Januar 2011 Værktøj til selvanalyse af visitationsproce s- sen på det specialiserede socialområde for børn og for voksne KL har udviklet et værktøj til selvanalyse af visitationsprocessen på børnefamilieområdet og på de specialiserede socialområde for voksne. Værktøjet er rettet mod ledere og sagsbehandlere i myndighedsteamet. Formålet med værktøjet er, at afdække forskelle og ligheder i myndighedsteamets visitationspraksis og på den baggrund udvikle den socialfaglige styringspraksis i retning af ensartethed i visitationerne på tværs af sagsbehandlerne. Værktøjet giver mulighed for at afdække forskelligheder i konkrete visiterede sager og dermed styrke områdets styring, både fagligt og økonomisk. Værktøjet tager udgangspunkt i række fiktive sager der analyseres, og bygger på gældende politikker på området, så som politisk vedtagne kvalitetsstandarder, lovgivning, samt procesmæssige vilkår. Denne pjece giver en introduktion til værktøjets formål, opbygning og metode. Indholdet i værktøjet Værktøjet består af en række forskellige elementer: En overordnet beskrivelse af værktøjet En enkel procesguide for selvanalysen i trin et Korte sagsbeskrivelser/vignetter på hhv. børne-famileområdet og det specialiserede socialområde for voksne Skemaer til brug opsamling på selvanalysen ([Skema 1] og [Skema 2] Oversigt over spørgsmål til brug for selvevalueringen af den aktuelle styringspraksis i trin tre. Formål med værktøjet Målet med værktøjet er at klæde myndighedsansvarlige ledere på, til faglige og styringsmæssige drøftelser med sagsbehandlere og rådgivere på det specialiserede sociale område. Drøftelser om hvordan typer af sager skal vurderes med henblik på foranstaltningstyper. Værktøjet er tænkt som en hjælp til selvhjælp i organisationen, og går tæt på hverdagen hos den enkelte sagsbehandler eller rådgiver, for at afdække de
forskelligheder der naturligt vil findes i et fagprofessionelt miljø med mange komplekse sager. Det afgørende for brugen af værktøjet er, at det tages i anvendelse ud fra et åbent perspektiv om, at alle udfører sine opgaver bedst muligt og at der altid er andre måder at se en opgave løst på. Netop udfordringen med at se opgaver løst anderledes er også den største styringsmæssige udfordring på det specialiserede område. Hvis der eksempelvis er lagt budget til en bestemt type af foranstaltning, hvor man regner med at der vil være 50 brugere, men der visiteres 100, vil det være væsentligt at få afdækket om det skyldes flere borgere, ændrede sagsgange, forskelligheder i visitationspraksis eller andre årsager. Det vil dette værktøj kunne afdække. Fokus rettes dermed også på den økonomiske del af det specialiserede område, hvor det må stå klart, at ingen faglighed på dette område kan stå alene i et styringsmæssigt perspektiv. Med andre ord: faglighed og økonomi skal gå hånd i hånd. Opbygning af værktøjet Værktøjet er et selvhjælpsværktøj, der giver mulighed for konkrete drøftelser om styring af det specialiserede sociale område, og afdækker forskelligheder og mangler i de afgørende styringssammenhænge. Det er derfor afgørende at værktøjet kommer hele vejen rundt om visitationsarbejdet. Dette sikres igennem 2 procestrin: Trin 1: Afdækning af praksis gennem selvanalyse fokus er på niveauer og ensartethed Trin 2: Planlægning af indsatser på baggrund af trin 1 hvad skal vi i gang med nu, for at blive bedre? Trin 3: Evaluering af den overordnede styringspraksis hvilke styringsmæssige tiltag er der brug for? 2
De enkelte trin er tilrettelagt således, at der kan arbejdes med dem ved relativt enkle indsatser. Det anbefales, at der arbejdes trin for trin, således at der sikres en sammenhæng mellem de overordnede styringsbehov: Først afdækkes forskelle og ligheder i vurderingen af den enkelte sags indhold (trin 1), hvorefter der formuleres af indsatsbeskrivelser for hvad skal der skal igangsættes for at blive bedre (trin to). Til slut evalueres styringspraksissen på baggrund af trin et og to, hvilket udmøntes i konkrete handlinger, fx udarbejdelse af kvalitetsstandarder, budgetproces med pris og mængder etc. Værktøjets trin kan bruges i den sammenhæng, som er beskrevet ovenfor, man de enkelte elementer kan også bruges hver for sig, men det er dog et krav, at trin to kommer efter trin et. Trin et kan dog bruges selvstændigt, men udbyttet bliver størst, ved at bruge det på baggrund af trin et og to. Trin tre kan ligeledes bruges selvstændigt uden de to foregående trin. Nedenfor følger en nærmere beskrivelse af de enkelte trin Trin et Selvanalyse og afdækning Trin et består i en selvanalyse af den aktuelle visitationspraksis i myndighedsteamet. På baggrund af den enkelte sagsbehandlers gennemgang af et antal fiktive sager drøftes den aktuelle visitationspraksis i teamet. Formålet med trin et er, at få identificeret ligheder forskelle mellem de enkelte sagsbehandleres praksis med hensyn til indstilling til indsatser og udmåling af ydelser overfor borgerne. På den baggrund identificere de områder, hvor der skal sættes ind med konkrete indsatser i trin 2. Til brug for selvanalysen er der udarbejdet en række fiktive sager som er kortfattet beskrevet i vignetter som oplyser sagen. Der er udarbejdet ni sager for børneområdet og seks for voksenområdet. Hensigten med at have flere sager er, at komme rundt om de centrale socialfaglige og styringmæssige problemstillinger der er på hvert område. Forløbet i trin et er. Fælles møde med sagsbehandlere og leder, hvor formålet med og processen for selvanalysen drøftes og aftales. Tidsforbrug ca. en time. Sagsbehandlerne gennemgår de udleverede sager og udfylder [Skema 1] for hver sag. Tidsforbruget hertil vil være to til fire timer pr. sagsbehandler. 3
Efter udfyldelse af [Skema 1] overføres de enkelte sagsbehandleres overvejelser og indstillinger til [Skema 2]. Der oprettes et [Skema 2] for hver sag, således at resultatet fra de enkelte sagsbehandlere fremgår side om side. Fælles møde med sagsbehandlere og leder, hvor de enkelte sager drøftes igennem på tværs af sagsbehandlerne, og hvor der identificeres generelle indsatsområder til behandling i trin 2. Trin et kan bruges uden de efterfølgende trin to og tre. Det er KL s erfaring, at en selvstændig gennemførelse af trin et giver en stærk fælles læring i sagsbehandlergruppen med mange aha oplevelser. Dette vil danne grundlag for en mere ensartet sagsbehandling i fremtiden og kunne være fælles fagligt gods i senere socialfaglige drøftelser blandt sagsbehandlerne. Trin to Formulering af indsatsområder På baggrund af selvanalysen og afdækning af indsatsområder i trin 1 udvælger ledelsen (evt. i samarbejde med medarbejderne) de to til fem mest centrale områder der skal arbejdes videre med i visitationsteamet. Identifikationen af de vigtigste indsatsområder kan ske ved hjælp af følgende kriterier: Områder, hvor der er store forskelle mellem sagsbehandlernes vurdering af typen af den indsats der bør iværksættes. Områder, hvor der er store forskelle mellem sagsbehandlernes vurdering af omfanget af den indsats der bør iværksættes. 4
Områder, hvor forskellene imellem sagsbehandlernes vurdering af den indsats der bør iværksættes har stor økonomisk konsekvens fx fordi målgruppen er stor og selv små forskelle i indsats har stor konsekvens for det samlede økonomiske forbrug på området. For hvert af de udvalgte områder skal der nu laves en indsatsbeskrivelse. Eksempel på indsatsbeskrivelse: Der er i trin 1 konstateret stor forskellighed i, hvorledes der i sagsbehandlerteamet visiteres bostøtte efter SEL 85 til voksne med psykiske problemer og alkoholmisbrug. Særligt er der forskelle i antal timer der visiteres til. Dette har stor betydning for det økonomiske forbrug. Det skal sikres, at der visiteres mere ensartet i hovedparten af denne type sager. Det udarbejdes derfor en sagsgangsbeskrivelse, samt vejledning til sagsbehandlerne. Det anbefales, at der udarbejdes en intern handleplan på baggrund af indsatsbeskrivelsen, som beskriver, hvem der er ansvarlig for igangsætning, udarbejdelse af materialer, samt implementering og opfølgning på om indsatsen er indfriet. Det er tanken med værktøjet, at der efter en periode igen gennemføres en afdækning på de områder, hvor der har været igangsat indsatser. Det vil sige, at der ikke nødvendigvis behøver at ske en gennemgang af alle tre trin igen, men at der følges op på de berørte indsatsområder. Trin tre Evaluering af styringspraksis Sidste trin i værktøjet handler om at se på systematikken i sagsbehandlingen og om hvordan der sikres en god socialfaglig og økonomisk styring. Der er fokus på de vilkår, der skal være på plads til at sikre en god styring af det specialiserede område. Formålet med trin tre er, at få identificeret, hvilke tiltag der skal etableres, for at forbedre den faglige og økonomiske styring af området. Denne del af værktøjet retter sig mod de analyser der er gennemgået i trin et og to og vil derfor i nogle tilfælde allerede være beskrevet i indsatserne under disse trin. Opgaven i dette trin 3 vil derfor blive at samle trådene. Når trådene skal samles, handler det om at få et samlet overblik over styringen af området, lige fra det politiske niveau til den konkrete visitiation. 5
Trin tre kan også gennemføres uafhængigt af trin et og to. I dette tilfælde vil trin tre være en analyse af den aktuelle styringsmæssige praksis og vilkår for styring på området. Metoden i trin tre er lige som i trin 1 en spørgemetode. Der skal spørges ind til en række overordnede styringsmæssige forhold. Forløbet i tin tre er: Afholdelse af fællesmøde med sagsbehandlere og leder i visitationsteamet inklusive de administrative medarbejdere med tilknytning til området. o Gruppeproces, hvor medarbejderne i gruppe på tre til fire personer drøfter nedenstående spørgsmål. Det er ikke nok at svare ja eller nej til spørgsmålet men også hvordan gør vi i praksis. o Plenum, hvor svarerne fra de enkelte grupper drøftes med henblik på at få klarlagt den aktuelle styringsmæssige praksis. Derudover afdækkes medarbejdernes holdning til de styringstiltag, spørgsmålene bringer i spil. Udpegning af de vigtigste indsatsområder med henblik på at forbedre styringen på området. Dette kan enten foregå i plenum eller ved en ledelsesmæssig proces. Kriterierne for udvælgelse af indsatser kan være: o Hvor godt gør vi dette nu? o Hvad er de styringsmæssige og økonomiske konsekvenser af at vi ikke gør dette? o Er der noget der let kan gennemføres, og som vil have en god styringsmæssig effekt? Udarbejdelse af handleplaner med mål, aktiviteter og opfølgning med henblik på, at få gennemført forandringer på de udvalgte indsatsområder fx udarbejdelse af kvalitetsstandar-der, budgetproces med pris og mængder mv. Gennemførelse og opfølgning af handleplanerne. 6
Spørgsmål til brug for evaluering af den styringsmæssige praksis Følgende spørgsmål indfanger de væsentligste forhold omkring vilkårene for styring af området: 1. Er der udarbejdet kvalitetsstandarder for alle -områder der er vedtaget af politikerne? 2. Er der politisk vedtaget en strategi for, hvorledes det pågældende område skal udvikle sig de kommende 3-5 år? 3. Anvendes de vedtagne kvalitetsstandarder i visitationsarbejdet? Hvis ja, er de anvendelige? 4. Er der politisk opbakning til sagsafgørelser i visitationen eller nytter det at klage til politikerne? 5. Anvendes et dispositionsregnskab til budgetlægning og opfølgning indeholdende oplysninger om både mængder og priser? 6. Hvordan og hvornår orienteres politikerne om udviklingen i budget og antal borgere som modtager ydelser? 7. Er der løbende drøftelser mellem fagdirektør og budgetansvarlig leder for området, hvor budget og antal borgere drøftes? 8. Hvorledes udarbejdes budgettet. Anvendes nuværende mængder og priser eller bygges budgettet på fremskrivninger? God fornøjelse med arbejdet Spørgsmål vedrørende brug af værktøjet kan rettes til chefkonsulent Peter Bogh (peb@kl.dk) 7