Kommunikationsværktøjer

Kommunikationsværktøjer 6 K A P I T E L

Kommunikationsværktøjer og kommunikationssituationer Lederens retoriske overvejelser Den dialogbaserede kommunikation Lederens kommunikations værktøjer Mundtlige: Smalltalk Spørgeteknik Transaktions- Assertion Skriftlige: Blog E-mail Internet Budskab Landskab Sansning Filtrering Refleksion Landkort Følelse Elementer i ledelsesmæssig kommunikation Adfærd M E D D E L E L S E M E D D E L E L S E Adfærd Forståelse Landskab d Sansning Filtrering Refleksion Landkort Følelse Lederens kommunikations situationer Strategi- kommunikation Forandrings- kommunikation kommunikation Møde- kommunikation samtale Afsender Modtager Fig. 6.1 Lederens kommunikationsværktøjer og kommunikationssituationer.

Forudsætninger for dialog Parterne giver hinanden lige muligheder for at tale. Denne forudsætning tager afsæt i en accept af både sig selv og sin kommunikationspartner, og en tro på, at disse kan agere i en ligeværdig dialog. Det er altså et minimumskrav for, at der er dialog, men det siger ikke noget om kvaliteten af kommunikationen. Parterne evner at forestille sig hinandens perspektiver eller indre landkort. Dette kræver kommunikationsmæssig indlevelsesevne i dialogsituationen, ligesom parterne skal være sensitive i forhold til, hvorledes kommunikationen bliver modtaget. Parterne accepterer, at der kan være forskelle i deres perspektiv, og de føler sig ikke presset til at opnå fuldstændig enighed. Parterne ser hinanden som selvstændige mennesker. Det betyder, at de kommunikationsmæssigt tager afsæt i sig selv og deres indre landkort, som et helt menneske med følelser, ideer m.m., som de tør inddrage og synliggøre i dialogen. Fig. 6.3 Grundlæggende forudsætninger for en udbytterig dialog.

Forudsætninger for dialog Parterne evner at forestille sig hinandens perspektiver eller indre landkort. Dette kræver kommunikationsmæssig indlevelsesevne i dialogsituationen, ligesom parterne skal være sensitive i forhold til, hvorledes kommunikationen bliver modtaget. Parterne accepterer, at der kan være forskelle i deres perspektiv, og de føler sig ikke presset til at opnå fuldstændig enighed. Parterne ser hinanden som selvstændige mennesker. Det betyder, at de kommunikationsmæssigt tager afsæt i sig selv og deres indre landkort, som et helt menneske med følelser, ideer m.m., som de tør inddrage og synliggøre i dialogen. Fig. 6.3 Grundlæggende forudsætninger for en udbytterig dialog.

Sådan kan du indlede en smalltalk Forslag Præsenter dig Gør den anden nysgerrig Giv plads til den anden Brug personens navn Tag afsæt i det du kan se ved at kikke rundt Stedet Anledning Ting Kom med et udsagn eller en kommentar Vis dine holdninger eller personlighed Fortæl noget om dig selv En konstatering Situationen Kom med et spørgsmål Spørg den anden til råds Vis oprigtig interesse Komplimenter den anden Når du får et visitkort Tilbyd noget Eksempler på Michael Hansens udsagn Jeg vil gerne hilse på dig - jeg hedder Michael Hansen og er teamleder på Nekstolux. Har du hørt, at. Jeg kan se, du arbejder hos XX, hvad laver du der? Hvad synes du om det forslag Jørgen? Hotellet er godt nok stort. Har du været her før? Det var spændende nyheder. Har du hørt om disse forskningsresultater før? Sikke en flot loftsudsmykning Jeg synes, det var spændende at høre om de kulturelle barrierer Hvordan oplever du det? Selv om jeg har været leder i mange år, hader jeg konflikter Hvor er din bil velholdt Hvordan holder du den så godt? Jeg synes, kvaliteten på produktet er høj. Hvordan mener du, jeg bør gribe processen an?.. og hvordan gør I så det? Jeg synes, du stillede gode relevante spørgsmål Nå, du bor i Hirtshals, (studér kortet) Skal jeg tage en kop kaffe med til dig? Fig.6.4 indeholder forslag til, hvorledes du kan indlede en smalltalk. Kilde: Inspireret af Birgitte Sally: Smalltalk, Gyldendal, 2007.

En samtales fire faser med tilhørende spørgsmålstyper Samtalens fire faser Åbning Dialog med udforskning af det indre landkort Konklusion på et element Afslutning Spørgsmålstyper Åbne eller udvidende spørgsmål Åbne eller udvidende spørgsmål Opfølgende spørgsmål Reflekterende eller hypotetiske spørgsmål Opfølgende spørgsmål Lukkede eller kategoriske spørgsmål Ledende spørgsmål Lukkede eller kategoriske spørgsmål Ledende spørgsmål Fig. 6.5 viser fire faser af en samtale med tilhørende spørgsmålstyper.

Lederen bør bruge aktiv lytning, fordi lederen dermed: kan adskille faktaoplysninger og følelsesmæssige antagelser bedre kan stille det rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt i den rigtige situation kan tilpasse sin kommunikation til den forståelse, han opfatter hos samtalepartneren kan hjælpe samtalepartneren til selv at finde svar på sine problemstillinger anerkender og bedre forstår medarbejderens fortolkede indre landkort udvikler tillidsfulde relationer til sine medarbejdere bliver mere engageret i det, der bliver sagt udvikler sin kommunikationsmæssige selvforståelse og indlevelsesevne. Fig. 6.6 viser nogle helt centrale grunde til, at lederen bør bruge aktiv lytning.

Fokuspunkter, der ofte styrker din aktive lytning Du er til stede her og nu med god øjenkontakt Du stiller åbne, uddybende og afklarende spørgsmål Du responderer løbende ved at nikke, smile eller sige korte ord Landskab Sansning Filtrering forvrænger og generaliserer Refleksion Landkort Indre model Følelse Indre tilstand Du er opmærksom på og forstår, hvad der bliver sagt verbalt og nonverbalt Filtre egenskaber Du koncentrerer dig om samtalen og forsøger at sætte dit ego til side og fokuserer på samtalepartneren Du lytter efter de hovedpunkter og ord, der er relevante for emnet Adfærd Du omformulerer eller spørger efter indhold, som du ikke forstår Fig. 6.7 Fokuspunkter, der ofte styrker den aktive lytning.

Blokeringer for din aktive lytning Hvis du har svært ved at koncentrere dig om den aktive lytning, kan det skyldes: Din opmærksomhed kan kun fastholdes i en kort periode (ca. 30 sekunder) Du placerer dig ikke på feedback-trappens lytte-forstående trin jf. fig 5.12 side 162 Du tænker fire gange hurtigere end du taler Du hører bedst det, du forventer at høre Du afbryder ofte den talende Du drager forhastede konklusioner Du har fokus på dit eget indre landkort og hvordan du selv ville have løst situationen Du har stor lyst til selv at fortælle det har jeg også prøvet, nu skal du bare høre.. Fysiske omgivelser bidrager med generende lyde eller visuelle distraktioner Du er koncentreret om at notere, mens du lytter. Fig. 6.8 viser typiske blokeringer for din aktive lytning.

Eksempler på verbale og nonverbale signaler fra transaktionsanalysens jeg-tilstande Jeg-tilstand Verbalt signal Nonverbalt signal Kritisk forældre-jeg Omsorgsfuld forældre-jeg Voksen-jeg Naturligt barne-jeg Tilpasset barne-jeg Har jeg ikke altid sagt, at Hvis jeg var dig Det er det sædvanlige Tag det roligt Tag det ikke så tungt.. Det skal nok gå.. Hvilke valg har vi? Hvornår skal vi af sted? Der står i avisen, at Det er helt utroligt Godt gået Hvordan mon det virker? Det skal jeg nok Det kan jeg ikke finde ud af Det er selvfølgelig i orden Pegefingeren er aktiv Sammenknebne øjne Skarp stemmeføring Lægger hånden på skulder Sender et varmt blik Trøstende stemmeføring Klar nøgtern tale Ligeværdig holdning Rolig Ivrig stemmeføring Nysgerrig adfærd Gestikulerende kropssprog Velvillig og imødekommende Usynlig eller dæmpet adfærd Ængstelig stemmeføring Fig. 6.9 Verbale og nonverbale signaler fra de forskellige jeg-tilstande. Kilde: Adapteret fra Lotte Møller Sørensen m.fl., Introduktion til transaktionsanalyse, Future Faktor Media, 2005.

Parallel transaktion A M F F Afsender: Regnskabstallene er som sædvanligt forsinkede Modtager: Ja, regnskabsfolkene må da snart lære at sende dem til tiden Krydsende transaktion A M F F V V B B A: Åh - nu kommer du igen med den sædvanlige kritik M: Er det ikke tilladt at fremføre sin tvivl i lederforaet? Skjult transaktion A M F F V V B B 1) Fra en situation, hvor leder og medarbejder mødes til medarbejdersamtalen A: Nå, så skal vi til det igen. (Skjult budskab: Jeg gør kun dette, fordi jeg har fået det pålagt) M: Ja, så må vi se, hvordan det går i år. (Skjult budskab: Der bliver vel som sædvanligt ikke taget hånd om samtalens konklusioner) Fig. 6.10 Eksempler på de tre transaktionsformer. 1

Assertiv adfærd Aggressiv adfærd Submissiv adfærd (søger en vinde-vinde løsning) (søger at vinde selv) (søger at undgå konflikter) Formål Man viser, hvem man er med udgangspunkt i sig selv og ens holdninger og følelser. Gennem aggressiv adfærd at vise, at man behersker situationen og gemmer derfor den manglende selvtillid. Holde andre på afstand og få fred for enhver pris. Den grundlæggende holdning (selvværd) Man fastholder sine egne rettigheder og respekterer andres. Den grundlæggende holdning er: Jeg er OK, du er OK. Man fastholder egne rettigheder, men respekterer ikke andres. Den grundlæggende holdning er: Jeg er OK, du er ikke OK. Du skal tænke som jeg. Jeg er ikke OK, de andre er OK Det er lige meget, hvad jeg tror og tænker og føler Konfliktmæssig adfærd Vinde-vinde Holdningen er, at man ønsker at vinde for enhver pris uden hensyntagen til de andre. Man undgår konflikter for enhver pris og gør det ved at undertrykke eller tilsidesætte egne behov/ønsker. Giver efter giver andre ret uden selv at tage stilling altid flink og medgørlig. Kommunikationsmæssige kendetegn Personen udtrykker sine følelser og meninger klart og direkte - fx Jeg mener... eller Jeg vil gerne/vil ikke... Der er god overensstemmelse mellem de verbale og de nonverbale signaler. Man tør være ærlig, åben og direkte i sin kommunikation. Personens kommunikation er præget af negative udtalelser, hvor man enten er nedladende eller direkte truende. Den aggressive adfærd virker ydmygende for den person, man taler til. Endvidere vil den aggressive adfærd/kommunikation være præget af indirekte kommunikation såsom sarkasme, ironi og sladder. Frafalder sine rettigheder, undlader at udtrykke sine ærlige meninger og følelser, eller gør det på en undskyldende/ selvudslettende måde. Man siger tingene indirekte og ofte dobbelttydigt. Der er ofte modsigelser mellem de verbale og nonverbale signaler. Har svært ved at sætte grænser, og sige nej/sige fra. Fig. 6.11 Assertionsteoriens adfærdsformer med tilhørende selvværd og kommunikationsmæssig og konfliktmæssig adfærd. Kilde: Adapteret fra Anne Latour m.fl., Kommunikation og personlig udvikling, Klim, 2003.

Fig. 6.12 inspirationsskema til anvendelse af blog, e-mail, intranet og nyhedsbrev. Kilde: Inspireret af Lederweb.dk. Inspirationsskema til brug af følgende medier Medie, formål, og emner Styrker Svagheder Blog (leders dagbog på nettet) Skabe en uformel dialog om stort og småt Emner: Mission Vision Kommende aktiviteter Inspirationstanker Nære hverdagsemner E-mail Give information hurtigt og uafhængigt af tid og sted Emner: Strategi Ledelsesmæssige informationer Aftaler Mødereferater Hverdagens opgaver Intranet Officielle informationer til alle medarbejdere Emner: Kommende tiltag Organisationsændringer Ferieplaner Nyhedsbrev: (interne) Små og store medarbejderinformationer Emner: Presseomtale Hvordan det går i virksomheden Fødselsdage o.l. Nye medarbejdere Personlig uformel kommunikationsform Kan forberede forandringer Kan skabe dybe relationer Kan komme i kontakt med hele organisationen Kan nås fra alle geografiske lokationer Kan skabe åbenhed, tillid og troværdighed Kan involvere medarbejderne Nemt Hurtigt Billigt Indbygget mulighed for feedback Kommunikation til en, flere eller alle medarbejdere Nemt Hurtigt Indbygget mulighed for feedback Giver overblik Kan målrettes særlige medarbejdergrupper Billigt Papir på modtagerens bord tvinger hende næsten til at læse Nice-to-know information Kan også målrettes familien Uvant medie Svært at få etableret dialog Kun skriftlig kommunikation Ikke forpligtende dialog Mange læser ikke jævnligt deres mail Kan opfattes som mindre forpligtende Ikke alle har adgang til mail For mange mails bliver en plage - pas på ikke at sende eller rundsende mail med for korte mellemrum CC mails Kan være dyrt at etablere Kræver fast struktur og løbende opdatering Medarbejderne skal selv søge oplysningerne Kræver løbende indsats Kan kun målrettes én eller få interessenter Papir er der nok af...

Lederens strategiske involvering Som leder skal du: Have en dyb forståelse af virksomhedens mission, vision og værdier Involvere og engagere dig i de overordnede strategier og mål Formidle budskabet forståeligt, konkret og ligetil Sammen med dine medarbejdere klarlægge, hvad strategien betyder for jer Sammen med den enkelte medarbejder finde frem til hvad strategien betyder for vedkommende, hvilke muligheder der er, og hvordan den enkelte kan bidrage Fig. 6.13 viser lederens strategiske involvering. Kilde: Leif Pjeturson, Når ledelse er kommunikation, Børsens forlag, 2005.

Handlingsplan for lederens strategiske kommunikation Fase Kommunikationsform Kommunikationsværktøj Præsentation af de strategiske budskaber Opfølgning på præsentation Engageret præsentation jf. kap. 9 Indlæg om implementeringsovervejelser Kotters vision jf. side 100 Transaktionsanalysens naturlige barn Intranet Nyhedsbreve Blog Implementering Forandringsledelsesmodellen side 100 Dialog Den dialogbaserede kommunikation Transaktionsanalysens voksen Spørgeteknik Aktiv lytning Fig. 6.14 viser en handlingsplan for lederens strategiske kommunikation.

Lederens kommunikative bearbejdning af modstand mod forandring Modstandsform Væk fra hidtidig tryghedszone Bange for personlige konsekvenser Modstand mod at lære nyt Kan jeg magte de nye opgaver? Kan jeg arbejde sammen med de nye kolleger? Væk fra gamle vaner og arbejdsmønstre Lederens kommunikationsindsats Information og dialog om forandringen Præsentation af forandringsprocesen jf. Kotter side 100 Fokus på arten af modstand i den enkeltes indre landkort Åben om forandringens konsekvens i forhold til nuværende situation Brugbare kommunikationsværktøjer Personalemøde og intranet Dialog med alle Præsentation jf. kap 9 Det indre landkort Spørgeteknik Aktiv lytning Face-to-face kommunikation Dialog med den enkelte medarbejder Fig. 6.15 Lederens kommunikative bearbejdning af modstand mod forandring.

Lederens forandringskommunikation ved implementering af en forandring Forandringsfase Optøning Ændring Integration Medarbejderne skal forstå, hvorfor forandringen er nødvendig. Præsenter forandringens vision Involvering og omform ulemper til fordele Fokus på fastholdelse og motivation Formål med lederens forandringskommunikation Kommunikationsværktøjer Dialog afdelingsvis og enkeltvis Det indre landkort Præsentation jf. kap 9 Den dialogbaserede kommunikation Den dialogbaserede kommunikation Fig. 6.16 Lederens forandringskommunikation ved implementering af en forandring.

Forhandlingens faser med tilhørende ledelsesmæssig forhandlingskommunikation og kommunikationsværktøjer Forhandlingens faser Lederens kommunikationsfokus Kommunikationsværktøjer Forberedelsesfasen Tilrettelægge forhandlingen ud fra en god åben dialog Overvej acceptable forhandlingsresultater Eget og modpartens indre landkort Johari-modellen Startfasen Afdæk interesser Johari-modellens åbne felt Spørgeteknik Aktiv lytning Assertiv adfærd Forhandlingsfase Forfølg dit mål Få uklar eller skjult kommunikation afklaret Reflekter over modpartens adfærd Verbal og nonverbal kommunikation Den dialogbaserede kommunikation Feedback-trappen Hypotetiske spørgsmål Afslutningsfase Fælles accept af resultatet Faktakommunikation Den dialogbaserede kommunikation Aktiv lytning Fig. 6.17 Forhandlingens faser med tilhørende kommunikationsfokus og værktøjer. Kilde: Inspireret af Kjeld Jensen m.fl., Forhandling, Børsens forlag, 2007.

Mødepunktets formål Information eller instruktion Problemløsningsmøde eller ideudviklingsmøde Videndelingsmøde Præsentation af problemet Drøftelse af nye løsninger Konklusion Alle skal bidrage med viden Skabe synergieffekt Fig. 6.18 Lederens mødekommunikation. Lederens mødekommunikation Lederens kommunikationsfokus Information om tiltag og aktiviteter Instruktion i nye aktiviteter Kommunikationsværktøjer Præsentation jf. kap 9 Eget og andres indre landkort Transaktionsanalyse voksen til voksen Aktiv lytning Den dialogbaserede kommunikation Spørgeteknik Aktiv lytning Assertion Blog Den dialogbaserede kommunikation

Sammenhæng mellem medarbejdernes involvering og fordelingen af taletid i forskellige mødeformer T A L E T I D Leder taler Medarbejder taler Information Problemløsning Idéudvikling Videndeling Medarbejdernes involvering i mødet Fig. 6.19 Taletidens fordeling mellem leder og medarbejder og deres involvering i mødet i hver af de fire mødeformer.

Typiske emner i den svære samtale Kollegiale forhold (manglende samarbejdsvilje eller -evne, illoyalitet eller holdninger til teamsamarbejde) Forhold til lederen (udspredning af rygter, passiv og aktiv modstand) Arbejdsmæssige forhold (arbejdsindsats, produktionsmængde, produktionskvalitet) Personlige forhold (misbrug, psykisk ustabilitet, udbrændthed eller familiære problemer) Fig. 6.20 Typiske emner i den svære samtale.

Den svære samtale, lederens kommunikative fokus og kommunikationsværktøjer Samtalens faser Forberedelse Gennemførelse Ledelsesmæssig kommunikationsfokus Hvad gør samtalen svær? Mål med samtalen Hvad tænker medarbejderen? Objektiv faktabaseret præsentation af emnet Dialog Åben, konkret og direkte Kommunikationsværktøjer Kommunikativ selvforståelse Kommunikativ indlevelsesevne Medarbejderens indre landkort Assertion Spørgeteknik Afgivelse af feedback Dialogbaseret kommunikation Feedback-trappen Afslutning Konklusion Dialogbaseret kommunikation Opfølgning Handlingsplan og adfærd Johari-modellen Eget og medarbejderens indre landkort Fig. 6.21 Faserne i den svære samtale kombineret med lederens kommunikationsmæssige fokus og kommunikationsværktøjer.