Afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse

Uddannelses Afdelingen Rapport om Afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse Fuldtidssygeplejerske i Pauseleder i Fritidsadministrator Lena Uldall og Jesper Buchholdt Andersen Organisationskonsulenter, Uddannelsesafdelingen

Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Undersøgelsens formål... 3 Undersøgelsens metode... 3 Rapportens disposition... 5 1. Afdelingssygeplejerskernes aktuelle udfordringer... 6 Den daglige drift... 6 Patientpleje... 6 Personalepleje... 6 Oplære nyt personale... 7 Personalegruppens forskelligheder... 7 Sygefravær... 8 Arbejdstilrettelæggelse... 8 Det tværfaglige samarbejde...... 9 Få de begrænsede ressourcer til at slå til... 10 Spørgsmål til overvejelse... 11 Udviklingsopgaverne... 12 Spørgsmål til overvejelse... 13 2. Afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse... 14 Hvad er afdelingssygeplejerskens opgave?... 14 Relationen til personalet... 14 Alene-væren... 15 Lokaleforholdene... 15 Møder... 15 Bærer jobbet lønnen i sig selv?... 16 Forholdet til nærmeste leder og lederkollegerne i ledergruppen... 16 Spørgsmål til overvejelse... 17 3. Behovet for støtte... 19 Afdelingssygeplejerskens kompetencer... 21 4. Konklusion... 23 Hvad fungerer godt?... 23 Hvad ser afdelingssygeplejerskerne som de største problemer, vanskeligheder og udfordringer?... 23 Hvilken yderligere støtte er der brug for?... 24 Hvad kan Århus Amt gøre for at støtte afdelingssygeplejerskerne yderligere?... 24 Hvad kan sygehusene gøre, der kan støtte afdelingssygeplejerskerne yderligere?... 25 Hvad kan den enkelte afdelingssygeplejerske selv gøre?... 26 Bilag A... 27 Hvem deltog i undersøgelsen?... 27

Indledning Sygehusene står over for store udfordringer. Den nye sundhedsplan og det igangsatte kvalitetsarbejde sætter i de kommende år fokus på de bløde værdier, hensigtsmæssige patientforløb og standardisering af arbejdsprocesser. Kravene om høj effektivitet og kvalitet suppleres i stigende grad med krav om kompetenceudvikling og et godt arbejdsklima. I de kommende år kommer færre unge ind på arbejdsmarkedet. Århus Amt står som arbejdsgiver derfor over for en stigende udfordring med at rekruttere, fastholde og udvikle personalet. De 220 afdelingssygeplejersker på amtets somatiske sygehuse er nærmeste ledere for hovedparten af sygehuspersonalet og til dagligt ledelsesmæssigt ansvarlige for plejen af patienterne og for plejepersonalets arbejdsmiljø. Dermed er afdelingssygeplejerskerne nøglepersoner i mange af de store udfordringer, som Århus Amts sygehusvæsen møder. Undersøgelsens formål Nærværende rapport er resultatet af en undersøgelse af afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse i Århus Amt. Undersøgelsen er kommet i stand på baggrund af en henvendelse fra direktør Leif Vestergaard Pedersen, der ønskede at vide mere om, hvordan afdelingssygeplejersker oplever deres vilkår for ledelse så og Århus Amt og det enkelte sygehus får en øget viden om, hvordan de kan støtte afdelingssygeplejerskerne den enkelte afdelingssygeplejerske får inspiration til selv at udvikle sine vilkår. Undersøgelsen er planlagt og gennemført af konsulenter fra Århus Amts Uddannelsesafdeling. Rapporten er skrevet af organisationskonsulenterne Lena Uldall og Jesper Buchholdt Andersen. De spørgsmål, som undersøgelsen har søgt at besvare er: Oplever afdelingssygeplejerskerne at de får den støtte, de skal bruge for at kunne håndtere de mange aktuelle og fremtidige udfordringer? Hvis svaret er nej: Hvilken yderligere støtte er der brug for? Hvilke tilbud kan Århus Amt med fordel give afdelingssygeplejerskerne? Hvad kan afdelingssygeplejerskerne selv gøre for at forbedre deres vilkår for at udøve ledelse? Undersøgelsens metode Undersøgelsen er baseret på 4 fokusgruppeinterviews af ca. 3 timers varighed med afdelingssygeplejersker ansat på somatiske sygehuse i Århus Amt. Fokusgruppemetoden giver mulighed for at få undersøgt afdelingssygeplejerskernes egne bud 3

på, hvilke behov de er mest optaget af at få dækket på nuværende tidspunkt. Fokusgruppemetoden blev valgt for at give så nuanceret et billede som muligt af afdelingssygeplejerskernes oplevelser af egne ledelsesvilkår. Metoden er kvalitativ og kan ikke give svar på hvor mange afdelingssygeplejersker, der mener noget bestemt. Metoden prioriterer forståelsen af de oplevede behov frem for afdækning af behovets omfang. Vi har dog i rapportens sprogbrug valgt at differentiere mellem en afdelingssygeplejerske, flere afdelingssygeplejersker og mange afdelingssygeplejersker. Udtrykket en afdelingssygeplejerske bruger vi i forbindelse med direkte citater. Citater er medtaget i rapporten, fordi de udtrykker hvad vi vurderer som en generel problemstilling på en god og sigende måde og for at bruge afdelingssygeplejerskernes egne ord. Udtrykket flere afdelingssygeplejersker bruger vi, når flere end én af vores fokusgruppedeltagere har sagt det samme, men hvor vi ikke i vores datamateriale har belæg for at sige at det er en meget udbredt opfattelse blandt fokusgruppedeltagerne. Vi vurderer dog, at de pågældende deltagere med deres tilkendegivelse repræsenterer opfattelsen blandt flere af de 220 afdelingssygeplejersker. Når vi skriver mange afdelingssygeplejersker har vi blandt fokusgruppedeltagerne oplevet en udbredt tilslutning til den pågældende opfattelse. Der er f.eks. kommet til udtryk ved at halvdelen af fokusgruppedeltagerne spontant har nikket eller mundtligt tilsluttet sig synspunktet. Vi forestiller os, at tilkendegivelser med stor tilslutning i fokusgruppeinterviewene også er meget udbredte blandt de 220 afdelingssygeplejersker. Vi har lagt vægt på at komme til at tale med et bredt udvalg af målgruppen. Afdelingssygeplejersker er forskellige og har forskellige vilkår. Vi har via en stratificeret tilfældig udvælgelse - ud fra personalelister fra sygehusene - sikret os, at fokusgrupperne både består af ansatte fra centralsygehuse og universitetshospitaler, ansvarlige for både senge- og behandlingsafsnit og af både yngre og ældre personer. I alt blev 70 afdelingssygeplejersker inviteret til at deltage på forskellige tidspunkter i perioden 27. april 2001 til 13. juni 2001. 35 afdelingssygeplejersker deltog. De fleste afbud skyldtes, at nogle af de inviterede ikke havde praktisk mulighed for at deltage. Første gang, vi inviterede, viste sig at være med for kort varsel. En anden dato faldt sammen med den internationale sygeplejerskekonference i København. Generelt har vi oplevet stor interesse for at deltage i undersøgelsen. Og vi fik gennemført de fire planlagte fokusgruppeinterviews. Bilag A oplyser mere om, hvem der deltog i undersøgelsen. Heraf fremgår det blandt andet, er der er store variation i ledererfaring (anciennitet), og i hvor mange ansatte man som afdelingssygeplejerske er ledelsesmæssigt ansvarlig for. Vi har opnået den brede sammensætning af deltagerne, som vi satsede på. Enkelte sygehuse har haft færre deltagere end vi satsede på, men vi har ikke haft intensioner om at kunne afrapportere noget om det enkelte sygehus. Vi vurderer, at vi med de 35 fokusgruppedeltagere har fået talt med et så bredt udsnit af samtlige afdelingssygeplejersker, at de opfattelser deltagerne har tilkendegivet, kan bruges til at sige noget om den samlede gruppe af afdelingssygeplejersker. Fokusgruppedeltagerne er lovet fuld anonymitet, og de vælger selv, hvorvidt de vil informere 4

andre om deres deltagelse i undersøgelsen. Som forberedelse til interviewene var på forhånd udarbejdet en generel interviewguide. Interviewene fokuserede på to hovedspørgsmål: Hvilke udfordringer har du som afdelingssygeplejerske? Hvilken yderligere støtte har du brug for? Det betyder, at interviewene har haft fokus på det, der med fordel kan gøres noget ved. Vores datamateriale afspejler således ikke alle aspekter af hvordan afdelingssygeplejerskerne har det eller er mere generelt. Rapporten fokuserer mere på de oplevede problemer, end på alt det gode afdelingssygeplejerskerne gør og oplever. Vores datamateriale har bestået af de notater, som konsulenterne har skrevet på baggrund af fokusgruppeinterviewene. Notaterne blev dels skrevet mens fokusgruppeinterviewet foregik, dels bagefter. Alle interviews var efter aftale med deltagerne også optaget på bånd, som efterfølgende er lyttet i gennem og anvendt til at skrive notater og direkte citater ud fra. Denne rapport indeholder en række citater, fordi vi vil lade afdelingssygeplejerskerne tale for sig selv. Rapporten tilbyder ét billede af afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse, som er baseret på hvad fokusgruppedeltagerne har sagt og konsulenternes fortolkning. Rapportens disposition Den videre rapport er opdelt i fire hovedafsnit: 1. Afdelingssygeplejerskernes aktuelle udfordringer - den daglige drift og udviklingsopgaver 2. Afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse 3. Behovet for støtte 4. Konklusion De to første hovedafsnit er struktureret i en række temaer, som afspejler de emner der var i fokus under interviewene. Det tredje hovedafsnit oplister de støttemuligheder, som afdelingssygeplejerskerne har brug for. Konklusionen opsummerer undersøgelsens svar på de spørgsmål, som er formuleret i denne indledning. 5

1. Afdelingssygeplejerskernes aktuelle udfordringer De største udfordringer for afdelingssygeplejerskerne er den daglige drift og udviklingsopgaverne, samt sammenhængen mellem de to. De fleste afdelingssygeplejersker oplever, at balancen mellem drift og udvikling ofte er meget svær at håndtere. Den daglige drift Den daglige drift handler først og fremmest om at få dagligdagen til at fungere. Vigtige temaer for afdelingssygeplejerskerne er her: At sikre patienten en god behandling. At sikre personalet nogle ordentlige arbejdsvilkår - personalepleje, oplæring af nyt personale, håndtering af forskelligheder i personalegruppen og sygefravær. At få det tværfaglige samarbejde omkring patienten til at fungere. At holde budgettet/normeringen - ressourcestyring. At have styr på de administrative funktioner. Overholde mål, regler, deadlines. Patientpleje Patientplejen handler ifølge fokusgruppedeltagerne blandt andet om at få alt til at klappe, gøre den enkelte patient tilfreds, og at patienter skal føle sig velkomne. Flere afdelingssygeplejersker fortæller, at patientplejen ikke lykkes hver dag, fordi der sker mange uforudsete ting. Især på ambulatorierne hvor de kun har patienten i 15-30 minutter er det en udfordring at lægge sygepleje ind på den korte tid. God patientpleje handler også om at opfylde amtets målsætning om kortere ventetider, og om at sikre kvaliteten: Det er svært at leve op til politikernes udmeldinger og egne visioner. Vi kan ikke nå det, vi gerne vil. Der er høje [sygeplejefaglige] idealer man ikke kan nå. Personalepleje At skabe et godt arbejdsmiljø opleves af flere afdelingssygeplejersker som en meget vigtig udfordring: Det er en af de vigtigste udfordringer, at det daglige arbejdsmiljø er OK... at tingene passer sammen, siger en af dem, vi har talt med. En anden lægger vægt på personalets indbyrdes relationer: En personalegruppe [skal være] i åben dialog. Vi må gerne være uenige. [Arbejdet skal være] præget af lyst. Vi skal være ordentlige ved hinanden. 6

At arbejde med værdier er vigtigt for flere afdelingssygeplejersker. En afdelingssygeplejerske siger: Hvis man gør meget ud af at arbejde med værdier, holdninger og kultur, kan man få arbejdsglæde. F.eks. tale sammen om, hvordan vi kan respektere hinanden, og hvad vi gør, når vi har en sur patient. Men flere afdelingssygeplejersker oplever det som et stort dilemma både at skulle tage hensyn til patienternes velbefindende eller arbejdsmiljøet. Oplære nyt personale For flere afdelingssygeplejersker er det at rekruttere og introducere nye medarbejdere en vigtig del af det daglige arbejde, men... At få lært nye op er mit store problem, som en afdelingssygeplejerske udtrykker det. Specielt i afdelinger med meget travlhed og en stor personaleudskiftning opleves introduktionen af nye medarbejdere som et problem. Personalegruppens forskelligheder Personalegruppen er ikke er en homogen gruppe, der har de samme forventninger eller stiller de samme krav. Tværtimod oplever afdelingssygeplejerskerne, at der er stor forskel på de unges ønsker og krav og de gamle sygeplejerskers behov. Jeg kan ikke helt forstå, hvad der sker...måske er det den nye ungdomskultur. De unge handler ikke ud fra afdelingens bedste, men ud fra hvordan jeg som individ kan blive tilgodeset. Forskellen mellem unge og gamle medarbejdere understreges yderligere, når de unge skal have forældreorlov og omsorgsdage, så ansatte uden børn opleves at skulle slide og slæbe. Og flere afdelingssygeplejersker oplever, at de sygeplejersker der i forvejen har ret til f.eks. omsorgsdage, også er dem der får de gode fridage. Det er svært at finde ressourcer til at tilgodese medarbejdere uden børn. På den anden side oplever afdelingssygeplejerskerne, at den unge sygeplejerske er ekstrem fleksibel og ikke går så meget op i at få sin hviletid eller at andre overenskomstregler overholdt. Og de unge sygeplejersker anerkender - og forventer - ledelse fra afdelingssygeplejerskernes side. Til gengæld udtrykker flere, at de ældre medarbejdere har en anden kvalitet. Det er dem, der kommer hver dag og er stabile. Jeg aner ikke, hvad jeg skal gøre, når de går på efterløn, som en af afdelingssygeplejerskerne sagde. Flere afdelingssygeplejersker oplever som meget svært at fastholde personalet, når der ikke er ressourcer til at differentiere mellem medarbejdernes forskellige krav. Ressourcerne kunne for eksempel være løntillæg, udbetaling af overarbejdstimer mm. 7

Sygefravær Langtidssygefravær opleves at trække tænder ud hos resten af personalet. Afdelingen skal tilsyneladende i de fleste tilfælde selv dække udgiften til vikarer. Sygedagpengerefusioner synes at indgå i sygehusets centrale kasse i stedet for at komme tilbage til den enkelte afdeling. En afdelingssygeplejerske fortalte, at hun kører med 1½ vakant stilling i afdelingen for at kunne holde budgettet. Og det skaber utilfredshed hos det øvrige personale. Ved akut sygdom kan det være nødvendigt at kalde medarbejdere ind på deres fridage. Flere afdelingssygeplejersker oplever ofte, at telefonen ikke bliver taget, når de ringer hjem til medarbejderen eller at ægtefællen siger, at medarbejderen ikke er hjemme. For flere afdelingssygeplejersker er de situationer nogle af de sværeste, de oplever. Mange afdelingssygeplejersker definerer sig selv som en billig buffer, som kan gå ind og lappe huller og afløse ved sygdom og andet fravær. Det går ud over andre ledelsesopgaver, som der så ikke bliver tid til. Men det belaster ikke budgettet, hvilket det gør at tilkalde en vikar. Arbejdstilrettelæggelse I det daglige ser flere afdelingssygeplejersker det som en vigtig udfordring at effektivisere arbejdsgangene, så personalets tid bruges fornuftigt. En afdelingssygeplejerske udtrykker det således: Som ny leder ser jeg nogle ting, som kunne effektiviseres, f.eks. rapportgivning. Den mundtlige rapportgivning kan minimeres. Men det kan de [medarbejderne] ikke på nuværende tidspunkt. Det er meget tungt. Jeg ser f.eks. en medarbejder, som bruger 1½ time af en arbejdsdag på denne opgave. Det er uhensigtsmæssigt. En anden afdelingssygeplejerske siger: Vi er så ritualiserede i vores arbejde som sygeplejersker. Noget vi har gjort alt for længe er godt at smide væk. Flere afdelingssygeplejersker udtrykker bekymring over at smide for meget væk og siger, at rapportgivning er udtryk for udvikling af personalet: Det er der du oplærer og får værdierne. En afdelingssygeplejerske har haft held med at prøve, at tilgodese personalets ønsker: Det giver en fleksibilitet og smidighed i forhold til vagtplanlægningen. Og så er det sjældent de laver larm, når der er brug for en ekstra vagt. Alt i alt oplever mange afdelingssygeplejersker, at personalet har meget travlt, og at det er vanskeligt at få den daglige drift til at hænge sammen. Det er specielt svært, når der mangler personale (f.eks. pga. sygefravær), når der er ekstraordinært mange patienter (overbelægning) eller hvis nogle af patienterne er særligt krævende. Disse forhold lyder til at forekomme rimeligt ofte på mange senge-, undersøgelses- og behandlingsafsnit. Flere afdelingssygeplejersker er bekymret for personalets sundhed og taler om udbrændthedssymptomer. 8

9

Det tværfaglige samarbejde... betyder alt for patienten. Samarbejdet med lægerne opleves meget forskelligt. Flere steder fungerer det rigtigt godt: Vi har et godt og tæt samarbejde med lægerne med meget stor ligeværdighed - det fungerer. "Samarbejdet er godt nok. De [lægerne] er bare ikke så gode til at planlægge". Men mange steder fungerer samarbejdet decideret dårligt, og flere afdelingssygeplejersker oplever, at lægerne kører deres eget løb: Vi har haft betydelige tværfaglige samarbejdsvanskeligheder. Det har givet en frygtelig masse brok... Lægegruppen styrer deres egen hverdag, som de har lyst til. Pludselig er de væk, og så kommer man ingen vegne. Det er svært for lægegruppen at acceptere, at der er en afdelingsleder, og at vi skal gøre tingene sammen. Jeg oplever mig selv som en heks en gang imellem, og skal være den der griber fat i lægen for at sige: hov-hov, hvor er du på vej hen...vi skal først lige være færdige. Det er jo ikke rimeligt over for patienterne, pårørende og andre faggrupper, at de går, for de siger ikke nødvendigvis, hvornår de kommer tilbage. Der er en masse, der står i venteposition og ikke kan komme videre, hvis lægen går midt i det hele. Flere afdelingssygeplejersker oplever også, at skulle være sekretærer for lægerne: Vi har et fælles ledelsesansvar [overlægen og jeg] - men skal der indkaldes til møder, skrives referat osv., så er det mig. Som om det kun er mit behov. Det handler også om respekt for hinandens faglighed: Hos os er der lagt en plan [for sygeplejen], men lægerne følger den ikke, de blæser højt og flot på det. Respekten for andres faglighed synes også at være relevant den anden vej, idet en afdelingssygeplejerske karakteriserer forskellen mellem dem (lægerne) og os på følgende måde: "De tænker mere på kvantitet - vi tænker på kvalitet". En anden siger: Vi får det første møgfald af patienterne og afbøder derfor meget for lægerne. Vi er kittet, der får det hele til at hænge sammen. 10

Enkelte afdelingssygeplejersker er dog ikke enige i denne karakteristik af forskellen mellem læger og sygeplejersker. En fokusgruppedeltager siger: "Min overlæge tænker meget på kvalitet". Samarbejdet kan også være på spil i forhold til andre faggrupper. En gruppe, der fylder meget hos afdelingssygeplejerskerne, er den nye gruppe serviceassistenter, som de føler er blevet dem påtvunget ovenfra, og som afdelingssygeplejerskerne ikke føler sig uddannet til at tage sig af. Det er mit ansvar at holde øje med, om serviceassistenterne sidder og lopper den henne i rummet. Men det rum eksisterer ikke - officielt i hvert fald, set fra sygehusledelsens side. Vi er ikke stærke nok til at sige fra over for portørerne. Serviceassistenter er en stor udfordring... Vi er så enormt forskellige En afdelingssygeplejerske nuancerede dog dette billede ved at fortælle om en lederkollega, der havde inviteret en serviceassistent med til kaffe på personalestuen. Serviceassistenten kom til at sidde på en stol alene for sig selv uden at blive inddraget i snakken omkring bordet. Historien beskriver behovet for at alle grupper gør en indsats for at få samarbejdet til at fungere. De administrative opgaver fylder også meget, og flere afdelingssygeplejersker mangler beslutningskompetencen til at kunne uddelegere opgaverne til sekretærerne. Jeg laver utroligt mange sekretæropgaver, fordi vores sekretærdækning er for dårlig. Vi har meget HK-arbejde. F.eks. administration af restferie. Jeg har en diskussion med den ledende lægesekretær om arbejdsdelingen vedr. booking. Det er ikke de store slagsmål - men lidt. Vi skal bevare sygeplejen i en teknologisk hverdag Få de begrænsede ressourcer til at slå til Stramme budgetter og skrabede normeringer opleves af mange afdelingssygeplejersker som en hovedårsag til, at det er svært at få driften til at køre. En afdelingssygeplejerske oplever, at sygehusets økonomistyring ikke er optimal: Der er for mange hovsa-løsninger. Jeg kunne godt tænke mig lidt mere langtidsplanlægning i stedet for at flytte ressourcer fra en afdeling til en anden, så det på skift fungerer godt/dårligt. Konkret i dagligdagen giver det sig udslag i en mangel på kompetent arbejdskraft. Der mangler tid er et af de udsagn som der var størst enighed om på fokusgruppemøderne. 11

Mange afdelingssygeplejersker yder et stort personligt bidrag til den daglige drift. Sygdom og overbelægning betyder, at de ofte føler det nødvendigt, at indgå i plejearbejdet for at få afdelingen til at hænge sammen: Belastningen er så stor, at jeg bliver nødt til at være en del af den daglige normering, for ellers skal medarbejderne knokle endnu mere, og så får vi ikke den kvalitet, vi gerne vil ha i afdelingen. Alt det administrative og ledelsesmæssige må nedprioriteres, når der er overbelægning eller sygdom, for dét skal jo løses. Hvis jeg ikke deltog i sygeplejen, skulle de andre løbe endnu stærkere og dermed få mere overarbejde. Jeg gør det tit for, at der skal være en sygeplejerske mere ved patienterne. Mit personale sulter efter faglig udvikling, og selv om jeg har bred faglig uddannelse inden for udvikling, har jeg ikke tid. Jeg passer stuer og laver tjenesteplaner i stedet. Citaterne illustrerer, at mange afdelingssygeplejersker føler det nødvendig at de selv udfører praktisk sygepleje. En afdelingssygeplejerske siger derimod, at hun godt kan - og vil - vælge sygeplejen fra: Jeg vil ikke deltage i sygeplejen og fylde huller ud, for jeg er et vigtigt nåleøje for den politik, der føres på afdelingen. Det er mit valg, at jeg vælger fra, og personalet har accepteret det. Men det er ofte en stor udfordring at sætte arbejdet i gang og så trække sig igen. Flere afdelingssygeplejersker nyder at være en del af det udførende team i patientplejen. Deltagelsen i det udførende arbejde begrunder de også med, at de vil fungere som rollemodel: Det er mig, der skal vise, hvad sygepleje er, så jeg går også ud og vasker en patient. Vi er faglige ledere. Hvis vi vil være faglige ledere, bør vi deltage i plejen. Forskellene her er også udtryk for forskellige ledelsesvilkår. Nogle afdelingssygeplejersker har ganske få medarbejdere at lede, mens andre har mange. Alt i alt føler afdelingssygeplejerskerne sig ofte som en lus imellem to negle i forsøget på at tilgodese alle medarbejdergrupper og i forsøget på at tilgodese såvel patientens tarv som personalets krav. Spørgsmål til overvejelse Er der nogle opgaver, som afdelingssygeplejerskerne ikke skal eller ikke behøver tage sig af? Hvordan kan afdelingssygeplejersker lære at tackle personalets mange forventninger og krav? Hvordan kan det være, at flere afdelingssygeplejersker har så mange ansatte, at det er vanskeligt for dem at forholde sig til den enkelte? 12

Hvordan kan lægerne blive bedre til at tage mere ansvar for ledelsen af afsnittet, så den organisatoriske og brugeroplevede kvalitet er i orden? Udviklingsopgaverne Der sker meget på sygehusene og i sygehusenes omgivelser i disse år. Der opstår nye forventninger, ønsker, krav og muligheder. Opgaverne ændrer sig. Nye behandlingstilbud indføres, og det får konsekvenser for de sygeplejefaglige opgaver og for personalet. Omstrukturering og omstilling er nogle af de ord, afdelingssygeplejerskerne bruger til at beskrive disse udfordringer. Kaos er et andet. Flere afdelingssygeplejersker er meget optaget af, at få normeringerne til at række til alle de aktiviteteter, der sættes i gang. Afdelingssygeplejerskerne oplever blandt andet ændringerne i omgivelserne i form af en række store projekter, som igangsættes ovenfra og skal implementeres på det enkelte afsnit. De projekter og andre nye store opgaver, som afdelingssygeplejerskerne er optaget af, er: C Patienttilfredshedsundersøgelser Monitorering af faglig kvalitet (incl. anvendelse af kliniske databaser mhp evidens) C Amtets servicemål for ventetid Kvalitetsprojekter Dokumentation Evidensbaseret sygepleje Kvalitetsindikatorer Indførelse af elektronisk booking C Elektronisk patientjournal (EPJ) Den nye overenskomst (omsorgsdage, feriefridage, sygdom, socialt kapitel mv, der udhuler normeringen uden at afsnittet får kompensation) Ny Løn Modul tjenestetid Serviceassistenternes integration på afdelingerne C Kompetenceprofiler Medarbejderudviklingssamtaler Kompetenceudvikling SUS-projektet Den Lærende Organisation C Ny sygeplejerskeuddannelse Projekterne indeholder deadlines, afdelingssygeplejerskerne skal overholde. En afdelingssygeplejerske siger: Der er urealistiske forventninger til, hvor hurtigt noget kan implementeres Personalet skal kunne gå fra (fritages fra det daglige arbejde) for at deltage i arbejdsgrupper. Også afdelingssygeplejerskerne bruger meget tid på disse projekter, blandt andet på administrative opgaver. Der kommer f.eks. en masse mails. Flere afdelingssygeplejersker beskriver, hvordan det opleves at være en del af et stort system. De fortæller, at kommunikationen med sygehusledelsen kun sker i form af kommandoer ovenfra. Der er ingen reel inddragelse inden beslutningerne tages. 13

Jeg vil gerne inddrages, inden der tages beslutning om projekter - f.eks. i form af en høring. Mange projekter ser man aldrig slutningen på. Der kommer ikke noget ud af det. Man ser aldrig et resultat. Taler man om projekterne ovenfra tilkendegiver flere afdelingssygeplejersker, at de enkelte projekter såmænd er fornuftige nok. Der er bare for mange af dem. Vi kan ikke klare så mange skibe i søen. Vi skal turde sige fra. Mange afdelingssygeplejersker oplever, at kommunikationen med sygehusledelsen har form af kommandoer og monolog. For at få sygehusledelsen i tale lærer flere afdelingssygeplejersker sig at tale sygehusledelsens sprog, som er baseret på tal og kvantitet. Mange afdelingssygeplejersker efterspørger derfor mere viden om økonomi, statistik osv. simpelthen for at kunne føre en bedre dialog med sygehusledelsen. Men projekter opleves ikke kun som en belastning for afdelingssygeplejerskerne. Flere afdelingssygeplejersker ser det også som en udfordring at finde tid til at udvikle egne projekter i afdelingen. At være på forkant med udviklingen. En afdelingssygeplejerske siger f.eks. : Jeg sætter projekter i gang for at motivere mine medarbejdere, og efter vi er startet med MUS, er der flere der melder sig og siger: Det kan jeg hjælpe med. Enkelte afdelingssygeplejersker efterlyser også nye initiativer fra sygehusledelsen. F.eks. indførelse af afsnitsledelse og en yderligere økonomisk decentralisering. Alt i alt oplever mange afdelingssygeplejersker, at der iværksættes for mange projekter ovenfra. Mange projekter kommer oven i hinanden med urealistiske deadlines og mange følges ikke til dørs. Mange gange er projekterne ikke udviklet eller gennemtænkte sammen med afdelingssygeplejersker, og føles derfor som en yderligere belastning oveni den daglige drift. Andre afdelingssygeplejersker efterspørger mere tid og luft til selv at iværksætte projekter. Denne type udfordringer giver afdelingssygeplejerskerne en række dilemmaer: Dilemmaet mellem drift og udvikling Dilemmaet mellem egne og udefra kommende projekter Spørgsmål til overvejelse Hvordan kan kommunikationen mellem afdelingssygeplejersker og sygehusledelse gøres mere dialog-baseret? Det undrer os, at kommunikationen med sygehusledelsen ikke går via kommandovejene. Afdelingssygeplejerskerne kom ikke ind på afsnitsledelsernes betydning i forbindelse med iværksættelse af projekter. Kan de hjælpe med at skabe dialog om projekterne? (om afsnitsledelsen se desuden hovedafsnit 2). 14

2. Afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse Det er en grundantagelse bag denne undersøgelse, at afdelingssygeplejerskerne er nøglepersoner i sygehusenes håndtering af de mange udfordringer og at varetagelsen af ledelsesopgaver afhænger af vilkårene for ledelse. I de forudgående afsnit har vi beskrevet disse udfordringer - med udgangspunkt i afdelingssygeplejerskernes egne oplevelser. I dette afsnit vil vi belyse, hvordan afdelingssygeplejerskerne ser deres egen rolle, hvad de ser som deres job, hvad de vælger - eller føler sig tvunget til - at gøre, hvilke konsekvenser det har for dem, og hvordan de har det med det. Hovedtemaerne er forventninger/rolle, relationen til medarbejderne, møder, løn, lokaleforhold, relation til den overordnede ledelse. Hvad er afdelingssygeplejerskens opgave? Mange afdelingssygeplejersker bruger som sagt meget tid på at udføre sygeplejeopgaver, og de administrative opgaver. Ledelsesopgaverne kommer dermed ofte i klemme. Jeg er fuldtidssygeplejerske, pauseleder og fritidsadministrator. Afdelingssygeplejerskerne oplever derudover, at der er mange andre faggrupper og opgaver, som de skal forholde sig til. En af dem siger: Jeg får mange henvendelser hver dag og bruger meget tid på: hvem der skal slæbe skraldesækkene ud til opsamlingsstedet for portørerne lønkontoret, der ringer til mig i stedet for til den konkrete medarbejder, det handler om teknikere der kommer og spørger, hvordan en lampe skal hænges op. Mange afdelingssygeplejersker udtrykker derfor et behov for at få klargjort deres opgave og rolle som ledere. Jeg mangler en udmelding fra vores øverste ledelse om, hvad vi skal bruge vores tid på. Vil man overhovedet have afdelingssygeplejersker? Det er ikke muligt, når vi skal være så meget med i plejen. Afdelingssygeplejerskerne kan ikke blive ved med at holde til modsætningen mellem forventningerne og de mange arbejdsopgaver samtidigt. Det er svært at nå det hele og arbejdsbelastningen er ofte stor. En afdelingssygeplejerske sagde, at hvis det fortsætter som i dag, er der kun to muligheder, nemlig at brænde ud eller sige op. Relationen til personalet Når afdelingssygeplejerskerne oplever medarbejdere med symptomer på stress og udbrændthed føler flere sig magtesløse: 15

Det er hårdt at se, hvor meget medarbejderne knokler. Jeg bliver en ikke-lytter, for jeg kan alligevel ikke gøre noget. En anden afdelingssygeplejerske fortæller at hun oplever at blive skudt på på personalemøder, når personalet afreagerer - bagefter går hun hjem og græder. Det opleves af flere afdelingssygeplejersker som meget svært at have et godt forhold til de ansatte og samtidigt ikke bruge for mange penge. Afdelingssygeplejerskerne bruger meget tid på at forklare, hvorfor de ikke uhæmmet kan tage vikarer ind og på at løse de konflikter der opstår, når folk skal tage vagter. Alene-væren Flere afdelingssygeplejersker udtrykker, at de føler sig meget alene i deres arbejde. De mangler en med-leder til at dele bekymringer og arbejdsopgaver med. Jeg brugte afdelingslægen som sparringspartner, men nu er han rejst, så jeg savner én at dele tanker og visioner med. Flere afdelingssygeplejersker finder det desuden uhensigtsmæssigt, at man nedlægger souschefstillinger, når der mangler ansøgere til stillinger som afdelingssygeplejersker. Souschefstillinger er et øverum til det at være afdelingssygeplejerske, og kan være en kærkommen hjælp til afdelingssygeplejersken. Lokaleforholdene Et andet ledelsesvilkår er de fysiske rammer for ledelse. Mange afdelingssygeplejersker har ikke deres eget kontor: Mit skrivebord står i konferencerummet. Det er på sin vis vældig godt. Man har fingeren på pulsen, men man bliver altid forstyrret. Man kan ikke føre personalesamtaler i fortrolighed. Jeg skal gå rundt og lede efter et tomt kontor, når jeg skal holde møder med mit personale. Vi er vokset uden for rammerne. Vi holder f.eks. personalemøder i undersøgelseslokalet. Det er fuldstændigt urimeligt. Der er konstant forstyrrelser. Alle overlæger har deres eget kontor, men de står ofte tomme. Man ansætter aldrig en overlæge uden at gi ham et kontor. Møder Et andet ledelsesvilkår er de mange mødeaktiviteter, som ikke opleves harmonerer med kravet om personaleledelse og deltagelsen i det daglige arbejde. Flere afdelingssygeplejersker oplever modstridende signaler fra sygehusets overordnede ledelse om hvad de skal bruge tid på og hvornår de skal være på arbejde. 16

En af afdelingssygeplejerskerne formulerer det sådan: Ledelsen forventer, at jeg er på afdelingen i dagtiden. Og så lægger de møder ind kl. 14-17. Det kan man undre sig over. Du får et hint, hvis du ikke er der i dagtiden, og møderne dem må du altså komme til. Det kan undre mig, at sygehusledelse og afdelingsledelse gør sådan noget. Andre vælger selv møderne fra på grund af driften: Jeg er nødt til at være fraværende på afdelingssygeplejerskemøder, afdelingssygeplejerskerådsmøder osv. Jeg er faktisk fraværende i mange af de situationer, hvor det er væsentligt at jeg er til stede. Flere afdelingssygeplejersker er desuden kritiske overfor deres lederforum: Vores ledermøder fungerer ikke i forhold til at tage beslutninger, dvs sige ja og nej til nye opgaver. Arbejdet i ledergruppen er frustrerende. Bærer jobbet lønnen i sig selv? Noget af det, der også frustrerer mange afdelingssygeplejersker, er deres løn: Der er noget rivende galt, når jeg får det samme som en, der har været uddannet i to år. Jeg synes, det er urimeligt, hvad de byder os. Men det er ikke kun et spørgsmål om kroner og ører. Det handler for mange også om at få anerkendelse ovenfra for deres store engagement og loyalitet. Samt støtte fra deres nærmeste leder. Forholdet til nærmeste leder og lederkollegerne i ledergruppen Typisk er det oversygeplejersken som opleves som den nærmeste leder. Afdelingssygeplejersken er medlem af sygehusafdelingens ledergruppe sammen med afdelingsledelsen, de øvrige afdelingssygeplejersker, den ledende lægesekretær og overlægerne. Flere afdelingssygeplejersker oplever dog i praksis primært at deltage i en monofaglig ledergruppe bestående af oversygeplejersken og afdelingssygeplejerskerne. Oplevelsen af det formelle ledelsessystems støttefunktion er ret forskelligt. Enkelte afdelingssygeplejersker er meget tilfredse: Jeg får meget støtte og opbakning fra min oversygeplejerske Jeg har en god oversygeplejerske, som jeg får støtte af - hvis bare jeg henvender mig. Men de fleste er mere forbeholdne overfor deres nærmeste leders støtte, eller også fylder den 17

påfaldende lidt: Jeg diskuterer med min oversygeplejerske, men det er ikke der jeg hente min støtte. Vi finder det tankevækkende, at oversygeplejerskerne ikke får mere positiv omtale, eller ingen omtale overhovedet, da vi talte med afdelingssygeplejerskerne om hvilken støtte de får. Det var så markant at en fokusdeltagerne uopfordret bemærkede hvor få gange oversygeplejerskerne/afdelingsledelserne var blevet nævnt i en runde om hvilken støtte afdelingssygeplejerskerne fik. Set ud fra en organisationsstrukturel betragtning skulle man forvente at oversygeplejersker har mere tid til ledelse, idet de har relativt få personer, der refererer til dem. Vi får desuden ud fra vores dialog med afdelingssygeplejersker et billede af nogle ledergrupper som arenaer, hvor konflikter om personaleressourcer og nye opgaver udspilles. En sådan oplevelse kan næppe kombineres med at være et støtteforum for den enkelte leder. Konsulenternes metarefleksion: Vi genkender et udbredt mønster i relationerne mellem lederniveauer, hvor overliggende ledere - og de ledergrupper man indgår som menigt medlem af - tit opleves negativt af mellemledere, der føler sig presset. Det kan være forsvarsmekanismen projektion, som er på spil. Det kan være fristende at placere skylden/ansvaret for at ting ikke fungerer optimalt hos andre end hos en selv. Men årsag-virknings-sammenhængen kan også være den omvendte. Mellemledere, som ikke får tilstrækkelig støtte fra deres nærmeste leder og er med i en velfungerende ledergruppe, har ringere vilkår for ledelse og føler sig dermed mere presset. Vi tror at sandheden ligger er sted i mellem. Det er typisk relationerne, der ikke altid fungerer optimalt, og der er en risiko for at dette skaber og forstærker onde cirkler. Alt i alt føler mange afdelingssygeplejersker, at deres vilkår for ledelse er vanskelige. De bidrager personligt meget til at få afdelingen til at fungere og har lange arbejdsdage. Flere savner en med-leder og eget kontor, så de kan få plads til at vælge udviklingsopgaver frem for sygepleje og drift. Og støtten fra oversygeplejersken fylder relativt lidt i deres bevidsthed. Spørgsmål til overvejelse For mange afdelingssygeplejersker er der uklarhed omkring deres primære opgave. Hvordan kan denne klarhed skabes? Hvordan kan det være, at mange afdelingssygeplejersker vælger at deltage i det udførende arbejde? C C C Er det fordi det er den bedste udnyttelse af deres tid og kompetencer? (Patienternes konkrete behov er vigtigere end ledelsesopgaverne i situationen) Er det fordi afdelingsledelsen/sygehusledelsen forventer at de indgår i normeringen? (F.eks. pga. lille personalegruppe). Er det fordi medarbejderne forventer det? (F.eks. tradition og kulturen på afdelingen). 18

Er det lettere at udføre patientpleje ( være i drift ) end at udøve ledelse ( være i ledelse )? Hvordan kan der skabes bedre overensstemmelse mellem det som ledelsen forventer og de vilkår, der bliver skabt for dem fra ledelsens side? Hvordan kan det være, at det er så svært for flere afdelingssygeplejersker at ændre mødetidspunkterne? Hvorfor identificerer mange afdelingssygeplejersker sig mere med deres sygeplejersker end med andre ledere på samme niveau eller over dem? Hvad skal der til for, at de fysiske rammer kommer i orden? Kan en overlæge ikke dele kontor med en afdelingssygeplejerske? Hvorfor definerer flere afdelingssygeplejersker et modsætningsforhold mellem dem og deres nærmeste leder? Prioriterer oversygeplejerskerne opgaven med at støtte afdelingssygeplejerskerne tilstrækkeligt højt - og har de som nærmeste ledere de fornødne kompetencer? Kan sygehusenes afdelingsledelser og ledergrupper med fordel udvikles, så de alle fungerer som en støtte for den enkelte leder? Vi har konstateret, at afdelingssygeplejerskerne ikke nævnes direkte i dokumentet "Idegrundlag og ledelsesstruktur i Århus Amts sygehusvæsen" ( udarbejdet i 1990 og revideret i 1994). Er det i et andet amtsligt dokument beskrevet hvilken rolle og funktion afdelingssygeplejersken har i sygehusenes ledelsesstruktur? Har det enkelte sygehus eller den enkelte afdeling defineret den enkelte afdelingssygeplejerskes opgave og rolle (f.eks. i job- og personprofiler, stillingsbeskrivelser eller funktionsbeskrivelser)? Kan det lade sig gøre at standardisere hvad en afdelingssygeplejerske skal og kan gøre? Behandles afdelingssygeplejerskerne forskelligt nok? Lader sygehus- og afdelingsledelsen flere afdelingssygeplejersker få lov til mere, hvis de vil og kan? 19

3. Behovet for støtte Dette afsnit beskriver den støtte, som mange afdelingssygeplejersker selv udtrykker at have brug for, for at kunne håndtere de mange organisatoriske udfordringer og for at kunne udvikle deres ledelsesvilkår. Det skal dog understreges, at listen nedenfor ikke er udtryk for alle deltagernes ønsker, da flere tilkendegiver at de allerede har den støtte de har brug for på disse områder. Den støtte, som mange afdelingssygeplejersker ønsker (og som flere altså allerede får) er: En (mere) grundig introduktion, når man starter som afdelingssygeplejerske (lederrollen, de administrative opgaver, overenskomsten, økonomistyring mv.). En forholdsvis ny afdelingssygeplejerske siger: Jeg efterlyser noget helt grundlæggende om administrative opgaver. Vi lærer ikke noget på forhånd. Vi er ikke uddannet til det. Vi må selv finde ud af det... have is i maven. Tage beslutninger. Du får et hav af opgaver (f.eks. komme-gåskemaer). De afdelingssygeplejersker som har været tillidsrepræsentanter føler sig bedre rustet til at varetage en række personaleledelsesopgaver, fordi de kender overenskomsten, har været på kursus i mødeledelse osv. Klarhed om deres rolle og primære opgave. Klare udmeldinger om forventningerne til dem. Hjælp til afklare balancen mellem udførende, administrative og ledelsesmæssige opgaver. En afdelingssygeplejerske sætter - i sin frustration over sin manglende tid til ledelse og sygehusledelsens forventninger til hendes deltagelse i det udførende arbejde - sagen på spidsen: Vil de overhovedet have afdelingssygeplejersker? Beslutningskompetence (og økonomisk råderum) til at kunne belønne medarbejdere, bevilge kurser til medarbejdere og indkalde vikarer. En afdelingssygeplejerske siger: Jeg kunne godt tænke mig større beslutningskompetence i spørgsmål om at bevilge de ansatte kurser ud af huset. Det skal forhandles med oversygeplejersken. Det er en lang forretningsgang. Tillid, respekt, anerkendelse og opbakning fra den overordnede ledelse. En afdelingssygeplejerske siger: Jeg synes ikke politikere og sygehusledelse respekterer os. Det er kommandoer ovenfra og ned... De lægger bare ansvaret fra sig. Ledelse via dialog. Inddragelse i de af sygehusets ledelsesbeslutninger, som berører egne vilkår for ledelse (deltagelse i formulering af visioner for sygehuset og afdelingen, indflydelse på igangsættelse af nye projekter mv.). Møder i afdelingens ledergruppe, hvor nye tiltag drøftes og der tages aktivt stilling til opgaverne. Flere afdelingssygeple- 20

jersker fandt det attraktivt at få oprettet et afdelingssygeplejerskeråd på deres sygehus. Hurtig hjælp fra afdelingsledelsen/oversygeplejersken til at løse konkrete og akutte problemer. En afdelingssygeplejeske siger: Jeg vil gerne have mere støtte fra min oversygeplejerske. Mere tid til dialog og refleksion. Et engageret, positivt indstillet, fleksibelt og kompetent plejepersonale. Et godt samspil med de øvrige faggrupper (lægerne og sekretærerne). Evt. hjælp til teambuilding for at få det tværfaglige samarbejde til at fungere. Personaleressourcer (normering og vikarbudget), der passer til opgavens omfang ( behovet ) - herunder: kompensation for lønudgifter til (vikarer for) langtidssygemeldte. Højere grad af budgetsikkerhed. Langtidsplanlægning i forhold til sygehusets økonomistyring. Tid, rum og ressourcer til at skabe en dialog i afdelingen mellem medarbejderne Overskud til selv at sætte projekter i gang. Tid til refleksion, personaleledelse, MUS, faglig udvikling. En med-leder (souschef og/eller ledende læge) som har kompetence og vilje til at deltage i afsnitsledelsen. En afdelingssygeplejerske siger: Jeg mangler en dialogpartner efter man har afskaffet souschefstillingerne En anden siger: Jeg savner en at dele ansvaret med. Vi har lidt svært ved at overbevise lægerne om, at de skal med i afsnitsledelse. Mere støtte fra de ansatte i sygehusadministrationen. F.eks. i form af en guide over hvilke ydelser, der kan hentes i sygehusadministrationen. Flere afdelingssygeplejersker har gode erfaringer med sådan en guide/ vejviser. Mere viden om økonomi, statistik osv. - for at kunne føre en dialog med sygehusledelsen. Nogle af afdelingssygeplejerskernes egne ord er regnskabsforståelse og kunne dokumentere arbejdet overfor overordnede. En højere løn. En afdelingssygeplejerske siger: Der er noget rivende galt, når jeg får det samme som en [medarbejder] der har været uddannet i to år. Træning i kommunikation og ledelse af processer. 21

Lederuddannelse, faglig vejledning (supervision), erfa-udveksling i ledernetværk og/eller anden individuel personlig og faglig efteruddannelse/kompetenceudvikling. Eget kontor. At støtte en afdelingssygeplejerske kan være at forbedre de organisatoriske og/eller relationelle vilkår for sygehusafsnitsledelse, dvs: ændre afdelingssygeplejerskens omgivelser. Det kan også være at give afdelingssygeplejersken bedre mulighed for agere i sine omgivelser ved at bidrage til hendes individuelle kompetenceudvikling, dvs: ændre afdelingssygeplejersken. I praksis er de to principielle muligheder gensidigt afhængige. Afdelingssygeplejerskens kompetencer For at kunne være aktør og ikke risikere at blive offer må man have nogle kompetencer, der sætter en i stand til handle. Ud fra afdelingssygeplejerskernes egne udsagn og hvad vi som konsulenterne vurderer, kunne den enkelte afdelingssygeplejerske have brug for at udvikle - alle eller nogle af - følgende kompetencer: Kunne prioritere egen arbejdstid ud fra, hvad den primære opgave er. Kunne tilrettelægge og effektivisere arbejdsgange, samt planlægge og styre patientforløb og ressourceallokering. Kunne delegere arbejdsopgaver til medarbejdere og overlade noget til andre samarbejdspartnere. Kunne opbygge og anvende netværk af andre ledere og andre ressourcepersoner. Kunne gå i konstruktiv dialog med den overordnede ledelse, herunder tale deres sprog og formidle den virkelighed afdelingssygeplejerskerne lever i - f.eks. i form af faktuel dokumentation (tal, beskrivelser) og historier. Kunne håndtere dilemmaer i personaleledelsen - herunder konflikter, hvor nogle ansatte måske er/bliver vrede. Undgå at blive for følelsesmæssigt/socialt afhængig af medarbejderne. Kunne sige til og fra, tage autoritet uden at dialogen og samarbejdet går i stå. Kunne gå i metaposition: træde ud af de daglige opgaver, reflektere over det, der er sket og tænke fremad på det, der skal ske. Kunne få administrative opgaver fra hånden - enten ved at lære selv at løse dem effektivt eller ved at få lægesekretærers, en medleders, administrativt kompetente medarbejderes og/eller sygehusadministrationens hjælp til at få dem udført Kunne se sig selv som en del af afdelingens og sygehusets ledelse og give følgeskab til beslutninger truffet af topledelsen. Kunne indgå i, bidrage til, lede, styre og implementere projekter 22

Kunne skabe et udviklende arbejdsklima - i samarbejde med afdelingsledelse, andre faggrupper og medarbejderne. Kunne udvikle egne kompetencer som leder løbende ( lære at lære ) Mange af disse kompetencer kan afdelingssygeplejersken selv gøre meget for at videreudvikle gennem bevidst træning på jobbet, og via erfaringsudveksling og dialog med andre. Gennem interviewene blev flere afdelingssygeplejersker netop opmærksomme på hvad de selv kan gøre for at klare udfordringerne. For eksempel blev flere afdelingssygeplejersker inspireret af andre afdelingssygeplejersker til at søge at lave en kollektiv lokalaftale om fordelingen af de mest efterspurgte fridage. Andre ville gå hjem og lave en konkret optælling af deres timeforbrug, fordi en afdelingssygeplejerske havde gode erfaringer med denne tidsstyring. De fleste kompetencer kan ikke bare læres - f.eks. på et kursus - og så anvendes uafhængigt af (relationerne til) de andre personer i opgavenetværket - systemet. De udvikles i et tæt samspil med ledere, kolleger, medarbejdere og andre samarbejdspartnere på arbejdspladsen. Der er også brug for støtte, lokal tilpasning og følgeskab. 23

4. Konklusion På spørgsmålet, om afdelingssygeplejerskerne oplever at få den støtte, de skal bruge for at håndtere de mange aktuelle og fremtidige udfordringer, må svaret i langt de fleste tilfælde være: Nej! Flere afdelingssygeplejersker giver udtryk for, at de får tilstrækkelig støtte, bl.a. fordi de har en god dialog med medarbejdere, andre ledere og den øverste ledelse. Men andre afdelingssygeplejersker har det svært og udtrykker frustration over deres vilkår som ledere. Og mange (vores vurdering er: langt de fleste) giver udtryk for, at de har brug for yderligere støtte for at kunne levere den ledelsesmæssige opgave, de er ansat til. Hvad fungerer godt? Vi har hørt en række positive tilkendegivelser fra afdelingssygeplejerskerne i fokusgrupperne. På den baggrund vil vi fremhæve følgende gode ting omkring afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse: Afdelingssygeplejerskerne er ansvarlige og engagerede i deres arbejde. De gør et stort stykke arbejde og er glade for at være ledere. Flere afdelings- og sygehusledelser synes at fungere rigtigt godt - set fra afdelingssygeplejerskernes side. Flere oversygeplejersker er en god støtte for deres afdelingssygeplejersker. De fleste medarbejdere gør et godt stykke arbejde og optræder ansvarligt, engageret og kompetent. Flere læger har et godt samarbejde med plejepersonalet og afdelingssygeplejersken. Vores overordnede billede er således, at meget fungerer - blandt andet i kraft af mange personers evner og gode vilje. Tilbage står så de problemer, vanskeligheder og udfordringer, som får os til at konkludere at der er brug for yderligere støtte. Hvad ser afdelingssygeplejerskerne som de største problemer, vanskeligheder og udfordringer? De udfordringer, som afdelingssygeplejerskerne primært fremhæver, er: 1. Der er travlt, og det kan være vanskeligt at få den daglige drift til at hænge sammen. 2. Det er svært at indfri alle de sygeplejefaglige ambitioner. De centralt igangsatte projekter og de ressourcemæssige begrænsninger bliver for flere en barriere i stedet for en anledning til nytænkning. 3. Det er svært at imødekomme den enkelte medarbejders ønsker til konkrete arbejdsopgaver/arbejdsvilkår, fleksibilitet i arbejdstid, hensyn til fritid/familieliv, indflydelse på eget arbejde, ønske om personlig/faglig udvikling - og behov for et godt psykisk arbejdsmil- 24

jø. Der er mange afdelingssygeplejersker, der fortæller at nogle af deres medarbejdere er kede af det, irriterede, vrede og/eller stressede, og flere taler om medarbejdere med tegn på udbrændthed. 4. Mange afdelingssygeplejersker føler sig heller ikke tilstrækkeligt anerkendte for det arbejde, de udfører. En af de konkrete irritationsmomenter er at ledelsesfunktionen ikke belønnes. 5. Det tværfaglige samarbejde giver også en del problemer for mange afdelingssygeplejersker. Hvilken yderligere støtte er der brug for? Vores sammenfattende vurdering af, hvad mange afdelingssygeplejersker har brug for, at der bliver arbejdet videre med, er følgende: 1. Afklaring af primæropgaven for den enkelte afdelingssygeplejerske. Hvad indebærer det at være afsnitsleder med en sygeplejefaglig kompetence? 2. Dialog om sammenhængen mellem ressourcer og effekt (jvf. virksomhedsmodellen). 3. Dialog med egen leder/ledelse og medarbejdere om forventninger og oplevelser. 4. Udvikling af det tværfaglige samarbejde. 5. Kvalificeret udvælgelse og introduktion af nye ledere. 6. Individuel kompetenceudvikling i form af lederuddannelse, anden efteruddannelse, supervision/vejledning, erfa-udveksling i ledernetværk. Hvad kan Århus Amt gøre for at støtte afdelingssygeplejerskerne yderligere? På amtsplan har vi fire forslag, vi tror kan bidrage til forbedre afdelingssygeplejerskernes vilkår for ledelse. 1. Overveje direktionens, sygehusledelseskredsens og de fælles stabes rolle og opgave hvad angår ledernes vilkår og udviklingsmuligheder på sygehusenes afdelinger. Et eksempel er de decentrale konsekvenser af igangsættelsen og organiseringen af amtslige projekter og nye initiativer (jvf. et af formålene med virksomhedsmodellen). 2. Overveje om der på amtsniveau skal være en fælles holdning til, hvad en afdelingssygeplejerske skal lave, om der skal være afsnitsledelse, om lønniveauet er hensigtsmæssigt, hvordan loyale og engagerede ledere kan belønnes og hvordan ledere løbende får mulighed for at videreudvikle deres kompetencer. 3. Overveje behovet for at udbygge eller supplere de nuværende uddannelsestilbud for ledere med undervisning i f.eks. administrative emner, herunder ressourcestyring, overens-komstregler, tjenestetidsplanlægning, sagsbehandling osv. 25

4. Overveje at udbygge og eventuelt målrette afklaringstilbud for kommende ledere. Hvad kan sygehusene gøre, der kan støtte afdelingssygeplejerskerne yderligere? På det enkelte sygehus ser vi 12 muligheder for at komme videre. 1. Videreudvikle topledelsens og administrationens støtte af den decentrale ledelse. 2. Sikre at den enkelte afdelings ledergruppe får den tilstrækkelige støtte til at fungere optimalt. 3. Overveje behovet for at konkretisere ledelsesgrundlaget for afdelingssygeplejersker - og andre mellemledere på sygehuset. 4. Støtte afdelingssygeplejerskerne i deres individuelle lederudvikling. 5. Støtte overlægernes lederudvikling med henblik at videreudvikle det tværfaglige ledelsessamarbejde. 6. Overveje souschefstillinger som mulig træningsbane for kommende afdelingssygeplejersker og som konkret støtte/aflastning for afdelingssygeplejersker med mange ansatte. 7. Bidrage til at sikre tid og rum for decentral ledelse - herunder afklare kontorproblematikken. 8. Give mulighed for sekretariatsbetjening (administrativ aflastning) af den enkelte afdelingssygeplejerske. 9. Overveje rekrutteringskriterierne ved ansættelse/udpegning af nye ledere. 10. Overveje hvordan nye ledere skal introduceres til deres opgave. 11. Overveje hvad der kan gøres for at holde fast på og videreudvikle de erfarne ledere. 12. Understøtte en fortsat organisationsudvikling på sygehuset, f.eks. med fokus på værdier og kultur i den enkelte afdeling, det tværfaglige samarbejde, dialogen eller de gensidige forventninger. Vi vil afslutningsvis understrege, at afdelingssygeplejerskegruppen består af mange forskellige personer med forskellige vilkår for ledelse. Der er derfor fornuftigt at følge denne undersøgelse op med konkrete dialoger om vilkår for ledelse på det enkelte sygehus med den enkelte afdelingssygeplejerske. Rapporten kan være et grundlag og en anledning til dette, hvor man lokalt kan tale sammen. Man kan som ledere på forskellige niveauer f.eks. stille hinanden - og medarbejderne - følgende spørgsmål: Nu har vi med rapporten fået et bud på det generelle billede. Hvordan ser det ud hos os?, Hvad fungerer godt og hvad kan med fordel udvikles hos os?, Hvad er vores væsentligste udfordringer?, Hvad har jeg/du brug for af støtte? Hvad kunne 26

jeg/du/vi med fordel gøre mere/mindre af? osv. Hvad kan den enkelte afdelingssygeplejerske selv gøre? Initiativet til udvikling kan både komme fra afdelingssygeplejersken selv og fra andre på sygehuset - typisk sygehusledelsen, afdelingsledelsen eller oversygeplejersken. På den måde er de 12 muligheder vi oplistede i det foregående afsnit også en relevant tjekliste for den enkelte afdelingssygeplejerske. Mere konkret vil vi pege på følgende muligheder for den enkelte afdelingssygeplejerske: 1. Selv reflektere over rapporten indholds - og overveje, hvad der er vigtigst "for mig". 2. Aftale en udviklingssamtale med nærmeste leder (oversygeplejersken) 3. Få sat rapporten på dagsorden i ledergruppen og drøfte vilkår for ledelse med udgangspunkt i rapporten. 4. Drøfte det med andre afdelingssygeplejersker - f.eks. i regi af afdelingsygeplejerskeråd (hvis et sådant findes på sygehuset) 5. Selv gå i gang med at ændre på egne vilkår for ledelse, f.eks. ved konkret at undersøge hvordan arbejdstiden bruges, hvilke opgaver der kan delegeres til andre eller gøres nemmere ved at trække på andres erfaringer, og/eller ved at foreslå afdelingsledelsen initiativer, der ligger uden for egen kompetence. 6. Gå i gang med målrettet personlig/faglig kompetenceudvikling i form af efteruddannelse eller kortere kurser alt afhængig af behov og konkrete muligheder. Rapporten kan både bruges som inspiration, samtalegrundlag og/eller anledning til at tale om vilkår for ledelse - og gøre noget ved de vilkår, som ønskes forbedret. 27

Bilag A Hvem deltog i undersøgelsen? Fokusgruppedeltagerne kom fra alle amtets sygehuse - undtagen Samsø. 2/3 af deltagerne kom fra de tre store universitetshospitaler. Hver tredje kom fra centralsygehusene: Arbejdsplads Antal inviterede Antal deltagere Århus Kommunehospital 19 12 Århus Amtssygehus 9 3 Skejby Sygehus 16 9 Grenå Centralsygehus 4 3 Randers Centralsygehus 10 6 Silkeborg Centralsygehus 9 1 Odder Centralsygehus 3 1 I alt 70 35 Fokusgruppedeltagerne.. har mellem ½ og 33 års erfaring som afdelingssygeplejerske er personaleansvarlige ledere for mellem 6 og 37 medarbejdere er ledere af sengeafsnit, behandlingsafsnit og/eller undersøgelsesafsnit Eksempler på baggrundsdata fra den enkelte deltager ½, ½, ½, 1½, 2, 2, 2½, 3, 3, 4½, 6, 7, 7½, 10, 11, 14, 16, 18, 19, 23, 29 og 33 år 6, 7, 8, 12, 13, 17, 17, 18, 23, 25, 25, 25, 25, 26, 30, 30, 32, 35, 37 medarbejdere Operationsafsnit, skadestue, blodbank, billeddiagnistisk, ambulatorium, dagafsnit, sengeafsnit. kirurgisk speciale, medicinsk speciale Konsulenter og deltagere i fokusgruppeinterview: Lotte Markholst, Lars Bonde Ubbesen, Lena Uldall og Jesper Buchholdt Andersen fra Uddannelsesafdelingen. De to sidstnævnte er denne rapports forfattere. Undersøgelsens administration og rapport-layout: Minna Glad Nielsen og Lena Centio Hansen fra Uddannelsesafdelingen. Sygehusenes administrationer har været behjælpelige med lister over samtlige afdelingssygeplejersker. Sygehusledelserne har forhåndsorienteret målgruppen om undersøgelsen. 28