Markedsanalyse af den nuværende Nintendo Wii samt en handlingsplan for en potentiel Nintendo Wii 2 Bachelorafhandling 3. maj 2010 Instituttet for marketing og statistik Vejleder: Lars Krogh Jensen Afhandling skrevet af: Sofie Thisted Petersen & Julie Vieland Jensen
Indholdsfortegnelse 1. Indledning...1 1.1 Problemformulering...2 1.2 Afgrænsning...2 1.3 Metodevalg...3 1.4 Kildekritik...4 1.5 Definitioner...5 2. Nintendo...5 2.1 Produktbeskrivelse af Nintendo Wii...6 3. Ekstern analyse...7 3.1 Porters Five Forces...7 3.1.1 Intern rivalisering...7 3.1.2 Købernes forhandlingsmagt...8 3.1.3 Leverandørernes forhandlingsmagt...9 3.1.4 Truslen fra substituerende produkter...9 3.1.5 Truslen fra potentielle indtrængere...10 3.1.6 Opsamling...11 3.2 Konkurrentanalyse...11 3.2.1 Sony Playstation 3...12 3.2.2 Microsoft Xbox 360...12 3.3 Segmentering (S)...13 3.3.1 Targeting (T)...17 3.3.2 Positionering (P)...18 4. Intern analyse...18 4.1 PLC Kurven...18 4.2 Opsamling...20 4.3 Generisk strategi...21 4.4 Parametermix...21 4.4.1 Produkt...22 4.4.2 Pris...22 4.4.3 Distribution...24 4.4.4 Kommunikation...25 5. Strategisk marketing...26 5.1 Formål med spørgeskemaundersøgelsen...27 5.1.1 Valg af teoriapparat...27 5.1.2 Spørgeskemaet...29 5.1.3 Hypoteser...31 5.1.4 Stikprøveudtagning...31 5.1.5 Pre-testing...32 5.2 Analyse af spørgeskema...33 5.2.1 Segmenternes demografiske attraktivitet...33 5.2.2 Sammenligning af de forskellige brugere af spillekonsollerne...34 5.2.3 Respondenternes grunde til at købe de forskellige spillekonsoller...36 5.2.4 Hvilke features foretrækker respondenter ved konkurrenternes spillekonsoller...38 5.2.5 Brugernes formål med en Nintendo Wii...42 5.3 Målgrupper...43 5.3.1 Effektiv segmentering...45 5.3.2 Segmenternes attraktivitet...46
5.4 Udvælgelse af features til Nintendo Wii 2...48 5.4.1 Segment 1...49 5.4.2 Segment 2...50 5.4.3 Segment 3...51 5.4.4 Segment 4...52 5.4.5 Segment 6...52 5.4.6 Respondenternes betalingsvillighed...53 5.4.7 Nintendo Wii 2...54 6. Handlingsplan...55 6.1 Positionering af Nintendo Wii 2...55 6.2 Parametermix...56 6.2.1 Produkt...56 6.2.2 Pris...57 6.2.3 Distribution...58 6.2.4 Kommunikation...59 6.3 Opsamling af handlingsplan...61 7. Alternative muligheder for Nintendo...62 7.1 B2B...62 7.2 Genoptræning...62 8. Konklusion...64 9. Executive summary...66 Kildefortegnelse...68 Bilagsoversigt...70
1. Indledning Nintendo er en Japansk virksomhed, som producerer spillekonsoller samt spil til både børn og voksne. Virksomheden blev grundlagt i 1889 og startede med udelukkende at producere og sælge spillekort 1. Sidenhen har Nintendo produceret og solgt spillekonsoller over hele verden. De er kendt for at have opfundet spil som Super Mario og Pokémon, som er kendt over hele verden. I 2006 lancerede Nintendo en ny spillekonsol, Nintendo Wii. Denne spillekonsol differentierer sig fra de andre spillekonsoller ved at have bevægelsesstyrede controllere, hvilket gør, at figurerne i spillet følger spillernes bevægelser. Den nye Nintendo Wii er blevet en stor succes over hele verden, og Nintendo har siden lanceringen solgt over 58 millioner spillekonsoller 2. I dag, år 2010 er der 3 førende producenter indenfor spillekonsoller; Sony, Microsoft og Nintendo. Sonys Playstation 3 kom på markedet i slutningen af 2006 næsten på samme tid som Nintendo Wii, mens Microsoft Xbox 360 blev lanceret allerede året før dette. Playstation og Xbox deler mange af de samme features. Dette er features som; god grafik, afspilning af dvd 3, HDMI udgang samt mulighed for meget andet end bare at spille spil. Nintendo Wii har valgt at skille sig ud, og har valgt primært at fokusere på de bevægelsesstyrede controllere og dermed mindre på features som grafik. Derved deler de ikke mange specielle features med de konkurrerende producenter. Efter at have været på markedet i næsten fire år har teknologien udviklet sig, og det er nu ikke længere en nyhed, at der er en spillekonsol på markedet, hvor du selv styrer figurerne med dine bevægelser. Dette kan være nogle af de faktorer der gør, at salget af Nintendo Wii den seneste tid har været faldende 4, mens Playstation 3 salget er steget 5. Derfor er spørgsmålet: har forbrugernes præferencer ændret sig i takt med teknologiens udvikling? Er Nintendo Wii bare blevet for almindelig og kedelig? Eller er forbrugerne blevet mere og mere krævende? Det kan dog siges med sikkerhed, at Nintendo, efter flere forsøg med prisnedsættelser og stadig faldende salgstal, må forsøge at gå nye veje for at kunne fastholde deres position som markedsleder på markedet 6. En af disse veje, kunne være at forbedre den nuværende Wii og lave en Wii 2, der igen gør Nintendo konkurrencedygtig på markedet, hvorved de opnår at henvende sig til flere målgrupper. Dette stiller Nintendo overfor en spændende og stor opgave. 1 http://www.nintendo.co.uk/noe/en_gb/service/nintendo_history_9911.html 2 http://news.vgchartz.com/news.php?id=6901 3 Ydermere kan Playstation 3 afspille blu-ray 4 http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php?id=26784482 5 http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php?id=26413027 6 http://www.pcworld.dk/art/11015?a=category&i=228 1
1.1 Problemformulering Efter at have skabt kontakt til de danske distributører af Nintendo, er der indgået et samarbejde for at undersøge hvilke målgrupper Nintendo Wii 2 skal henvende sig til samt hvad disse målgrupper foretrækker af features i en ny Nintendo Wii. Derfor er målet med denne opgave at analysere en målgruppe til Nintendo Wii 2 ud fra de oplysninger, der kan udledes af spørgeskemaundersøgelsen, samt hvad disse målgrupper ønsker og forventer af features i en Nintendo Wii 2. Dette skal i sidste ende bruges til at udarbejde en handlingsplan. Derfor er hovedformålet med opgaven følgende: Med udgangspunkt i en analyse af hvilke målgrupper Nintendo Wii 2 bør henvende sig til, samt disses ønsker og forventninger til en ny spillekonsol, udarbejdes en handlingsplan. Da hovedformålet med opgaven er at udarbejde en handlings plan, er det vigtigt at vide, hvordan situationen ser ud nu, for at undersøge om markedet er gunstigt for at udvikle eller videreudvikle et nyt produkt. Derfor indledes der med en markedsanalyse af Nintendo Wii på det danske marked. Herunder vil der blive foretaget en intern og en ekstern analyse af Nintendo. Igennem den interne analyse identificeres Nintendos ressourcer og kompetencer samt mulighederne for vækst. Den eksterne analyse bidrager til udviklingen af holdbare konkurrencemæssige fordele samt identificeringen af muligheder og trusler. Der vil herefter blive udarbejdet en handlingsplan for Nintendo Wii 2, på baggrund af en kvantitativ undersøgelse, der ønskes foretaget hos et repræsentativt udsnit af den danske befolkning 7. Ud fra denne vil der blive analyseret nye målgrupper og ud fra disse igen dannet et nyt p-mix. Til sidst i opgaven vil et forslag til en handlingsplan blive beskrevet med forslag til en ny Nintendo Wii 2. 1.2 Afgrænsning Kontakten med Nintendo er med tiden desværre gået i stykker, hvorfor den interne analyse ikke er så omfattende som ønsket, da de interne materialer er begrænsede. Markedsdefinitionen er det danske konsumentmarked for stationære spillekonsoller. Opgaven omhandler udelukkende konsumentmarkedet, da det primære salg antages at være på konsumentmarkedet. Opgavens undersøgelsesfelt afgrænses til kun at omfatte det danske marked for spillekonsoller, da det i forhold til opgavens størrelse vil være for omfangsrigt at inddrage det 7 Dette forekommer dog ikke muligt med de begrænsede midler der er til rådighed. 2
internationale marked. Udover det, er det danske marked valgt på grund af mulighederne i forhold til tilgængeligheden og mængden af informationer. Dog vil nogle informationer ikke kunne findes på det danske marked, og tal fra det internationale marked vil blive brugt, og dette vil antages at reflektere det danske marked. Opgaven afgrænses også til kun at indeholde informationer om de spillerkonsoller, der er på markedet på nuværende tidspunkt. Der tages ikke højde for rygter om fremtidige spillekonsoller på markedet. I konkurrentanalysen vil der blive fokuseret på to konkurrenter, Playstation 3 samt Xbox 360, disse konkurrenter er valgt da det er de to største konkurrenter på markedet, og opgaven begrænser sig endvidere generelt til disse to konkurrenter. Spillekonsolmarkedet kan deles op i to områder - håndholdte og stationære spillekonsoller. Nintendo Wii er en stationær spillekonsol og har vakt interesse, da den på flere områder differentierer sig i forhold til spillekonsoller udbudt af konkurrerende virksomheder. Det er ikke en del af denne opgave at lave et budget for handlingsplanen. Dog vil opgaven tage hensyn til Nintendos finansielle midler og kun komme med forslag, der er realistiske og holder sig indenfor Nintendos økonomiske rammer. Der vil heller ikke i opgaven fokuseres på en omverdensanalyse og hermed en PESTEL analyse, da Nintendo allerede er inde på det danske markedet, og det antages derfor at de ikke skal tilpasse sig markedet yderligere med et nyt produkt. 1.3 Metodevalg I den første del af opgaven, vil blive anvendt forskellige værktøjer til at analysere Nintendo Wii s, nuværende position på markedet. I den eksterne del vil modellen Porters five forces være med til at skabe et overblik over konkurrencesituationen i branchen. Modellen er god til at give indsigt i hvilke faktorer, der gør sig gældende i udformningen af branchen. En kritik af modellen er dog, at den er statisk, hvilket den virkelige verden som regel ikke er. Derfor skal der tages højde for dette når modellen bruges. Herefter segmenteres markedet ved hjælp af STP analysen for, at finde frem til hvilke segmenter Nintendo Wii henvender sig til, samt hvordan Nintendo på nuværende tidspunkt positionerer sig i forhold til konkurrenterne. Segmentering er vigtigt for alle virksomheder, da økonomien sjældent tillader, at de kan henvende sig til hele markedet. I den interne del inddrages PLC-kurven, der skal hjælpe med at analysere, hvor modent markedet, som Nintendo Wii befinder sig på, er. Udover det vil Porters 3 generiske strategier være med til at pege på hvilken overordnet strategi Nintendo fører. Både Porters 3 generiske strategier og Porters five forces har ry for at rumme en forsimpling af virksomhedens komplekse situation, hvilket der skal tages højde for i 3
brugen af modellerne. Parameter mixet bruges til at fastsætte de fire parametre; pris, promotion, produkt og distribution i forhold til virksomhedens og målgruppernes ønsker, behov og muligheder. Hvis der i markedsanalysen gives anledning til udviklingen af en ny Nintendo Wii 2, laves der en forbrugerundersøgelse ved hjælp af et kvantitativt teoriapparat - et spørgeskema. Ved at analysere spørgeskemaet udvælges de segmenter og derved også de målgrupper, som findes mest hensigtsmæssige at henvende sig til med en ny og forbedret spillekonsol. Segmenterne udvælges ved hjælp af alder, køn samt familielivscyklus. Derudover vil der undersøges hvordan Nintendo, med den nye Nintendo Wii 2, vil positionere sig i forhold til konkurrenterne, men også hvordan de skal positionere sig i forhold til forbrugerne, dette betyder at STP processen gennemgås igen. Spørgeskemaundersøgelsen bruges derudover også til at undersøge hvilke features, detaljer og hardware, der skal indgå i Nintendo Wii 2 for at gøre den endnu mere populær, end den er nu. Disse features udvælges på baggrund af før udvalgte segmenters ønsker. I handlingsplanen vil der fokuseres på Nintendos indtrængningsstrategi på det danske marked med Nintendo Wii 2 for, at undersøge om denne skal omlægges i forhold til indtrængningsstrategien med den nuværende Nintendo Wii. Herefter vil de 4 p er igen inddrages, for igen at fastsætte produktet, prisen, distributionen samt kommunikationen i forhold til virksomhedens og målgruppens behov og ønsker. Til sidst i opgaven vil en opsamling af den strategiske markedsføring samt handlingsplanen blive præsenteret. 1.4 Kildekritik Denne opgave tager udgangspunkt i en praktisk problemstilling. De data der er anvendt i opgaven bygger både på teoretiske og på indsamlede data, der er indsamlet ved hjælp af et elektronisk udsendt spørgeskema, som er udarbejdet til formålet. Derudover er der elementer i opgaven, der er baseret på forfatternes egne indtryk af Nintendo Wii, samt Playstation 3 og Xbox 360. De fleste skriftlige kilder er hentet fra officielt sted, Dvs. Virksomhedernes officielle hjemmesider, relevante analyseinstitutter samt relevante medier, hvor det generelt antages, at validiteten og mulighederne for sammenligning er høj. Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved uafhængigheden af visse udsagn, når det kommer til præferencer og indhold af en spillekonsol. Det må antages at dette er svært at objektivisere, og at det derfor er et udtryk for subjektive holdninger. 4
1.5 Definitioner Stationær spillekonsol En spillekonsol der både skal sættes til ekstern strøm samt have en ekstern skærm. Derudover skal der bruges controllere for at styre spillekonsollen. Eksempel på stationære spillekonsoller: Nintendo Wii, Playstation 3 og Xbox 360 Håndholdt spillekonsol en spillekonsol der både har maskine og skærm i et og typisk er så lille at den kan ligge i hånden. Den kan både køre på batteri og strøm og giver derfor spilleren muligheden for at tage den med. Eksempel på håndholdte spillekonsoller: PSP og Nintendo DS Controller en slags fjernbetjening, typisk trådløs, der bruges til at styre spillekonsollen samt de spil, der spilles. Blu-ray disk og afspiller ny teknologi der gør det muligt at se film og spil i High Definition format, 1080x1900 pixel HDMI kabel afløseren af et scart stik der overfører signalet digitalt i stedet for analogt Medie center en software løsning der gør det muligt for brugeren at have alt-i-et. Musik, film, spil og pc funktioner En gamer i opgaven benyttes ordet om en person, der spiller meget, typisk hver dag. 2. Nintendo Nintendo er en japansk virksomhed, der ved sin grundlæggelse i 1889, startede som producent af japanske spillekort, Hanafuda 8. Først i 1970 erne begynder Nintendo at producere elektroniske spil og spillekonsoller. I 1989 introducerede Nintendo den første håndholdte spillekonsol med udskiftelige spil, Gameboy, som siden hen blev en kæmpe succes for Nintendo. Nintendo har sidenhen produceret enheder som Nintendo 64, Nintendo Game Cube og senest Nintendo Wii. Derudover har de videreudviklet deres Gameboy og sælger nu håndholdte spillekonsoller under navnet Nintendo DS. Nintendo er udelukkende på markedet for spillekonsoller og spil og har derfor opbygget et stort know how inden for området. Nintendos virksomhedsmission er at udvikle de bedste spil og spillekonsoller på markedet, og dette ønsker de at gøre i samarbejde med deres kunder, sådan at kunderne får den bedst mulige oplevelse ved at bruge netop deres produkter. Nintendos store succes på verdensmarkedet kan ses på deres store omsætning, som specielt de seneste år er steget utrolig meget, i 2008 omsatte Nintendo for over $16 milliarder, hvor de året før, i 2007, kun havde omsat for lidt over $9 milliarder 9. Denne store stigning i omsætning er antageligt grundet Nintendo Wii og dens store succes på markedet. 8 http://www.nintendo.dk/archive/historie 9 http://www.nintendo.com/corp/annual_report.jsp - Nintendos årsrapport fra 2008 side 15. 5
2.1 Produktbeskrivelse af Nintendo Wii Nintendo Wii er grundlæggende en spillekonsol, der tilsluttes et fjernsyn, og ved hjælp af en eller flere af de medfølgende controllere kan de forskellige spil på der udbydes markedet spilles. Controlleren fungerer trådløst og kan registrere bevægelser på alle akser samt bruges til at pege på skærmen. Dette sker i samarbejde med en sensorbar, som opfanger bevægelserne, og som medfølger når Wii en købes. Eftersom controllerne er bevægelsesstyret, bliver man i nogle spil tvunget til at komme op fra sofaen og deltage aktivt i spillet. Dette kunne f.eks. være et spil som tennis, hvor man for at kunne spille skal simulere serv, forhånd og baghånd med controlleren. Udover controlleren, som kan bruges vertikalt til de mange bevægelser, men også horisontalt som en traditionel controller, kan der tilsluttes en Nunchuck, som gør det muligt at spille med, og bevæge begge hænder. Dette bruges når spilleren f.eks. skal bokse eller løbe i et spil, men den tilføjer også nogle flere knapper, som derved gør det mulig at højne sværhedsgraden. Udover spil, der købes i butikkerne, kan man også via sin Nintendo Wii og det trådløse internet, der er indbygget i den, købe spil. Disse spil er særligt gamle retrospil, som gennem tiden har været meget populære. Det trådløse internet, der er indbygget i Wii en, er ikke en decideret internet browser, og den kan derfor ikke bruges til at surfe rundt på nettet med, men Nintendo har i deres menu system lavet kanaler, der kan holde dig opdateret med vejret og nyheder. Siden Wii ens release i 2006 er der kommet flere og flere spiltitler på markedet. Man kan i dag vælge alt fra børnevenlige spil, der er meget brugervenlige og lette at spille, til multiplayer spil, hvor hele familien kan være med. Derudover findes der et mindre sortiment af mere strategiske og motorisk svære spil som f.eks. Fifa og Pokémon battle revolution 10. Sortimentet består både af Nintendos egne spil som Mario, Pokémon og Zelda, men også af spil som Grand Slam Tennis der er lavet af EA sport 11, hvilket giver dem mulighed for at komme ud til en større kundegruppe. I 2008 udkom Nintendo Wii Fit 12, som er et spil der kombinerer sjov og motion. Spillet består af et balance board, som man både kan stå og sidde på, samt selve softwaren. Balance boardet kan måle dine bevægelser, din vægt og din balance og herved få dig til at stå og bevæge dig helt rigtigt. Spillet kan både bruges med det medfølgende software, som inkluderer yoga og balanceøvelser samt aerobic og styrkeøvelser, men den kan også bruges sammen med andre spil som en ekstra funktion. Det er en klar fordel, at de ekstra tillægskøb ikke begrænser sig til brug ved et enkelt spil, men derimod kan bruges til 10 http://www.nintendo.dk/wii/spil/# 11 http://www.ea.com/wii 12 http://www.nintendo.co.uk/noe/en_gb/games_1617.html 6
flere forskellige. Det er vigtigt at fokusere på Wii spillekonsollen og spillene som en kombination, da det er dem tilsammen der giver Nintendo sin konkurrencemæssige fordel. Ved køb af en Nintendo Wii, medfølger Sportsspillet i pakken. Spillet består af fem forskellige sportsgrene, golf, tennis, baseball, boksning og bowling. De fem små spil skal give spillerne en fornemmelse af, hvad den nye controller har af funktioner, og hvordan den virker i forskellige situationer. 3. Ekstern analyse 3.1 Porters Five Forces Formålet med at lave en five forces analyse er at analysere konkurrencesituationen i en bestemt branche. En virksomhed kan med baggrund i five-forces se, om en bestemt branche er attraktiv eller ej. Grundlæggende er det relevant for ledelsen at forholde sig til, hvor interessant branchen er, og hvilket potentiale branchen har i fremtiden. Modellen five forces giver mulighed for at vurdere konkurrenceintensiteten i branchen, samt hvilken påvirkning der kommer fra de øvrige kræfter leverandører, kunder, potentielle konkurrenter og substituerende produkter. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at Porters five forces kun giver et øjebliksbillede af branchen, hvorimod omverdenen hele tiden forandrer sig. Udover det tager modellen udgangspunkt i, at virksomhedens egen interesse kommer først og ikke f.eks. kundernes interesse. Brancheanalysen indgår i den strategiske platform, som danner udgangspunkt for virksomhedens strategivalg 13. For bedre at kunne overskue hvilke konkurrenter Nintendo Wii har, deles konkurrenterne op i forskellige grupper i forhold til, hvor tæt relateret produkterne er. Der opdeles i fire grupper: samme produkt, samme produktkategori, samme behov og alle produkter der kan bruges til samme formål (her at være underholdning for forbrugeren). De første to grupper medtages under intern rivalisering, mens de to sidste grupper anses for at være substitutter. 3.1.1 Intern rivalisering På nogle markeder er rivaliseringen større end på andre. En af de faktorer, der kan medføre en stor rivalisering, er, hvis konkurrenterne har nogenlunde samme størrelse. I så fald vil virksomhederne konstant forsøge at ekspandere ved at erobre hinandens markedsandele 14. 13 Marketing Management 13. Edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller side 334. 14 Strategic management 5. Edition, Richard Lynch. side 100. 7
Det danske marked for stationære spillekonsoller er kendetegnet ved tre store aktører; Sony der har lavet Playstation 3, Microsoft der har lavet Xbox 360 og Nintendo der har lavet Nintendo Wii. Det er tre forholdsvis lige store konkurrenter, 15 hvilket skaber rivalisering, da de kæmper om de samme købere. Den intense rivalisering sås tydeligt, da Sony i august valgte at nedsætte prisen på deres spillekonsol med $100, og Microsoft derefter valgte at nedsætte deres spillekonsol med det præcis samme beløb. Nintendo fulgte også med dog med et lidt mindre beløb 16. De tre aktører på markedet forsøger alle at forny sig, enten med nye modeller eller med en modificeret udgave, som f.eks. en Playstation 3 SLIM. Nintendo forsøgte sig også i julen 2009 med en limited black edition, hvor et ekstra spil fulgte med i pakken og Microsoft har gentagne gange forsøgt sig med store og små harddiske, sorte og hvide designs og senest en model med HDMI udgang. Alt i alt kan det udledes, at den interne rivalisering på markedet for stationære spillekonsoller er høj. 3.1.2 Købernes forhandlingsmagt Denne konkurrencekraft determineres først og fremmest af kundernes art. Derfor er det vigtigt, at differentiere mellem konsumentmarkedet og producentmarkedet, hvor købsadfæren og forhandlingsstyrken er vidt forskellig. Nintendo opererer primært på konsumentmarkedet, hvilket opgaven også er afgrænset til, derfor vil køberens forhandlingsmagt også afgrænse sig til B2C. Der er ingen monopollignende tilstande på dette marked, hvilket gør, at køberne mere eller mindre selv kan vælge, hvor og af hvem de vil købe produktet af. De kan dog ikke være med til at påvirke prisen. Denne branche repræsenterer høje skifteomkostninger for kunderne, hvilket gør at kundernes forhandlingsmagt forringes, da kunderne ikke bare kan skifte til en ny udbyder uden omkostninger. Kunderne investerer i spil 17, hvilket øger skifteomkostningerne. Samtidig er det et produkt, der som regel ikke købes flere af på en gang, da det er en større investering i forhold til f.eks. en cd. Det antages at det er et produkt der ikke købes mere end en gang, og dermed også sjældent. Dette er også med til at forringe køberens forhandlingsmagt. Udover det er det et stort marked, hvor der er mange potentielle købere. Mange købere kan være med til at forringe købernes forhandlingsmagt, da detailvirksomheden har andre købere at afsætte varerne til, hvis der er en køber der f.eks. er utilfreds med prisen. Alt i alt er kundens forhandlingsmagt meget lav. Kunderne køber som regel ikke mere end et stk. af gangen, hvilket gør at kunden har mindre at forhandle med. Forretningen vil, med stor sandsynlighed, derfor bare vente på den næste kunde, der er villig til at betale den fulde pris for produktet. 15 http://www.business.dk/tech-mobil/priskrig-paa-spillekonsoller-brudt-ud 16 http://1-news.net/trans/da/sony-ps3-sales-jump-on-price-cut-exec-says/ 17 Når kunderne køber en Nintendo Wii hører der, som sagt tidligere, et spil med, men det antages at de fleste kunder gerne vil have mere end et spil. 8
3.1.3 Leverandørernes forhandlingsmagt Det er her vigtigt at skelne mellem, om producenten får sine komponenter fra en leverandør eller en underleverandør. Hvis komponenterne kommer fra en underleverandør vil forhandlingsmagten være høj, da komponenten er en differentieret komponent og den derfor vil være svær at skaffe fra andre. Ligeledes kan forhandlingsmagten være meget lav, hvis komponenten kommer fra en leverandør og derfor er standardiseret. Her kan producenten gå ud og undersøge markedet for om komponenten kan fås billigere et andet sted. Det antages, at Nintendo selv udvikler softwaren, hvorimod de outsourcer de dele af Wii en, der ikke har konkurrencemæssige fordele. De dele de antageligt selv udvikler, udover softwaren, hvilket er noget af det essentielle og noget virksomheden ikke vil have lækket til konkurrenterne, kan være designet samt, i Nintendos tilfælde, de bevægelsesstyrede remotes. Hvis en virksomhed vælger at få produceret nogle dele af et produkt hos en underleverandør, hvilket betyder at varen er differentieret, stiger underleverandørens forhandlingsmagt. Dette gør den da underleverandøren kan være den eneste, der kan producere denne del af produktet, men også fordi det evt. kan være meget specielle dele, der skal producers. Alt i alt vil leverandørens forhandlingsmagt være udtrykt i, hvor mange leverandører der er på markedet, samt hvilken vare der skal produceres, og hvor hurtigt den skal produceres. Der kan dog på nuværende tidspunkt diskuteres om leverandørerne er svækket grundet finanskrisen og at deres forhandlingskraft derfor er svækket. 3.1.4 Truslen fra substituerende produkter Det er altid vigtigt at være opmærksom på substitutter, da de kan være en stor trussel, dette er produkter, der til dels kan gå ind og erstatte kerneproduktet. Der er mange muligheder i forhold til substitutter. I dette tilfælde vil de nære substitutter dække over spil generelt. Dette kan f.eks. være spil som brætspil samt computer spil. Det, der lægges vægt på er at det er et spil, uanset hvad slags spil det er. Der kan her også både være tale om spil der kan spilles af mange, og dermed et spile der betegnes som et socialt spil, men også spil som forbrugerne kan spille alene. De spil der i dag kan købes til de forskellige spillekonsoller, kan i et vist omfang også købes til computer. Dette gælder specielt for Playstation 3 og Xbox 360 hvor truslen fra de substituerende produkter herved bliver stærkere. Nintendo producerer derimod primært deres egne spil, så du derved skal anskaffe en spillekonsol fra Nintendo for af kunne spille disse spil. Der er også fjerne substitutter. Her menes der substitutter, der giver underholdningsværdi for køberen, ligesom en Nintendo Wii kan give køberen. Disse substitutter er ikke spil men kan i stedet være 9
biografture, stand up shows, koncerter osv. Der er store produktforskelle på substitutterne og kerneproduktet. Ved både de nære og de fjerne substitutter er skifteomkostningerne begrænsede, hvilket gør truslen fra disse substituerende produkter stærk. Da dette handler om underholdningsværdi, hvilket er meget individuelt, er det svært at vurdere hvor store truslerne er, da det kommer an på køberens behov og ønsker. Der danner sig også meget hurtigt et billede af, at der er utrolig mange substituerende produkter, hvilket også gør at truslen er meget stærk. 3.1.5 Truslen fra potentielle indtrængere Konkurrencen i en branche afgøres i høj grad af tilstedeværelsen og typen af indgangs- og udgangsbarrierer. Hvis det er nemt for nye indtrængere at etablere sig på markedet styrkes konkurrenceintensiteten, hvilket også reducerer profitmulighederne. Modsat vil konkurrenceintensiteten i en branche med høje indgangsbarrierer være lav, da det kræver stor kapital for andre virksomheder at gå ind på markedet. Som eventuel ny aktør på markedet for spillekonsoller er der mange ting der skal overvejes. For det første er de virksomheder der i forvejen er i branchen etablerede virksomheder, der har et brand, samt evt. har været i branchen i mange år. De tre aktører, der er på markedet, har fodfæste i branchen, hvorimod en eventuel ny indtrænger først skal skaffe sig fodfæste. Det vil derfor kræve meget for en ny indtrænger at skabe sig et brand, og det vil medfører høje omkostninger i markedsføring at få forbrugernes opmærksomhed. Som ny aktør på spillekonsolmarkedet kræver det, at man har udviklet en ny spillekonsol. Dette kræver stor kapital til blandt andet software udvikling, både til selve spillekonsollen og til spillene. Software udviklingen er en vigtig og afgørende faktor i denne branche, da det netop et dette, der kan få spillekonsollerne til at differentiere sig fra hinanden. Det er her, der vælges om spillekonsollen bare skal kunne spille spil, eller om der også skal kunne afspilles musik, film og billeder. Derudover kan det også medføre høje omkostninger at producere selve spillekonsollen 18, og virksomheden skal derfor have en stor egenkapital. En Playstation 3 kostede ca. 4.300 kr. at producere, da den lige blev lanceret, og der blev solgt over 600.000 den første måned i Europa 19. Der er høje skifteomkostninger for køberne, hvilket kan være med til at holde nye indtrængere væk, da de ved, at der er omkostninger og problemer, der skal overkommes i forhold til dette. 18 http://www.t3.dk/ps3_suger_stadigvaek_livet_ud_af_sony 19 http://www.ft.com/cms/s/2/4a4dc0ee-dd67-11db-8d42-000b5df10621.html 10
På baggrund af dette, vurderes indgangsbarriererne og derfor også udgangsbarriererne til at være høje. Når udgangsbarriererne er høje kan det være med til at skræmme, og derved gøre truslen fra potentielle indtrængere svagere. 3.1.6 Opsamling Alt i alt kan det konkluderes, at det er en lukrativ branche at være i, når først en virksomhed har fået foden indenfor. Dette kræver dog stor kapital. En virksomhed kan derudover forvente at forbrugerne, når de har valgt at købe f.eks. netop Nintendos produkt, ikke vil udskifte produktet med konkurrentens, da skifteomkostningerne er høje 20. Ved at se på konkurrenternes produkter, ses det, at de formår at have andre konkurrencemæssige fordele end dem Nintendo Wii har, samt ramme andre målgrupper end Nintendo Wii gør på nuværende tidspunkt. Dette er målgrupper som f.eks. gamere. Det kan derfor siges, at udviklingen af en ny spillekonsol, der tilgodeser flere af forbrugernes ønsker, vil være et godt træk fra Nintendos side, da de derved evt. vil have mulighed for at henvende sig til en større del af markedet. 3.2 Konkurrentanalyse Efter at have analyseret konkurrencesituationen gennem Porters Five Forces vil det være relevant at lave en konkurrentanalyse af de konkurrenter, som Nintendo konkurrerer om markedsandele imod. I det følgende vil der udarbejdes en konkurrentanalyse af Nintendo Wii s to direkte konkurrenter. En konkurrentanalyse er vigtig, når der skal foretages en helhedsvurdering af markedet. Gennem en sådan analyse kommer konkurrenternes styrker og svagheder frem i lyset, og Nintendo vil derved have mulighed for at differentiere sig i forhold til sine konkurrenter, men de vil også kunne foretage nogle tiltag vedrørende deres eget produkt, sådan at det evt. bliver mere konkurrencedygtigt. Konkurrenceformen på dette marked er differentieret oligopol, hvor der er få store udbydere med mulighed for differentiering indenfor produktområdet. En strategisk gruppe udgøres af Sonys Playstation 3 og Microsofts Xbox 360. En strategisk gruppe er en gruppe af virksomheder, der fører den samme strategi overfor de samme målgrupper 21. Der er, som nævnt tidligere, tre aktører på dette marked, hvilket gør det nemt for Nintendo at identificere de direkte konkurrenter. Playstation 3 og Xbox 360 har flere ligheder og kan nogenlunde det samme, hvorimod de adskiller sig fra Nintendo Wii. Prisniveauet er forskelligt på de to konkurrerende spillekonsoller, hvor Playstation 3 er den dyreste af 20 Dette udelukker ikke at forbrugerne kan vælge at købe to forskellige producenters spillekonsoller. 21 Marketing Management 13. Edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller side 94. 11
disse. Playstation 3 koster ca. 2400 kr. for udgaven med 120 GB harddisk og den store udgave med 250 GB harddisk koster ca. 2700 kr. Xbox 360 med 120 GB harddisk koster ca. 1800 kr. 22 3.2.1 Sony Playstation 3 Sony er en stor japansk koncern, der opererer over hele verden. Det er en af de ledende leverandører af elektronik. Virksomheden blev grundlangt i 1946 23 og har 171.300 24 medarbejdere ansat. Udover at producere spillekonsoller producerer Sony bl.a. fjernsyn, musikanlæg, kameraer, computere og håndholdte spillekonsoller. Dette er udelukkende tekniske produkter, hvilket giver dem en knowhow inden for dette område. De har derudover et samarbejde med Ericsson, hvor de sammen producerer mobiltelefoner, Sony Ericsson, heriblandt walkman serien. Sony er desuden en af medskaberne af Bluray disken og afspilleren, som findes i Playstation 3 25. De er også den eneste virksomhed, som er fuldt integreret i alle led af 3D udviklingen, hvilket giver Sony en fordel når 3D effekten implementeres i forbrugernes hjem, i form af fjernsyn, computere og evt. spillekonsoller. Alt i alt er Sony en gennemført underholdningsvirksomhed, der konstant har en finger med, hvor udviklingen sker. Da Sony er en stor global virksomhed, reflekteres dette også hos deres ressourcer og deres kapital apparat. I det finansielle år 2009 omsatte Sony for $78,9 milliarder 26. Som den eneste spillekonsol, kan Playstation 3 afspille Blu-ray. Dette er stadig en forholdsvis ny teknologi, hvilket også er med til at hæve prisen på spillekonsollen pga. de ekstra høje produktionsomkostninger. En Blu-ray afspiller kan købes for ca. 1500 kr. 27, men ved at købe en Playstation 3 får kunden både en Blu-ray afspiller og en spillekonsol. Sony taber penge hver gang de sælger en Playstation 3, pga. de høje produktionsomkostninger. Det må derfor antages at de tjener deres penge på salg af spil og tilbehør 28. Det er dog Playstation 3 s klare styrke og konkurrencemæssige fordel, at den har indbygget blu-ray drev, da dette samt spillekonsollens fantastiske grafik er det der differentierer den fra f.eks. en Xbox 360. 3.2.2 Microsoft Xbox 360 Microsoft er en af verdens største producenter indenfor software og Pc er 29. Det er en stor amerikansk koncern der, ligesom Sony, opererer over hele verden. Virksomheden blev grundlagt i 1975 30 og har i 22 Priserne her samt alle andre priser der nævnes i dette afsnit er set i Elgiganten d. 4 marts 2010. 23 http://www.playright.dk/begivenheder.php 24 Marts 2009: http://www.sony.com/sca/corporate.shtml 25 Marts 2009: http://www.sony.com/sca/corporate.shtml 26 http://www.sony.com/sca/corporate.shtml 27 http://fona.dk/default.aspx?m=2&i=40&ikey=448 28 http://politiken.dk/indland/article268891.ece 29 http://www.microsoft.com/about/companyinformation/default.mspx 30 http://channel9.msdn.com/shows/history/#page=2 12
dag 88.214 31 medarbejdere i hele verden, hvorfra ca.1000 er lokaliseret i Danmark 32. De er skaberne af styresystemerne Windows XP, Windows 7 og Windows Vista til Pc er. De er også skaberne bag Microsoft Office-pakken, som er et område de stort set har monopol på. Dette er blandt andet en af faktorerne der gør, at de har en stor kapital, stordriftsfordele og en masse knowhow indenfor hvordan systemer virker optimalt. Dette ses også i deres høje omsætning, som i de seneste mange år har været stigende. Dog faldt den 3 % i 2009 og virksomheden omsatte kun for $58,44 milliarder 33. I 2005 lancerede Microsoft Xbox 360 i Danmark, den første spillekonsol med trådløse controllere og den bedste grafik hidtil set. Derudover findes der mange specielle og unikke spil til Xbox 360, som kun findes til denne spillekonsol. Disse spil henvender sig typisk til gamere, der værdsætter den gode grafik og strategispil med udfordringer 34. Derudover er Xbox 360 bygget op som et media center, med software fra Microsoft. Her kan forbrugeren tilslutte sin computer til media centeret og f.eks. afspille sit eget musik til de spil man spiller. 3.3 Segmentering (S) Det er de færreste virksomheder, der har kapital til at kunne kommunikere til alle på én gang. Derfor er det relevant for virksomheder at inddele markedet i segmenter og derudfra udvælge målgrupper. Kunderne kommer altid først, hvorfor det er vigtigt for virksomheden at have fokus på kunderne og dermed målgrupperne. Derudover er det nødvendigt at tilegne sig viden omkring de udvalgte målgrupper for, at kunne sammensætte det optimale parameter-mix. Formålet med dette afsnit er at finde frem til Nintendos nuværende målgrupper, for senere at kunne finde frem til de segmenter og derved de målgrupper, som Nintendo skal henvende sig til med den nye Nintendo Wii 2. Først skal Nintendos konsument enhed defineres. Konsument enheden er gruppen af konsumenter, der rent fysisk er i stand til at spille på spillekonsollen Wii, hvilket i dette tilfælde vil være langt størstedelen af befolkningen. Nintendos bevælgelsesstyrede controllere er designet til at virke ved både store og små bevægelser. Sværhedsgraden i spillet kan ligeledes indstilles, hvilket gør at spillerne har mulighed for at være mere eller mindre præcis med sine bevægelser. Alt dette gør, at langt den største del af befolkningen har mulighed for at kunne spille på spillekonsollen og konsument enheden er derfor meget stor. 31 http://www.microsoft.com/presspass/inside_ms.mspx#revenueheadcount 32 http://www.microsoft.com/danmark/om/voreshistorie.aspx 33 http://www.microsoft.com/presspass/inside_ms.mspx#revenueheadcount 34 http://www.xbox.com/da-dk/news-features/news/x10_news_12-02-10.htm 13
Herefter skal Nintendos markedsstrategi defineres. Her vælges der mellem 3 forskellige strategier. Den første strategi er den udifferentierede, hvor virksomheden masseproducerer, massedistribuerer og massemarkedsfører sig ud til hele markedet med samme produkt for, at ramme så mange som muligt. Hele markedet udsættes for det samme marketing-mix. Den anden strategi er den differentierede, hvor virksomheden har variationer af basisproduktet og udarbejder forskellige marketings-mix til de forskellige segmenter. Dette er fordi virksomheden har en tese om at kunderne har forskellig smag, som ændrer sig over tid. Den sidste strategi er den koncentrerede, hvor kunderne inddeles i homogene grupper, hvor kunderne har de samme præferencer. Der lægges her fokus på at skræddersy produkter til kundernes behov og ønsker, og virksomheden har derfor ét marketings-mix til ét segment 35. Nintendo valgte i introduktionsperioden at benytte sig af den udifferentierede strategi. Dette kom til udtryk i de tv-reklamer der var, som blev vist i alle sendetider. Nintendo reklamerede primært for Wii en ved at vise, hvilke forskellige funktioner Wii en har, og derved også hvordan den skiller sig ud fra de andre maskiner, der var på markedet 36. Nintendo forsøgte altså at henvende sig til en så stor del af forbrugerne som muligt, og forbrugerne kunne få Wii en i alle elektronikbutikker i hele landet. Senere, da Wii en var blevet en del af markedet, benyttede Nintendo en mere differentieret strategi, men da basisproduktet ikke kunne varieres, var det i stedet for de mange muligheder indenfor tilbehør, der gjorde produktet differentieret. Reklamerne ændrede sig fra at handle om Wii ens funktioner, til at handle om de forskellige nye spil med de forskellige målgrupper i fokus. Efter at have defineret markedsstrategien, skal præferencemønsteret kortlægges. hovedproduktet er det samme, det der får Nintendo Wii spillekonsoller til at differentiere sig fra en hinanden er, som beskrevet ovenfor, de spil samt det tilbehør, der efterfølgende er blevet tilkøbt til spillekonsollen. Forbrugerne kan have meget forskellige motiver til at købe en Nintendo Wii. Nogle har måske udelukkende købt en Wii sammen med Wii Fit for at kunne dyrke let motion i hjemmet. Familier er også begyndt at tage spillekonsollen til sig. Blandt andet er Trivial Pursuit også blevet udviklet til Nintendo Wii. Dette gør at familier kan erstatte det gamle brætspil med Nintendo Wii og dermed inddrage maskinen i familiehyggen 37. Alt i alt må det konkluderes, at forbrugerne og segmenterne har meget forskellige præferencer, dog antages det at forbrugerne danner homogene grupper, der har de samme præferencer. På baggrund af dette, er præferencemønsteret opdelt i præferencegrupper. 35 Marketing Management 13. Edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller side 249. 36 http://www.youtube.com/watch?v=pi-pap_a8rs 37 http://ekstrabladet.dk/kup/elektronik/spil/article1207682.ece 14
For at kunne segmentere og lave segmenteringsprofiler er det nødvendigt at identificere segmenteringsvariable og derefter foretage en segmentering af markedet 38. Segmenteringen bliver delt op i to emner. Kundekarakteristika og kundereaktion. Endvidere vil ikke alle segmenteringsvariable inden for disse karakteristika blive berørt, da det f.eks. ikke er relevant i dette tilfælde at segmentere efter region eller befolkningstæthed. Udover det har de fleste virksomheder hverken kapacitet eller kapital til at segmentere markedet ved brug af alle variablene. Under kundekarakteristika vil der blive fokuseret på tre demografiske segmenteringsvariable; køn, alder og familielivscyklus. De tre variable er valgt under den antagelse at graden af efterspørgslen varierer med køn, alder og familielivscyklus. Aldersmæssigt vil en meget stor del af befolkningen kunne bruge produktet. Der er dog undtagelser. Små børn der endnu ikke har lært at kombinere bevægelser og ikke kan måle afstande med øjnene, kan selvsagt ikke benytte spillekonsollen efter hensigten og derved optimalt. Derudover kan meget gamle mennesker, der har mistet noget af deres bevægelighed med årene heller ikke spille spillene. Dog er det stadig en stor del af befolkningen der altså har mulighed for at spille med, og det er derfor interessant at opdele segmenterne efter alder, da spillene er meget forskellige i både udformning, sværhedsgrad og bevægelsesgrad. Det er også interessant at opdele segmenterne efter køn, da det er en generel antagelse, at mænd oftest spiller mere på en spillekonsol end kvinder gør. Dog prøver Nintendo også på at ramme kvinderne ved at have spil, der specifikt henvender sig til den kvindelige del af befolkningen. Dette er bl.a. spil som Wii Fit, og derfor antages det, at de to køn har forskellige præferencer. Til sidst er det interessant at opdele efter livscyklus da det antages at Nintendo Wii er en social spillekonsol og at det derfor er familier der er brugere. Under kundereaktion vil der blive fokuseret på en konkret behavioristisk segmenteringsvariabel; produktets egenskaber. Denne variabel benyttes, da det antages at forbrugerne har forskellige præferencer, og de derfor bør inddeles herefter. Efter at have valgt de forskellige segmenteringsvariable skal der sorteres i segmenterne for at kunne komme frem til nogle specifikke målgrupper. I dette tilfælde er der valgt køn, alder, familielivscyklus og egenskaber ved produktet. Disse kriterier forsøges i det følgende at sammenkobles til forskellige typer kunder. Segment 1: Børn mellem 5 og 13 år Segment 2: Unge mellem 14 og 25 der primært bruger Nintendo Wii til sociale arrangementer 38 Marketing Management 13. Edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller side 253. 15
Segment 3: Børnefamilier der bruger Nintendo Wii som et socialt samlingspunkt. Segment 4: Kvinder der primært bruger Nintendo Wii med Wii Fit for at få motion Segment 5: Ældre mennesker i alderen 60+, der benytter Nintendo Wii for at røre sig Segment 6: Unge mænd mellem 15 og 25 der primært spiller alene og har fokus på features Efter at have defineret de forskellige segmenter er det nu vigtigt at undersøge, om det overhovedet kan betale sig at henvende sig til de udvalgte segmenter. Dette gøres ved hjælp af de effektive segment kriterier, hvilket også kan beskrives som SMUK-analysen 39. Denne indebærer en undersøgelse af hvert segment, hvor størrelsen af segmentet, muligheden for at nå segmentet samt attraktiviteten af segmentet undersøges, for til sidst, at udvælge de endelige segmenter, som skal være Nintendos målgrupper. Fælles for alle segmenterne er deres væsentlige størrelse, hvilket er med at gøre dem brugbare. Segmenterne er alle tilgængelige, dette gælder især for segment 1, 2 og 4. Disse segmenter kan alle nås ved hjælp af almindelige marketingsmidler som f.eks. tv-reklamer, plakater og marketing i butikker. Segment 3 kan også nås ved almindelige marketingsmidler, der må dog stilles spørgsmålstegn ved om f.eks. tv-reklamer når ud til den samlede familie og ikke kun børnene. Det 5. og 6. segment er sværere, da det ikke antages at det 5. segment ser de samme programmer som de andre segmenter og derfor bliver sværere at nå. Det antages også at de programmer ældre mennesker primært ser, er programmer uden reklamer. Det 6. segment er en lidt mere diffus størrelse, da begrebet gamer er meget flyvsk. Det antages dog, at en stor del af unge mænd i denne alder spiller meget og derfor kan gå ind under begrebet, gamer. Segment 1 er brugbart, da Nintendo Wii er den eneste stationære spillekonsol, der primært henvender sig til børn, samt det store vækstpotentiale på markedet. Ligeledes er Segment 5 brugbart, da der ikke er andre på markedet der går ind og henvender sig direkte til dem. Segment 2 og 3 er mindre brugbare, da der på markedet er stor konkurrence om særligt unge mennesker samt familier, da det hos konkurrenterne primært er de unge og familierne, spillene bliver lavet til. Derudover er der også mange substituerende produkter der kan medvirke til familiehygge og socialt samvær. Segment 4 er i sig selv et meget brugbart segment, specielt da en spillekonsol kombineret med motion er nyt og innovativt. Dog er det lidt problematisk at placere af flere årsager. Der er mange alternativer til at få motion, også mange som ikke koster penge og også giver frisk luft, hvilket er meget stærke konkurrenter. Det sidste segment, segment 6, er ikke brugbart i forhold til Nintendo Wii, da der på det nuværende marked allerede er stor konkurrence om lige netop dette segment. En gamer lægger stor vægt på de forskellige features, antageligt grafikken, størrelsen på harddisken og udvalget af de forskellige spil, hvilket 39 Marketing Management 13. Edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller, side 268. 16
Nintendos to konkurrenter har stor fokus på. Nintendo har ikke valgt at lægge vægt på disse features ved Nintendo Wii en, og derfor vil det ikke være en brugbar målgruppe. 3.3.1 Targeting (T) Efter at have undersøgt og analyseret hvilke segmenter, der er mest brugbare, er det nu vigtigt for Nintendo at få kortlagt hvilke segmenter, der er mest attraktive samt har mulighed for succes. Dette vurderes ved hjælp af nedenstående model. Segment 6 er ikke brugbart og er derfor ikke inkluderet i den følgende analyse. Udvælgelse af segmenter 40 Modellen viser segmenternes attraktivitet samt deres muligheder for succes baseret på de tidligere analyser og fortolkninger. Derudover ses der på virksomhedens mål og ressourcer, som i Nintendos tilfælde er at lave spil og spillekonsoller til hele familien, altså til den brede målgruppe og ses der på deres ressourcer, er dette også en muligt for dem 41. Til sidst udvælges Nintendos endelige målgrupper, som er de segmenter, der har størst attraktivitet samt størst mulighed for succes. Det segment, der har størst mulighed for succes samt er meget attraktivt, er børn mellem 5 og 13 år. Derefter kommer børnefamilierne, der både er attraktive samt har stor mulighed for succes. Det ældre segment samt kvinderne er lige attraktive for Nintendo, da de begge har lige mange fordele og ulemper, derudover antages det at begge segmenter primært vil anvende Nintendo Wii for at få kroppen i 40 Marketing Management 13. Edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller 268. Redigeret i seminaret. 41 http://www.nintendo.co.jp/ir/pdf/2008/annual0803e.pdf 17
bevægelse. Til sidst kommer segmentet de unge, som i sig selv er et meget attraktivt segment, men da der kan argumenteres for at konkurrencen om netop dette segment er for stort, daler muligheden for succes. Målgrupperne for Nintendo Wii ser derfor således ud. Segment 1: Børn mellem 5 og 13 år Segment 3: Børnefamilier der bruger Nintendo Wii som et socialt samlingspunkt Segment 4: Kvinder der primært bruger Nintendo Wii med Wii Fit for at få motion Segment 5: Ældre mennesker i alderen 60+, der benytter Nintendo Wii for at røre sig 3.3.2 Positionering (P) Målgrupperne for Nintendo Wii er nu fundet, og det er herefter vigtigt at det image Nintendo ønsker at skabe, også er det image som kunderne ser, altså er det vigtigt at kunderne har samme opfattelse af Nintendo, som Nintendo har af sig selv 42. Som allerede før beskrevet, er Nintendo Wii s stærkeste kort deres differentieringskarakteristika, de bevægelsesstyrede controllere, og dermed muligheden for at interagere med spillene. Derudover har Nintendo Wii dog ikke mange features hvor den adskiller sig fra konkurrenterne, men til gengæld er deres pris yderst konkurrencedygtig set i forhold til konkurrenterne. Ses der på positioneringskortet 43 kommer det til udtryk at Nintendo Wii har en lav pris i forhold til sine konkurrenter, men spillekonsollen har samtidig også få features og bærer dermed også en lavere kvalitet i forhold til konkurrenterne, der har flere features. Konkurrenternes position er bedømt efter udkommet i bl.a. konkurrentanalysen. Ved at Nintendo Wii er positioneret med en forholdsvis lav pris samt relativt få features, vil en større målgruppe have mulighed for at være med. Dette antages både at være i forhold til det økonomiske aspekt, men også i forhold til muligheden for at betjene den, da de begrænsede features antages at gøre den nemmere at betjene. 4. Intern analyse 4.1 PLC Kurven PLC-kurven kan bruges til at fastlægge, hvor virksomhedens produkter ligger i PLC-forløbet, et forløb som ethvert produkt gennemløber. Der er fire stadier; introduktions-, vækst-, modnings- og nedgangsfasen. Alt afhængig af hvilken fase produktet er i, er der forskellige problemstillinger, 42 Marketing Management 13. Edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller, side 308. 43 Se bilag 1 figur 2. 18
muligheder og udfordringer, der gør, at virksomheden skal føre forskellige strategier. Det er derfor vigtigt for virksomheden hele tiden at vide, hvilken fase produktet er i. Profitten falder og stiger i forskellige stadier, hvilket også gør det interessant for virksomheden at vide hvilket stadie deres produkt er i. PLC- forløbet har også indflydelse på konkurrencesituationen samt valget af parameter-mix. Der er ingen produkter, der lever for evigt, og derfor kan det være en stor fordel for virksomheder at have en produktportefølje, der indeholder produkter på forskellige livsløbsstadier. Alt i alt skal produktet håndteres forskelligt, alt efter hvilken fase i forløbet produktet er i. Faserne defineres ud fra samlet afsætning samt tid 44. PLC-kurverne kan både laves for en produktgruppe, et konkret produkt eller mærke samt for et behov. Her vil der blive set på Nintendos Wii som et produkt. Det er essentielt for undersøgelsen, at komme frem til hvilken fase Nintendo Wii er i på nuværende tidspunkt. Dette er vigtigt, da det herved vil fremgå om det er gunstigt for Nintendo at udvikle et nyt produkt. Hvis undersøgelsen viser, at Nintendo Wii stadig er i vækstfasen, vil det ikke være gavnligt for Nintendo at videreudvikle eller udvikle et helt nyt produkt. Det vil derimod være langt mere gunstigt for Nintendo at udvikle et nyt produkt, hvis det nuværende produkt er i modningsfasen eller i nedgangsfasen. Hvis Nintendo vælger at udvikle et nyt produkt kan PLC kurven derved se ud som på figuren. Det vil sige i stedet for at gå ind i nedgangsfasen, starter en ny vækstfase. Innovative Maturity Cycle 45 Markedet for spillekonsoller er efterhånden et gammelt marked, og Nintendo Wii er 7. generation af spillekonsoller på markedet. Nintendo Wii har på nuværende tidspunkt været på markedet i fire år, og historisk set vil der ikke gå lang tid før spillekonsollen derfor skal skiftes ud. I 1996 blev Nintendo 64 lanceret, og seks år senere i 2002 kom Nintendo Game Cube og fire år senere Nintendo Wii 46. For at sammenligne dette med andre producenter af spillemaskiner, blev Xbox en lanceret i 2001 hvorefter 44 Marketing Management 13. Edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller, side 318-319. 45 Marketing Management 13, edition, Phillip Kotler, Kevin Lane Keller, side 319. 46 http://www.nintendo.dk/archive/historie 19