalt indenfor rækkevidde. Gennemløbstider skal reduceres, som tidligere beskrevet Medarbejdere og produktionsudstyr skal være fleksible. Kort procestid er ikke så væsentlig, mens fleksibilitet og omstillingsevne er højt prioriteret. Cyclisk produktion: Cyclisk produktion kan være et alternativ til JIT-produktion, når markedets leveringstid påbyder omgående levering fra lager, eller meget kort leveringstid. Oftest vil der være tale om at der produceres cyclisk til pull-push punktet, mens der produceres JIT videre down-stream. Den cykliske produktion kræver dette input: Der skal defineres en fast cycle per varegruppe, beregnet ud fra en periodes forbrug og den optimale seriestørrelse. Indenfor hver varegruppe skal der fastlægges den optimale rækkefølge, med henblik på at minimere op- og omstillingstid. Der produceres med en fast frekvens (f. eks. hver uge) og som udgangspunkt med variabel ordrestørrelse, der afspejler enten behovet for lagertilgang eller behov fra konkrete kundeordrer. Hvis ugen ikke er fyldt op når produktionsplanen fryses, fyldes op i forhold til behov fra forecast. Som udgangspunkt skifter fokus fra at der produceres i henhold til behov og ikke i henhold til forecast, jf. dog undtagelsen herover. Integration: 3 Single-digit Minute Exchange of Dice. En metode til at reducere opstillingstider, hvor målet er at komme under 10 minutter.

Hidtil har der været fokuseret på logistikstyringsopgaven internt i den enkelte virksomhed. Med integration menes der integration med de øvrige led i forsyningskæden, både up-stream og down-stream. I det normale kunde-/leverandørforhold sker samarbejdet ofte på et operationelt niveau. Indkøberne og sælgerne forhandler priser: For indkøberen skal prisen være lavest mulig, og for sælgeren skal der gives så lidt rabat som muligt. Desuden aftales forhold vedrørende leverings- og betalingsbetingelser. Undertiden sker forhandlingen om de nævnte forhold fra ordre til ordre, men flere og flere indgår rammeaftaler, der dækker en given periode, typisk et år. Når kunde/leverandør samarbejdet udvikler sig udover det operationelle niveau bliver gevinsten for begge parter større, men medfører også en mere kompleks styringsopgave. Kunden deler sine data vedrørende salg, forecast, logistikparametre og kampagne-aktiviteter med sin leverandør. Modsat stiller leverandøren information vedrørende reserveret kapacitet, lagerdata og kritiske materialer til rådighed for kunden. En fortsat udvikling af samarbejdet mellem kunde og leverandør vil medføre, at kunde og leverandør i fællesskab søger imod fortsat integration, med fokus på at begge parter opnår højere effektivitet og bedre konkurrenceevne. Man udfører fælles produktudvikling, hvor leverandøren leverer sine spidskompetencer på produkter og produktionsprocesser ind i kundens nye produkter med henblik på at forbedre kvalitet og pris. Der udvikles fælles logistikkoncepter, således at diskussionen kommer til at omfatte flere parametre end prisen. Man diskuterer i stedet, hvor en given proces eller aktivitet udføres bedst og billigst. Leverandøren er fuldt informeret om salgsdata (POS = Point Of Sale) samt planlagte og igangsatte produktionsordrer. Dermed kan leverandøren påtage sig at styre lagerniveauet hos kunden (VMI = Vendor Managed Inventory). Leverandøren modtager information om det langsigtede forecast med henblik på at vurdere kapacitetsbehovet i fremtiden. Emballering, mærkning og forsendelse foretages med hensyn til de samlede transport- og håndteringsomkostninger i forsyningskæden etc. I denne udviklingsproces vil der opstår øget behov for integration, evt. behov for etablering af et APS-system 4. Denne integration vil blive vanskelig at etablere og endnu sværere at håndtere i driftssituationen, såfremt det solide fundament og den interne synkronisering ikke er etableret. 4 APS = Advanced Planning and Scheduling. Systemer der etableres som et ekstra lag ovenpå transaktionssystemerne (kundeordreregistrering, produktionsstyring, indkøbsstyring, lagerstyring etc.) og indeholder avancerede optimeringsmodeller.