LISBETH LANG HENRIKSEN & METTE KAAE

LISBETH LANG HENRIKSEN & METTE KAAE Værdibaseret LEDELSE forandringer på vej i folkekirken En brugsbog for menighedsråd og medarbejdere

Værdibaseret ledelse forandringer på vej i folkekirken En brugsbog for menighedsråd og medarbejdere LisbethLangHenriksen Mette Kaae 2009

Værdibaseret ledelse forandringerpåvejifolkekirken En brugsbog for menighedsråd og medarbejdere Lisbeth Lang Henriksen og Mette Kaae Grafisk tilrettelæggelse og omslag: Marianne Pedersen, PE-Design.dk 1. udgave, 1. oplag, 2009 ISBN: 978-87-988171-7-8 Udgivet af Roskilde Stift Stændertorvet 3A, 4000 Roskilde, 4638 1920 Tryk: AKA-Print, Århus Printed in Denmark 2009 Gengivelse af denne bog eller dele heraf er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret 2

Indhold Forfatternesmotivation... 5 Forord... 7 Bedrekirkeforpengene opgavenicentrum!... 9 Folkekirkenskultur... 15 Nymodelafvirkeligheden... 18 Konstruktivesamtaleværdier... 19 Bevægelseifolkekirken... 20 At blive bevidst og se det hele lidt fra oven... 22 Forandringoglæring... 24 Værdiledelse eller arbejd efter reglerne?... 27 Voreskirkenuogifremtiden... 31 Uden en vision dør folket... 34 Værdi-,mål-oghandlingsgrundlag... 36 Samarbejdemedandresogne...42 Detinternesamarbejde... 47 Denværdibaseredepersonalepolitik... 50 Medarbejderudviklingssamtalen(MUS)... 57 Arbejdspladsvurderingifolkekirken APV... 61 Mødeledelse udnyt tiden... 63 Menighedsrådet som bestyrelse... 67 Holderforandringerneilængden?... 69 Evaluering... 71 Løsningafkonflikter...75 Behovet for daglig ledelse... 83 Menighedsrådsvalg:Sætprofilpåopgaverne... 89 Folkekirkenerfyldtmedsucceshistorier... 93 Efterskriftogopfordring... 95 3

4

Forfatternes motivation BogenerblevettilietsamarbejdemellemvirksomhedskonsulentLisbeth Lang Henriksen og journalist Mette Kaae. Lisbethharleveretord,strategierogtanker,ogMetteharskrevetnedog holdtstyrpådemangeideer. Vores mål med bogen er at give inspiration til, hvordan man kan håndtere strategisk og operationel ledelse, og hvordan man kan styrke samarbejdet i de enkelte sogne og imellem sogne, provsti og stift. Hvis kristendommen også i fremtiden skal være et værdifuldt grundlag i det danske samfund er det afgørende at styrke folkekirken på det ledelses- og samarbejdsmæssige felt. Bogen kan bruges som en praktisk håndbog af alle, der arbejder, lønnet eller ulønnet, i folkekirken. Vi håber, at bogen kan være medvirkende til at skabe et effektivt og behageligt ledelses- og samarbejdsrum i folkekirken, så den fortsat kan være en udviklende, bevægende og inspirerende ramme om kristendommens udbredelse, fortolkning og forkyndelse. God læselyst og god arbejdslyst! Lisbeth Lang Henriksen og Mette Kaae vinter 2009 5

6

Forord I begyndelsen af december ringede min mobil, mens jeg stod og fodrede Kvicklys flaskeautomat. Det var Lisbeth Lang Henriksen, der tilbød mig og Roskilde Stift en gratis julegave: Manuskriptet til den bog, du nu sidder med i hænderne. En håndbog for menighedsråd om den ledelsesopgave, der følger med løftet om at ville udføre det mig betroede hverv i troskab mod den danske evangelisklutherske folkekirke, så at den kan byde gode vilkår for den kristne menigheds livogvækst. En håndbog skrevet sammen med stiftets journalist, Mette Kaae, baseret på Lisbeths erfaringer fra menighedsrådsarbejdet i Bårse og et mangeårigt arbejde som konsulent og underviser i ledelse og konflikthåndtering i offentlige og private virksomheder. Jegvarligevedattabemobilennedmellemdetommeflasker,menhuskede vist at takke for det generøse tilbud, og et par timer senere spyttede printeren 100 sider ud i adventsmørket. Efter en hurtig gennemlæsning stod det klart for mig, at teksten her fortjente en bedre behandling end at blive sendt af sted som en vedhæftet fil til min elektroniske julehilsen til stiftets menighedsråd. Beslutningen om at bekoste en egentlig udgivelse betød, at det ikke blev en julegave, men nærværende gratis forårsbebuder. Bogen falder i to dele. Først en mere teoretisk refleksion over den folkekirkeligestrukturogdekvaliteterogproblemerdenrummer,samtovervejelser over de nye muligheder de seneste års betænkninger og lovgivning har åbnet, og hvad værdibaseret ledelse er og kan bruges til i denne folkekirkelige sammenhæng. Anden del gennemgår en række af de opgaver, som ligger på menighedsrådenes borde, og forfatterne giver konkrete forslag til, hvordan værdibaseret ledelse kan være en hjælp i arbejdet. Bogen er skrevet ud fra en kærlighed til den lokalt forankrede folkekirke. Den hylder det sognebaserede engagement og den folkekirkelige mang- 7

foldighed.deternetopforattageordentligtvarepådekvaliteterogdet engagement, der allerede findes, at det er nyttigt at bruge lidt tid på bogen her. Den kan inspirere rådene til bedre at støtte medarbejderne, prioritere opgaverne, undgå eller løse konflikter og sætte det lokale arbejde i samspil i provstiet og på stiftsplan. Jeg ved godt, at nogle rådsmedlemmer allerede er nået til kvalmegrænsen i forhold til ordet ledelse. Ja, enkelte har måske endda indføjet en ekstra bøn i deres Fadervor: Led os ikke i fristelse, og frist os ikke i ledelse. For dit er riget Menighedsrådenes ledelsesopgaver forsvinder imidlertid ikke ved, at man springer ordet over. Bogen her er en håndsrækning til, at arbejdet i rådene kan blive lettere og mere inspirerende og sikre bedre tid til de opgaver og projekter,iselvbrænderfor.mankanværeuenigmedforfatterneietog andetundervejs,menladikkedetståivejenfordeninspiration,bogen kanværeforjer. Jegtakkerhermedpåstiftetsvegnepådethjerteligstefordenflottegave og håber på, at I ude i rådene vil hjælpe med at pakke den ud, så det kirkelige liv kan udfolde sig med liv og vækst som erantisserne i haverne en solfyldt forårsdag. Peter Fischer-Møller 8

Bedre kirke for pengene opgaven i centrum! Folkekirken har i de seneste år været inde i en reformproces uden sidestykke i mange år. Efter valget i 2007 med efterfølgende minister- og departementschefskifte skal vi måske ikke mere forvente samme tempo i reformerne. Tilgengældkanvisåfåtidtilattagedemangenyemulighederibrugi sognene ogikkemindstatladeosinspirereaftankegangenidetostore betænkninger ( Den Blå og Den Grønne ), som danner baggrund for reformerne. Det allermest grundlæggende, som understreges i indledningen til Den Blå, er, at vi hele tiden skal sætte opgaven i centrum. Ledelse i kirken på alle niveauer, fra sogn til biskop og kirkeminister, handler om at holde sig folkekirkens opgave for øje og indrette det, vi gør, og måderne, vi gør det på,efterdenneopgave: Folkekirkens mission som kristen kirke er at forkynde Jesus Kristus som verdens frelser Kirkens overordnede opgave danner udgangspunktet for kirkelivets konkreteformerisogn,provstiogstift Allekonkretemålsætningermådybestsettjenedenneopgave Betænkning 1477 ( Den Blå ) Afsn. 2.1 Disse stærke formuleringer rummer en kirkehistorisk ny tilgang til folkekirkens struktur, organisation og ledelse. Disse forhold har tidligere været set helt uden forbindelse med indholdet. Som følge heraf har ledelse i folkekirken i overvejende grad været et spørgsmål om at udstikke regler og sørgefor,atdebliveroverholdt. Med tankegangen i formuleringerne i Den Blå føres vi som det har været tilfældet i mange institutioner i samfundet i retning af,at det er målet, opgaven ikke institutionens rammer der er det afgørende. Og dermed føres vi i retning af værdibaseret ledelse. 9

Dereformer,dererkommetudaf DenBlå og DenGrønne,ogden inspiration, der kan hentes i betænkningerne, kan ses som elementer, der er med til at bane vejen for en ny værdibaseret ledelse på alle niveauer i folkekirken. Hvad kom der ud af Den Blå? Med DenBlå oglovgivningenefterdenlæggesderoptil,atmenighedsrådene er ansvarlige for både folkekirkens ydre rammer og sognets indre liv. Der skal med andre ord diskuteres meget andet, og meget mere, end mursten på menighedsrådsmøderne fremover. Dette er blevet omsat i en ændring af menighedsrådslovens 1, som fastslår: Det påhviler menighedsrådet at virke for gode vilkår for evangeliets forkyndelse Menighedsrådets muligheder for at prioritere kirkelige opgaver er blevet udvidet, ikke mindst med muligheden for at ansætte præster for lokale kirkelige midler. Ifølge kirkeministeriet er denne mulighed i løbet af det første år allerede brugt i 31 tilfælde. (Pressemeddelelse fra Kirkeministeriet den 15. okt. 2007) Der åbnes også mulighed for friere og nye samarbejdsmuligheder og for at lade provstiet aflaste menighedsrådet for administrativt arbejde. Denne aflastning kan jo give tid og kræfter til at tage sig af den overordnede strategiskeledelseoggiverumforattænkestørretankeromkirkenslivog indhold. Reformen betyder også en styrkelse af provstiet som forum for samarbejde og fælles prioritering. Efter kommunalreformen er der stort set blevet sammenhæng mellem kommunegrænser og provstigrænser, altså sammenfald mellem ligningsområdet og provstigrænserne, hvilket gør økonomien enklere og mere overskuelig. 10 Den Grønne Betænkning 1491 fra august 2007 Den Grønne tager udgangspunkt i en grundig analyse af folkekirkens lokale økonomi. Det konstateres her, at de udgiftsstigninger, der har været over de sidste 20 år, ikke først og fremmest er kommet det kirkelige liv til gode.

Deterdermangeårsagertil,ogbetænkningenharenrækkeforslagtilat gøre økonomien mere gennemskuelig, styre den bedre, både lokalt og centralt, og have fokus på ressourceanvendelse og prioritering. Under slagordet mere kirke for pengene! gives der en række eksempler på og forslag til, hvordan man lokalt kan bruge midlerne på en måde, så der frigøres ressourcer til det kirkelige liv. Ansvaret for kirkens økonomi gårhåndihåndmedansvaretforfolkekirkensfremtid. Forslagene handler ikke mindst om at arbejde med målsætning og prioritering i en løbende proces og kæde det sammen med arbejdet med budgetterne at samarbejde mellem sogne både praktisk og indholdsmæssigt og herunder gerne sammenlægge små enheder at gøre de stive stillingsstrukturer mere fleksible, både på tværs af fagog af sognegrænser at forenkle administrationen og få fordele gennem fælles anskaffelser, indkøb osv. at indføre ledelse med fokus på øget velvære, service og kvalitet i arbejdet Mange af forslagene kan menighedsrådene gå i gang med umiddelbart med de gældende regler. Enkelte kræver lovændringer. Men der er først og fremmest tale om inspiration til menighedsrådenes opgave som overordnet ledelse. Overordnet ledelse daglig ledelse Den Blå tager spørgsmålet om daglig ledelse i sognet op. Det har medført, at spørgsmålet om daglig ledelse i forhold til menighedsrådets overordnede ledelse er kommet til grundig debat. Rapporten anbefaler, at man udnævner en daglig leder. Det vil sige, at en person, for eksempel præsten, der har sin daglige gang på arbejdspladsen, kan have ansvaret for, at medarbejderneerpårettespor,ogatdetrivesmedderesarbejdsopgaver. Denopfølgendelovgivninghartagetetlilleskridtidenretningvedat muliggøre, at kontaktpersonens opgaver kan deles med en daglig leder. Men der er fortsat stor uklarhed om, hvordan ledelsesopgaverne skal forstås og afgrænses. 11

En historisk reform De to betænkninger udgør en fornyelse af tænkningen om folkekirkens ledelse, som er den største i 100 år, og de efterfølgende ændringer af love ogregleråbnerenlangrækkenyemuligheder menogsånyeudfordringer for menighedsrådene. Jeg vil opfordre til, at menighedsrådsmedlemmer, præster og kirkefunktionærer forholder sig til, hvilke forandringer det kan, bør og skal have for arbejdet i folkekirken. Jeg foretrækker udtrykket bedre kirke for pengene frem for mere kirke for pengene for det er jo ikke givet, at vi bare skal have mere af det, vi hariforvejen! Men det er op til jer i det enkelte sogn at finde ud af, hvad I vil med jeres kirke, at arbejde med værdigrundlag og visioner og herudfra lægge planer for det konkrete arbejde. Om at hjælpe At man, når det i Sandhed skal lykkes en at føre et andet Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i Indbildning, når han mener at kunne hjælpe en Anden. ForiSandhedatkunnehjælpeenAnden,måjegforståmereendhan-men dog vel først og fremmest forstå det, han forstår. Når jeg ikke gør det, så hjælper min Mere-forståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min Mere-forståen gældende, så er det, fordi jeg er forfærdelig stolt, så jeg i Grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af ham. Men al sand Hjælp begynder med Ydmygelse: Hjælperen må først ydmyge sig under Den, han vil hjælpe, og herved forstå, at det at hjælpe ikke er at være den Herskesygeste, men den Tålmodigste, at det at hjælpe er Villighed til indtilvidereatfindesigiathaveuret,ogiikkeatforstå,hvaddenandenforstår. af Søren Kierkegaard: Brudstykke af en ligefrem Meddelelse 1859 12 Reformen betyder, at vi skal være kirke på nye vilkår; at vi skal iværksætte nye arbejdsgange og tankemåder. Vi skal udfordre os selv og hinanden på

vores grundlæggende overbevisninger. Og i udfordringen have forståelse for, at det, der er indlysende rigtigt og nødvendigt for den ene, kan virke som det rene vanvid for en anden. Vores omverden er i hastig forandring meget er til forhandling og under forvandling ogdeternødvendigtatkunnekommunikereiogmatche den omverden, som vi er kirke i. Det betyder ikke, at vi skal fungere som et stort ta selv bord, men at kristendommen kan serveres på mange måder. Det handler om, hvad der giver mening for mennesker i vores omverden og vi skal være i stand til at møde mennesker, der hvor de er i dag. Den store udfordring er, at kristendommen fortsat skal stå for en genkendelig og tryg rodfæstethed i en meget omskiftelig verden, samtidig med at den udvikler sig; ritualer der består og ritualer der forgår, uden at kernen i kristendommen og dens forkyndelse forsvinder. Folkekirkenseksistensberettigelsestårogfaldermed,omvieristandtilat tage den udfordring op. En vej til målet går igennem konstruktiv ledelse og en øget fokusering på samarbejdet internt i sognene, og mellem menighedsrådene på tværs af sognegrænser. Når forandringens vinde blæser, Er der nogen der bygger læhegn, og andre, der bygger vindmøller. Kinesisk ordsprog Og der er brug for både læhegn og vindmøller: Idémennesker, ildsjæle, bogholdere og håndværkere. Nogen til at sætte udvikling i gang, og andre til at gennemføre og vedligeholde. Tradition og fornyelse hånd i hånd. 13

Folkekirkens kultur Mennesker, som er sammen om at udføre en opgave, skaber en kultur med sit eget regelsæt (skrevne og uskrevne). Det gælder både i familiekulturen og i organisationskulturen og dermed også i folkekirken. Medlemmerne af organisationen definerer sig selv ud fra dette regelsæt, som danner grundlag for, hvordan de ser på virkeligheden. Kultur skaber identitet og giver medlemmerne et tilhørsforhold og en tryghedsfornemmelse. Kultur går i arv fra generation til generation. Vi opdrages til at følge specifikke regler, værdier og normer, som kendetegnerligenetopdenkultur,somvibefinderosi,ogsomvitagerforgivet sådan er det bare. Kulturen ligger på rygraden og er den dybe struktur, det faste ståsted og den platform, som medlemmerne af organisationen kan arbejdeudfra. Noglegangevilvihellerebaregøresomviplejer,fordivierbangeforat miste det kendte, alt det trygge. Folkekirken har brug for, at vi stiller os selv nye spørgsmål og vender og drejer situationen og ser på den med nye øjne, og ser, om de ting vi gør, tænker og siger, giver god mening i det 21. århundrede. Vi skylder os selv at være visionære på andet og mere end kirkens aktiviteter. Vi skal have forståelse for, hvordan kristendommen forkyndes, hvordan vi ønsker at sende budskabet ud, og hvordan vi ønsker, at befolkningen skal modtage fortællingerne fra kirken. I gamle dage kom folk i kirke, fordi det gjorde man bare. Sådan var traditionen, men i dag, når kirkeklokkerne ringer, kan det ligeså vel være, at folk løber efter noget andet, som lige den dag lyder mere spændende. Vi erikkelængeresikrepå,atfolkkommertilvoreskirke. 14 Mange ting i samfundet er tilrettelagt efter gamle tiders traditioner. Grunden til at højmessen ligger klokken 9 eller 10 søndag formiddag er jo den simple,atfolkskullekunnenåudogmalke,førdeskulleikirke.

IdagensDanmarkerdetikkelængeremalkning,deroptagervorestid søndag morgen, og når vi indimellem får behov for forandringer i højmessen, glemmer vi at se på helheden. Vi begynder at pille ved indholdet, men glemmer, at for eksempel også tidspunktet kunne tilpasses moderne mennesker i højere grad. Den virkelige udfordring kunne jo ligge i, at vi, når vi konstaterer, at der er for få mennesker på kirkebænken søndag morgen, spørger os selv hvorfor, og ser på, om vi kan gøre noget, sådan at kirken nærmer sig folket, når nu folket indimellem har svært ved at nærme sig kirken. Det der ofte står i vejen for forandringer, er dels bemærkningen, jamen, sådan har vi jo altid gjort, men det er også, fordi vi finder gode forklaringer på, hvorfor vi ikke tror, at lige præcis disse ændringer vil passe ind i vores trygge dagligdag. Og det er helt normalt. Forandringer er besværlige, nu havde vi lige vænnet os til en bestemt måde at gøre tingene på. Derfor er det vigtigt at vi anerkender hinandens modstand mod forandringer, vigtigt at vi forstår og husker, at forandringer tager tid, og de skal lige ind under huden på os, før vi helt accepterer dem. Det duer bare ikke, at vi ubevidst kommer til at stille os i vejen for forandringerne, fordi vi inderst inde frygter for forandringerne og de konsekvenser, det nu får for mig. Vi glemmer kirkens mission og vision og tænker i stedet på, hvordan det nu helt praktisk skal kunne lade sig gøre. Derfor skal vi hjælpe hinanden, og huske, at fordi jeg nu lige er med på denne her forandring, så kan det være en svær kamel for andre at sluge. I hvertfaldligeiførsteomgang. Træd tre skridt tilbage! Når jeg ser på folkekirken i dag, så synes jeg, det er åbenbart, at den er stivnetienform,somsletikkehørervorestidtil.derforhardenbrugforat træde tre skridt tilbage og besinde sig på, hvad dens opgave egentlig er, og opgaven er altså ikke at holde gudstjeneste hver søndag formiddag klokken 10, sådan ville Jesus jo aldrig have formuleret opgaven. Det er derimod forkyndelse af evangeliet på den bedst mulige måde, så det slår rod hos danskerne. Alligevel holder folkekirken fast på midler og metoder, som var rigtige engang,mensomikkedurtilatløseopgavenidag,ogdet,synesjegeretgrundlæggende problem. 15

Istedetforsmåjusteringerharfolkekirkenbrugfor,attavlenvaskesren,og at tage sin egen mentale model måden hvorpå man arbejder og tænker op til kritisk vurdering. Lars Kolind. Kristeligt Dagblad, 7. juli 2006 Godt i gang Forandringer sker, uanset om vi vil det eller ej. Vikanvælgeathåndtereforandringervedatvente,sehvaddersker,og hvad de andre gør med risiko for at toget er kørt uden os. Eller vi kan skabe fremtiden sammen og påvirke, hvad og hvordan vi vil forandre, fordi vitrorpå,atfremtidenkanvælges. Det gælder også for folkekirkens ansatte og menighedsrådsmedlemmerne, somentenkansepassivttil,mensforandringernekommer,elleraktivt finde løsninger på og gennemtænke, hvordan netop jeres kirke bedst kan møde forandringerne og udfordringerne, så de mennesker, I er kirke for, får bedst muligt kirke for pengene. Delønnedeogulønnedemedarbejdereideenkeltesognemåvoveatstille sig selv spørgsmålet: Hvorfor driver vi kirke, som vi gør i dag? Og giver det mening for de mennesker, som vi er kirke for? Mange har allerede taget udfordringen op og er gået foran med gode eksempler: Ungdomskirker, natåbne kirker, musikkirker, forstadskirker med højt aktivitetsniveau og landsbykirker, hvor netværkssamarbejde med foreninger og nabokirker er i fokus. 16

Ny model af virkeligheden En organisation tegnes traditionelt med ledelsen øverst og i bedste fald med kunderne nederst ofte er de helt udeladt i organisationsdiagrammet. For at tydeliggøre, hvem folkekirken er til for, har jeg valgt at vende hierarkiet på hovedet, så de mennesker, I er kirke for, står øverst i modellen. Såvel i tilrettelæggelsen af hverdagens opgaveløsning som i de større og mere vidtgående strategiske overvejelser må I have fokus opad vendt mod de mennesker I er kirke for. Forud for store som små beslutninger må I stille jer selv spørgsmålet: Gavner vores arbejde dem, som vi skal forkynde kristendom for? eller får de en bedre kirke for pengene, hvis vi gør arbejdet på en anden måde? Modellen viser også ledelses- og kommunikationsveje. De lige pile angiver, hvor ledelse og kommunikation skal foregåihverdagen,og de buede pile viser, hvor kommunikation kan foregå. Alle ledelses- og kommunikationsveje skal være farbare og kendtafallemedlemmerogansatte.athave tydelige ledelses- og kommunikationsveje har afgørende betydning for såvel det interne samarbejde som de opgaver, I er sammen om at løse. Mennesker som vi skal være kirke for og som vi skal nå ud til med forkyndelsen af evangliet Præst, organist, korsanger, kordegn, sognemedhjælper, kirketjener, kirkegårdsleder, graver, gartner, gravermedhjælper, regøringspersonale, frivillige medarbejdere Daglig leder Menighedsråds medlemmer Provst Provstiudvalg Biskop, stiftsadministration, fasteudvalg,adhocudvalg 17

Konstruktive samtaleværdier En af forudsætningerne for at skabe gode og holdbare forandringer i folkekirkener,atmankantalekonstruktivtsammen.gamleproblemervil måske blive erstattet af nye, når forandringerne medfører omlægning og noget af det som vi plejer at gøre. Bl.a. derfor er det vigtigt at blive enige om et fælles udgangspunkt for jeres samtaleform, inden I igangsætter arbejdet med at skabe forandringerne. Har I på forhånd aftalt at efterleve et sæt konstruktive samtaleværdier, hjælper det til, at alle trygt kan gå forandringerne i møde. Nedenstående liste rummer væsentlige, konstruktive samtaleværdier. Værdier, der skal sikre, at dialogen og kommunikationen omkring ledelse og samarbejde og de forandringer, der må gennemføres, forløber på en gensidig respektfuld måde: Min model af virkeligheden er ikke hele virkeligheden. Både positiv og negativ respons fra mennesker i min omverden er i orden. Jeg taler på egne vegne og gør opmærksom på det, for eksempel ved ofte at sige jeg. Jegspørger,hvisjegeritvivlom,hvadandremener. Jegharrettilenmening,ogdetharalleandreogså. Jeg taler MED og ikke OM. Jeg fortæller, hvad jeg har brug for i stedet for at kritisere. Vilyttertilhinandenogladerhinandentalefærdigførvisvarer. 18 Det er tilladt at fejle.

Bevægelse i folkekirken Roret nedenfor er udstyret med ledelses- og samarbejdshåndtag. Før I drejer på roret, skal I være bevidste om retning og mening med det, der er jeres kerneopgaver. Retning og mening bliver tydelig, når I finder frem til, hvadjereseksistensgrundlager.nåriernåettilenighedher,kaniudstikke kursen og tage fat i netop de ledelses- og samarbejdshåndtag, som vilværemestnyttigeforjerienudviklingsprocesomkringledelseogsamarbejde i jeres sogn. Bevidstgørelse Eksistensgrundlag Evaluering Værdigrundlag Samarbejde Daglig ledelse Ærlige x samarbejdsrelationer Løsning af konflikter Grunden til vi er med Effekt 19

B evidstgørelse det ekstra håndtag, som er nødvendigt for at sætte skub i bevægelsen med at skabe udvikling og forandring E ksistensgrundlag giver jer retning og mening V ærdigrundlag skal holde jer på sporet og opfylde meningen Æ rlige samarbejdsrelationer er drivkraften, som skal sikre, at I kan leve op til det, som I aftaler. G runden til vi er med menighedsrådets motivation E ffekt at bruge energi på en langvarig proces skal medføre synlige resultater L øsningaf konflikter, fordi de ødelægger samarbejdet, hvis de forbliver uløste. S amarbejde mellem sognene giver mulighed for at løse opgaver, som lykkes bedst, når vi er flere om det. Med udgangspunkt i et godt samarbejde mellem de mindre sogne, kan det blive meningsfuldt at lægge sognene sammen. E valuering gør vi det, vi tror, vi gør? Og det vores omverden efterspørger og har brug for? 20

At blive bevidst og se de hele lidt fra oven Til jul skar konen som sædvanlig enderne af flæskestegen. Hendes mand havde ofte undret sig over, hvad det skulle gøre godt for. En juleaftensdag spurgte han konen, hvorfor hun altid skar enderne af flæskestegen. Svaret lød: Det har jeg altid gjort, for det gjorde min mor også. Nu blev konen imidlertid selv nysgerrig efter en forklaring og spurgte ved førstkommende lejlighed sin mor, hvorfor hun altid havde skåret enderne af flæskestegen. Svaret kom prompte: Fordi jeg havde en meget lille ovn! Vi handler som mennesker ofte ubevidst på baggrund af det, vi har lært igennem vores opvækst og uddannelse og de tusindvis af andre erfaringer, viharlagretivoreshjerne.denne automatisering afmangetingerganske hensigtsmæsig i en hverdag med mange opgaver. For fra det ubevidste i vores hjerne kan vi overkomme 20.000 ting ad gangen uden at vi skal tænke over det! Men vores vaner og mønstre kan også stå i vejen for udvikling og forandring og medføre, at vi viderefører gamle vaner uden at spørge ind til, om den måde vi agerer på fortsat giver mening.dervilaltid,ud fra vores egen synsvinkel, være en god hensigt bag det, vi gør også selv om det ikke altid ser sådan ud for andre. Grunden er, at vi gør en masse ting, som vi ikke selv er bevidste om, hvilket kan illustreres isbjerget her. Bevidst udgør 10% 5-7 ting ad gangen. Her foregår indlæring af ny viden og vanerogaflæringaf uvaner Ubevidst udgør 90% Det store arkiv 20.000 ting på én gang uden vi skal tænke over det! Voresvaner,voresadfærd 21

I bevidsthedsfeltet på toppen af isbjerget er der mulighed for at skabe overblik og klarhed udvikling og forandring. Det vi har på rygraden, ligger i det ubevidste, og her kan vi klare cirka 20.000 ting på en gang, fordi den menneskelige hjerne har en enorm kapacitet. Men når vi skal tænke over tingene, lære nyt, udvikle og forandre, må vi ned i tempo. I bevidsthedsfeltet kan vi derimod kun klare omtrent 5til7tingadgangen.Herharvibrugfornedsathastighed. Figurensynliggør,hvorfåafvoreshandlingerogord,viegentligerbevidsteom.Elleromvendt,hvorheltutroligmangeting,vibaregør,fordi viharlærtdetudenad,ogikketænkeroverhvadvigør,ellerhvordanvigør det. Udfordringener,atgåfraaltidbareatgøresomviplejer,tilatforsøgenye veje.detkanvikun,hvisvibevægerosoppåtoppenafisbjerget opibevidshedsfeltet. 22

Forandring og læring Forandring fryder? Afveksling er at komme hjem til et nyt fjernsynsprogram hver dag. Forandring er at komme hjem og konstatere, at ægtefællen har solgt fjernsynet. Vores måde at reagere på i forhold til forandringer hænger sammen med, hvem vi er som mennesker. Ud fra vores personlighed, uddannelse og erfaringdannervivoresheltunikkemodellerafvirkeligheden.udfradisse modeller møder vi vores omverden. Og det vel at mærke uden at vi er bevidste om det. Hvis det, som forandringen medfører, er uklart, reagerer mange mennesker med modstand. Når vi møder forandringer med modstand, kan det komme til udtryk på mange måder: Nogle mennesker bliver bedrevidende Andre er forudindtagede og har svært ved at sætte sig selv lidt i baggrunden og lytte og spørge ind til forandringen og dens konsekvenser Nogen fokuserer kun på problemer og på det, de synes er forkert ved situationen Andre viser sig som ufleksible og forsvarer sig eller angriber. De har måskeogså entendenstilatbebrejdeogbeklagesig Grundlæggende opfattes forandring som farlig, noget man må modsætte sig for at beskytte sig selv Når I tager initiativ til at skabe forandringer, er det sandsynligt, at I vil lykkes bedre med forandringsprocessen, hvis I lytter til, hvad modstanderne af forandringen har på hjertet. Det er vigtigt at anerkende og spørge ind til modstanden, så alle indbydes til at deltage i en kreativ forandringsproces, hvor det, der sker, og skal ske, foregår i åbenhed og er synligt for de involverede. Ved at inddrage, give medindflydelse og lade alles stemme have gyldighed, har I taget første skridt i retning af en konstruktiv forandringsproces. 23

Forandringerne får de bedste vilkår, når vi kan sætte os selv lidt til side og deltage med interesse og nysgerrighed. Det kommer til udtryk ved at: De, som forandringen berører, lytter fordomsfrit til hinanden og har fokus på det, som er eller kan blive godt. Samtalerne er orienterede mod forhandling, læring og accept og foregår i en nysgerrig og åben stemning Alle melder åbent ud om deres bekymringer og fortæller tydeligt, hvad deharbrugfor Alle undgår bebrejdelser og beklagelser Grundlæggende opfattes forandring som en spændende udfordring, der kan føre noget godt med sig. Tegningen på næste side illustrerer, hvordan vores forskellige modeller af virkeligheden har indflydelse på, hvordan vi opfatter ting forskelligt. Vi reagerer ubevidst ud fra, hvem vi er som mennesker, med vores personlighed og erfaringer, og alt hvad det indebærer. Eksempelvis kan beslutningen om at ansætte en daglig leder for nogle vække lettelse og glæde. For andre kan det betyde modstand og bekymring. 24

Så bliver jeg garanteret fyret eller sat til at løse alle mulige opgaver, der slet ikke harmedmitjobatgøre! Menighedsrådet har besluttet at ansætte en daglig leder Det var sandelig også på tide. Godt at I endelig fik besluttet jer. Bare den nye leder ikke opdager, at jeg er dårlig til at holde orden. Åh nej. Så kommer der en og vil bestemme det hele. Hvad så med mine fridage? Så kan vi helt sikkert få kræfter til at søsætte mange af vore gode ideer. Detglæderjegmigtil.Så kan vi sikkert meget lettere løse de problemer, der afogtilopstårihverdagen 25

Husk,atenenligamatørbyggedeNoahsArk. En stor gruppe professionelle byggede Titanic. Ukendt (engelsk) 26

Værdiledelse eller arbejd efter reglerne? Jeg har tidligere nævnt, at en af de væsentlige ledelsesopgaver er ledelse af tro og forkyndelse folkekirkens kerneydelse. Eller populært sagt: Ledelse er at skabe betingelserne for, at forkyndelsen af evangeliet kan være til gavn for mennesker omkring jer. Ledelsesbegrebet er under konstant forandring og udfordring, og en leder er heldigvis ikke længere en kontrollør, der holder opsyn og svinger pisken over sine medarbejdere. Ledelsesperspektivet her er, at ledelse er sammen med andre at finde ud af, hvor man skal hen og at løse de problemer, der er forbundet med at nå derhen. Lederen er ikke ansat til at løse alle problemer. Han eller hun er også ansat til at hjælpe processer i gang, som gør, at problemerne let bliver løst. Og til at skabe rammer, som giver alle mulighed for at bruge sig selv bedst muligt. Lederen fungerer ikke som alvidende ekspert, men må uddelegere enrækkeafdedagligebeslutningerogfagligeekspertiser.hanellerhun måhaveoverblikketogøjneneåbneforstrategier,værdierogmål.oglederen må være den, der får skibet tilbage på kursen, hvis horisonten af og tilforsvinderafsyne. Værdigrundlag holder sammen på mission, vision og eksistensgrundlag Et værdigrundlag skal være tæt knyttet til organisationens mission. Mens missionen siger, hvad vi skal ( som kristen kirke skal vi forkynde Kristus som hele verdens frelser ), siger værdierne noget om måden, vi opfylder missionen på. Værdigrundlaget er også knyttet til visionen det skal sikre, at vi har fælles fodslaw på rejsen mod visionen. Og endelig må værdigrundlaget også have rod i jeres eksistensgrundlag det der er det ganske særlige og kendetegnende ved jeres sogn. Værdier et fælles adfærdsmæssigt grundlag for kulturen Værdier findes i alle organisationer; skrevne eller uskrevne, bevidste eller 27

ubevidste er værdier udgangspunkt for medarbejderes, lederes, menighedsrødders og frivilliges adfærd og samspil. Når organisationer vælger at arbejde med at formulere deres værdier, skyldes det, at bevidste og eksplicitte værdier kan udgøre et rigtig godt fælles holdningsmæssigt og adfærdsmæssigt grundlag og dermed være med til at opbygge en stærk kultur. Når vi er enige om værdigrundlaget, kan det være en central ramme for beslutningstagning, fordi vi i vores liv og arbejdsliv motiveres af at leve i overensstemmelse med vores værdier. Værdier gør ledelse nemmere Atledeudfraværdierifolkekirkenhandleromatefterlevedeværdier, som I bliver enige om skal være kendetegnende for det kirkelige liv og arbejde i netop jeres sogn og for samarbejdet de vilkår I giver hinanden. Ledelsesopgaven er at få de to værdisæt til at spille sammen på en frugtbar måde, så de er med til at forme virksomheden. Når der er enighed om og tilslutning til et fælles værdigrundlag bliver arbejdeogsamarbejdenemmereforallemedarbejdere.denenkeltesadfærd og de daglige beslutninger kan tage udgangspunkt i det fælles værdigrundlag, og derfor vil der være mindre behov for regler og kontrol. Værdigrundlaget giver ledere og medarbejdere et dialoggrundlag som en fælles ramme at arbejde ud fra. Inden for rammen kan de aktivt reflektere og tage stilling til, hvordan der må handles i konkrete situationer. Når værdigrundlaget er på plads, vil medarbejdere og menighedsråd blive styrketiatføreberigendeogrelevantesamtaleromkirkensindreliv,og forkyndelse af kristendommen. Samtaler der fokuserer på løsninger og mulighederfremforpåproblemerogbegrænsninger.ogivilfålettere ved at løse dagligdagens småproblemer. Derfor er øget arbejdsglæde oftest også en konsekvens af værdiarbejdet. 28 Troværdige værdier Værdiarbejdet handler om at blive enige om et sæt værdier, deres betydning og konsekvenser for den måde, vi handler på. Dernæst handler det om at bringe værdierne tydeligt og bevidst i spil. Målet med værdiarbejdet i alle dets former er at bane vejen for, at værdi-

erne klart og entydigt afspejler sig i både overvejelser, beslutninger og handlinger. Så der er sammenhæng mellem værdierne og det, ledere og medarbejdere i organisationen rent faktisk gør. Værdierne sætter fokus på organisationens integritet og på troværdigheden. Men hvis ikke værdierne udspringer af en fælles dialog hvis eksempelvis det er et lille udvalg eller lederen alene, der har bestemt, hvad virksomhedens værdier skal være vil de opleves som komplet ligegyldige. Der er forskel på regler og værdier. Når vi arbejder efter regler, er vejen smal. Når vi arbejder efter værdier, så er vejen bred. Det betyder noget for os, man kan sige, at det giver os værdi og mening, at arbejde efter værdier frem for efter regler. I kristendommen ligger der en lang række værdier som vi kender; eksempelvis kærlighed, respekt, overbærenhed og tilgivelse. Selve formålet med kristendommen er jo at udbrede de kristne værdier. Fordi folkekirken også er en arbejdsplads er vi nødt til at sætte ord på værdierne fordi mennesker er forskellige, og værdierne har forskellig betydningforhverenkeltafos. Et eksempel på hvor galt det kan gå, når værdierne ikke er inde under huden på de ansatte i kirken. Derskalværedåbigudstjenesten.Dåbsfølgeterstort.Ikoretveddøbefonten erder12stole.menderer16,dergårmedop,dadåbenskalbegynde. Kordegnen er nyansat. Det er hendes første dåb, og hun har meget at passe. Hunbemærkerikke,at4ifølgetstårlidtafventende,fordiderikkeerstole nok. Nede i kirken står kirketjeneren. Med armene over kors. Det hører til kordegnensregulativatsørgefor,atgudstjenestenforløbersomdenskal.såhan reagerer ikke. Det bliver menighedsrådsformanden, der løser situationen ved at sætte fire ekstra stole op til familien. Efter gudstjenesten kommer kirketjeneren hen til formanden og siger:, 29

Nu giver du vel den nye kordegn en ordentlig røffel for ikke at have passet sit arbejde?! Hvortil menighedsrådsformanden svarer: Nej, jeg giver dig en røffel for ikke at have hjulpet din kollega, og set dit ansvar i at få gudstjenesten til at lykkes! Værdierne fortæller, hvem vi gerne vil være Når I diskuterer værdier, kommer I også til at sætte ord på det fundamentalt væsentlige det, som virkelig betyder noget for jer. Dialogerne om,hvorledesværdiernefremoverfårlividedagligesituationer,erpræcis det, som løbende kan udfordre vaner. Det er via samtaler og bevidste overvejelser om, hvorvidt vi lever op til det,visiger,vistårfor(ellergernevilståfor),atværdiernekanværeen vigtigfaktoriatændreogfornykulturen. Deterogsåvigtigtatdiskuteredegodevaner,somjoerknyttettættil mange af organisationens ressourcer og positive sider og derfor er værd at bringe videre ind i fremtiden. Det er umagen værd at arbejde med værdier Fælles værdier for arbejdspladsen kan sikre jer bedre udnyttelse af arbejdspladsens ressourcer og større åbenhed over for forandringer. Når medarbejdere vænnes til at tænke over værdierne, er vejen banet for de ønskede forandringer. Mange kommunale ledere og medarbejdere har oplevet, at arbejdet med værdier er en proces, det kan være vanskeligt at styre. Blandt andet fordi de enkelte trin, og det præcise resultat, ikke er kendt på forhånd. Når vi i menighedsråd diskuterer vores værdier og skal udpege de væsentligste af dem, er vi også i gang med at se kritisk på os selv. At sætte fokus på værdier er at arbejde hen imod en kulturændring. Det siger sig selv, at et sådant projekt, fordi det måske udfordrer vores vaner og personligeoverbevisningerogselvopfattelse,ikkeergjortvedetenkelt snuptag. 30

Vores kirke nu og i fremtiden Folkekirkens mission er givet på forhånd. Som kristen kirke skal folkekirken forkynde Kristus som hele verdens frelser. Det er den faste klippegrund, som vibyggerrestenaffyrtårnet på. Vision Handling Hvad er jeres vision? Hvad vil vi skabe sammen i fremtiden? Hvor og hvordan ser vi osselvom2,5,10år. Eksistensgrundlag og eksistensberettigelse Eksistensgrundlaget skaludtrykkemeningen med at drive folkekirkeinetopjeressogn og dermed stikke kursen ud for arbejdet i det. I kan starte med at spørge jer selv om, hvorfor det kirkelige livogarbejdeijeres sogn er vigtigt. Hvad er den dybereliggende mening med, at I skal drive kirke netop her? Og hvorfor ville mennesker i jeres omverden savne det der foregår? - hvis det forsvandt. Mål Værdier Eksistensgrundlag Mission: Folkekirkens mission somkristenkirkeeratforkynde Kristus som hele verdens frelser Værdigrundlaget Det kirkelige liv og arbejde & vores interne samarbejde skal være med til at sikre, at Ileveroptiljeres eksistensgrundlag, og at I kan få opfyldt visionen. Eksistensgrundlaget skaludtrykkemeningen med at drive kirke i jeres sogn 31

Eksempel på eksistensgrundlag fra større bysogn: Vores sogn er medvirkende til at opfylde menneskers individuelle søgen efter mening ved at tilbyde mange forkellige gudstjenesteformer og andre kristne aktiviteter, som til stadighed tilpasses de behov, som mennesker i vores omverden har. At ramme rigtigt Hvordan ser befolkningsfordelingen ud i jeres sogn? Har I mange ældre, unge, børnefamilier, enlige, pendlere og hvilke behov har de? Er der et stærkt foreningsliv, som kirken samarbejder med? Hvor mange er medlemmer af folkekirken i jeres sogn, og hvor mange af dem ser I til gudstjenester og andre aktiviteter? Hvad bruger folk kirken til? Der er sandsynligvis fuldt hus juleaften, men hvad med høstgudstjeneste og børnegudstjenesterne?... Forsøg at skabe jer en fornemmelse for, hvad det er borgerne i jeres område efterspørger. Mange sogne har fået lavet sogneanalyser. De giver et stort og veldokumenteret billede af sognets befolkningsmæssige sammensætning, som er væsentligt, når I ønsker at bringe jer selv i øjenhøjde med befolkningen i sognet, jeres målgruppe. Kirkefondets sognestatistiske materiale Statistisk materiale om sognets befolkningssammensætning og udvikling kan købes hos Kirkefondet. På grundlag af talmateriale fra Danmarks Statistik udarbejder Kirkefondet sogneprofiler, som giver en pædagogisk let tilgængelig gennemgang af sognets befolknings profil, hvad angår alder, erhverv, uddannelse, pendling, udlændinge, børnetal, folkekirkemedlemskab mm., og mere dybtgående sogneanalyser, som også analyserer udviklingen over tid og har overvejelser vedrørende konsekvenserne for det kirkelige liv. Tallene er blevet opdateret med 3-4 års mellemrum siden 1990 for alle sogne. Der forventes at komme en ny opdatering fra Danmarks Statistik i 2008. Det er vigtigt at huske på, at jeres eksistensberettigelse lige præcis her, hvor I befinder jer, meget vel kan være forskellig fra nabosognets. Det, de gør hos naboen virker derfor ikke nødvendigvis på samme måde hos jer. Stir jer derfor ikke blinde på andres gode ideer, før I ved, om der rent faktisk er behov for samme tiltag hos jer. 32

Når I ved mere om befolkningssammensætningen i netop jeres sogn, vil I lettere kunne se, hvordan I med den rette ledelse og det rette samarbejde må udvikle jer. På den måde kan I skabe overensstemmelse mellem det, der driver jer, og det behov folk i sognet har. Hvis folk skal have bedre kirke for pengene hos jer, hvor er det så nødvendigt at forandre? Og hvor har I lyst til, og mulighed for, at forandre? I kan spørge jer selv, hvad det egentlig er, I vil? Er målet, at der er fuldt hus til et foredrag, eller er det, at dem, der kommer, også kommer igen til gudstjenesten om søndagen? Vi skal kende hinandens virkelighed. Det er ikke nok at have borgerne i tal. Vi skal møde mennesker, hvor de er. Vi skal forstå, hvad de forstår. Først derefter kan vi være der for dem. Det hjælper for eksempel ikke noget, at vi tilbyder højmesse mellem klokken 10 og 11 hver søndag, fordi vi ved, at det er det, vi vil have og derfor også tror, at det er det, alle andre vil have. For er det nu også det? De faste kirkegængere vil sige ja. Mange menighedsrådsmedlemmer, som ofte ikke selv er flittige kirkegængere vil måske også sige ja, højmessen den skal bestå i sin nuværende form på samme tid og sted. Men hvad med: De søgende? Dem, der betaler, men ikke ved ret meget om folkekirken og kun kommertiljul,dåbogkonfirmation? Jeres eksistensgrundlag skal være på plads, før I kan tage fat på visioner og værdier. I er et skridt foran mange virksomheder, fordi missionen er givet dermedkanibyggepåfastgrund. 33

Uden en vision dør folket Ordsprogenes bog 29.18 Alle nyvalgte menighedsrådsmedlemmer skal skrive under på, at de lover at ville arbejde i troskab mod den danske evangelisklutherske folkekirke, så den kan byde gode vilkår for den kristne menigheds liv og vækst. Visionen er det ønskede og forestillede billede om det kirkelige liv og arbejde i fremtiden. Visionen skal være et billede af, hvordan I ser fremtiden, for fortsat at byde gode vilkår for den kristne menigheds liv og vækst. Visionen fortæller både jer selv og jeres samarbejdspartnere, hvor I gerne vilhen.ihvilkenretningiarbejder,menogså indirekte hvadieventueltgernevillaveompåforatnådertil. jeres vision skal være kort og klart formuleret for at kunne fungere som en stærk angivelse af den fælles retning for menighedsråd, præster, leder, medarbejdere og frivillige. Ideen med at formulere en vision er at have noget at stræbe efter, og derfor må formuleringen indeholde noget efterstræbelsesværdigt, der ikke er opfyldt i dag. Den skal være inden for synsfelt og uden for rækkevidde. Visionen må bygge bro imellem eksistensgrundlaget og de fremtidige krav og forventninger, som I og jeres omverden har til kristendommens forkyndelse og arbejdet i, og for, jeres sogn. 34

Hvad er jeres vision? Sæt god tid af til at drøfte: Hvordan kan vi bedst muligt skabe rammer for kristendom og kirke i fremtiden? Hvad skal være særligt kendetegnende for kristendommens forkyndelse og vores lokale kirke i fremtiden? Formuler visionen positivt. Den skal udtrykke det, I gerne vil være om fem til ti år. Vision fra mindre landsogn: Vi vil være en kirke, hvor forkyndelsen får mennesker til at finde sammen i et varmt fællesskab inden for og på tværs af sognegrænser. 35

Værdi-, mål- og handlingsgrundlag = kvalitetsgrundlaget for det kirkelige liv og arbejde Atudarbejdeogimplementereetværdi-,mål-,oghandlingsgrundlagfor det kirkelige liv og arbejde, som alle vil forpligte sig på og arbejde ud fra er en udviklingsproces, som typisk strækker sig over en længere periode. Begynd med at invitere samtlige medarbejdere, præst(er) og alle medlemmer af menighedsrådet til at være med. Også gerne nøglepersoner blandt de frivillige. Ofte vil det være en god idé at hente en tovholder udefra til at hjælpe jer i hvert fald i en del af processen. Det sikrer, at den, der leder processen, ikke er én, der selv er aktivt engageret og part i sagen med egne forestillinger om resultatet, men en neutral person, der kun har tanke på at få processen til at blive så god som mulig. Hvis I har ansat en daglig leder, er det vigtigt, at vedkommende er meget stærkt involveret i processen. For hun eller han er jo den, der i praksis i det daglige skal sikre, at I bevæger jer i retning af de mål, I sætter. Samtale, medinddragelse og åbenhed er afgørende for at lykkes med processen,ogforatiefterfølgendefåretlevendegrundlagatarbejdeefter. Det, I enes om, skulle nødigt bare ende i arkivet. Jeg har prøvet en del forskellige metoder af, og den, der lykkes bedst, vil jeg kort beskrive her. Metoden til udarbejdelse af værdi-, mål-, og handlingsgrundlag er venligst udlånt af Direktør Ejvind Nielsen fra EN TeamUdvikling. 36 Udarbejdelse af et værdi-, mål- og handlingsgrundlag Skab overblik for alle. Hold et forberedende møde, hvor I gennemgår, hvordan I har forestillet jer, at processen skal forløbe, hvorfor det er vigtigt, at alle deltager, hvad grundlaget skal bruges til i fremtiden, og de forpligtelser den enkelte har. Det er vigtigt, at alle kan se en mening med at engageresigogbrugetidpåenlængerevarendeproces.gennemgådekonstruktive samtaleværdier og læg op til, at de kan være med til at skabe et godt samtalerum. Det er nødvendigt for, at I kan håndtere uenighed og forskellighed på en respektfuld måde.

En god procesmetode. HvergangItagerfatpånogetnyt,skalden enkeltedeltagerhavemulighedforførstattænkeover,hvadhan/hungerne vil bidrage med her. Herefter drøfter I den enkeltes bidrag i mindre grupper, og til sidst samles alle, og præsenterer hinanden for det, de nåede frem til i de enkelte grupper. Tag en fælles samtale om, hvor I ser ens, og hvor I ser forskelligt på tingene. Hvad kan I efterfølgende blive enige om? Forberedelsesopgave. Etgodtudgangspunkter,atalleharhaftmulighed for at forberede sig til den første samarbejdsdag. Dels vil det effektivisere jeres fælles tid, og dels giver det plads til, at mange forskellige opfattelser kan komme til udtryk. Forud for den fælles arbejdsdag får alle følgende opgave: 1. Beskriv, hvordan du ønsker dig, at det kirkelige liv og arbejde udvikler sig i netop dit sogn. Husk, det er vigtigt, at du ikke lader dig begrænse af det, der sker i dag. Eller fordi du tror, at det du ønsker dig, ikke kan lade sig gøre. Skriv, hvordan du ønsker, at fremtiden skal se ud. 2. Dernæst beskriver du, hvad du frygter i forbindelse med udviklingen af det kirkelige liv og arbejde i dit sogn. Husk ikke at lade dig begrænse, men tegn et så frygtsomt billede, som du kan. Beskriv situationen med dine egne ord, og tænk ikke på fine formuleringer. Papiretertilditegetbrug,duskalikkeafleveredettilnogen.Deter udelukkende en måde for dig til at fastholde dine egne tanker på skrift. Den første fælles arbejdsdag Sæt en hel dag af til at komme godt i gang med udarbejdelsen af værdi-, mål- og handlingsgrundlaget. Vælg en tovholder, eventuelt udefra, til at guidejerigennemdagen.detervigtigt,atikantalefuldstændigfritog ikke skal bekymre jer om, hvordan I kommer igennem forløbet. Det er tovholderens opgave. Start med at ridse op, hvad I skal nå sammen på den fælles arbejdsdag. Herefter tager I fat i forberedelsesopgaven og bearbejder den i mindre grupper. (Fem til seks deltagere per gruppe). Gruppearbejdet kan foregå på følgende måde: 37

1. Først tager I en runde, hvor den enkelte fortæller de andre det hun/han har skrevet. Målet er, at den enkelte uddyber sin beskrivelse af sine ønsker og frygt for, hvordan det kirkelige liv kan og vil udvikle sig i forbindelse med denne proces. Hjælp hinanden med at få tingene uddybet. Her er det vigtigt, at I giverpladstilalleideerogsynspunkterogikkebegynderatskydehinandens ideer og tanker i sænk uanset hvor urealistiske ideerne og tankerne kan se ud. 2. Når alle i gruppen er igennem uddybningsrunden, sammenskriver I de individuelle oplæg til et fælles oplæg. Gruppen vælger en til at fremlægge arbejdet for de andre i en efterfølgende fælles samtale. 3. Tovholderen tager initiativ til en fælles samtale om de ting, hvor I ser ens og forskelligt på fremtiden. Og til en samtale om det værdigrundlag, som I nu skal til at formulere med udgangspunkt i forberedelsesopgaven. Målet er, at I skal indfri jeres ønsker og undgå det, I frygter. 4. HerefterskalIigangmedværdi-,mål-,oghandlingsgrundlaget.Iskal klartkonkretisere:hvaderværdifuldtforjer? Tovholderen tager initiativ til, at alle individuelt fuldfører følgende sætning: I forhold til det kirkelige liv og arbejde i vores sogn synes jeg, det er værdifuldt, at. Der skal afsættes cirka 20 minutter til den individuelle opgave. 5. Tag herefter en runde i mindre grupper, hvor I fortæller hinanden, hvad I synes er værdifuldt for det kirkelige liv og arbejde. Og hvad I gerne vil ændre. Lyt godt til hinanden spørg ind til det, de andre siger, hvis det er uklart. Drøft oplæggene og skriv dem til sidst sammen til et oplægpåetstortstykkepapir,somihængerop.vælgenfragruppen til at uddybe, det I har skrevet. Iskalafsættecirka1½timeigrupperneogfemminutterpergruppetil fremlæggelse. Med udgangspunkt i plancherne og efter en fælles drøftelse udleder I fællesnævnerne. Hvad er for jer værdifuldt i forhold til det kirkelige liv og arbejde? Bagefter er I klar til at arbejde videre med spørgsmålet: Hvad/hvordan vil vi nu gøre for at leve op til værdierne? 38

6. Aftal hvilke værdier, I skal starte med, og følg samme procesforløb som før: Først individuelt, så gruppevis og en fælles samtale. Til slut en udledning af, hvilke mål der skal arbejdes videre med. Når alle værdier er bearbejdet, er I klar til at gå videre til næste niveau. Her skal I aftale, hvilke mål I vil starte med at forfølge og gennemløbe samme procesforløb som før nævnt: først individuel afklaring, så gruppevis afklaring og en fælles samtale. Og afslutningsvis en udledning, hvad vil vi helt konkret gøre (handlinger, aktiviteter). Vær opmærksom på, at I skal have diskuteret færdigt, inden I går videre i processen. Tag eventuelt en runde, hvor deltagerne får mulighed for at give til kende, om de kan acceptere det, I sammen har beskrevet. Hvor langt I når på den første fælles arbejdsdag, kan svinge meget. Det vil være helt individuelt og afhænger blandt andet af, hvor meget tid I har brug for til de fælles drøftelser. Typisk vil I nok have brug for at sætte yderligeretreellerfirehalvedageaftilatfåværdi,mål-oghandlingsgrundlaget færdigt. Tovholderen må sørge for, at det, I aftaler, bliver skrevet sammen. Ellers ender I let med at skulle begynde forfra, hver gang I mødes. Gå sammenskrivningen igennem, når I mødes, og inden I tager det næste skridt. Husk effekten af arbejdet med værdi-, mål-, og handlingsgrundlaget er lig med det engagement, der er i processen. På de fælles dage opstår forpligtelserne til at ville leve op til og værne om det, I beskriver i grundlaget. Eksempel på værdi-, mål-, og handlingsgrundlag Hososerdetværdifuldtat være sammen i et kristent fællesskab, hvor der er åbenhed, tid og overskud til alle. være lokalsamfundets samlingssted, der kan bære sorg og glæde og legitimere menneskers behov for noget, der er større end dem selv. kirken svarer på det religiøse behov, der ligger i tiden og får sået Guds ord. værneomkirkenstraditionerogværdierogsamtidigværeenlevende folkekirke med plads til udvikling. 39