Vejleder Valdemar Smith. Konkurrencen i luftrummet kan SAS overleve?

Transkript

1 Bachelorafhandling Nationaløkonomisk Institut Forfatter Channe Vinther Vejleder Valdemar Smith Konkurrencen i luftrummet kan SAS overleve? Handelshøjskolen, Århus Universitet Forår 2010

2 Summary The competition in the airline industry is more intense than ever. The global financial crisis, together with strong competition and structural changes within the airline industry, has implied that more airlines have gone bankruptcy, while others has been acquired or merged. Historically the airline industry has been affected by political regulation, both in terms of operations and with regards to ownership as many airlines were and still are fully or partially owned by national governments. An essential crossroad was the implementation of the Third Package back in The intensified competition has been particularly difficult for the airline SAS, who has lost passengers and market shares in a furious speed during the financial crisis. At the same time many of the airline s biggest competitors are increasing its numbers of routes and passengers. To stand stronger in this intense competition SAS has decided to sell the activities, which is not directly related to the core of the company. In connection hereby the strategy Core SAS was revealed in February On behalf of the above mentioned the main object of this project is to investigate and discuss the competition in the airline industry, and moreover to analyse the airline SAS resources and its possibilities for survival. The analysis part of the project consists of an external analysis, an analysis of SAS competitors, and an internal analysis of SAS with regard to its resources and capabilities. The external analysis is performed on the basis of a PESTEL-analysis, which analyzes how the airline industry and SAS are affected by macro environmental factors. The internal analysis of SAS is done on the basis of the VRIO-analysis, which purpose is to identify, if SAS is in possession of any sustainable competitive advantages. To do this properly an analysis of SAS competitors with regards to strategy, position and resources is carried out. The external analysis showed that several factors might affect the competition on the airline market. The findings are that the growth in the airline industry is highly influenced by political restrictions and the ongoing global financial crisis, which among other things have made a shift in the business travelers preference. Further more the analysis showed that with increasing oil prices and strong competition from the low fare airlines, it has become more and more necessary to focus on your cost. To reduce the cost it is essential to have fuel-efficient and modern aircrafts. The analysis of SAS competitors showed that SAS generally performed worse than its competitors. Further more the findings were that some of SAS closest competitors had several advantages 1

3 regard to its resources, and it became clear why these airlines had performed better than SAS the latest years. After the study of SAS competitors and the conclusion of the external analysis the internal strategic analysis followed. The results in the analysis were that SAS only was in possession of few temporary competitive advantages, while SAS on the other hand had several competitive disadvantages, such as its cost structure, an old fleet and problems with its ownership. With the current competition and SAS business model the finding of this assignment is, that SAS immediate has no chance for survival as an independent airline. Not the owners, the Scandinavian customers or even the management has no longer faith or beliefs in SAS. The question is not if but when SAS will be acquired or merge. 2

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU Virksomhedsprofil af SAS SAS historiske og økonomiske udvikling siden årtusindskiftet Økonomisk udvikling Strategien Core SAS PESTEL analyse Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Statsstøtte Lufthavnsslots Økonomiske faktorer Verdens økonomien - finanskrisen Oliepriser Brændstofeffektive flytyper Hedging Lønomkostninger Alliancer Sociokulturelle faktorer Teknologiske faktorer Miljømæssige faktorer Opsamling PESTEL analyse Konkurrentanalyse Forskelle mellem FSA og LFA Finansiel overblik over SAS og dets konkurrenter Norwegian Historie og baggrund Strategi og positionering Ressourcer Air France-KLM Historie og baggrund Strategi og positionering Ressourcer Strategisk analyse af SAS Håndgribelige ressourcer Flyflåde Omkostningsstruktur Produktudvikling og IT-løsninger Rutenetværk, lufthavne og slots Uhåndgribelige ressourcer

5 6.2.1 Star Alliance Et stærkt brand Organisatoriske evner Ejerstruktur Knowhow og viden Opsamling strategisk analyse af SAS Perspektivering kan SAS overleve? Konklusion Kildefortegnelse Bilag

6 1. Indledning Konkurrencen i luftrummet er mere intens end nogensinde. Den tilspidsede konkurrence er gældende for mange brancher, blandt andet grundet den aktuelle finanskrise og lavkonjunktur. Det virker dog umiddelbart til at der er gået ekstra hårdt udover luftfartsbranchen, hvor konkurrencen om passagererne er hårdere end nogensinde. Luftfartsbranchen er nu om dage en blandet landhandel af gode gamle hæderkronede nationale selskaber såsom SAS, fusioner af lignende selskaber samt en stor del nyere lavprisselskaber som fx EasyJet og Norwegian som udfordrer de etablerede selskaber ved at udbyde flybilletter til usædvanlige lave priser. I mange år gjorde EU betydelige anstrengelser for gradvis åbning af transportmarkederne. Luftfartssektoren i EU blev liberaliseret allerede op gennem 1990'erne og skabte et indre marked for luftfart. Før 1987 havde lufttransport inden for EU traditionelt været en stærkt reguleret industri, domineret af nationale luftfartsselskaber og statsejede lufthavne. I 1987 blev de første foranstaltninger til ændringer af konkurrencevilkårene i luftfartsbranchen lagt og i 1993 kom gennembruddet med den såkaldte tredje pakke. Disse foranstaltninger har fjernet de fleste kommercielle begrænsninger for flyselskaber, som flyver inden for EU, såsom restriktioner på ruterne, antallet af flyvninger og fastsættelse af takster. Alle EU-luftfartsselskaber kan nu om dage drive lufttrafik på enhver rute inden for EU 1. Der gøres forsat flere og flere tiltag for at liberalisere luftfartsbranchen yderligere og bl.a. i 2008 blev de forordninger som udgjorde de tre pakker fra 1993 omarbejdet og konsolideret i én forordning 2. År 2009 viste sig at være det værste år for luftfartsindustrien siden 2. Verdenskrig, når det drejer sig om fald i antallet af passagerer. Tallene gik en smule i den rigtige retning i slutningen af 2009 og vil sandsynligvis blive endnu bedre i 2010, men det indeværende år vil stadig blive et rigtig hårdt år for luftfartsselskaber. Det vil især være den nuværende priskrig, som vil komme til at koste selskaberne, og samtidig æde en stor del af deres overskud. Den fortsatte priskrig mellem flyselskaberne vil betyde at både overskud og afkast vil falde. Og indtil der bliver færre selskaber er der en lang vej til stabilitet - og længere til vækst 3. Den tilspidsede konkurrence er især gået hårdt udover luftfartsselskabet SAS, der har tabt passagerer og markedsandele i et voldsomt tempo under finanskrisen; og omfanget af flyselskabets krise understreges af endnu et årsregnskab fra 2009 præget af blodrøde tal. SAS taber fortsat mange flere passagerer end sine kollegaer og konkurrenter i flybranchen. Derudover 1 Den europæiske kommission for mobilitet og transport, History of market integration. 2 Europaparlamentets og rådets forordning nr.1008/ IATA, Worst Demand Decline in History (2009) 5

7 øger nogle af selskabets største konkurrenter antallet af ruter i hastigt fart, mens SAS lukker for flere af sine. For at stå stærkere i denne heftige konkurrence har SAS de senere år påbegyndt et større frasalg af aktiviteter, som ikke er direkte relateret til kernen af SAS. Koncernen har bl.a. solgt dens hoteller, aktierne i British Midland samt frasolgt det underskudsgivende datterselskab Spanair. I den forbindelse er strategien Core SAS blevet iværksat i februar En strategi som netop handler om at koncentrere sig om kernen, udelukkende det nordiske marked, og kerneværdierne, service og kvalitet. En del af denne strategi er netop at afhænde alle andre aktiver for at kunne koncentrere sig fuldt ud om moderselskabets aktiviteter i et forsøg på at forøge konkurrenceevnen og selskabets position. Med disse anstrengelser vil det blive interessant at se, om SAS på sigt kan se sig fri for forandringer i ejerstrukturen og overleve som selvstændigt selskab. Koncernen er bl.a. blevet kædet sammen med et opkøb af det tyske luftfartsselskab Lufthansa 4 og endvidere da SAS regnskab for 2009 blev offentliggjort i februar 2010 meddelte den svenske stat, at de havde planer om at sælge SAS, da de sammen med den danske og norske stat endnu engang var blevet bedt om at skyde penge i selskabet 5. Endvidere havde selskabet også i forbindelse med offentliggørelse af regnskabet meddelt, at der ville blive tale om endnu flere besparelser. Så selv om SAS indtil videre er gået fri af diverse sammensmeltninger og overtagelser, bliver det interessant at se om fremtiden vil ændre på det på den ene eller den anden måde. 1.1 Problemformulering Konkurrencevilkårene indenfor luftfart i EU ændrede sig drastisk op gennem 90érne, og det er en branche hvori der stadig gøres flere og flere tiltag for at forbedre konkurrencevilkårene. Den nuværende konkurrencesituation i luftfartsbranchen er gået hårdt ud over flyselskabet SAS, som udover den nuværende finanskrise de seneste år har gennemlevet adskillige interne kriser. Finanskrisen har sammen med andre faktorer, som bl.a. øget konkurrence fra lavprisselskaber, kastet SAS ud i sin hidtil værste krise. En krise som ligefrem truer virksomheden på hele dens eksistens. Formålet med denne opgave er at undersøge og diskutere den nuværende konkurrencesituation i luftrummet, samt analysere det kriseramte luftfartsselskab SAS ressourcer og dens muligheder for at overleve i luftfartsbranchen. Herunder vil det blive forsøgt at besvare, hvilke makroøkonomiske 4 Erhvervsbladet, d 12. sep. 2008, Lufthansa undersøger overtagelse 5 Børsen, d 9. Feb Svenskerne vil sælge SAS 6

8 forhold der har været medvirkende til den nuværende konkurrencesituation i branchen, og hvorledes disse har påvirket SAS. Endvidere er målet at undersøge, hvorfor nogle af SAS tætteste konkurrenter formår at opnå succes og vækst samtidig med, at SAS er kastet ud i sin hidtil værste krise. Det skulle herefter gerne være muligt at klarlægge om SAS med den aktuelle konkurrencesitiuation og deres nuværende forretningsmodel fortsat kan overleve i branchen. 1.2 Afgrænsning Der vælges i opgaven at afgrænse til kun at fokusere på konkurrencelovgivningen inden for EU, herunder liberaliseringen af det europæiske luftfartsmarked, reglerne for statsstøtte og fordelingen af slots. De internationale konkurrenceregler er anderledes opbygget end reglerne inden for EU, og da langt de fleste af SAS ruter forekommer indenfor EU, findes det nødvendigt at afgrænse hertil, da opgaven ellers ville blive for bred. Grundet den drastiske ændring af konkurrencelovgivningen for luftfart indenfor EU op gennem 90érne, vælges der i opgaven at fokusere på perioden efter årtusindskiftet. Det gælder bl.a. virksomhedsprofilen af SAS og under analysen af de makroøkonomiske forhold, som har været medvirkende til den nuværende konkurrencesituation i branchen. Til analyse af SAS konkurrenter afgrænses der i den uddybende analyse til at se på to luftfartsselskaber: Air France-KLM og Norwegian. To selskaber der formår at opnå succes, mens SAS kæmper for ren og skær overlevelse. De to luftfartsselskaber er desuden valgt, da de benytter sig af forskellige forretningsmodeller; Norwegian som benytter sig LFA- modellen, men Air France- KLM anvender FSA- modellen Metode For at give læseren en hensigtsmæssig introduktion til afhandlingen, vil analysen indledes med et afsnit, der har til formål at introducere læseren til luftfartsbranchen gennem en skildring af luftfartsmarkedets liberalisering i EU op igennem 1990 erne. Herefter fortsætter afhandlingen med en virksomhedsprofil af SAS, herunder diskussion af deres nuværende strategi Core SAS. Opgaven vil overvejende være baseret på kvantitativ data. Til skildring af liberaliseringen af luftfartsmarkedet indenfor EU benyttes der hovedsageligt publiceret materiale i form af forordninger fra den europæiske konkurrencestyrelse for lufttransport. Virksomhedsprofilen af SAS vil indebære en historisk udvikling med fokus på dets forskellige strategier, selskabets økonomiske situation og desuden dens nuværende strategi Core SAS. SAS årsrapporter og egne publikationer vil være grundlaget for virksomhedsprofilen. 6 Se tabel 5.1 side 35 for oversigt over LFA og FSA-modellerne 7

9 Ved fastsættelse af hvilke makroøkonomiske forhold der har været medvirkende til den nuværende konkurrencesituation i branchen benyttes den såkaldte PESTEL model, som er en analyse af faktorerne i virksomhedens uafhængige omverden. Modellen egner sig især til at fremhæve muligheder og trusler i virksomhedens eksterne forhold. Modellen tager udgangspunkt i seks faktorer: politiske, økonomiske, sociokulturelle, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige faktorer. De politiske og lovgivningsmæssige faktorer er samlet i ét, da det forekom at de lovmæssige var bedre under de politiske faktorer, i og med EU lovgivningen som ofte er politisk motiveret og det var svært at skille de to ad. Samtidig forekom det nødvendigt at inddrage de miljømæssige faktorer, som følge af globaliseringen og et stadig større fokus på miljøet, således at der blev valgt en PESTEL frem for en PEST analyse. Der vil igen blive anvendt nøje udvalgt teoretisk materiale fra diverse brancheforeninger såsom IATA, AEA, den europæiske konkurrencestyrelse, medier og webkilder. Gennemgangen af PESTEL-modellen vil ske med udgangspunkt i Lynch (2006). Til analyse af SAS tætteste konkurrenter er der som sagt valgt Norwegian og Air France-KLM, bl.a. fordi de benytter sig af hver sin forretningsmodel, men hvor begge stadig har formået at klare sig betydelig bedre end SAS de seneste år. Der vil blive anvendt en generel konkurrentanalyse, som beskriver hvad deres historie er hvordan har de opnået den position de er i besiddelse af i dag. Der vil i afsnittet blive gennemgået, hvad konkurrenters strategi og positionering er, og endvidere hvilke ressourcer det enkelte selskab er i besiddelse af. Til analyse af disse konkurrenter vil materiale i form af årsrapporter og andre publikationer benyttes. Der vil i den forbindelse være tale om publikationer fra brancheforeninger, diverse medier og lignende. Som næste led i opgaven konstrueres der en strategisk analyse af SAS for at klarlægge, om SAS kan siges at besidde nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele samt identificere SAS svage punkter og dens konkurrencemæssige ulemper. Der laves en generel intern analyse af SAS med udgangspunkt i VRIO-analysen, som kan klarlægge om den pågældende ressource er værdifuld, sjælden, omkostningsfuld/svær at imitere og om ressourcen kan blive udnyttet optimalt i virksomheden. Hvis ressourcen rummer alle disse elementer kan den karakteriseres som en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Gennemgangen af ressourcer og VRIO - analysen vil ske med udgangspunkt i Lynch (2006). På baggrund af ovenstående analyse vil en samlet vurdering af konkurrencesituation i luftfartsbranchen, SAS konkurrenter, selskabets egne ressourcer og forretningsmodel konkludere 8

10 på, hvorvidt SAS i øjeblikket med de nuværende markedsvilkår er i stand til at komme igennem deres aktuelle krise og overleve som selvstændig selskab. 2. Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU Som introduktion til afhandlingen er liberaliseringen af luftfartsmarkedet indenfor EU, samt hvilke konsekvenser det har medført, skildret i nedenstående afsnit. Liberaliseringen af luftfartmarkedet op igennem 1990 erne er essentiel for den nuværende konkurrencesituation og er derfor præsenteret i et afsnit for sig selv. Historisk set har luftfartsindustrien indenfor EU været påvirket af politisk indblanding, ikke kun i forbindelse med selve flydriften, men også med hensyn til ejerskab, da mange luftfartsselskaber indenfor EU var og stadig er helt eller delvist ejet af staterne. En markant skillevej var EU s liberalisering af luftfartsindustrien ved implementeringen af det indre marked i 1993, som betød en afslutning på de store statsejede luftfartsselskabers monopoldage. Før 1987 var den europæiske luftfartsindustri et beskyttet og fragmenteret marked, men det stod til at ændre. De daværende regler før 1987 begrænsede mulighederne for prisfastsættelse og produktdifferentiering, og var med til at ekskludere nye indtrængere. En ændring af lovgivningen ville betyde øget konkurrence og medføre fordele for kunderne i form af lavere billetpriser og større produktudvalg. Lavere priser ville tvinge traditionelle luftfartsselskaber til at ændre deres omkostningsstruktur og på den måde tvinge ineffektive selskaber ud af markedet. For at skabe et indre marked for luftfartstrafik, liberaliserede EU deres luftfartssektor i tre faser. De første foranstaltninger blev indført i 1987, og kaldtes December-1987-pakken. Disse foranstaltninger begyndte at slække på de tidligere fastlagte regler. De introducerede et mere liberal takstsystem, der begrænsede staternes ret til at gøre indsigelser mod indførelsen af nye takster, og endvidere øgede den muligheden for nye indtrængere ved at åbne op for markedsadgangen 7. I 1990 kom der en opfølgning på den første pakke. Den anden pakke blev således introduceret og disse foranstaltninger åbnede markedet yderligere, idet disse gav større fleksibilitet overfor fastsættelse af billetpriser, kapacitetsdeling og markedsadgang. Endvidere gav denne pakke også alle EU luftfartselskaber ret til at udøve et ubegrænset antal af passagerer mellem deres hjemland og et andet EU land. Det sidste stadie i liberaliseringsprocessen for lufttransport inden for EU var den såkaldte tredje pakke, som blev introduceret i 1992 og anvendt fra 1. januar Den tredje pakke bestod af tre sammenkædede forordninger: 7 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 46 8 Ibid 9

11 - Fri markedsadgang for EU- etablerede luftfartsselskaber til alle ruter mellem fællesskabets lufthavne 9. Carbotage dog først fra Fri prissætning dog begrænsede sikkerhedsforanstaltninger mod overdrevne høje eller lave priser Et luftfartsselskab inden for fællesskabet skal være i besiddelse af en gyldig driftslicens 11. I 1997, som led i den tredje pakke, blev det til alle luftfartsselskaber, som var indehaver af et gyldigt licens, givet ret til cabotage - retten til at et luftfartsselskab, som er medlem af EU, må operere inden for de indenlandske grænser i et andet medlemsland. Resultatet af det indre marked blev, at europæiske flyselskaber stort set fik ubegrænset frihed til at vælge deres ruteforbindelse, kapacitet og billetpriser. Indblanding fra staterne i disse beslutninger blev reduceret til et minimum 12. Siden den tredje pakke blev indført i 1993 har markedet for luftfart udviklet sig. Som følge heraf fremsatte kommissionen i 2006 et forslag om modernisering og forenkling af de juridiske rammer for det indre marked for luftfart. Meningen var at denne skulle konsolidere de tre eksisterende forordninger i den tredje pakke til én med det formål at sikre et endnu mere effektiv marked for luftfart i fremtiden. Forslaget førte til en ændring af den tredje pakke fra 1. november 2008, der således ophævede og erstattede den tredje pakke fra Lovgivningen for lufttransport på det indre marked regulerer i dag bevillingen af driftslicenser, tilsynet med luftfartsselskaber og disses markedsadgang. Lovgivningen er endvidere med til at sikre et konkurrencedygtig lufttransportmarked med kvalitetsservice og gennemskuelige priser. Liberaliseringen af luftfartsindustrien tvang de traditionelle luftfartselskaber til at konkurrere og det gjorde plads til lavprisselskaberne. Liberalisering af luftfartsmarkedet i EU har været til gavn for passagerne i form af øget konkurrence og lavere billetpriser, men er også gået hårdt ud over de nationale luftfartsselskaber, der ikke alle har formået i tide at omstille sig til de nye markedsvilkår. Luftfartsselskaber som Swissair og Sabena er gået konkurs, og mange andre nationale selskaber, heriblandt SAS, har måttet gennemføre dramatiske besparelser og iværksætte en gennemgående omstrukturering for at tilpasse deres selskab til de nye vilkår 14. Liberalisering har endvidere ført til konkurrence mellem lufthavne hvilken har medbragt lavere omkostninger og mere effektive 9 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2408/92 10 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2409/92 11 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2407/92 12 ELFAA, Liberalisation of the European Air Transport 13 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 1008/ Jyllands-Posten, d. 17. dec. 2003, Luft under vingerne i 100 år 10

12 servicer. Dette har betydet en forbedring af direkte forbindelser mellem de europæiske regioner, som har ført til øget investering, turisme og relateret arbejde 15. På åbne markedet, er det vigtigt at sikre en fair konkurrence. Derfor har Europa kommissionen endvidere anvendt konkurrencereglerne for luftfart på fusioner og alliancer, prisfastsættelse, tildeling af slots og desuden skal en streng håndhævelse af statsstøttereglerne sikre, at luftfartselskaberne opererer på lige vilkår. 3. Virksomhedsprofil af SAS For at kunne få et tilfredsstillende udbytte af den strategiske analyse er det væsentligt at have et grundlæggende kendskab til virksomheden. Derfor laves der i følgende afsnit en virksomhedsprofil, som giver et indblik i selskabet og dens historiske udvikling siden årtusindeskiftet. Beskrivelsen herunder afdækker endvidere den økonomiske udvikling, ejerforhold og deres nuværende strategi Core SAS. SAS historie går tilbage til 1946, hvor selskabet blev dannet ved en sammenlægning af de tre nationale luftfartsselskaber i Danmark, Sverige og Norge. SAS blev drevet som ét selskab frem til 2003, hvor det blev splittet op i flere selvstændige forretningsenheder og året efter delt op i fire selvstændige aktieselskaber, der bestod af SAS Scandinavian Airlines Danmark, SAS Scandinavian Airlines Sverige, SAS Braathens og SAS Scandinavian Airlines International 16. Denne opbygning havde SAS indtil begyndelsen af 2009, hvor den nye strategi Core SAS blev lanceret, der endnu en gang samlede SAS til ét skandinavisk selskab 17. I dag ejer de skandinaviske stater tilsammen 50 % af SAS og de resterende ejes af private investorer. SAS vision er at være det naturlige valg, og de er i dag et selskab, som ønsker at tilbyde et fleksibelt og good value for money produkt, der især henvender sig til forretningsrejsende i den nordiske region. SAS forsøger at differentiere sit produkt ved at forbedre en hurtigere total rejsetid, og sikre at den tid man er tvunget til at rejse kan bruges mest optimalt 18. SAS er desuden medlem af den globale luftfartsalliance Star Alliance. Den blev udover SAS grundlagt af fire andre luftfartsselskaber i 1997, bl.a. for at imødegå den øgede globale konkurrence. 15 ELFAA, Liberalisation of the European Air Transport 16 SAS, Historie 17 SAS, SAS timeline, More than 60 years in the sky 18 SAS Group, mission, vision, objectives, values 11

13 3.1 SAS historiske og økonomiske udvikling siden årtusindskiftet Turbulens er en tilstand, der har præget hele luftfartsindustrien og i særdeleshed SAS de seneste ti år. Alene siden årtusindeskiftet har selskabet gennemgået adskillige kriser, og ændret strategi op til flere gange blev et historisk dårligt år for SAS. Udover terrorangrebet på World Trade Center og den følgende usikkerhed på de finansielle markeder, var SAS udsat for sin hidtil største ulykke, da et af SAS fly kolliderede med et lille Cessna fly i Milanos lufthavn 19. Tiden derefter blev ensbetydende med store nedskæringer for SAS, men også introduktion af nye koncepter, som check-in over internettet og elektroniske billetter 20. For at vende den negative udvikling og tilpasse sig de nye markedsforhold med større konkurrence fra især lavprisselskaber, etablerede SAS i 2003 lavpriskonceptet Snowflake, som blev lanceret under sloganet bagerst er billigst. Konceptet var dog uden succes, og det varede ikke længe før Snowflake igen blev droppet. Endvidere blev strategiplanen Turnaround introduceret i 2002, hvor målsætningen var samlede besparelser på 14 mia. SEK indtil 2005/06, som primært skulle opnås via en mere effektiv udnyttelse af fly og personale 21. SAS var frem til 2007 igennem en mere positiv periode med overskud, men ikke nok til at sikre en langsigtet vækst 22. Som følge heraf blev en ny strategi Strategy 2011 lanceret i juni 2007, med fokus på de nordeuropæiske hovedmarkeder og udvikling af en mere kundeorienteret virksomhedskultur. Desuden skulle der gennemføres besparelser på 2,8 mia. SEK frem til 2009, og målet var endvidere, at omsætningen i 2011 skulle være 20% højere end i Derudover oplevede SAS i 2007 endnu en gang en større krise som blev omtalt heftigt i pressen. Krisen blev udløst af en række uheld med flytypen Dash 8, som viste sig at have generelle problemer med deres landingsstel. Flere gange oplevede SAS havarier med disse flytyper, dog uden personskader, og det resulterede i at SAS valgte at stoppe med at bruge Dash 8 fly, hvilket igen resulterede i mistede indtægter 23. SAS blev desuden ramt af store strejker fra personalet i 2007, som bestemt ikke er første gang. Strejkerne i Danmark og Sverige betød tabte flyafgange, og må antages at have skadet SAS omdømme blandt kundegrupperne 24. Det bør desuden noteres, at 2007 strejkerne blot var én i en lang række af konflikter, der med mellemrum har præget SAS koncernen i de sidste mange år. 19 Jyllandsposten, d. 9. okt. 2001, Den værste ulykke for SAS 20 SAS, Historie: Det nye årtusind 21 SAS, Årsrapport 2003, side 9 22 SAS, Årsrapport 2007, side 6 23 Informationen, d , SAS dropper helt Dash-fly 24 Politiken, d , SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år 12

14 Som følge af den finansielle krise og problemer med implementeringen var Strategy 2011 dog ikke tilstrækkelig til at vende den negative udvikling i SAS økonomi. Derfor blev Core SAS i februar 2009 lanceret, med et mere målrettet fokus på omkostningsbesparelser og frasalg af de aktiviteter som ikke vedrørte kernen af SAS. Senest har SAS i februar 2010 lanceret endnu en spareplan og en aktieemission grundet et katastrofe regnskab for Dette betyder bl.a. at de tre stater igen skal være parate til at skyde penge i selskabet Økonomisk udvikling Luftfartsbranchen ligger som så mange andre industrier under for de givne økonomiske konjunkturer, hvilket man må tage forbehold for, når man analyserer branchens og SAS udvikling. Luftfartsindustrien og SAS bliver påvirket af mange forhold - både længerevarende, men også pludselige hændelser såsom 11. September, SARS og interne kriser - har alle stor indflydelse, og dette medføre endnu større usikkerhed på et i forvejen svingende marked for passagerflyvning. SAS har som tidligere nævnt gennemgået en turbulent periode siden årtusindskiftet præget af mange interne kriser, og har som resten af luftfartsindustrien været påvirket af de økonomiske konjunkturer og pludselige eksterne hændelser. Hvis man udelukkende betragter SAS økonomiske præstation kan det være svært at få øje på de positive perioder siden årtusindskiftet. Deres resultat før skat har kun været positiv i året 2000 og den tidligere omtale positive periode Figur 3.1: SAS EBT margin for perioden ,00% 5,00% 3,00% 1,00% -1,00% -3,00% ,00% -7,00% -9,00% Kilde: SAS, årsrapport års oversigt side Inkl. kapitalgevinster og engangsposteringer 13

15 Mio. passagerer År , som var præget af mange eksterne hændelser, siges at være den værste periode i flyselskabernes historie, hvilket for SAS vedkommende også kommer til udtryk i figur 3.1, SAS resultat før skat er negativt i hele perioden. Selv om det er lykkedes selskabet at tjene penge i , var forretningsmodellen langt fra god nok til at sikre en langsigtet vækst. I 2007 blev der som sagt på den baggrund udformet en strategiplan kaldet Strategy Siden er resultatet før skat dog kun blevet forværret og helt galt var resultatet i 2009, hvor EBT marginen lød på -7,6 % repræsenterer det hidtil værste år for luftfartsindustrien og i særdeleshed SAS, hvad angår fald i antal passagerer og finansielle resultater. SAS fløj i 2009 med 24,9 mio. passagerer - et fald på 14,1 % i forhold til SAS gruppen formår dog stadig at være den største spiller i Nordeuropa med flest destinationer og afgange, hvor de besidder en markedsandel på 32 %. En markedsandel der dog er svundet gevaldigt ind den seneste tid 26, hvor det især er konkurrenten Norwegian, som har kapret markedsandele på Nordiske marked. Figur 3.2: Udvikling i SAS passagerantal i perioden (mio.) Kilde: SAS årsrapport års oversigt side 46. Da SAS strategi i perioden ikke nødvendigvis har været vækst, vil der ikke blive lavet en nærmere sammenligning med den globale udvikling i antal fløjne passagerer. Figuren skal mere vidne om, at SAS de seneste år har været nødsaget til at skære væsentlig ned i kapaciteten og er tilbage på samme passagerniveau som for 10 år siden. 26 SAS, årsrapport 2009 side 19 14

16 3.2 Strategien Core SAS Som reaktion på den tilspidsede konkurrence og den længerevarende dårlige økonomiske situation i det skandinaviske luftfartsselskab, lancerede SAS i begyndelsen af februar 2009 deres nye strategi Core SAS, i håb om værdiskabelse til dets ejere. Strategiens budskab er, at SAS skal bringes tilbage til rødderne. Strategien handler om, at selskabet skal koncentrere sig om kernen, udelukkende det nordiske hjemmemarked, og kerneværdierne service og kvalitet. En del af denne strategi er netop at afhænde alle andre aktiver for at kunne koncentrere sig fuldt ud om moderselskabets aktiviteter i et forsøg på at forøge konkurrenceevnen og selskabets position. Kort sagt kan strategien deles op i fem styresøjler: Fokus på det nordiske marked, fokus på de forretningsrejsende, forbedret omkostningsgrundlag, strømlinet organisation samt styrket kapitalstruktur. Overordnet betyder det, at SAS i fremtiden skal fokusere skarpere på det nordiske marked og af den grund har de i løbet af 2009 bl.a. frasolgt selskaber som Spanair og Air Baltic, deres aktier i British Midland, samt lukket en række uprofitable langdistance- og charterruter. Alt dette for at stå stærkere over for deres kernekundegruppe - de forretningsrejesende. Indenfor rammen af Core SAS og til glæde for de forretningsrejsende lanceres konceptet service og simpelhed med det formål at minimere rejsetid og maksimere værdi for kunden. Således at SAS måske igen kan blive The Businessman s Airline 27 Ydermere var et af hovedpunkterne at igangsætte en omfattende spareplan, der skulle forbedre omkostningsgrundlaget og lukke omkostningsgabet til konkurrenterne, hvilket omfattede besparelser på omkring 4,5 mia. svenske kr. Besparelsesplanen blev dog yderligere udvidet i løbet af 2009 og efter offentliggørelse af katastrofe regnskabet for 2009, blev der på ny introduceret besparelser med 2 mia. SEK. I marts i år blev der desuden indgået en aftale med personalet om yderligere besparelser på 0,5 mia. SEK. Den totale besparelsesplan for Core SAS er i alt løbet op til 7,8 mia. SEK 28. Endelig betød lanceringen af Core SAS, at selskabet ville tegne en aktieemission for at styrke dens finansielle situation. Det resulterede i udstedelse af nye aktier for ca. 6 mia. svenske kr., som medførte at staterne som aktionærer stod til at skulle smide en pæn mængde kapital i selskabet 29. Grundet det meget svage regnskab for 2009 bebuder SAS nu endnu en aktieemission til at 27 En strategi under den karismatiske koncernchef Jan Carlson, som sigtede mod at blive verdens bedste luftfartsselskab for de forretningsrejsende. 28 SAS, Årsrapport 2009 side 2 29 SAS, pressemeddelelse, d. 2. feb. 2002, SAS Group launches Core SAS 15

17 gennemføre de sidste led i implementeringen af Core SAS. Det betyder udstedelse af nye aktier for 5 mia. svenske kroner 30 som led i selskabets nye strategiplan, hvilket bl.a. betyder at den danske stat endnu engang skal punge ud. 4. PESTEL analyse PESTEL - modellen anvendes til at analysere, hvordan og i hvilket omfang en virksomhed eller branche påvirkes af udviklingen af relevante makroforhold og omgivelser. Luftfartsindustrien er i høj grad påvirket af bl.a. politiske beslutninger og udviklingen i de internationale konjunkturer, hvorfor PESTEL - modellen til en omverdensanalyse af SAS og luftfartsindustrien er et velegnet analyseværktøj. Analysen tager som udgangspunkt fat i makroforhold der påvirker luftfartsindustrien indenfor EU, og hvor SAS i hvert afsnit vil blive forsøgt inddraget, for at vise hvorledes disse makroforhold har indflydelse på det kriseramte selskab. Modellen tager udgangspunkt i Lynch (2006) 31, og som nævnt under metodeafsnittet er de politiske og lovgivningsmæssige faktorer samlet under ét. 4.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer. De strukturelle forhold i branchen er en væsentlig barriere for fri konkurrence i europæisk luftfart og en faktor, som har været af afgørende betydning for udviklingen i luftfartsindustrien. Udover de tidligere omtalte reguleringer og liberaliseringen af luftfarten i EU under afsnit 2 er det også væsentlig at nævne statsstøtten og endvidere adgangen til attraktive slots, hvor nationale selskaber, der beskyttes af statslige interesse, har kunnet opretholde stærke positioner og meget høje markedsandele på hjemmemarkederne Statsstøtte Traditionelt set har de fleste EU lande haft hvert deres nationale, statsejede luftfartsselskab 32. Trods ændringer og reguleringer fra EU kommissionen er flere EU lande stadig økonomisk engageret i luftfartsbranchen, heriblandt Danmark. Der er fortsat store statslige ejerandele i de nationale selskaber, hvor den danske, norske og svenske stat i fællesskab ejer halvdelen af aktierne i SAS. Politisk indblanding og statsstøtte i luftfartsindustrien kan hæmme konkurrencen og udviklingen i luftfartsbranchen på flere måder. Statsstøtten kan holde liv i ineffektive flyselskaber, som betyder mindre intens konkurrence og mindre effektive flyselskaber. Derudover 30 SAS, midlertidig årsrapport januar - december Ricard Lynch, Corporate Strategy, 2006, side Konkurrencestyrelsen, konkurrenceredegørelse 2002 side

18 bliver statsstøtten ofte kun ydet til enkelte selskaber, hvorfor det hæmmer konkurrenceevnen hos de selskaber som ikke modtager statsstøtte. Statsstøttereglerne i EU er designet til at sikre at medlemslandene ikke tildeler deres nationale virksomheder unfair fordele, som fordrejer det indre marked og giver konkurrenter fra andre medlemslande dårlige konkurrenceforhold. Luftfartssektoren er underlagt de generelle principper for EU-statsstøttereglerne, som er skildret i EUF-traktatens artikel , mens kommissionen regulerer anliggendet omkring statsstøtte gennem forordning nr. 794/2004, som skildrer detaljerede regler for anvendelse af artikel 108 i EUF-traktaten. Denne generel regel for statsstøtte er gengivet i artikel 107 stk.1 i EUF-traktaten: Bortset fra de i traktaterne hjemlede undtagelser er statsstøtte eller støtte, som ydes ved hjælp af statsmidler under enhver tænkelig form, og som fordrejer eller truer med at fordreje konkurrencevilkårene ved at begunstige visse virksomheder eller visse produktioner, uforenelig med det indre marked, i det omfang den påvirker samhandelen mellem medlemsstaterne. Statsstøtte kan antage mange former f.eks. direkte statstilskud, rente lettelse, skattelettelse eller lettelse af lufthavnstakster, statsgaranti eller andel i selskab. I visse situationer kan statsstøtte blive anerkendt, for eksempel hvis statsstøtten er en del af et udviklingsprogram, hvor andre selskaber kan få lignende tilskud eller hvis støtten er af social karakter, f.eks. hvis en katastrofe forekommer. Andre muligheder for statsstøtte eksisterer, men de bliver mere og mere indskrænket jo mere støtten er fokuseret på kun ét selskab. Hvis et selskab er ejet af staten, er muligheden for finansiel støtte imidlertid ikke umulig. Dog skal støtten betragtes som en investering, og den er kun tilladt, hvis en privatinvestor ville have handlet på samme måde og investeret i selskabet. Endelig skal det nævnes at efter den endelige liberalisering af luftfartsmarkedet, som blev implementeret fra 1. jan 1993, blev det af EU kommissionen accepteret, at et flyselskab i økonomiske vanskeligheder kunne modtage statsstøtte én gang, men herefter ikke mere. Denne ordning kaldes også én gang sidste gang 34. I følge lavprisflyselskabernes organisation ELFAA er luftfartsindustrien fyldt med adskillige former for statstilskud, der resulterer i ineffektive nationale lufthavne og flyselskaber som i høj grad er blevet støttet og finansieret er deres respektive stater. Den såkaldte regel første gang/sidste gang, som tillader statsejede flyselskaber at restrukturere dem selv for at konkurrere i det liberaliserede marked, menes i høj udstrækning at være blevet misbrugt og staterne 33 Traktaten om den europæiske unions funktionsmåde, artikel Tidl. artikel i TEF. 34 Guide to European community legislation in the field of civil aviation, Europa kommissionen, jun

19 fortsætter med at give støtte til deres nationale luftselskaber 35. Der er sket en udvikling i privatiseringen, men der er stadig mange flyselskaber verden over som er helt eller delvist ejet af staten, heriblandt SAS. Statstilskud og støtte indenfor luftfartsindustrien er et aktuelt og omdebatteret emne i medierne og for nyligt var det endnu engang kriseramte SAS, som endte i rampelyset. Det var som følge af, at ledelsen offentliggjorde katastroferegnskabet fra 2009, hvor de bad staterne om endnu en kapitalindsprøjtning ved hjælp af en aktieemission. Således har organisationen for de europæiske lavprisselskaber, ELFAA, klaget til EU kommissionen, da de mener at SAS får ulovlig statsstøtte 36. Sidste år indbetalte de skandinaviske lande Danmark, Norge og Sverige ca. 4,5 mia. kr. i ny kapital, og det er nu besluttet igen at tilføre knap 4 mia. kr. for at holde selskabet flyvende. Allerede i fjor klagede organisationen til EU kommissionen, men de har stadig intet hørt. Organisationen mener, at der er tale om ulovlig statsstøtte, da en privatinvestor aldrig ville skyde så mange penge i SAS, som de tre stater i øjeblikket gør. Som beskrevet tidligere er en af hovedreglerne, at handler staten som en normal markedsinvestor, er der ikke tale om ulovlig statsstøtte. Men eftersom SASaktien styrtdykkede med 20 procent ovenpå offentliggørelse af selskabets regnskab med et nyt milliardunderskud 37, kan staternes kapitalindsprøjtning som værende normalmarkedsadfærd forekomme tvivlsomt. Når staterne så indskyder penge gennem en kapitaludvidelse, så ser det ud som om, at staten handler anderledes end markedet. Indtil videre er der dog ikke noget som tyder på, at SAS bliver forhindret i at gennemføre sin aktieemission. Det er svært at forestille sig, om der ville være noget som hed SAS i dag, hvis ikke den havde været 50 % ejet af staterne, og således fået adskillige statstilskud. Men SAS ejerstruktur har også sine negative sider. Dens ejerstruktur kan give anledning til konflikter, da selskabet i vid udstrækning stadig skal leve op til nogle politiske ønsker om, hvor i Skandinavien lufthavne og ruter skal placeres, og hvilken nationalitet medarbejderne skal have 38. Dette gør, at ledelsen i modsætning til deres konkurrenter i andre luftfartselskaber har et andet aspekt end blot profitmaksimering. SAS komplicerede ejerstruktur indebærer også, at SAS har 39 forskellige fagforeninger, som adskillige gange har gjort livet surt for SAS i form af strejker og forhindring af implementering af besparelsesplaner. Så selvom de statsejede selskaber har fået adskillige tilskud fra staterne, sidder de altså med en bagdel i dag og har svært ved at konkurrere på lige fod med de privatejede 35 ElFAA, Liberalisation of European air transport. 36 Jyllandsposten, 18. feb. 2010, Får SAS ulovlig statsstøtte 37 Berlingske Tidende, 2 feb. 2010, SAS' aktieudvidelse kan være ulovlig 38 Politikken, 31 marts 2010, Statsejede fly bliver fortid 18

20 selskaber, i det de bl.a. også skal tage hensyn til andre faktorer som infrastruktur og beskæftigelse. En nærmere skildring af ejerstrukturen forefindes i afsnit Lufthavnsslots Den begrænsede adgang til lufthavnsslots har længe været en barriere for den europæiske lufthavnsindustri, da de nationale luftfartsselskaber har haft adgang til de bedste slots i de største lufthavne og de nye indtrængere på markedet ville kun have lidt succes, hvis de kun blev tildelt slots på de dårlige tidspunkter uden for højsæsonen. For at liberalisere dette marked introducerede EU kommissionen en lovgivning vedrørende fordeling af lufthavnsslots inden for EU, Europa parlamentets og rådets forordning nr. 95/ Årsagen til denne lovgivning var den signifikante og konstante vækst i lufttrafik inden for EU og forsinkelser og andre besværligheder. At opnå mere konkurrence var endvidere lovgivningens sigte og to af hovedmålene var at gøre det lettere at opmuntre andre luftfartsselskaber til at trænge ind på EU-markedet og sikre at tildeling af slots i overfyldte lufthavne var baseret på neutrale og gennemsigtige regler, der ikke indebar forskelsbehandling 40. Der er stadig nogle problemer med de såkaldte grandfather rights i visse lufthavne. I mange af de store europæiske lufthavne er det vanskeligt at få adgang til slots på de attraktive tider af døgnet. De etablerede selskaber sidder på kapaciteten og den afgørende konkurrencebegrænsning i slotsforordningen er reglen om grandfather rights, hvilket betyder at etablerede selskaber kan beholde deres slots på ubestemt tid. Udnytter selskabet den tildelte slot med 80% eller derover, opnår selskabet grandfather rights, hvilket vil sige, at selskabet automatisk er tildelt samme slot i næste periode. Hvis flyselskabet ikke udnytter 80% af den tildelte slot, må selskabet udarbejde en ny ansøgning til slotskoordinationen for at få tildelt den samme slot 41. Dog skal det nævnes at denne regel har været suspenderet fra sommer 2009 til sommer grundet den finansielle krise. Koordinatorerne skal derfor fortolke bestemmelserne i forordning nr. 95/93 om tildeling af ankomst- og afgangstidspunkter på en sådan måde, at luftfartsselskaberne får sikkerhed for, at de ikke risikerer at miste deres ubenyttede slots, når dette er en følge af den økonomiske krise. I slotsforordningen er der ikke noget krav om, at slotskoordinatoren er helt uafhængig af de etablerede flyselskaber i lufthavnene. Hvis de etablerede flyselskaber er medejer af slotskoordinatoren, kan de have indflydelse på fordelingen af slots, og det mindsker tilliden til, at 39 Den forordning er dog senere blevet ændret og erstattet af forordning nr. 793/2004, men der henvises stadig til 95/93 40 Europa-parlamentets og rådets forordning nr. 95/93 41 Ifølge Airport Coordination Denmark er regelsættet vedr. 80 % reglen stadig gældende, se bilag Europa parlamentet, pressemeddelelse, d. 7 maj. 2009, Airport slots: European Parliament agrees to suspend the "use it or lose it" rule 19

21 behandlingen af ansøgninger om adgang til slots altid sker på lige og ikke diskriminerende vilkår. I Københavns lufthavn, hvilket er SAS knudepunkt, er det Airport Coordination Denmark, som koordinerer tildelingen af slots, hvor 50 % er ejet af Københavns lufthavn og de etablerede luftfartsselskaber SAS og Cimber air ejer henholdsvis 41 % og 9 % 43. Derfor kan der være tvivl om at behandlingen af slotsansøgninger altid sker på en lige vilkår og at SAS kan have indflydelse på for delingen af slots. SAS har da også indgået direkte aftaler med Københavns lufthavn. Af aktuelle forhold kan det nævnes, at SAS og Københavns Lufthavn i januar 2010 indgik et nyt strategisk partnerskab, der betyder kortere rejsetid, adgang til 40 daglige afgange og bedre forhold for passagererne. Alt dette for at gøre København til en af verdens absolut bedste transferlufthavne og det førende internationale trafikknudepunkt i Nordeuropa 44. Da SAS dermed har direkte indflydelse på slotskoordinatoren i Danmark fremstår det umiddelbart sådan, at SAS får en fordel i forhold til sine konkurrenter. Lufthavne og slots hænger unægtelig sammen. Man kan typisk dele lufthavne op i primære, sekundære og regionale lufthavne. De primære lufthavne har typisk været benyttet af de større netværksselskaber, mens benyttelse af sekundære og regionale lufthavne har været en del af lavprisselskabernes strategi. De primære lufthavne opkræver naturligvis de højeste takster, og lavprisselskaberne strategi med at benytte de sekundære og regionale lufthavne er også først og fremmest grundet de lavere takster, men også turnaround tiderne er mindre. Dog kunne det godt se ud som om at tingene var ved at ændre sig eftersom mange lavprisselskaber har startet ruter fra København, og at Københavns Lufthavn fra efteråret 2010 åbner en ny lavpristerminal Swift 45. Hvad angår SAS, har de som et led i Core SAS reduceret antallet af ruter direkte fra Sverige og Norge til destinationer uden for Skandinavien og Københavns Lufthavn anvendes i større udstrækning som hovedlufthavn 46. Derfor omhandler SAS forhandlingsstyrke overfor lufthavne i stort omfang Københavns Lufthavn. Københavns Lufthavn må siges at have monopollignende status i Østdanmark, da der ikke er nærliggende alternativerne lufthavne, og derfor har SAS ikke andre muligheder, hvis Københavns Lufthavn vælger at hæve taksterne. Omvendt er Københavns Lufthavn også afhængig af SAS, som den absolut største kunde og en evt. flytning af SAS ruter fra København til de andre lufthavne i Stockholm og Oslo vil være et stort tab for Københavns Lufthavn. Det er eksempelvis kommet til udtryk ved en omlægning af afgiftssystemet i Københavns Lufthavn i september, der favoriserede SAS, således at SAS fremover ville slippe billigere, når 43 European Union Airport Coordination Association, Denmark 44 CPH pressemeddelelse, 13 jan. 2010, Nyt strategisk partnerskab mellem CPH og SAS 45 CPH pressemeddelelse, d. 17 feb. 2010, Priskrig på flyrejser skærpes. 46 Jyllands-Posten, 12.maj 2009, SAS krymper i Skandinavien 20

22 regningen for at benytte Københavns Lufthavne skulle betales 47. På trods af krisen i den internationale luftfart er konkurrencen i Københavns Lufthavn den seneste tid blevet intensiveret. Det skyldes lavprisselskaber såsom Norwegian Air, Transavia og Cimber Air har åbnet en lang række ruter fra København. Som sagt åbner Københavns Lufthavn fra efteråret 2010 en ny lavpristerminal, Swift, bl.a. med den hensigt at få Europas største lavprisselskab Ryanair til København 48, hvilket må forventes at øge konkurrenceintensiteten yderligere på mange ruter til og fra København. Samtidig har SAS ikke mulighed for at benytte terminalen, i og med den ikke opererer med transferpassagerer 49. Slots er en meget væsentlig konkurrencefaktor og handles mellem luftfartsselskaber, i visse tilfælde til meget store beløb 50. Det er derfor vigtigt at opnå adgang til attraktive slots. Forretningsrejsende efterspørger de tidlige udgående flyafgange om morgenen og hjemmegående afgange om aftenen, mens fritidsrejsende ofte er mere fleksible med tiderne 51. I og med en del af SAS nye strategi Core SAS er at satse endnu hårdere på forretningssegmentet, og samtidig har lanceret konceptet service og simpelhed, er det tvingende nødvendig for SAS at besidde disse slots. Det er nødvendigt for selskaber at have mange daglige afgange, som ligger på de attraktive tidspunkter tidlig formiddag og sent eftermiddag, således at de forretningsrejsende kan komme ud og hjem samme dag uden at spilde tiden. SAS kan derfor, ifølge de nuværende regler, beholde deres slots på ubestemt tid, hvis de således blot sørger for at udnytte deres slots 80 %. SAS opererer kun i de store primære hovedlufthavne 52, hvis beliggenhed gør, at man kan komme hurtig ind til centrum og evt. til sit næste møde, og som sagt er Københavns Lufthavn SAS hovedlufthavn, hvor SAS i da besidder ca. 39 % af de tilgængelige slots i Københavns Lufthavn 53. SAS er et stærkt etableret selskab, som derfor må antages altid at have haft adgang til attraktive slots i de store lufthavne. SAS kan derfor, ifølge de nuværende regler, beholde deres slots på ubestemt tid, hvis de således blot sørger for at udnytte deres slots 80 % af tiden. Fra Københavns Lufthavn har SAS et veludviklet rutenetværk det største i den nordiske region og opererer i alt til 134 destinationer med attraktive afgangstidspunkter og det højeste antal frekvenser 54 - i alt op til 13 daglige afgange 55. Det giver som rejsende stor fleksibilitet og som omtalt tidligere er det meget vigtigt i 47 Jyllands-Posten, 15. Sep. 2009, Lufthavnsrabat til SAS 48 Børsen, d. 18 feb. 2010, Ny trussel mod Cimber Sterling 49 Børsen, 26 mar. 2010, SAS og Cimber raser over ny lavpristerminal 50 Danmarks transportinfrastruktur 2030, Infrastrukturkommissionen, jan SAS, Årsrapport 2007 side SAS, Erhvervsrejser med SAS 53 Se bilag 2 over fordelingen af slots i Københavns Lufthavn. 54 SAS, Årsrapport 2009 side 3 55 SAS, Erhvervsrejser med SAS 21

23 forbindelse med deres strategi Core SAS og målet om at satse yderligere på forretningssegmentet. 4.2 Økonomiske faktorer: Der eksisterer flere betydelige økonomiske drivers for luftfartindustrien og SAS. Historisk set er der en tæt sammenhæng mellem efterspørgslen efter flyrejser og markedskonjunkturerne. Luftfartsindustrien er derfor meget følsom overfor ændringer i konjunkturerne, hvilket bl.a. betyder at den nuværende krise truer og har medført en faldende efterspørgsel. Derudover er oliepriser, arbejdskraft og alliancer afgørende økonomiske faktorer for luftfartsindustrien Verdensøkonomien finanskrisen Året 2009 viste sig at være det værste år for luftfartindustrien, når det angår fald i antallet af passagerer. Tallene gik en smule i den rigtige retning i slutningen af 2009, passagertrafikken og load factors viser efterkrigstidsniveauer. Disse tidligere tegn på optimisme er gode nyheder for en plaget industri. Men ifølge formanden for luftfartsorganisationen IATA er krisen ikke ovre 56. Enhver bedring vil være profitløs indtil i hvert fald 2011, og der er mistet mindst 3 års vækst. Luftfartsindustrien er meget afhængig af verdensøkonomien, og det er især netværksselskaberne som er påvirket af op og nedture i verdensøkonomien, da mange af dem i høj grad er afhængige er forretningsrejsende, som kan forventes at droppe i antal, når den økonomiske aktivitet er lav. Lavprisselskaberne klarer sig som regel bedre gennem krisetider, da de tiltrækker økonomi eller no frills passagerer, som også inkluderer passagerer, der normalt ville rejse på Business Class, da de eller deres arbejdsgiver beslutter sig for at sænke rejseomkostningerne ved perioder med lav økonomisk aktivitet. Således taler tallene også deres tydelige sprog i nedenstående figur, hvor efterspørgslen for brancheforeningerne AEA, ELFAA samt SAS er aftegnet. Figuren viser procentændringen i antallet af fløjne passagerer fra 2008 til 2009 altså mens den finansielle krise var på sit højeste. 56 IATA, Giovanni Bisganni, Dec. 2009, Beyond The Crisis. 22

24 Figur 4.1: Ændring i passagerantal fra hos udvalgte brancheforeninger og SAS. SAS AEA ElFAA -15,0% -10,0% -5,0% 0,0% 5,0% 10,0% Kilde. AEA, ELFAA, SAS Som det ses har det været en ganske anden udvikling hos AEA, som hovedsageligt er en brancheforening bestående af traditionelle luftfartselskaber, end hos ELFAA som udelukkende er en brancheforening kun bestående af lavprisselskaber. Efterspørgslen er faldet med 5,8 % hos AEA s medlemmer, mens den hos ELFAA s er steget med 8,7 % 57. SAS er dog i en klasse for sig, hvor antallet af passagerer er faldet med 14,1 % fra 2008 til Man skal dog have for øje, at SAS i denne periode har implementeret strategien Core SAS, hvilket bl.a. betød stor nedskæring i antallet af ruter, således ville SAS formentlig under alle omstændigheder have forventet et fald i efterspørgslen. Luftfartsselskaber er kendetegnet ved en høj andel af faste omkostninger. Selv moderate fald i passagermængden og omsætningen rammer således indtjeningen ganske hårdt. Det fordrer, at selskaberne har en solid kapitalstruktur for at den samlede risiko ikke bliver for høj Oliepriser En anden væsentlig makroøkonomisk faktor er brændstofomkostningerne, da de fylder en stor del af flyselskabernes samlede omkostninger. Udover at olieprisen kan føre til højere omkostninger for flyselskaberne, så vil det også påvirke samfundet generelt i form af lavere forbrug og reduceret BNP og dermed reducere den disponible indkomst til flyrejser. Oliepriserne har historisk set haft stor indflydelse på flyselskabernes økonomi, og man husker den tid i starten af 1980 erne, hvor brændstofpriserne udgjorde en enorm del af de samlede omkostninger, nemlig mellem 30 og 33% 59. Faktum er dog bl.a. grundet finanskrisen, at oliepriserne i dag er tæt på at udgøre samme niveau, hvilket figur 4.2 således også indikerer. 57 ELFAA, 2 mar. 2010, Low fares airlines grow 8.7% in Jyske bank, Jyske analyser, SAS AB 59 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 13 23

25 Dollars per tønde Figur 4.2: Brændstofudgifter som procent af samlede omkostninger 35% 30% 25% 20% 15% 10% F 2010F Kilde IATA, december 2009, Industry Financial Forecast Figur 4.3 Prisen per tønde olie ($) Kilde: USA s ministerium for energi, Petroleum Navigator Som man bemærker ud fra ovenstående figurer er prisen på olie steget markant siden 2003 for herefter at toppe i Ifølge USA s energiministerium var prisen således næsten 100 $ per tønde olie. Det betød ligeledes, at brændstofomkostninger i 2008 udgjorde 32 % af de samlede omkostninger. Altså var brændstofomkostninger i 2008 på samme niveau som det omtalte niveau i starten af 1980 erne, hvor brændstofomkostningerne udgjorde mellem 30% til 33% af de samlede omkostninger. Selskaberne kan gøre flere tiltag for at sænke de nuværende høje omkostninger på brændstof ved f.eks. at benytte sig af mere brændstofeffektive flytyper, hedgingstrategier eller give brændstofomkostningerne videre til sine kunder ved at påføre ekstra brændstoftillæg på billetpriserne Brændstofeffektive flytyper Ved at købe mere moderne og brændstofeffektive fly, kan luftfartsselskaberne mindske deres forbrug af brændstof pr. flyafgang. Luftfartsselskaber, som er i økonomiske vanskeligheder har 24

26 naturligvis ofte ikke den mulighed, da køb af nye fly er meget omkostningsfuldt. Det er især luftfartsselskaber, som opererer på de korte ruter, som vil få den største fordel, da man samlet set kan sige, at de bruger mere brændstof end de flyselskaber som opererer på lange ruter. Det er gældende i og med det største forbrug af brændstof forekommer ved start og landing. SAS har en række ældre fly i forhold til de fleste af konkurrenterne, og problemerne med de ældre fly er, at de bruger langt mere brændstof end de nyere flytyper. Det er den såkaldte flytype MD80, der er den store brændstofsluger, hvor omkring en tredjedel 60 af SAS' flåde til stadighed består af disse flytyper. Det er de fly i koncernen, som forbruger mest brændstof og SAS planlægger da også en større udskiftning af disse. I følge SAS bliver de dog ikke udskiftet lige med det samme de mener det mest bæredygtige valg er at satse på næste generations fly, som vil være tilgængelige omkring Ved at udskifte flytypen MD80 med nye fly vil det sænke brændstofforbruget med % Hedging Risikoafdækning på brændstofpriserne er kendt under begrebet "hedging". Det blev særdeles aktuelt for SAS og andre luftfartsselskaber, da oliepriserne steg til et rekordhøjt niveau i midten af Ved at bruge den såkaldte hedgingstrategi gennem køb af futurekontrakter for olie, er flyselskaberne i stand til at reducere deres risiko eksponering med hensyn til svingningerne i oliepriserne. Denne strategi kan have stor indflydelse på deres indtjening, eftersom at brændstof som sagt udgør en stor procentdel af flyselskabernes samlede omkostninger. Man skal have i mente, at hedging kun kan bruges til at mindske volatiliteten og ikke som en definitiv redning af sine brændstofomkostninger, da alle deltagere skal betale de højere brændstofpriser, hvis priserne forbliver høje længe nok. SAS benytter sig af hedgingstrategien og de hedger årligt mellem 40-60% 62 af deres forventede brændstofforbrug. De har de seneste år været uheldige med brug af strategien og er tidligere blevet kritiseret for at føre en anderledes strategi end sine konkurrenter. De blev bl.a. i 2008 beskyldt for at have ført en væsentlig mere risikobetonet politik end konkurrenterne, når det gjaldt risikoafdækning af brændstofforbruget, og det endte med at det kriseramte flyselskabs brændstofforbrug blev væsentlig dyrere i 2008 set i forhold til nogen af dens største konkurrenter 63. SAS valgte kun delvist at afdække risikoen for stigende brændstofpriser, hvor SAS kun afdækkede 42 %, mens to af dets store konkurrenter Lufthansa og Air France-KLM afdækkede henholdsvis 84 % og 75 %. Det udløste i 2008 en ekstra brændstofudgift på 2 milliarder kr. i forhold til en situation, hvor SAS havde valgt at afdække brændstofrisikoen i samme omfang som 60 SAS, miljø - SAS flyflåde 61 Ibid. 62 SAS, Årsrapport 2008 side Berlingske Tidende, 17 jun. 2008, SAS er selv skyld i den akutte krise 25

27 de to store konkurrenter. Endvidere havde SAS i 2009 endnu engang problemer med at afdække risikoen på brændstofpriserne på en hensigtsmæssig måde 64. Havde SAS overhovedet ikke valgt at hedge brændstofpriser i 3. Kvartal i 2009, ville brændstofomkostningerne have været næsten 900 mio. svenske kroner lavere. SAS vil fremover hedge på et lavere niveau, da der menes at være indtrådt en større stabilitet i brændstofpriserne. Udover at benytte sig af mere brændstofeffektive flytyper og hedgingstrategien kan flyselskaberne derudover vælge at udligne de stigende omkostninger på oliepriser ved at give dem videre til sine kunder, enten ved generelt at øge billetpriserne eller ved at introducere brændstoftillæg ovenpå billetprisen. Denne praksis benyttede SAS på selskabets langruter indtil maj 2008, men fra dette tidspunkt blev brændstoftillægget også introduceret på alle øvrige ruter. Senest har SAS valgt at øge brændstoftillægget med virkning fra 15. juli Det skete efter 52 uger med et samlet fald i brændstofpriserne på 54 % - og kun 2 dage efter, at forhandlingerne med fagforeningerne om en spareplan på 1 mia. svenske kroner var brudt sammen. SAS valgte uheldigt nok ikke at sende en pressemeddelelse ud om denne "prisjustering". Kunderne var dog så utilfredse med brændstoftillægget, at SAS valgte at trække det tilbage i december Lønomkostninger Lønomkostninger er et varmt punkt for alle luftfartsselskaber, da personale sammen med brændstof er de væsentligste omkostninger for luftfartsselskaberne. I lang tid blev lønomkostninger set som et input, man kun kunne have marginalt indflydelse på. Stærke fagforeninger, som især prægede de statsejede luftfartsselskaber gjorde, at ledelsen var forsigtige med at tage drastiske handlinger for at reducere lønomkostningerne, grundet truslen for strejker 67. Det var først fra starten af 90 erne, at holdningen ændrede sig, og siden er det kun blevet mere og mere essentielt at nedbringe lønomkostningerne i takt med øget konkurrence fra bl.a. lavprisselskaberne. Men for de statsejede luftfartselskaber, her i blandt SAS, der i dag stadigvæk har stærke fagforeninger, kan det være svært at reducere deres personaleomkostninger gennem lavere lønninger eller reducering af ansatte. Det har de mange strejker og endeløse forhandlinger med fagforeninger, som har præget SAS koncernen, ikke bare i 2009 i forbindelse med implementeringen af Core SAS, men i de sidste mange år været en god indikator på. SAS har gennemført utallige sparerunder det seneste årti, og den ene store milliardspareplan har 64 Boarding, d. 6 nov. 2009, SAS-kunder betaler for aggressiv prissikring på brændstof. 65 Boarding, d. 29. Sep. 2009, Har SAS et kommunikations problem. 66 Travelmarket, d. 4 dec. 2009, SAS fjerner brændstoftillæg på EuroBonus-billetter. 67 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side

28 afløst den anden. Alligevel har SAS stadigvæk langt højere personaleomkostninger end resten af luftfartsbranchen. Selskabet topper en ny liste fra februar 2010 over personaleomkostninger i luftfartsbranchen udført af analysevirksomheden Centre for Asia Pacific Aviation 68. SAS erkender i forbindelse hermed, at deres personaleomkostninger stadig er for høje i forhold til konkurrenternes, men mener dog, at denne undersøgelse er misvisende og overdriver problemets omfang 69. SAS høje personaleomkostninger sammenkædes bl.a. ofte med det generelt høje lønniveau i Skandinavien, men ifølge undersøgelsen har de to andre skandinaviske selskaber Norwegian og Finnair meget lavere lønomkostninger end SAS. Ifølge SAS selv er deres problem ikke, at de har for mange ansatte, men at de er for ineffektive, lønningerne er for høje og pensionsordningerne for dyre i forhold til deres konkurrenter 70. Deres hidtil gennemførte besparelser er derfor umiddelbart utilstrækkelige, og SAS får derfor automatisk et stort problem på omkostningssiden Alliancer Alle de toneangivende netværksselskaber eller såkaldte FSA er er medlem af én af de tre globale alliancer: Star Alliance, SkyTeam og Oneworld. I en global alliance kombineres de enkelte deltageres rutenetværk og markedspositioner, hvilket øger udbuddet betragteligt og således er medvirkende til at skabe mere trafik. I de senere år er det blevet mere åbenlyst, at medlemskab af en betydende alliance er vigtig i relation til at skabe vækst og fremgang. Alliancer er etableret grundet strategiske formål og tilbyder en række fordele for de deltagende flyselskaber. Hensigten med alliancerne er marketingsfordelene og de stordriftsfordele som opstår ved at indgå i strategiske alliancer. Globale alliancer kan resultere i fordele som codesharing, fælles salgskontorer og marketingkampagner, ground handling, samt fælles vedligeholdelsesaktiviteter 71. Ligeledes har alliancerne koordinerede bonusprogrammer og fælles lounges i lufthavnene, hvilket alt sammen forhøjer serviceniveauet overfor især businesskunderne. Men ud fra et konkurrencemæssigt syn kan alliancer forekomme som et problem. To luftfartsselskaber der opererer på samme rute og er i alliance sammen, konkurrerer umiddelbart ikke om prisen. Samtidig giver det heller ikke nogen mening at åbne en rute, hvor en partner i alliancen allerede flyver. Man kan derfor til en hvis grad sige, at konkurrencen begrænser sig til at foregå mellem de forskellige alliancer og derudover mellem alliancen, og selskaber som står helt 68 Centre for Asia Pacific Aviation, d. 12. feb. 2010, Singapore Airlines leads the way in slashing labour costs. SAS still worst in class. 69 Berlingske Tidende, d. 19. Feb. 2010, SAS-personalet er dyrt i drift. 70 Børsen, d. 6 jul. 2010, Danske ansatte bremser SAS I spareplan. 71 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side 82 27

29 uden en alliance. Fordi disse alliancer er så omfattende, og på mange måder opererer som et enkelt selskab, blev disse i 1999 undersøgt af EU kommissionen. Kommissionen konkluderede at: Samarbejde mellem flyselskaber fører til en sund restrukturering af lufttransport i Europa og fører til bedre kvalitet for kunderne og bedre omkostningskontrol. Kommissionen har en positiv holdning over for alliancer mellem luftfartselskaber. Dog skal kommissionen sikre, at en effektiv konkurrence på markederne opretholdes, og at alliancerne ikke udelukker mulighederne for reel konkurrence fra nye aktører på vigtige ruter 72. Som det fremgår accepterer kommissionen en reduktion af konkurrencen grundet de fordele kunderne får gennem alliancerne. Det er altså ikke længere nok for et luftfartsselskab at være stærk på hjemmemarkedet. Det skal være muligt for selskabet at tilbyde kunderne billige billetter og service til destinationer uden for ens eget rutenetværk gennem medlemskab af en alliance. SAS er medlem af Star Alliance. Medlemskabet er kernen af SAS gruppens globale partnere og netværksstrategi 73. Star Alliance er verdens første og største globale alliance for luftfartsselskaber og SAS var i 1997 sammen med Air Canada, Lufthansa, Thai Airways International, og United Airlines med til at grundlægge denne globale alliance. Star Alliance har vokset betydeligt siden, og har nu 26 medlemmer. Ifølge Star Alliances website pr. 1. maj 2010 transporterer de 26 medlemmer årligt 603,5 mio. passagerer mellem 1077 destinationer i 175 lande og har 980 lounges 74. Ifølge SAS selv er Star Alliance fordele: SAS gruppens samarbejde med alliancen fokuserer på at tilbyde konkurrencedygtige produkter for frequent flyer. Star alliance tilbyder kunderne perfekt adgang til et globalt netværk med kortere og hurtigere transfers i de store lufthavne, en fleksibel og problemfri rejseoplevelse og verdensomspændende muligheder for at bruge bonuspointene. Endvidere er kunderne tilbudt fordele gennem loyalitets programmer, så som adgang til lounges 75. SAS fordele ved medlemskabet af Star Alliance er mange. Star alliance satser på at tilbyde kortere og hurtigere transfers, bl.a. ved at samle medlemmerne i samme terminal og anvende et fælles check-in system 76, hvilket er en vigtig faktor, i og med en af de nye tiltag i SAS strategi Core SAS er at lancere konceptet service og enkelthed. Medlemskabet og konceptet af Star Alliance 72 European Air Law Association, Europa kommissionen, 1999, Current issues arising with airline alliances 73 SAS, Årsrapport 2008 side Star Alliance, Round the World Fare 75 SAS, Årsrapport 2008 side Star Alliance, Connect And Transfer 28

30 harmonerer godt med SAS og deres strategi Core SAS, som forsøger at formindske rejsetiden for især deres kernekunder de forretningsrejsende. De kan endvidere optimere kvaliteten for netop denne gruppe af rejsende bl.a. ved adgang til Star Alliances bonusprogrammer og lounges. 4.3 Sociokulturelle faktorer Den øgede globalisering har indebåret, at man som privatperson og forretningsrejsende i stadig større omfang foretager rejser til udlandet. Derudover har ændringer i vores livsstil og forbrugerkrav de senere år fået passagerer til i højere grad at kræve bedre service såvel på jorden som i luften. Det betyder, at luftfartselskaberne har mulighed for at differentiere sig på udbuddet af services alt efter, hvilket segment der er tale om. Nogle forretningsrejsende må således antages at lægge vægt på andre faktorer end private ferierejsende, såsom hurtigere check-in, internet, bonusordning osv. Flyrejser er ikke længere forbeholdt den mere velstillede del af befolkningen, lufttransport benyttes både af mange unge mennesker og folk med relative lave indkomster. Globaliseringen og den øgede mediedækning har været med til at sætte fokus på sikkerheden i luftfartsbranchen. Siden terrorangrebet den 11. september 2001 er man generelt blevet mere opmærksomme på sikkerhedsforanstaltninger i luftfartsbranchen. Bekymring og frygt følger befolkningen i perioder efter større ulykker i luftfartsbranchen, hvor der har været stor opmærksomhed fra medierne. Luftfartsbranchen har i de seneste år været præget af nogle alvorlige ulykker, hvor også SAS som tidligere omtalt har været hårdt ramt. Som sagt var SAS i 2007 ramt af ulykker med flytypen Dash 8-Q400 som måtte nødlande pga. af problemer med landingsstellet. Der skete som nævnt ingen personskader, men hele episoden satte alligevel gang i en massiv debat, hvor der hurtig kunne blive sat tvivl ved sikkerheden af at benytte SAS som luftfartsudbyder, og hvor SAS bl.a. blev kritiseret for at deres tekniske vedligeholdelse ikke havde været i orden, og derfor ikke havde levet op til de forventede sikkerhedskrav 77. Netop som følge af globaliseringen og yderligere mediedækning er sådanne episoder yderst kritiske for luftfartsselskaber, da befolkningens tillid til sikkerheden kan være en afgørende faktor for valg af udbyder. Endvidere må man formode, at episoder som denne kan skade selskabet brandmæssigt, hvis de bliver kædet sammen med alt for mange ulykker. Det handler endvidere om, hvorvidt selskabet er i stand til at håndtere sådanne situationer og få dem kommunikeret ud på en fornuftig måde. Det var da også grundet fare for flyselskabets image, at SAS valgte at trække flytyperne tilbage 78, da flyene ellers godt ville kunne være repareret. SAS mente, at fortsat brug af flyene på 77 Politiken, d. 9.sep. 2007, Hård kritik af SAS efter havari 78 Jyllands-Posten, d. 29 okt. 2007, SAS kæmper for sit image. 29

31 sigt ville skade virksomhedens image og brand, og dette ønskede man at tage hensyn til. SAS vil gerne blive ved med at fremstå som et sikkert og stabilt luftfartsselskab. En anden sociokulturel faktor som især har været aldeles aktuel inden for de sidste par år, er faldet i andelen af forretningsrejsende. De forretningsrejsende er yderst vigtige for netværksselskaberne, heriblandt SAS, primært fordi de er villige til at betale højere priser, og desuden mindre følsomme overfor ændringer i billetprisen 79 i forhold til de privatrejsende. Figur 4.4: Årlig vækst i premiumtrafik relativt til økonomiklasse og verdenshandelen: Kilde: IATA, Jan. 2010, Premium Traffic Monitor Grafen til venstre viser udviklingen i passagertrafikken globalt på hhv. økonomi- og premiumklasse fra januar 2006 til januar Her ses det, at premiumklassen globalt set blev betydelig hårdere ramt af den finansielle krise relativt til økonomiklassen. Endvidere ses det på grafen til højre, at forløbet i salget af premiumklasse billetter har været tæt korreleret med væksten i verdenshandlen. Begge grafer indikerer at flere forretningsrejsende har valgt at nedprioritere til økonomiklassen under den finansielle krise, hvor mange virksomheder har haft fokus på at minimere omkostninger. Men hvad mange troede, der ville være et permanent fald i antallet passagerer som rejser på premuimklasse ser nu ud til nærmere at have været en form for cyklus. Det ser umiddelbart ud til at premiumpassagerne er så tæt korreleret med verdenshandlen, at en solid positiv stigning i verdenshandlen siden midten af 2009 har drevet de forretningsrejsende tilbage til premiumklasse sæderne. Debatten omkring hvorvidt nedgangen af premiumpassagerer ville være en vedvarende tendens, er ifølge IATA ikke længere aktuelt globalt set. Men der er store forskelle på i hvilket geografisk område af verden, man befinder sig, hvor ruter indenfor Europa er hårdest ramt. 79 Flere undersøgelser har påvist dette: fx IATA, d. 28. Dec. 2007: Estimating Air Travel Demand Elasticities. 30

32 Desværre for SAS er Europa et af de geografiske områder, hvor forretningsrejsende til stadighed vælger at købe økonomiklasse relativt til premiumklassebilletter. Indenfor det europæiske marked har der været et konstant og strukturel skift i forretningsrejsende billetvalg fra premiumklasse til økonomiklasse. Ifølge IATA anses den svage udvikling i salget af premiumbilletter på ruter indenfor for Europa som en strukturel ændring, hvor man i fremtiden ikke forventer det samme antal forretningsrejsende på premiumklasse som før finanskrisen. Et mindre fald i premiumpassagerer i 2009 på de interkontinentale ruter relativt til de korte ruter indenfor Europa, er et generelt fænomen 80 og skyldes formentlig at komfortniveauet under en lang rejse kan være en faktor, for hvor veludhvilede medarbejderne er, når de kommer frem og skal udføre deres arbejde. I overensstemmelse med denne påstand forventer IATA, at premiumtrafikken sandsynligvis stadig vil kunne beholde sine markedsandele på de interkontinentale ruter, hvorimod faldet på de korte ruter indenfor Europa anses som en strukturel ændring 81. En uheldig udvikling for SAS, der som led i deres strategiplan Core SAS skal satse hårdere på businesssegmentet og hvor langt de fleste af SAS destinationer er korte intra-europa ruter. Men selvom SAS de seneste år har reduceret kapaciteten og mistet mange passagerer, har de stadig beholdt deres markedsandel på de vigtigste forretningsdestinationer i Europa, hvor deres andel udgør tilsyneladende stadig 60 % af deres samlede passagerantal Teknologiske faktorer Den teknologiske udvikling har især i det seneste årti muliggjort en række besparelser for luftfartsindustrien. I takt med udbredelsen af internettet har selskaberne indført en række funktioner, som har reduceret selskabernes omkostninger betydelig. Først og fremmest er det besparinger vedrørende bestilling af billetter og check-in, som udføres af kunderne direkte på hjemmesiden, hvorved meget administrativt personale er sparet væk. Derudover har internettet muliggjort at kunderne selv kan skræddersy deres rejse mht. afrejsetidspunkter, mellemlandinger og forplejning uden at optage personales tid. I alliancerne samarbejder medlemmerne om at optimere anvendelsen af IT og teknologi for at udvikle effektive og sammenlignelige systemer, der administrerer bonusprogrammer, foreslår de mest optimale rejser for kunderne mv. Udover effektiviseringer og besparelser udnyttes den teknologiske udvikling også som et konkurrenceparameter luftfartsselskaberne imellem. Den teknologiske udvikling har gjort, at man kan tilbyde kunderne flere og bedre services, og det gælder for flyselskaberne om at være innovative og skabe nye og bedre produkter end konkurrenterne. SAS har i mange år arbejdet hårdt for at kunne tilbyde kunderne tidseffektive rejseløsninger og de fortsætter med at spare 80 IATA, Jan. 2010, Premium Traffic Monitor side 4 81 IATA, Jan Premium traffic monitor side 3 82 SAS. Årsrapport 2009 side 10 31

33 værdifuld tid for dets kunder. SAS har bl.a. for nyligt indført mobile boarding passes 83 og nye SMS service 84. Med mobile boarding passes kan kunderne checke ind via SMS og modtage en kode som fungerer som deres mobile boarding pass og de nye SMS servicer gør, at hver gang et SAS-fly er forsinket sendes en SMS til de passagerer, som vil være påvirket af aflysninger eller forsinkelser. Derudover planlægger SAS i løbet af 2010 at tilbyde gratis internetopkobling til businessclass passagerer på de oversøiske ruter 85. SAS har dog før været for hurtige ude med internet i flyene. I en kort periode frem til 2007 tilbød SAS sine passagerer internetadgang på langdistanceruterne, og var også det første flyselskab i Europa til at tilbyde denne service. Leverandøren Boeing blev dog tvunget til at nedlægge det igen efter store økonomiske tab 86. Nogen gange kan således også være farligt at være first mover. En afgørende konkurrenceparameter under teknologiske faktorer hører naturligvis også udviklingen af mere moderne og brændstofeffektive fly. I og med brændstof er blevet en større del af de samlede omkostninger bliver det mere og mere essentielt at kunne nedbringe og effektiv udnytte sit forbrug af brændstof. Det gøres naturligvis ved at være i besiddelse af de nyeste flytyper. Men som omtalt under afsnit består en stor del af SAS flyflåde af de meget brændstofslugende fly, de såkaldte MD80 ere, hvor en udskiftning først forventes aktuel i Den teknologiske udvikling har indflydelse på langt de fleste industrier, hvilket også har medført øget konkurrence fra substitutter. Teknologiske fremskridt har i de senere år ført til en kraftig udvikling i højhastighedstog, der på lang sigt kan udgøre en trussel mod væksten af luftfartsindustrien på regionalt plan i de skandinaviske lande 87. Højhastighedstogene medfører en række fordele arbejdsmæssigt, da man har mulighed for at arbejde under hele rejsen, idet man slipper for at komme gennem check-in, bagageregistrering og den stadig strammere sikkerhedskontrol. Sidst, men ikke mindst, står politikere med bekymringer for øget CO2-udslip klar med offentlige støtte. Ligeledes bliver den stadig hyppigere brug af videokonferencer også oftere og oftere nævnt som en faktor, der kan få indflydelse på en reducering af luftfartsaktiviteten, ikke mindst i krise tider. Kvaliteten af videokonferencer er god og pålidelig og er med til at holde rejseomkostningerne nede. 83 SAS, pressemeddelelse, d. 14. Okt. 2009: SAS introduces mobile boarding passes. 84 SAS, pressemeddelelse, d. 8 dec. 2009, SAS udvider sin SMS tjeneste. 85 Børsen, d. 17. mar. 2009, SAS lancerer internet i flyene næste år. 86 Travelmarket, d. 19 mar. 2009, Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene 87 Børsen, 26. nov. 2008, Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly i Danmark. 32

34 4.5 Miljømæssige faktorer Som følge af globaliseringen og et stadig større fokus på miljøet, er der også for luftfartsektoren indtruffet strengere krav. C0 2-udledningen er den vigtigste miljømæssige faktor, der kommer til at påvirke luftfartsbranchen med yderligere omkostninger i form af strengere krav til luftfartens CO 2-udledning. Fra 2012 bliver der sat en pris på CO 2 i forhold til flytrafikken 88. EU's kvotehandelssystem træder i kraft i 2012 og sætter et loft over flyselskabernes udslip af CO 2. Hvis luftfartsselskaberne udleder mere end de må, skal de købe kvoter i EU s kvotesystem eller fra klimaprojekter i udviklingslande. Indførelse af CO 2-kvoteordningen vil medføre ekstra omkostninger for luftfartselskaber, som opererer indenfor EU, men en stor del af disse omkostninger vil naturligvis blive sendt videre til passagererne i form af højere billetpriser. Som tidligere nævnt i opgaven består en stor del af SAS flyflåde til stadighed af de gamle MD80 ere som har en rigtig dårlig brændstoføkonomi. Ud over at en del af flåden udgøres af ældre mellemdistancefly har SAS også en overvægt at korte flyvninger, der giver en relativt højere CO2-udledning pr. kilometer sammenlignet med langdistanceruter. Dette medfører, at når EU om to år inddrager kvoteordningen, vil det skandinaviske luftfartsselskab også skulle betale en højere "CO 2-bøde" pr. flyvning end konkurrenter med mere moderne og brændstofeffektive flytyper 89. Kvoteordningen giver altså SAS en ulempe i forhold til f.eks. lavprisselskaberne, som ofte benytter nyere og mere brændstoføkonomiske fly. SAS regner først med, at de gamle MD80 ere skal ud af drift fra 2015, og det kan altså komme til at koste selskabet dyrt indtil da. Ifølge SAS årsrapport fra 2009 kommer omkostningerne som følge af CO 2 kvoteordningen til at løbe op i MSEK om året Opsamling PESTEL analyse Samlet set kan det ud fra PESTEL-analysen konkluderes at udviklingen i luftfartsindustrien i høj grad er styret af politiske restriktioner og udviklingen i verdensøkonomien, hvor luftfartsindustrien rammes særdeles hårdt i krisetider. Især salget af de profitable premiumbilletter, er blevet hårdt ramt under den finansielle krise, og på ruter indenfor Europa antages nedgangen af premiumpassagerer at være et strukturel skift, hvilket kan blive problematisk for netværksselskaber som SAS, hvis de kunder der er tradet ned ikke vender tilbage. De politiske faktorer drejer sig især om statsstøttereglerne og adgangen til de attraktive slots, som anses som en væsentlig konkurrenceparameter i luftfartsbranchen. Samtidig er det stadig mere og mere nødvendigt at have fokus på sine omkostninger som følge af øget konkurrence 88 Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EUs CO2 kvotehandelssystem. 89 Børsen, d. 9 jul. 2008, CO2 krav fra EU hæver prisen på flybilletter. 90 SAS, Årsrapport 2009 side

35 og stigende oliepriser de seneste år. Det viser sig umiddelbart, at SAS har visse problemer i forhold til sine lønomkostninger og gamle brændstofslugende fly, som også kommer til at bidrage til yderligere omkostninger grundet CO2 kvoteordningen fra Desuden er det essentielt for luftfartselskaberne at være innovative og være i besiddelse af nyere og bedre produkter end konkurrenterne, hvor SAS de sidste mange år har arbejdet hårdt for at kunne tilbyde kunderne tidseffektive rejseløsninger. 5. Konkurrentanalyse Der forekommer en intens konkurrence i luftrummet. Krisen er gået hårdt udover luftfartsbranchen, hvor konkurrencen om passagererne er hårdere end nogensinde. Denne konkurrentanalyse gennemføres med henblik på, at finde ud af hvorfor nogle af SAS største konkurrenter på det seneste har klaret sig bedre end SAS, for senere i opgaven at klarligge om SAS kan siges at have nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele i relation til dets konkurrenter. Der laves først en introduktion til SAS og dets konkurrenter ved at udarbejde en overordnet analyse indeholdende nogle finansielle nøgletal, og herefter laves en uddybende analyse på to af SAS mest interessante konkurrenter. Til den uddybende analyse af SAS konkurrenter er der valgt to flyselskaber, der benytter sig af hver sin forretninngsmodel. Air France-KLM er et selskab som benytter sig af FSA modellen, og Norwegian er valgt, da den benytter sig af LFA forretningsmodellen. Forskellene på disse to forretningsmodeller er uddybet i nedenståede afsnit. 5.1 Forskelle mellem FSA og LFA Der er mange strategiske elementer som adskiller Low Fare Airline forretningsmodellen fra den mere traditionelle forretningsmodel - Full Service Airlines. Begrebet low fare refererer oprindeligt til et luftfartsselskab som har en lavere omkostningsstruktur end sine konkurrenter. For at opnå den lavere omkostningsstruktur, anvender LFA erne nogle andre forretningstilgange end FSA erne. Nedenfor er der identificeret de væsentligste forskelle mellem de to forretningsmodeller. Som det fremgår af nedenstående tabel er der mange væsentlige forskelle på de to modeller, hvorigennem lavprisselskaberne kan opnå betydelige omkostningsbesparelser, som i sidste ende påvirker den billetpris de kan tilbyde kunderne. 34

36 Tabel 5.1 Forskelle mellem FSA og LFA FSA Full service Airlines Hub and Spoke system Benytter primære/hovedlufthavne Langsommere turnaround time Generelt højt serviceniveau før, under og efter flyvning. F.eks. flere klasser ombord, catering, fri bagage m.fl. Opererer med flere flytyper Mindre sædetæthed Tilbyder bonusprogram Kilde: The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side LFA Low fare Airlines. Point-to-point system Benytter sekundære og regionale lufthavne Hurtigere turnaround times Generelt lavere serviceniveau før, under og efter flyvning. F.eks. kun én klasse ombord, tillæg tages for bagage, catering, sædevalg. Opererer med få flytyper Højere sædetæthed Opererer generelt ikke med bonusprogram 5.2 Finansiel overblik over SAS og dets konkurrenter I dette afsnit sammenlignes SAS med flere af dets konkurrenter for at få et overblik over hvor dårligt eller hvor godt SAS egentlig klarer sig i forhold til dets omgivelser. Dette vil komme til udtryk på baggrund af finansielle nøgletal fra 2009, som er med til at danne et billede af SAS og dets konkurrenters præstationer. Til dette formål er der valgt følgende nøgletal: EBT margin, load factor og operationelle omkostninger pr. ASK. I de sidste 10 år har SAS kun været i stand til at genere profit i ganske få af årene, jf. afsnit Det kan være fordi at industrien har været hårdt presset, eller måske er det bare SAS ressourcer, som ikke har været udnyttet optimalt sammenlignet med dets konkurrenter. EBT marginer for udvalgte selskaber er som følgende: 35

37 Figur 5.1: EBT margin 2009 for SAS og udvalgte konkurrenter 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% -5,0% SAS Norwegian Air France-KLM Ryanair British Airways -10,0% Kilde: Baseret på baggrund af de nyeste års - og kvartalsrapporter. Ud fra figur 5.1 viser det sig, at SAS har genereret det dårligste overskud før skat blandt de udvalgte konkurrenter. Figur 5.1 taler sit tydelige sprog. Figuren indikerer, at netværksselskaberne eller FSA erne generelt har en negativ EBT margin for 2009, mens LFA erne har præsteret flotte EBT marginer. Det viser tydelig den forskel, der den seneste periode har været i efterspørgsel og indtjeningen i de to forskellige typer luftfartsselskaber, jf. afsnit omkring finanskrisen og udviklingen mellem netværksselskaber og lavprisselskaber. De to lavprisselskaber Norwegian air og Ryanair har begge præsteret flotte overskud, mens netværksselskaberne alle er endt ud med et underskud. Load faktoren fortæller noget om, hvor godt flykapaciteten udnyttes i det pågældende luftfartselskab. Hvis et selskab har en load factor på 100 % betyder det, at samtlige sæder er fyldt op på samtlige afgange. Da luftfartselskaber har store faste omkostninger og desuden kapitalkrævende, er det meget vigtigt at ens aktiver bliver udnyttet og brugt effektivt. Load factoren for SAS og det konkurrenter fremgår af figur

38 Figur 5.2 Load factor 2009 (RPK/ASK) for SAS og udvalgte konkurrenter. 84,0% 82,0% 80,0% 78,0% 76,0% 74,0% 72,0% 70,0% 68,0% 66,0% 72,0% 78,0% 79,6% Kilde: Baseret på baggrund af de nyeste års - og kvartalsrapporter. 82,0% 78,0% SAS Norwegian Air France-KLM Ryanair British Airways Som det fremgår af figur 5.2, er SAS med en load factor på 6 % - point op til nærmeste konkurrent, langt den dårligste til at sikre fuld udnyttelse af flykapaciteten. Den ringe load factor er imidlertid et generelt fænomen hos SAS. Selskabet har de seneste fem år stagneret på en load factor omkring % 91, og holder dermed et væsentlig lavere niveau end sine konkurrenter. Load factoren viser, at det ikke kun er overfor lavprisselskaberne, at kapacitetsudnyttelsen i SAS er usædvanligt dårlig, på trods af at SAS har gjort en relativt større indsats for at tilpasse kapaciteten i forbindelse med implementering af Core SAS. De har dog på det seneste gjort nogle ekstra tiltag for få fyldt flysæderne op. SAS har nu flere gange gennemført lavpriskampagner de kalder Danmarks største rejseudsalg, senest i marts De har da også haft succes med salg af disse billetter. Kampagnen der kørte i august førte til at onlinesalget steg med 40% i forhold til normalt 92. Det kan så være tvivlsomt, om dette aggressive lavpristiltag kommer SAS til gode. Det er i hvert fald svært at se sammenhængen til "Core SAS"-strategien, der vil satse på businesssegmentet og optimere værdien for netop denne gruppe af rejsende. Vil mene, at der kan være risiko for, at det kan skabe brandforvirring og distrahere de loyale kunders opfattelse af SAS brandet. Operationelle omk. per ASK (enhedsomkostninger) er den mest almindelige og relevante måde at sammenligne omkostningsniveauet blandt luftfartsselskaber. SAS mål er indenfor rammen af Core SAS at matche deres enhedsomkostningsniveau med den førende markedsudfordrers. Dog understreger selskabet, at der skal tages forbehold for, at SAS udbyder et kvalitetsprodukt SAS, Key figures 92 SAS, pressemeddelelse, d. 2. sep. 2009, Rekordsalg for SAS lavprisbilletter. 93 SAS, Årsrapport 2009 side 15 37

39 Figur 5.3: Operationelle omk. per ASK (DKR/ASK) for SAS og udvalgte konkurrenter. 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 0,88 0,54 0,46 0,51 0,27 SAS Norwegian Air France-KLM Ryanair British Airways Kilde: Baseret på baggrund af nyeste års og kvartalsrapporter fra selskaberne. Nøgletallet siger noget om, hvor meget et luftfartsselskab betaler for den kapacitet, de kan sælge videre til kunderne. Som det fremgår af figur 5.3 kan man udlede, at der er lang vej endnu for SAS, hvis de vil ned og matche enhedsomkostningerne med den førende markedsudfordrer, Norwegian 94. Ifølge figur 5.3 er enhedsomkostningerne hos SAS næsten tre gange så høje som hos lavprisselskabet Ryanair. Men det mest foruroligende er egentlig, at netværksselskaberne Air France - KLM og British Airways befinder sig på et væsentlig lavere omkostningsniveau med enhedsomkostninger på hhv. 0,51 DKR/ASK og 0,54 DKR/ASK. SAS forventer dog, at enhedsomkostningerne vil falde drastisk efter fuld implementering af Core SAS, og at enhedsomkostningerne vil komme ned på et niveau tæt på Norwegians, i overensstemmelse med at SAS udbyder et kvalitetsprodukt. Når tallene sammenlignes, er det dog vigtigt at huske på, at ikke alle flyselskaber har den samme struktur i forhold til bagagehåndtering mv., hvorfor SAS aldrig vil nå Ryanairs niveau. 5.3 Norwegian SAS konkurrerer med mange luftfartsselskaber, men i de seneste år har Norwegian udviklet sig til SAS største konkurrent på det nordiske hjemmemarked, hvor nordmændene med udgangspunkt i lave omkostninger vokser massivt. Norwegian er en oplagt konkurrent at undersøge, i og med selskabet er gået hen og blevet det andet største luftfartsselskab i Skandinavien, som er SAS hovedmarked. Norwegian har ekspanderet hurtigt, og det er også først de seneste år, at Norwegian er gået hen og blevet en egentlig trussel mod SAS. Norwegian har store planer for fremtiden. En udskiftning og udvidelse af 94 SAS har selv udtalt, at Norwegian er den førende markedsudfordrer, Årsrapport 2009 side

40 hele flåden med de nyeste brændstofeffektive fly er undervejs, og de har planer om at starte langdistanceflyvning inden længe. Desuden kan man sige, at SAS indirekte har været med til at skabe denne nu store konkurrent, i og med Norwegian og SAS tidligere har haft nogle intriger, som gjorde at Norwegian etablerede sig som lavprisselskab Historie og baggrund Norwegian Air shuttle ASA, markedsført Norwegian, blev grundlagt i Aktiviteterne i virksomheden var baseret på opkøb af dele af det nedlagte flyselskab Busy Bee, der var ejet af luftfartsselskabet Braathens S.A.F.E. Igennem de første ni år fokuserede det selvstændige selskab på at tilbyde regionale ruter på Norges vestkyst i tæt samarbejde med Braathens S.A.F.E. Sidst i 2001 fusionerede SAS med Braathens, der var Norwegians eneste kunde. SAS ledelse mente ikke, at det var naturligt, at Norwegian fortsatte med at flyve ruterne i Vestnorge på vegne af Braathens, og derfor var Norwegian heller ikke en del af SAS fremtidige planer - de var ikke interesseret i, at Norwegian fulgte med i købet. Da Norwegian stod til lukning efter fusionen mellem Braathens og SAS, valgte de at svare hurtig igen ved at beslutte sig for direkte at servicere det norske hjemmemarked, og de så muligheden for at etablere et norsk lavprisselskab. Selskabet påbegyndte operationer på de fire travleste ruter i Norge og kom i direkte konkurrence med SAS Braathens. Selskabet har siden ekspanderet hurtigt. Norwegian er blevet ved med at udvide sit rutenetværk fra alle store byer i Norge til indenlandske og internationale destinationer og derigennem realisere yderligere stordriftsfordele 95. Siden har flyselskabet bl.a. etableret sig i Warszawa (2006), og opkøbt det svenske flyselskab FlyNordic (2007) som de markedsførte Norwegian.se. Endvidere overtog Norwegian i forbindelse med Sterlings konkurs i 2008 mange af dets ruter og etablerede sig dermed også i Københavns lufthavn, hvorefter de blev en endnu større konkurrent til SAS. I samme år modtog Norwegian sin første levering af de splinternye Boeing og for nyligt har selskabet annonceret, at de for fremtiden planlægger at starte interkontinentale ruter. Norwegian er i dag Skandinaviens andet største flyselskab og det fjerde største lavprisselskab indenfor Europa. Norwegian har klaret sig fremragende gennem krisen. Selskabet transporterede sidste år knap 11 mio. passagerer 96, hvilket er en stigning på 18 % i forhold til 2008 og bundlinjen eksploderede fra et overskud på 3,9 mio. norske kr. til et overskud på 446 mio. norske kr. 95 Norwegian, History 96 Norwegian, 4. kvartalsrapport 2009 side

41 5.3.2 Strategi og positionering Norwegian fører en offensiv strategi for at blive den foretrukne leverandør af lufttransport på udvalgte markeder. Det vil de bl.a. opnå ved at tiltrække kunder og stimulere markedet ved at tilbyde konkurrencedygtige lave priser og en kvalitets rejseoplevelser baseret på lave oprationelle omkostninger, driftsoptimering og hjælpsom service 97. Norwegian mener at kunderne skal have frihed til at vælge. Det gør de ved at udbyde et kernelavprisprodukt til de prissensitive kunder og desuden et mere omfattende produkt til de kunder som kræver lidt ekstra. På denne måde sikrer de et bredt markedssegment. De henvender sig både til forretnings- og privatrejsende ved at tilbyde et netværk af ruter med hyppige afgange til forretningsdestinationer i hovedlufthavne indenfor Skandinavien og den nordiske region, og endvidere et attraktiv udvalg af destinationer for ferierejsende. Norwegian positionerer sig som et lavprisselskab, hvor fokus er på omkostningsminimering. Deres forretningskoncept er at give alle muligheden for at rejse med fly, ved at tilbyde kunderne lave priser og et produkt som leverer god værdi for pengene. Norwegian besidder dog også visse netværksselskabskvaliteter. Et af elementerne i lavprismodellen er at holde sig til regionale og sekundære lufthavne, men Norwegian har også etableret sig i større lufthavne, heriblandt Københavns Lufthavn. Det er især i Skandinavien og den nordiske region, at Norwegian flyver mellem hovedlufthavnene. Derudover opererer Norwegian ikke kun med én prisklasse som andre store lavprisselskaber såsom Ryanair og Easyjet. Norwegian tilbyder både lavpris- og de såkaldte Fullflexbilletter, der især henvender sig til de forretningsrejsende. Ifølge eksperter er der ved at udvikle sig en ny type af luftfartsselskaber, de såkaldte netværkslavprisselskaber, hvor Norwegian menes at være en af dem 98. Disse selskaber har altså både elementer af at være et lavprisselskab og et netværksselskab. Udover ovennævnte elementer har Norwegian nu også et bonusprogram, som skal sikre kundeloyalitet, og selskabet har åbent udtalt sin lyst til at åbne langdistancerute for at udvide sit netværk. Derimod har selskabet en række elementer, såsom betaling af ekstra services i form af f.eks. bagage og sædevalg, som positionerer dem som et dissideret lavprisselskab Ressourcer Der er i dette afsnit forsøgt at finde frem til selskabets ressourcer. Grundet opgavens omfang er det ikke alle selskabets kompetencer som er nævnt i nedenstående afsnit, men kun dem som er fundet 97 Norwegian, Business strategi 98 Berlingske Tidende, d. 12 mar. 2010, 5 trusler mod SAS. 40

42 relevante og hvor det kunne tænkes, at Norwegian besidder en konkurrencemæssig fordel i forhold til dets konkurrenter og i særdeleshed SAS. Nye dekorative, brændstofeffektive og moderne fly. Som sagt er Norwegian i gang med en større udskiftning af deres flyflåde. De har i øjeblikket 46 fly i flåden og Norwegian får leveret i alt 70 af de splinternye Boeing i perioden Når de nye fly er leveret, vil selskabet have en af Europas mest moderne og miljøvenlige flyflåder. Boeing reducerer CO2-udledningen med 23 pct. sammenlignet med deres nuværende flytype Boeing , og i forhold til et MD-fly, som er et velkendt syn hos SAS, reduceres CO2- udledningen med 33 pct. 99. De nye fly forbedrer også den operationelle driftsikkerhed, punktligheden og samtidig reducerer de også vedligeholdelses- og andre tekniske omkostninger. Det kan endvidere tilføjes, at de nye fly dekoreres med både danske, svenske og norske helte på flyhalerne. Norwegian hylder skandinaviske helte ved at pryde sine fly med billeder af et udvalg af de største skandinaviske personligheder. For eksempel er det den danske digter og opfinder Piet Hein som udsmykker Norweigans nyeste fly, se bilag 3. Fælles for heltene er, at de alle er personligheder, der i en eller anden forstand har nedbrudt de etablerede grænser og udfordret det almindelige verdenssyn. De skandinaviske helte symboliserer for Norwegian viljen og modet, som selskabet har haft, til ikke at gå i andres fodspor 100. Norwegian får altså en væsentlig fordel i forhold til dets konkurrenter, som til stadighed vil benytte sig af de gamle fly, f.eks. MD80 erne, og deres nye innovative dekoration af flyene har allerede skabt opmærksomhed, hvilket kan forstærke det skandinaviske tilhørsforhold. Netværkslavprisselskab og businesssegmentet. Norwegian tilbyder umiddelbart flere ekstra services end et almindelig lavprisselskab. For det første opererer Norwegian med mere end én klasse ombord på flyet, hvilket er anderledes set i forhold til nogen af dens største lavpriskonkurrenter Easyjet og Ryanair. Norwegian tilbyder både lavpris og Fullflexbilletter, som især henvender sig til forretningssegmentet. Med en Norwegian Fullflexbillet har man altid mulighed for at ændre eller afbestille en rejse, hurtig til gate service, og desuden andre ekstra services heriblandt gratis internet ombord. Norwegian har desuden for nyligt indført et bonusprogram - Norwegian Reward, hvilket også er meget atypisk for et lavprisselskab. Ifølge Norwegian er bonusprogrammet endnu et tiltag i at forbedre deres produkt overfor forbrugeren og endvidere skabe kundeloyalitet 101. Desuden flyver Norwegian ikke kun til 99 Norwegian, Fleet 100 Norwegian, pressemeddelelse, d. 12 mar. 2010, Piet Hein og Ludvig Holberg på Norwegians nye fly. 101 Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. nov. 2009, Norwegian launches new frequent flyer program. 41

43 regionale og sekundære lufthavne, men især i Skandinavien og Nordeuropa går mange af deres destinationer også til hovedlufthavnene. I relation til de sociokulturelle faktorer jf. afsnit 4.3, så har der indenfor det europæiske marked været et konstant og strukturel skift i forretningsrejsende billetvalg. I Europa flyver man tre maksimalt fire timer og så spiller det ikke nødvendigvis en rolle hvor i flyet man sidder, hvis bare transporten er sikker og pålidelig. Måske er Norwegians forretningskoncept netop det produkt de forretningsrejsende, som flyver indenfor Europa har brug for: lave billetpriser, men effektive kundeorienterede løsninger, der forsøger at minimere rejsetiden. Kundeorienterede IT-løsninger og internet ombord. Norwegian står stærkt, når det handler om at være innovative og kreative, hvor Norwegian især har fokus på kundeorienterede IT - løsninger. Norwegian har indført adskillige løsninger, der har medført minimeret rejsetid for kunden - bl.a. var selskabet det første lavprisselskab i Europa til at indføre "direkte til gate"-løsningen 102 og desuden var Norwegian de første til at indføre kryptisk biometri, som er kryptering af fingeraftrykkene 103. Formålet er at få en sikrere, hurtigere og enklere ombordstigning på flyet. En anden af Norwegians services er, at de nu tilbyder kunderne internet ombord på deres rejser 104. Norwegian begyndte installeringen af internet i fjerde kvartal 2009, og de er dermed også det første flyselskab i denne omgang til at tilbyde internet under flyvningen på ruter i Europa. Selskabet har meddelt, at de har tænkt sig at rulle løsningen ud på hele flåden, såfremt det bliver en succes. Selskabet ligger dog heller ikke skjul på, at internetadgangen i meters højde først og fremmest er rettet mod forretningsmarkedet 105. Timingen for installeringen af internet er formentlig helt rigtig, da efterspørgslen er øget og teknologien imellem tiden er blevet bedre. Norwegian har formået at klare sig bedre end SAS den seneste tid, fordi de har været i stand til at skabe en ny forretningsmodel, som både indeholder elementer af at være et lavprisselskab og et netværksselskab. De har vist både innovation og kreativitet og formået at tilpasse lavprismodellen, således at den passer til det mere serviceorienterede skandinaviske marked. Norwegians forretningsmodel forstår at kombinere lave billetpriser med højteknologiske IT løsninger, således at de også når ud til businesssegmentet. Stadig større fokus på forbedring af forretningsproduktet med flere afgange, trådløst netværk i lufthavne og ombord på flyet, samt 102 Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. feb. 2009, Mottok flyindustriens Oscar i Washington. 103 Norwegian, pressemeddelelse, d. 21. okt. 2008, Norwegian to test privacy friendly Biometric Boarding as first airline globally 104 Norwegian, Nyttig på rejsen 105 Travelmarket, d. 19. mar. 2009, Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene. 42

44 mange nye moderne fly gør at flere og flere forretningsrejsende vælger Norwegian Air France-KLM Air France-KLM er en oplagt konkurrent at undersøge da selskabet, indtil for nylig, har været det største luftfartsselskab i Europa siden dets fusion i Selskabet er valgt idet Air France og KLM var de første til at gennemføre et succesrigt fusionsprojekt mellem to EU-luftfartsselskaber 107. Air France og KLM var hurtigst til at gribe muligheden for en fusion efter det juridiske grundlag for at få skabt et indre marked inden for civil luftfart i EU var tilvejebragt. Fusionen resulterede i årene efter i store synergigevinster og Air France-KLM besidder i dag det største integrerede rutenetværk mellem Europa og resten af verden 108. Dog har Air France-KLM ligesom så mange andre netværksselskaber været mærket af krisen, og har den seneste periode præsteret svage resultater Historie og baggrund Air France-KLM er et franskbaseret luftfartsselskab, der er resultatet af den i 2004 gennemførte fusion af Frankrigs og Hollands nationale flyselskaber Air France og KLM. Som alle andre fusioner, der er forsøgt etableret inden for EU, analyserede EU kommissionen deres samarbejdet. Efter en større efterforskning gav EU kommissionen endeligt deres tilladelse til gennemførelse af fusionen, men underlagt flere betingelser, bl.a. blev selskabet bedt om at opgive et betydelig antal runwayslots til dets konkurrenter 109. Air Frances tidligere aktionærer erhvervede 81 % af aktierne i Air France-KLM, og KLM s minoritetsaktionærer de resterende 19 %. Før fusionen var Air France kontrolleret af den franske stat, som ejede 54,5 pct. af luftfartsselskabet. Igennem fusionsprocessen er selskabet blevet privatiseret og statens ejerandel er reduceret, så den nu kun ejer 15,7 % 110. Efter fusionen forsatte både Air France og KLM med at flyve under deres særskilte brandnavne. I årene der er gået siden fusionen, er det lykkedes at opnå betydelige synergigevinster bl.a. på baggrund af en fælles it-platform, fælles salg og fælles indkøb 111. Trafikmæssigt har Air France - KLM formået at øge passagertallet i trafikknudepunkterne Paris Charles de Gaulle-lufthavn og Amsterdams Schiphol-lufthavn. Air France-KLM arbejder målrettet på at trække flere passagerer til de oversøiske ruter ved at flyve dem ind til de to lufthavne. Det er det første eksempel i 106 Norwegian, pressemeddelelse, d. 23 dec. 2009, Norwegian fikk storkontrakt med Visma. 107 Europa-kommissionen, d. 17. jun. 2005, Beretning om konkurrencepolitikken Air France-KLM, Activities 109 The Airline Business, Rigas Doginas, 2006, side Air France, AIR FRANCE KLM, A global leader in air transport 111 Air France, AIR FRANCE KLM, A strategy of complementarity 43

45 historien, hvor to store europæiske luftfartsselskaber kombinerer deres loyalitetsprogrammer 112. I de seneste år har Air France-KLM indgået betydelige strategiske alliancer. Efter længere tids overvejelse overtog Air France-KLM i % minoritetsandel i luftfartselskabet i Alitalia. Denne aftale vil give Air France-KLM bedre adgang til det italienske marked 113 og det formodes at man senere vil fusionere med selskabet. Samme år annoncerede de et langsigtet jointventure med Delta air Lines, hvorigennem de sammen vil operere deres interkontinentale ruter ved at koordinere operationer, dele overskud og omkostninger 114. Air France-KLM er desuden medlem af den globale alliance SkyTeam,, og endvidere kan selskabet prale af, at være det førende luftfartselskab i the Dow Jones Sustainability indexes, og det eneste luftfartselskab som er med i Global 100 listen Strategi og positionering Air France-KLM strategi er baseret på profitabel vækst i harmoni med en bæredygtig udviklingspolitik. De vigtige elementer i deres strategi er netværk, alliancer og deres to hovedlufthavne Charles de Gaulle-lufthavnen ved Paris og Schiphol ved Amsterdam 116. Lige fra begyndelsen besluttede Air France-KLM sig for en offensiv strategi, hvor de ville vinde markedsandele fra især deres europæiske konkurrenter, og derfor ikke skære ned i kapacitet eller medarbejdere 117. Tidligere har mange fusioner fejlet fordi de har koncentreret sig for meget om omkostningsbesparelser og ikke så meget om markedsvækst og omsætning - Air France-KLM satsede i stedet på vækst og de synergieffekter der opstod som følge af fusionen. Den offensive strategi er dog senere blevet nedjusteret i takt med den finansielle krise, hvor Air France-KLM som så mange andre luftfartselskaber, er blevet nødsaget til at skære ned i kapacitet. Air France-KLM positionerer sig som et netværksselskab med fokus på langdistanceruter 118. Selskabet besidder det største rutenetværk mellem Europa og resten af verden og ud af de 179 langdistanceruter som bliver serviceret direkte ud af Europa, tilbyder Air France-KLM 110 af dem 119. Som førnævnt flyver de stadig under hvert deres brand og tilbyder derfor også forskellige produkter. F.eks. tilbyder Air France op til tre klasser afhængig af destination, mens KLM kun 112 KLM, History 113 KLM, pressemeddelelse, d. 12. Jan. 2009, Air France-KLM reinforces its co-operation with Alitalia. 114 Delta Air Lines, pressemeddelelse, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse The Air France KLM Group and Delta Air Lines Launch New Trans-Atlantic Global Joint Venture 115 Air France-KLM, Sustainable development 116 Air France-KLM strategy 117 Speech by Jean-Cyril Spinetta, 23. feb. 2006, Cross-Border Mergers & Acquisitions - The AIR FRANCE KLM Story % af deres samlede trafik er langdistanceruter, Air France-KLM, activities 119 Air France-KLM, Halvårsrapport April September

46 tilbyder to. Begge luftfartsselskaber sætter dog kvalitet og service i højsæde, men hvor det kun er Air France, som kan tilbyde passagerer at flyve på første klasse - La Première. Til sammen kan de på alle stadier i kundernes rejse tilbyde et bredt udvalg af muligheder, fra det simpleste til det mest eksklusive Ressourcer Der er i dette afsnit forsøgt at finde frem til Air France-KLM s ressourcer. Grundet opgavens omfang er det ikke alle selskabets kompetencer, der er nævnt i nedenstående afsnit, men kun dem som er fundet relevante og hvor det kunne tænkes, at luftfartselskabet besidder en konkurrencemæssige fordel i forhold til dets konkurrenter og i særdeleshed SAS. Rutenetværk Som sagt besidder Air France-KLM det største rutenetværk mellem Europa og resten af verden, og deres rutenetværk er da også en af de helt fundamentale grundpiller i Air France-KLM strategi. Med et begrænset antal ens destinationer 120 supplerer Air Frances og KLM s netværk hinanden perfekt. En kombination af deres rutenetværker giver dem et enormt velafbalanceret rutenetværk, som reducerer risiko idet hver enkel marked reagerer forskellig på en økonomisk eller international situation. Som centrum og hjerte af det kombinerede netværk ligger deres to hovedlufthavne Schiphol, Amsterdam og Charles de Gaulle, Paris. De er nogle er Europas mest magtfulde lufthavne, og en stor del af deres rutenetværk drejer sig omkring, at trække flere passagerer til de interkontinentale ruter ved at flyve dem ind til de to hovedlufthavne. Desuden har Charles de Gaulle i modsætning til andre europæiske lufthavne et signifikant udviklingspotentiale 121. Langdistance ruter og premiumpassagerer: I relation til deres ovenfornævnte rutenetværk består 80 % af Air France KLM s samlede trafik af langdistanceruter og de er det selskab, som har klart det største antal ruter mellem Europa og resten af verden. Air France-KLM ønsker at tilbyde alle dets kunder en høj service og kvalitet, og på mange af Air Frances fly tilbydes der både business og første klasse. Som omtalt under sociokulturelle faktorer i afsnit 4.3, så har antallet af premiumpassagerer indenfor Europa været drastisk faldende de seneste år. Det har været et generelt fænomen, at der har været et mindre fald på de lange ruter ud af Europa. IATA forventer, at premiumtrafikken sandsynligvis stadig vil kunne beholde sine markedsandele på de interkontinentale ruter, hvorimod faldet på de korte ruter 120 Air France, Network, Kun 70 % af langdistance ruterne og 60 % af de mellemlange ruter er serviceret af én af de to selskaber. 121 Air France, The balanced network of AIR FRANCE 45

47 indenfor Europa anses som en strukturel ændring. Selskabet kan have en konkurrencemæssig fordel, da klart den største del af Air France KLM s trafik er baseret på interkontinentale ruter. Det forventes, at de kan opretholde andelen af premiumpassagerer på de disse ruter, hvorimod konkurrenter som udelukkende opererer på ruter indenfor Europa vil få svært ved at opretholde deres andel af premiumpassagerer. Air France-KLM er derfor umiddelbart mindre udsatte end visse andre netværksselskaber på dette område. Alliancer: En stor del af Air France-KLMs strategi er at deltage i strategiske alliancer for at understøtte dets tilstedeværelse i alle luftfartsindustriens vækstmarkeder 122. Først og fremmet betyder det, at de er medlem og har en førende rolle i den globale alliance Skyteam. Derudover har Air France-KLM også indgået andre betydelige strategiske alliancer, hvor de bl.a. for nylig underskrev en joint venture med Delta Air Lines, som er verdens største luftfartsselskab. Air France og KLM har hver især arbejdet med deres respektive amerikanske partner i mange år. KLM underskrev en joint venture aftale med Northwest i 1997, mens Air France og Delta underskrev en aftale i Efterfulgt af fusionen mellem Delta og Northwest var det næste logiske step at etablere en indre trans-atlantisk joint venture, hvilket førte til den tidligere omtalte jointventure mellem Delta Air Lines og Air France-KLM. Denne joint venture vil løbe af stablen fra 1. april 2010, som ifølge ledelsen selv vil give selskabet en fordelagtig position på det interkontinentale marked og indbefatte betydelige ekstra fordele for dens passagerer i form af flere afgange, passende ruteprogrammer og fremragende kundeservice 123. Moderne, ung og energieffektiv flyflåde. Air France-KLM har den største flyflåde i Europa, hvor gennemsnitsalderen af flyene er 9,3 år, hvilket er betydelig yngre end de 11,8 år, som er gennemsnittet på verdensplan 124. For at opnå selskabets altid høje standarder angående passagerernes komfort og sikkerhed har selskabets investeret i en moderne flyflåde på et teknisk højt niveau. Air France-KLM har i mange år arbejdet for en bæredygtig udvikling som en del af deres overordnede strategi, hvor der er benyttet omfattende midler og programmer for at reducere flyflådens energiforbrug. Air France KLM indtager en førende position af luftfartselskaber for bæredygtig udvikling som bekræftes af gruppens placering i Dow Jones Sustainability indekset. Ved at besidde en ung og energieffektiv flyflåde har man altid en væsentlig konkurrencemæssig fordel i forhold til dets konkurrenter, som 122 Air France-KLM, Activities 123 Delta Air Lines, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse: The Air France KLM Group and Delta Air Lines Launch New Trans- Atlantic Global Joint Venture 124 Forum Ethibel,Air France-KLM executive summery, apr

48 til stadighed vil benytte sig af de gamle fly. Air France KLM har formået at klare sig bedre end SAS den seneste periode 125, fordi de har været de første til at udnytte muligheden for en succesfuld fusion mellem to EU-luftfartselskaber, og en samtidig privatisering af selskabet. Synergigevinsterne genereret ved fusionen mellem Air France og KLM repræsenterer en konkurrencemæssig fordel både i forbindelse med omkostningsbesparelser, og i forbindelse med et generelt øget præstationsniveau. De har fra begyndelsen kørt en offensiv strategi med fokus på profitable vækst. Sammen står de stærkere og selskabet har skabt et unikt rutenetværk, der er det største mellem Europa og resten af verden. 6. Strategisk analyse af SAS Der vil i dette afsnit blive lavet en strategisk analyse af SAS for at finde frem til, om det kan siges, at SAS besidder nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele. I beskrivelsen af de enkelte ressourcer vil VRIO analysen blive inddraget for derved at klarligge om ressourcen er en: konkurrencemæssige ulempe, konkurrencemæssig paritet, midlertidig konkurrencemæssig fordel eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel. En ressource medtages, hvis det kan skønnes at et luftfartsselskab kan differentiere sig og opnå konkurrencemæssige fordele herved, hvor der især vil blive lagt vægt på de i opgaven førnævnte ressourcer, som har vist sig at være aktuelle og interessante ved netop SAS. I og med der tidligere i opgaven er blevet lavet en virksomhedsprofil og nogle af SAS værdier er blevet nævnt i forbindelse med PESTEL analysen er det ikke alle SAS ressourcer og kompetencer, som vil blive uddybet til fulde i nedenstående analyse. Ressourcerne opdeles endvidere i håndgribelige ressourcer, uhåndgribelige ressourcer og organisatoriske evner. 6.1 Håndgribelige ressourcer I dette afsnit diskuteres SAS håndgribelige ressourcer, hvilket er fysiske ressourcer, som kan bidrage til virksomhedens merværdi. SAS flyflåde, omkostningsstruktur, produktudvikling og rutenetværk, lufthavne og slots er alle håndgribelige ressourcer, som repræsenterer aktuelle ressourcer hos SAS, hvad enten det er fordi de har en konkurrencefordel eller ulempe Flyflåde konkurrencemæssig ulempe Som omtalt i afsnit har SAS en række ældre fly i forhold til de fleste af konkurrenterne, hvor der i konkurrentanalysen blev påvist, at både konkurrenten Norwegian og Air France-KLM havde 125 Dog ses der bort fra år 2009, hvor stort set alle netværksselskaber har været nødsaget til at skære ned i kapaciteten. 47

49 en særdeles moderne og brændstofeffektiv flyflåde. Det er den såkaldte flytype MD80, der er den store brændstofsluger, hvor omkring en tredjedel af SAS' flåde til stadighed består af disse flytyper. En udskiftning af MD80 erne til mere brændstofeffektive fly, vil først blive aktuel omkring De nuværende høje brændstofpriser vil formindske konkurrenceevnen hos SAS så længe selskabet opererer med en relativ høj andel af de brændstofslugende MD-80 er. Det kan vise sig på længere sigt at blive kritisk for selskabet, idet den nuværende lavkonjunktur og de høje brændstofpriser tvinger selskabet i en defensiv strategi, hvor en modsvarende offensiv satsning med flådefornyelser vurderes at være essentielt for på sigt at kunne opnå positive driftsresultater. SAS flyflåde vurderes til at være en konkurrenceulempe idet ressourcen ikke kan vurderes værdifuld i forhold til dets konkurrenter, som bl.a. Norwegian og Air France-KLM, der opererer med betydelige yngre og mere morderne fly. Endvidere trækkes SAS med alt for mange flytyper 126. Fly har vidt forskellige krav til reservedelelager og uddannelse af piloter, kabinepersonale og mekanikere. De fleste af de lavprisselskaber som SAS konkurrerer med, holder sig til kun én flytype. De er på vej til at blive en møllesten om halsen på det skrantende selskab. Ikke alene har de gamle MD80 ere den dårligste brændstoføkonomi i branchen, men er desuden dyre i vedligeholdelse. Når EU om to år inddrager flyselskaberne i sin såkaldte kvoteordning - hvor selskaberne skal købe kvoter for at dække flyenes CO2-forurening, vil det skandinaviske flyselskab også skulle betale en højere "CO2-bøde" pr. flyvning end konkurrenterne jf. afsnit Omkostningsstruktur konkurrencemæssig ulempe Der er de seneste år kommet mere og mere fokus på omkostninger i luftfartsindustrien, som følge af mere konkurrence fra bl.a. lavprisselskaberne. Ifølge 5.2 har SAS betydelig højere enhedsomkostninger end dets andre konkurrenter i luftrummet, som bl.a. kan henføres til de dyrere personaleomkostninger og de ekstra omkostninger i forbindelse med brændstof jf. afsnit 4.2. Det er indlysende, at SAS har en stor bagdel i forhold til dets konkurrenter, da de ekstra omkostninger enten er nødt til at optræde som højere billetpriser til kunderne eller mindre overskud i virksomheden - eller i SAS tilfælde et stort underskud. De arbejder i øjeblikket på at skære ned på enhedsomkostningerne gennem implementeringen af Core SAS, men der er lang vej, når enhedsomkostningerne næsten er dobbelt så store som mange af SAS konkurrenter. Luftfartsselskaber er kendetegnet ved en høj andel af faste omkostninger. Selv moderate fald i passagermængden og omsætningen rammer således indtjeningen ganske hårdt. Deres omkostningsstruktur gør, at SAS ikke kan konkurrere på lige fod med mange af dets andre konkurrenter, hvorfor ressourcen karakteriseres som en konkurrencemæssig ulempe. 126 SAS Scandinavian Airlines Danmark opererer med 8 forskellige flytyper. SAS, fleet 48

50 6.1.3 Produktudvikling og IT-løsninger - konkurrencemæssig paritet SAS primære fokus er at skabe optimale forhold for de erhvervsrejsende og af den grund udvikle tidsbesparende services. SAS kan bl.a. tilbyde op til 13 daglige afgange, og så flyver de kun til hovedlufthavne, så man derved optimerer ens tid og undgår ekstra transport. I samme omgang kan det nævnes, at var SAS det punktligste luftfartselskab i Europa i Derudover har SAS indført nogle ekstra services til glæde for især de forretningsrejsende, som er med til at minimere kundernes rejsetid og give dem mindre komplikationer i forbindelse med rejsen. SAS har indført adskillige IT -løsninger og tilbyder bl.a. online/mobil check-in, mobil boardingpas, biometric check in, biometric bagagedrop, og desuden er det for Economy Extra og businesskunder muligt at komme hurtig gennem sikkerhedskontrollen med SAS Fast Track 128. At SAS har mange innovative IT løsninger er uden tvivl en værdifuld ressource for SAS, men mange luftfartsselskaber er i besiddelse af sådanne services i dag. Ganske vist har SAS ifølge dem selv været first mover 129 med mange kundeorienterede IT løsninger, men de andre selskaber kommer hurtigt efter. I forhold til en af dets store konkurrenter, Norwegian jf. afsnit kan det ikke påstås, at SAS besidder nogle konkurrencemæssige fordele. Norwegian står ligeledes stærkt, når det handler om at være innovative og komme med kreative kundeorienterede IT-løsninger. I og med SAS produktudvikling og IT - løsninger er en værdifuld ressource, men ikke kan siges at være sjældent, da en af deres største konkurrenter Norwegian også besidder denne ressource, karakteriseres produktudvikling og IT løsninger som en konkurrencemæssig paritet Rutenetværk, lufthavne og slots midlertidig konkurrencemæssig fordel: Ifølge afsnit er adgangen til lufthavnsslots en væsentlig konkurrenceparameter. I de primære lufthavne ved mange europæiske storbyer er slots en begrænset ressource, hvorfor selskaber med grandfather rights har en betydelig konkurrencemæssig fordel. Systemet favoriserer de tidligere statsejede selskaber i deres hjemlande, og SAS har da også umiddelbart en fordel i fordelingen af slots, da de er medejer af slotskoordinatoren i Danmark. I forhold til slots er SAS et stærkt etableret selskab, og har derfor haft adgang til attraktive slots i de store lufthavne. SAS kan derfor ifølge de nuværende regler, beholde deres slots på ubestemt tid, hvis de således blot sørger for at udnytte deres slots 80 % af tiden. Fra SAS knudepunkt, Københavns Lufthavn har SAS et veludviklet rutenetværk, og til mange destinationer har SAS et højt antal af frekvenser op til tretten daglige afgange 130. SAS besidder i alt 39 % af de tilgængelige slots i Københavns Lufthavn. 127 SAS, Årsrapport 2009 side SAS, Introducing SAS the Scandinavian way to fly. 129 Ibid 130 SAS, Erhvervsrejser med SAS 49

51 Det kan dog være svært at vurdere, hvordan forholdet for slots vil være i fremtiden. Man arbejder hele tiden på at forbedre konkurrencen i luftrummet, og en af de ting man gerne vil ændre på er da også fordelingen af slots. Desuden kan den konkurrencemæssige fordel blive begrænset med tiden efterhånden som kapaciteten udvides. Der åbner som sagt bl.a. en ny lavpris terminal Swift fra efteråret 2010 i Københavns Lufthavn. Det vurderes, at SAS har en midlertidig konkurrencemæssig fordel, da adgangen til slots kan siges at være en særdeles værdifuld ressource, idet attraktive rutenetværk og slots er med til at holde på de forretningsrejsende. Endvidere er ressourcen sjælden i det der kun findes et begrænset antal slots, og umulig at imitere i og med 80 % reglen stadig er gældende, således at de etablerede selskaber kan beholde de attraktive slots på ubestemt tid. SAS dominerer det skandinaviske luftrum, men da konkurrencen stadig bliver større, bl.a. i forbindelse med lancering af den nye Swift terminal i København, hvor SAS ikke har mulighed for at benytte denne terminal, antages det, at de konkurrencemæssige fordele bliver stadig sværere at udnytte fuldt ud, og ressourcen karakteriseres derfor kun som en midlertidig konkurrencemæssig fordel. 6.2 Uhåndgribelige ressourcer I nedenstående afsnit sættes der fokus på SAS uhåndgribelige ressourcer, som er de ressourcer der ikke har nogen fysisk tilstedeværelse og som er svære at måle, men som udgør en reel fordel for virksomheden. Nedenfor er der af uhåndgribelige ressourcer identificeret medlemskab af Star Alliance og SAS brandnavn Star Alliance konkurrencemæssig paritet De store flyselskaber som benytter sig af hub-and-spoke indgår i dag aftaler med andre flyselskaber i form af strategiske alliancer for bl.a. at kunne opnå en bedre kapacitetsudnyttelse med lavere omkostningssatser og dække et større antal destinationer. Så godt som alle toneangivende netværksselskaber er i dag en del af én af de tre globale alliancer, som udover Star Alliance er Oneworld og SkyTeam. Det vurderes alligevel at være en særdeles værdifuld ressource for SAS, specielt, når det drejer sig om rejser, som kræver mellemlandinger og flyskifte mellem forskellige selskaber. Medlemskabet og konceptet af Star Alliance harmonerer godt med SAS og dets nye strategi Core SAS, jf. afsnit 4.2.4, som begge forsøger at minimere rejsetiden for kunderne. Medlemskab af Star Alliance er en værdifuld ressource for SAS, men i og med man ikke just kan angive medlemskab af en alliance som en sjælden ressource, karakteriseres ressourcen som en konkurrencemæssig paritet. Som følge af den øgede konkurrence og fokus på omkostningsminimering, kan man for netværksselskaber næsten karakterisere medlemskab af en 50

52 alliance for en nødvendighed frem for en egentlig ressource Et stærkt brand midlertidig konkurrencemæssig fordel Da branding udgør en afgørende ressource for luftfartsselskaberne, og denne ressource ikke tidligere i opgaven har været nævnt, vil SAS brand blive udspecificeret relativt til de resterende ressourcer. Til analyse af ressourcen vil både SAS logo og design blive berørt, deres nuværende reklamefilm SAS så godt som hjemme, og endvidere inddrages en undersøgelse angående dets brand fra august Opbygning af et godt omdømme og et stærkt brand er en lang proces, og et stærkt brand kan gøre omdømmet modstandsdygtigt over for kriser og dårlige tider. Således ødelægger en lille krise eller et andet midlertidigt problem ikke en solid virksomheds gode omdømme og brand. Men gentagne og længerevarende kriser og uroligheder tærer på brandet. Langt de fleste virksomheder af en vis størrelse er meget bevidste om deres brand og arbejder aktivt på at udvikle det, og forsøger samtidig at gøre det tidssvarende og tilpasse det til dét virksomheden ønsker at signalere. Det gælder i høj grad også for en virksomhed som SAS, som åbent indrømmer, hvis deres brand har lidt skade af forskellige uroligheder eller kriser. Det kom bl.a. til udtryk i forbindelse med Dash 8 ulykken, jf. afsnit 3.1 ved at reagere og tage flyene ud af operation, da de var bange for, at situationen ellers ville skade virksomheden brandmæssigt. Det viste sig at være en meget dyr løsning, men situationen står tilbage som et stærkt strategisk træk. Herved signalerer SAS, at kunderne og deres sikkerhed kommer i første række. Desuden har de valgt at skifte logo og design flere gange. Sidste gang var i 1998, hvor SAS efterspurgte et helt nyt image og ændrede både logo, uniformer, design og bemaling af flyene, fordi de mente, at det gamle image var ved at være slidt og for monopolagtigt. Logo, design og image I 1998 fik SAS nyt design og logo, for at skabe et nyt image 131. Dette skete i forbindelse med indførslen af SAS som var en strategi, der skulle forbedre konkurrenceevnen i selskabet. SAS blev iværksat på baggrund af undersøgelser, der konkluderede at selskabets image var blevet slidt af strejker og andre kriser. Den generelle opfattelse af SAS image var at det virkede kedeligt, statsligt og monopolagtigt. Det nye logo skulle i henhold til SAS være mere skandinavisk, uformelt, kvindeligt og mindre monopolagtigt end det daværende logo. Deres nuværende logo er meget enkelt idet logoet udgøres at en midnatsblå firkant med SAS i hvide bogstaver. Desuden fik SAS personale i samme omgang nye uniformer, som bl.a. indebar at guldbroderierne blev erstattet af sølv. Men det var ikke kun logoet og uniformerne som blev ændret, også flyene fik et helt nyt 131 Organisationer i forandring, Ole Steen Andersen, side

53 udseende. Grundfarven på deres nuværende fly er beige, haleroret blåt, motorerne røde og nationalflagene er digitaliserede firkanter i nationalfarverne. Væk er kongekronerne og regnbuestriber under bugen. Man kan synes, at flyene har et mere enkelt udtryk, og kan hurtig komme til at minde om så mange andre europæiske luftfartsselskaber. Man kan undre sig over, hvorfor de ikke udnytter, at selskabet er en sammenslutning af tre skandinaviske kongeriger. Det var netop det royale udseende, som deres fly havde præg af i 50 erne, 60 erne og 70 erne, hvor SAS fly havde et endnu mere fremtrædende image. Udover en kongekrone over hvert flag på siden af flyet, udgjorde bemalingen et rødt dragehoved og en blå linje langs flyet, som ifølge SAS ledte tankerne hen på et vikingeskib, der "sejlede" på det blanke ocean 132. Mange vil stadig kunne huske den fremtrædende bemaling, og på opfordring af kunder og medarbejde reproducerede SAS en enkel én af denne slags i 2006, grundet SAS 60 års jubilæum. Men som sagt kan man undre sig over, hvorfor SAS ikke udnytter sit brand og prøver at skille deres fly ud blandt andre europæiske luftfartsselskabers design. Selv et lavprisselskab som Norwegian, må anses for at have en mere fremtrædende og spændende bemaling jf. afsnit 5.3.3, idet de på det seneste har indført halehelte, hvor skandinaviske helte, så som Piet Hein pryder haleroret på Norwegians fly. En oversigt over de omtalte fly vil være at finde i bilag 3. Brandet i dag: Selskabet har stadig et stærkt brand. Det klassiske SAS-brand står for traditionelle luftfartsværdier som sikkerhed, kvalitet, stærkt trafikprogram krydret med design og funktionelle produktfordele 133. Ifølge en undersøgelse fra august 2009 er virksomhedens brand siden sidste undersøgelse hoppet 20 pladser frem til nr. 41 ud af 223 brands. Brandundersøgelsen foretaget af YouGov Zapera analyserer danskernes opfattelse af disse 223 brands på det danske marked. Deres karakterer betyder, at SAS er det højest placerede luftfartsselskab blandt 223 brands, hvor Cimber Sterling indtager plads nr. 90, mens Norwegian må nøjes med plads 130. Danskerne har bedømt 223 brands i forhold til virksomhedens kvalitet, indtryk, value for money, lysten til at anbefale varemærket, omdømme og tilfredshed som kunde 134. Ifølge SAS selv, er det deres nyeste TV-reklame SAS så godt som hjemme, der har kørt i Danmark de seneste år, som har været med til at forbedre SAS brand 135. I efteråret 2008 tonede den forhenværende udenrigsminister og formand for Venstre Uffe Ellemann-Jensen for første gang frem i reklameblokkene på tv-skærmene i de danske hjem. I tv-reklamen navigerer Uffe rundt i en fremmed og ukendt verden langt væk fra Danmark til tonerne af et stykke melankolsk musik. Der 132 SAS, Pressemeddelelse: d. 9 sep. 2009, SAS går retro. 133 Politikken, d 11. mar. 2010, SAS er i en overlevelseskamp. 134 EB, d. 4 aug. 2009, SAS popularitet stiger. Denne er fra august 2009, forbehold for at tingene kan have ændret sig. 135 Ibid. 52

54 er senere kommet efterfølgere til denne reklamefilm, men handlingsforløbet i de fire tv-spots er skåret over samme kam. Det skildrer de fire hovedpersoners travle hverdag i en for dem fremmed verden og deres forberedelse til hjemturen, hvor de alle enten får øje på et SAS-fly eller -personale, hvilket får dem til at føle sig Så godt som hjemme. En rigtig god reklame, der har vundet flere priser 136, og som synes at være i harmoni med deres nuværende strategi Core SAS. Gennem sloganet vil SAS forsøge at fjerne fokus fra alle de negative historier om dårlig økonomi og flyulykker, og i stedet appellere til danskernes emotionelle væsen og fædrelandsfølelse. De prøver at få danskerne til at genfinde stoltheden ved det skandinaviske selskab og ifølge undersøgelsen, er der noget der kunne tyde på, at det lykkedes. Der er ingen tvivl om, at SAS har et meget stærkt brand, men det kan diskuteres, hvorvidt virksomheden forstår at udnytte brandet til fulde. Ressourcen er absolut værdifuldt for SAS og endvidere sjældent, da SAS-brandet er unikt og ikke kan kopieres. Stærke brand kan ikke bare imiteres de skal opbygges gennem rigtig mange år og koster store, økonomiske ressourcer. Men det kan diskuteres, hvorvidt SAS udnytter sit stærke brand optimalt. For det første kan man undre sig over, hvorfor SAS ikke udnytter sit brand ved at lave et mere fremtrædende logo og bemaling af fly i stedet for sit utrolige enkle design. Hvorfor udnytter man ikke, at det er tre skandinaviske kongeriger, som er fælles om et luftfartselskab, og genindfører et mere originalt udseende. Selv et lavprisselskab som Norwegian har en mere interessant bemaling af flyene end SAS. Endvidere kan det også forekomme besynderligt, at de vælger at føre aggressive lavpriskampagner jf. afsnit 5.2 samtidig med, at de implementerer deres nyeste strategi Core SAS, som satser på forretningsrejsende og loyale kunder. Mener at det kan skabe brandforvirring og tilliden fra loyale kunder kan ske at svigte. Idet der ikke menes at være belæg for, at organisationen forstår at udnytte brandet til fulde, karakteriseres ressourcen kun som en midlertidig konkurrencemæssig fordel. 6.3 Organisatoriske evner Endelig er det vigtigt at analysere virksomhedens evner i form af færdigheder, viden og opbygning. I nedenstående afsnit er der sat fokus på SAS ejerstruktur og viden omkring det skandinaviske marked Ejerstruktur konkurrencemæssig ulempe SAS har en kompliceret ejerstruktur, der forholder sig således, at den svenske stat ejer 21,4% mens henholdsvis Danmark og Norge hver ejer 14,3%. De resterende er private ejere, hvor Wallenberg 136 Børsen, d. 26 okt. 2009, SAS og Partners de store vindere ved reklamepris. 53

55 Fonden er i front med 8% 137. Hele udfordringen omkring ejerstrukturen består i en række etablerede aftaler om ejerskab, nationalitetsbestemmelser med hensyn til bemanding af flyene og ruter mv. og desuden de 39 forskellige fagforeninger indenfor koncernen. Sidstnævnte har for det meste modarbejdet initiativer til at forenkle og effektivisere koncernstrukturen. Som koncern er SAS interessant, da det er henholdsvis tre lande og en række private investorer, der ejer selskabet, hvilket er en svær balancegang, da selskabet både skal agere efter staterne og de private investors ønsker. Denne ejerstruktur kan som nævnt give anledning til konflikter, da selskabet i vid udstrækning stadig skal leve op til nogle politiske ønsker om, hvor i Skandinavien lufthavne og ruter skal placeres, og hvilken nationalitet medarbejderne skal have 138. Dette gør, at ledelsen i modsætning til deres konkurrenter i andre luftfartselskaber har et andet aspekt end blot profitmaksimering. En aktionær vil som oftest agere efter ønske om øget profit, mens en stat vil tænke i anderledes baner. Her overvejes f.eks. også faktoren omkring beskæftigelse, da SAS er arbejdsgiver for et stort antal medarbejdere i Københavns lufthavn. Hvis SAS f.eks. ønskede at outsource nogle af dets aktiviteter, ville de skulle tage stilling til staternes ønsker i denne forbindelse. De 39 fagforeninger er en barriere for SAS koncernen, da fagforeningernes stærke position og uvilje gør, at det er svært for SAS at iværksætte og føre deres strategier ud i livet. Fagforeningerne har da også været en stor udfordring i forbindelse med implementeringen af Core SAS i 2009, da forhandlingerne om besparelser trak ud i en uendelighed og var tæt på ikke at lykkes 139. Desuden har fagforeningerne været med til at skabe en lang række af konflikter, der med mellemrum har præget SAS koncernen i de sidste mange år. Ledelsen har i mange år, men kun med små fremskridt, forsøgt at løse problemet. Da ejerstrukturen umiddelbart forhindrer SAS i at konkurrere på lige fod med andre luftfartsselskaber i industrien, kan man næppe sige, at ejerstrukturen er værdifuld, hvorfor ejerstrukturen karakteriseres som en konkurrencemæssig ulempe Knowhow og viden konkurrencemæssig paritet SAS har eksisteret siden 1946, og har derfor mange års erfaringer med at drive luftfart i Skandinavien. Man kan argumentere for, at de burde være have meget mere viden og erfaring i forhold til nyere etablerede selskaber som eksempelvis Norwegian. Der er de seneste år sket så mange ændringer i luftfartsbranchen, således at man skal konkurrere på helt nye vilkår, og som følge deraf opbygge nye strategier og drive luftfart på en helt anden måde. Derfor anses det ikke for, at SAS burde have nogen ekstra fordel grundet deres viden og lange erfaring med at drive 137 SAS Group, shareholders 138 Politikken, d. 31 mar. 2010, Statsejede fly bliver fortid. 139 Politikken, d. 6 jul. 2009, Bruddet mellem SAS-toppen og fagforeningerne er udsigtsløst. 54

56 luftfart. Man kan ikke imitere eller købe sig til den viden og erfaring SAS besidder, det kræver mange års opbygning. Men i henhold til at vilkårene for at drive luftfart har ændret sig drastisk den seneste tid, formodes det, at organisationen ikke kan udnytte ressourcen, hvorfor den karakteriseres som en konkurrencemæssig paritet. 6.4 Opsamling strategisk analyse af SAS Der er i den strategiske analyse af SAS blevet sat fokus på selskabets håndgribelige, uhåndgribelige og organisatoriske evner, hvad enten det er fordi, de har en konkurrencemæssig fordel eller ulempe. Analysen identificerede kun nogle få konkurrencemæssige fordele hos SAS, hvor SAS brand og deres rutenetværk, slots og lufthavne blev karakteriseret som midlertidige konkurrencemæssige fordele. Ved analysen blev der ikke fundet nogle vedvarende konkurrencemæssige fordele, men imidlertid blev der i analysen fundet flere konkurrencemæssige ulemper. SAS har for det første store problemer med deres flyflåde, hvor en fornyelse af denne anses som essentiel for på sigt at kunne generere positive driftsresultater. Sammenholdt hermed har de en konkurrencemæssig ulempe ved deres omkostningsstruktur, da SAS enhedsomkostninger er langt højere end konkurrenternes, og sidst men ikke mindst forhindrer deres ejerstruktur SAS i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i luftfartsbranchen. 7. Perspektivering Kan SAS overleve? Der er til slut valgt at inddrage et perspektiveringsafsnit, for at klarlægge hvordan SAS fremtid ser ud kan selskabet overleve i den turbulente og i øjeblikket stærkt konkurrenceprægede luftfartsbranche? SAS - det hæderkronede skandinaviske luftfartsselskab med den lange nordiske historie kæmper for sin overlevelse som selvstændigt selskab. Det er ikke så meget et spørgsmål om SAS bliver opkøbt eller i værste fald går konkurs det er mere et spørgsmål om hvornår! For mulighederne for at overleve som selvstændig selskab virker umiddelbart ikke som en reel mulighed efter denne analyse af luftfartsbranchen og SAS. Ændring af konkurrencevilkårene, skift i forbrugeradfærd og interne problemer og kriser i SAS er noget af det, som er med til at tydeliggøre, at SAS ikke er i stand til at overleve som selvstændigt selskab. Derfor er svaret på spørgsmålet, om SAS kan overleve, efter en analyse af konkurrencen i luftfartsrummet, SAS konkurrenter og en intern analyse af SAS umiddelbart et klart rungende nej. Men intet er enkelt i europæisk luftfart. Historisk har der været kraftig statslig indblanding i de store europæiske luftfartsselskaber; og ikke mindst er der national prestige i sagen. Men der er også infrastruktur og beskæftigelse på spil. SAS har betydning for bl.a. Københavns Lufthavn som igen har betydning for tusindvis af afledte job i 55

57 hovedstadsområdet og for hovedstadens udvikling. Som omtalt i afsnit 3.1 har SAS siden årtusindskiftet gennemgået en meget turbulent periode, med store interne kriser, resultater der har været præget af mindre eller større underskud, kun afbrudt af få perioder med positiv vækst. Som følge af finanskrisen og endnu et katastrofe regnskab, hvor de sorte skyer for alvor begyndte at trække sig sammen over det skandinaviske selskab, lancerede SAS i februar 2009 strategien Core SAS. Som førnævnt er nogen af strategiens hovedpunkter at satse på det nordiske marked og dens kernekunder de forretningsrejsende. Men problemet med deres nye strategi er, at SAS har fokus på et marked, der måske lige om et øjeblik ikke findes længere. Ikke fordi der ikke stadig vil findes nordiske forretningsfolk, men ifølge afsnit 4.3 omkring sociokulturelle faktorer er der sket et strukturel skift hos de europæiske forretningsrejsende. Selvfølgelig findes der stadig nordiske forretningsrejsende, men de vil bare rejse på turistklassebilletter. Den nuværende krise, kombineret med andre faktorer, vil varigt ændre erhvervslivets rejsemønster. Det betyder, at indtægten på forretningsrejser falder og ikke kan forventes at komme op på samme niveau igen. Samtidig har SAS valgt at skære ned på langdistanceruterne, som er det eneste sted, hvor netværksselskaberne indtil videre kan have lidt fred for lavprisselskaberne. Prisen er blevet en afgørende faktor, men man kan selvfølgelig stadig lægge nogle kvalitetselementer ind, fx antallet af frekvenser, og det er da også netop her at SAS kan skille sig ud. SAS har ifølge afsnit en midlertidig konkurrencemæssig fordel ved deres slots og de kan tilbyde op til 13 daglige afgange. Det anses som en utrolig vigtig faktor i forbindelse med at satse yderligere på businesssegmentet, da de forretningsrejsende netop efterspørger fleksibilitet. Men faktum er stadig at flere og flere forretningsrejsende vælger lavpriskonkurrent Norwegian, jf. afsnit Desuden er et af SAS problemer, at de nogen gange gerne vil lege med dér, hvor de har den dårligste chance for at vinde, nemlig i kampen om den laveste pris, idet de på det seneste bl.a. har ført aggressive lavpriskampagner, jf. afsnit 5.2, under navnet Danmarks største rejseudsalg. SAS får aldrig en lavere omkostningsstruktur end Norwegian. De vil altid tabe penge på en priskrig. I samme afsnit viste det sig, at SAS var klart det selskab med de højeste enhedsomkostninger blandt mange af dets tætteste konkurrenter. Selvom de med Core SAS har implementeret adskillige omkostningsplaner, er deres enhedsomkostninger stadig langt højere end dets konkurrenter. I forbindelse hermed kan deres ekstra omkostninger bl.a. henføres til højere lønomkostninger og en gammel brændstofineffektiv flyflåde. Ligeledes er SAS ejerstruktur som en klods om benet på selskabet. Ganske vist har staterne givet SAS kunstigt åndedræt op til flere gange og derfor udsat SAS skæbne nogle år ved at give kapitalindsprøjtninger. Men i det store hele forhindrer SAS ejerstruktur og staternes indblanding, selskabet i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i luftfartsbranchen jf. afsnit

58 De tre stater har da heller ikke længere tiltroen til SAS. Efter deres sidste regnskabspræsentation i februar 2010 og endnu et anmodning om pengeindsprøjtning meddelte staterne da også, at de gerne ville sælge ud af aktierne, når SAS engang var parat og mere salgsværdig. Herefter er ledelsen også selv blevet overbevist om, at tiden for et selvstændig SAS er gået, hvor koncernchef Mats Jansson til flere avisinterview har forklaret, at han efterhånden har opgivet kampen og at klare sig på egen hånd, ikke er et mål i sig selv. Han mener også, at en konsolidering er det bedste for SAS 140. Når selv ledelsen ikke tror på et fremtidig selvstændig SAS, er det svært at overbevise resten af aktionærerne og for den sags skyld de skandinaviske kunder om, at der er muligheder for SAS. Men ifølge denne afhandling af SAS er der da heller ikke noget der tyder på, at SAS har midlerne eller evnerne til at overleve som selvstændigt luftfartsselskab på længere sigt. Men hvad skal der så ske med SAS? Koncernchef Mats Jansson og hans forgængere har i mange år kæmpet indædt for selvstændigheden, mens dygtige konkurrenter som KLM, jf. afsnit 5.4 frivilligt lod sig opluge. Nu er spørgsmålet om SAS egentlig virker appetitlig for nogle af de store selskaber længere. En analyse fra Børsen har vist at den oplagte partner for SAS ville være Lufthansa 141. Lufthansa viste interesse for nogle år tilbage, men dengang ville SAS ikke lade sig overtage. Nu da SAS selv mener at en konsolidering vil være det bedste, er Lufthansa ikke længere interesseret og udtaler, at de ikke kan gå rundt og redde alverdens luftfartsselskaber 142. Det forventes dog, at SAS stærke brand gør, at der med stor sandsynlighed vil være noget, der hedder SAS fremover. Men ejerskabet og selskabsformen ser formodentlig helt anderledes ud om nogle år. Men i det store hele er der ikke meget lys forude. Det er ikke så meget et spørgsmål, om SAS bliver opkøbt eller i værste fald går konkurs det er mere et spørgsmål om hvornår! For muligheden for at SAS kan overleve som et selvstændig profitabelt selskab virker efter min mening ikke som en realistisk mulighed. 8. Konklusion Denne opgave har haft til formål at klarlægge, hvilke konkurrenceforhold, der er gældende i luftfartsbranchen, samt at analysere det kriseramte luftfartsselskab SAS ressourcer og dens muligheder for at overleve i luftfartsbranchen. Som luftfartsbranchen har udviklet sig de seneste år, er det et succeskriterium i sig selv stadig at eksistere som selvstændig virksomhed. Både en global finanskrise, sammenhold med skærpet konkurrence og strukturændringer inden for luftfarten har betydet at flere luftfartsselskaber er 140 Politiken, d. 11 feb. 2010, SAS skal fusioneres når krisen er ovre. 141 Børsen, d. 23. jul. 2008, Lufthansa oplagt partner for SAS. 142 Berlingske Tidende, d. 10 feb. 2010, Lufthansa afviser SAS frieri. 57

59 gået konkurs, mens andre er blevet opkøbt eller har fusioneret. Konkurrenceforholdene har især været påvirket af den liberalisering, der foregik af luftfartsbranchen op igennem 90 erne, hvor en markant skillevej var implementeringen af den tredje pakke i Liberaliseringen af luftfartsindustrien tvang de traditionelle luftfartselskaber til at konkurrere og det gjorde plads til lavprisselskaberne. Konkurrenceforholdene i luftrummet blev analyseret med udgangspunkt i en PESTEL - analyse, der undersøgte hvordan og i hvilket omfang hhv. branchen og SAS blev påvirket af udviklingen af relevante makroforhold. PESTEL - analysen afslørede, at der forefindes en række politiske og lovgivningsmæssige faktorer, der spiller ind i forhold til konkurrenceforholdene; herunder statsstøttereglerne og endvidere adgangen til attraktive slots, hvor nationale selskaber der beskyttes af statslige interesser, har kunnet opretholde stærke positioner og meget høje markedsandele på hjemmemarkederne. Væksten i luftfartsindustrien følger i høj grad udviklingen i verdensøkonomien, hvor især netværksselskaber med fokus på forretningsrejsende har været meget udsat i forbindelse med den finansielle krise, da mange kunder har valgt at trade ned til billigere billettyper. Desuden påvirkes luftfartsselskaberne i høj grad af udviklingen i brændstofpriser, der især de seneste år har udgjort en betydelige andel af de samlede omkostninger. De stigende brændstofpriser og øget konkurrence fra bl.a. lavprisselskaberne har gjort det stadig mere og mere nødvendigt at have fokus på sine omkostninger. Det viser sig dog umiddelbart, at SAS har visse problemer i forhold til sine lønomkostninger og gamle brændstofslugende fly MD80 erne, som også kommer til at bidrage til yderligere omkostninger grundet CO2 kvoteordningen fra Herforuden er det en vigtig konkurrenceparameter for luftfartselskaberne at være innovative og være i besiddelse af nyere og bedre produkter end konkurrenterne. SAS har de sidste mange år arbejdet hårdt for at kunne tilbyde kunderne tidseffektive rejseløsninger, der er essentiel i forhold til deres strategi Core SAS, som forsøger at satse endnu hårdere på forretningssegmentet. For at få det fulde udbytte af den strategiske analyse af SAS har det været nødvendigt at analysere SAS konkurrenter, for at kunne finde frem til om SAS besidder nogle konkurrencemæssige fordele i forhold til sine konkurrenter. I den overordnede konkurrentanalyse blev det belyst, at SAS generelt klarede sig væsentlig dårligere end de udvalgte konkurrenter både hvad angik kapacitetsudnyttelse og enhedsomkostninger. I den uddybende konkurrentanalyse af to luftfartsselskaber, som benyttede sig af hver sin forretningsmodel, var målet at undersøge hvorfor nogle af SAS tætteste konkurrenter formår at opnår succes og vækst, mens SAS er kastet ud i sin hidtil værste krise. Norwegian er øjeblikket SAS største konkurrent på det nordiske 58

60 hjemmemarked. Selskabet har formået at klare sig bedre end SAS den seneste tid, da de har vist både innovation og kreativitet ved at tilpasse lavprismodellen, således at den passer til det mere serviceorienterede skandinaviske marked. Norwegians forretningsmodel forstår at kombinere lave billetpriser med højteknologiske IT løsninger, således at de også når ud til businesssegmentet. Den udvalgte konkurrent som benytter sig at FSA-modellen, Air France KLM, var de første til at udnytte muligheden for en succesfuld fusion mellem to EU-luftfartselskaber, og en samtidig privatisering af virksomheden. Gennem fusionen har selskabet opnået store synergieffekter, som repræsenterer en stor konkurrencemæssig fordel for selskabet både hvad angår omkostningsbesparelser, men også i forbindelse med et generelt øget præstationsniveau. De har kørt en succesrig offensiv strategi og tilsammen har selskabet skabt et unikt rutenetværk, der er det største mellem Europa og resten af verden. SAS ressourcer blev forsøgt belyst gennem VRIO-analysen, som enten karakteriserede selskabets ressourcer som en konkurrenceulempe, konkurrencemæssig paritet, midlertidig konkurrencemæssig fordel eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Den strategiske analyse af SAS identificerede kun nogle få konkurrencemæssige fordele hos selskabet, hvor SAS brand og deres rutenetværk, slots og lufthavne blev karakteriseret som midlertidige konkurrencemæssige fordele. I analysen var det umiddelbart ikke muligt at karakterisere nogle af ressourcerne som vedvarende konkurrencemæssige fordele, men til gengæld blev der i analysen fundet flere væsentlige konkurrencemæssige ulemper. SAS har for det første store problemer med deres flyflåde, hvor en fornyelse af denne anses som essentiel for på sigt at kunne generere positive driftsresultater. Sammenholdt hermed har de en konkurrencemæssig ulempe ved deres omkostningsstruktur, da SAS enhedsomkostninger er langt højere end konkurrenternes, og sidst men ikke mindst forhindrer ejerstrukturen SAS i at konkurrere på lige fod med dets konkurrenter i luftfartsbranchen. Til slut skulle det klarlægges om SAS med den aktuelle konkurrencesitiuation og deres nuværende forretningsmodel fortsat kan overleve i branchen. Konklusionen er umiddelbart et klart nej. Det er ikke så meget et spørgsmål om SAS bliver opkøbt eller i værste fald går konkurs det er mere et spørgsmål om hvornår! Ifølge analysen er der ikke meget lys forude. Ændring af konkurrencevilkårene, skift i forbrugeradfærd og interne problemer i SAS, er alle med til at tydeliggøre, at SAS ikke er i stand til at overleve som selvstændigt selskab. Hverken staterne, de skandinaviske kunder eller selve ledelsen i SAS har længere tiltroen til det skandinaviske selskab, og ifølge denne afhandling af SAS er der da heller ikke noget der tyder på, at SAS har midlerne eller evnerne til at overleve som selvstændigt luftfartsselskab på længere sigt. 59

61 9. Kildefortegnelse Bøger: Corporate Strategy, Richard Lynch, Pearson Prentice Hall, 4. udgave, The Airline Business, Rigas Doginas, Routhledge, 2. udgave, Flying Off Course, Rigas Doginas, Routhledge, 3. udgave, Organisationer i forandring, Ole Steen Andersen, 3 udgave, Rapporter: SAS årsrapport 2003 SAS årsrapport 2007 SAS årsrapport 2008 SAS årsrapport 2009 SAS midlertidige årsrapport januar - december 2009 Konkurrenceredegørelse 2002, konkurrencestyrelsen, maj Guide to European community legislation in the field of civil aviation, Generaldirektoratet for energi og transport, Europa kommissionen, jun Danmarks transportinfrastruktur 2030, Infrastrukturkommissionen, jan Liberalisation of the European Air Transport, ELFAA, 2004 Beretning om konkurrencepolitikken 2004, Europa-kommissionen, d. 17. jun Norwegians 4. kvartalsrapport 2009 Ryanairs årsrapport 2009 Norwegian årsrapport 2009 Air France-KLM, Halvårsrapport April September 2009 Air France-KLMs, 3. kvartalsrapport 2009 (april dec.2009) British Airways, Halvårsrapport April September 2009 British Airways, Publikationer: IATA, Giovanni Bisganni, Dec. 2009, Beyond The Crisis. IATA, d. 28. Dec. 2007: Estimating Air Travel Demand Elasticities. IATA, december 2009, Industry Financial Forecast 60

62 ELFAA, 2 mar. 2010, Low fares airlines grow 8.7% in Jyske bank, Jyske analyser, SAS AB. Boarding, d. 29. Sep. 2009, Har SAS et kommunikations problem. IATA, Jan. 2010, Premium Traffic Monitor. Speech by Jean-Cyril Spinetta, 23. feb. 2006, Cross-Border Mergers & Acquisitions - The AIR FRANCE KLM Story. ness_forum.pdf Centre for Asia Pacific Aviation, d. 12. feb. 2010, Singapore Airlines leads the way in slashing labour costs. SAS still worst in class. European Air Law Association, Europa kommissionen, 1999, Current issues arising with airline alliances. SAS, Introducing SAS the Scandinavian way to fly. AEA, figur 4,1 Forum Ethibel,Air France-KLM executive summery, apr Hjemmesider: EU kommissionen: Den europæiske kommission for mobilitet og transport, History of market integration: IATA: IATA, Worst Demand Decline in History (2009) 61

63 SAS: SAS, Historie SAS, SAS timeline, More than 60 years in the sky SAS Group, mission, vision, objectives, values SAS, Historie: Det nye årtusind SAS, Erhvervsrejser med SAS SAS, miljø - SAS flyflåde SAS, Key figures SAS, fleet SAS Group, shareholders Norwegian: Norwegian, History Norwegian, Business strategi Norwegian, Fleet Norwegian, Nyttig på rejsen Air France-KLM: Air France-KLM, Activities Air France-KLM, Sustainable development Air France-KLM strategy KLM: KLM, History Air France: 62

64 Ryanair Air France, AIR FRANCE KLM, A global leader in air transport Air France, AIR FRANCE KLM, A strategy of complementarity, generating synergy Air France, Network Air France, The balanced network of AIR FRANCE Load factor Star Alliance: Star Alliance, Round the World Fare Star Alliance, Connect And Transfer Europa Parlamentet: Europa parlamentet, pressemeddelelse, d. 7 maj. 2009, Airport slots: European Parliament agrees to suspend the "use it or lose it" rule. PRESS&reference= IPR55232&language=EN Travelmarket: Travelmarket, d. 19 mar. 2009, Norwegian vil komme før SAS med internet på flyene che=true Travelmarket, d. 4 dec. 2009, SAS fjerner brændstoftillæg på EuroBonus-billetter. che=true&narchiveyearmonth= Energistyrelsen: Energistyrelsen, Luftfarten skal inkluderes i EUs CO2 kvotehandelssystem. USA s ministerium for energi: USA s ministerium for energi, Petroleum Navigator

65 European Union Airport Coordination Association: European Union Airport Coordination Association, Denmark Pressemeddelelser: SAS, pressemeddelelse, d. 2. feb. 2002, SAS Group launches Core SAS SAS, pressemeddelelse, d. 14. Okt SAS introduces mobile boarding passes. SAS, pressemeddelelse, d. 8 dec. 2009, SAS udvider sin SMS tjeneste. SAS, pressemeddelelse, d. 2. sep. 2009, Rekordsalg for SAS lavprisbilletter. SAS, Pressemeddelelse: d. 9 sep. 2009, SAS går retro. Norwegian, pressemeddelelse, d. 12 mar. 2010, Piet Hein og Ludvig Holberg på Norwegians nye fly. Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. nov. 2009, Norwegian launches new frequent flyer program. Norwegian, pressemeddelelse, d. 18. feb. 2009, Mottok flyindustriens Oscar i Washington. Norwegian, pressemeddelelse, d. 21. okt. 2008, Norwegian to test privacy friendly Biometric Boarding as first airline globally Norwegian, pressemeddelelse, d. 23 dec. 2009, Norwegian fikk storkontrakt med Visma. KLM, pressemeddelelse, d. 12. Jan. 2009, Air France-KLM reinforces its co-operation with Alitalia. Delta Air Lines, pressemeddelelse, d. 20 maj 2009, Pressemeddelelse The Air France KLM Group and Delta Air Lines Launch New Trans-Atlantic Global Joint Venture SAS, Pressemeddelelse: d. 9 sep. 2009, SAS går retro. CPH pressemeddelelse, d. 13 jan. 2010, Nyt strategisk partnerskab mellem CPH og SAS. CPH pressemeddelelse, d. 17 feb. 2010, Priskrig på flyrejser skærpes. Forordninger: Europaparlamentets og rådets forordning nr. 1008/2008 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2408/92 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2409/92 Europaparlamentets og rådets forordning nr. 2407/92 Europa-parlamentets og rådets forordning nr. 95/93 Traktater: 64

66 Konsolideret udgave af Traktaten om den europæiske unions funktionsmåde, d. 9 maj. 2009, Den europæiske unions tidende Artikler: Boarding Boarding, d. 29. Sep. 2009, Har SAS et kommunikations problem. Boarding, d. 6 nov. 2009, SAS-kunder betaler for aggressiv prissikring på brændstof. Berlingske Tidende: Berlingske Tidende, d. 2 feb. 2010, SAS' aktieudvidelse kan være ulovlig Berlingske Tidende, d. 17 jun. 2008, SAS er selv skyld i den akutte krise Berlingske Tidende, d. 19. Feb. 2010, SAS-personalet er dyrt i drift. Berlingske Tidende, d. 12 mar. 2010, 5 trusler mod SAS. Berlingske Tidende, d. 10 feb. 2010, Lufthansa afviser SAS frieri. Erhvervsbladet: Erhvervsbladet, d 12. sep. 2008, Lufthansa undersøger overtagelse Børsen: Børsen, d 9. Feb Svenskerne vil sælge SAS Børsen, d. 18 feb. 2010, Ny trussel mod Cimber Sterling Børsen, d. 26 mar. 2010, SAS og Cimber raser over ny lavpristerminal Børsen, d. 6 jul. 2010, Danske ansatte bremser SAS I spareplan. Børsen, d. 17. mar. 2009, SAS lancerer internet i flyene næste år. Børsen, d. 26. nov. 2008, Hurtigtog vil kvæle indenrigsfly i Danmark. Børsen, d. 9 jul. 2008, CO2 krav fra EU hæver prisen på flybilletter. Børsen, d. 26 okt. 2009, SAS og Partners de store vindere ved reklamepris. Børsen, d. 23. jul. 2008, Lufthansa oplagt partner for SAS. Jyllands-posten: Jyllands-Posten, d. 17. dec. 2003, Luft under vingerne i 100 år Jyllands-Posten, d. 9 okt. 2001, Den værste ulykke for SAS Jyllands-Posten, d. 18. feb. 2010, Får SAS ulovlig statsstøtte 65

67 Jyllands-Posten, d. 12.maj 2009, SAS krymper i Skandinavien Jyllands-Posten, d. 15. Sep. 2009, Lufthavnsrabat til SAS Jyllands-Posten, d. 29 okt. 2007, SAS kæmper for sit image. Informationen: Informationen, d , SAS dropper helt Dash-fly Politikken: Politiken, d , SAS ramt af strejker 137 gange på 17 år Politikken, d. 31 marts 2010, Statsejede fly bliver fortid Politiken, d. 9.sep. 2007, Hård kritik af SAS efter havari Politikken, d 11. mar. 2010, SAS er i en overlevelseskamp. Politiken, d. 11 feb. 2010, SAS skal fusioneres når krisen er ovre. Politikken, d. 6 jul. 2009, Bruddet mellem SAS-toppen og fagforeningerne er udsigtsløst. Ekstrabladet EB, d. 4 aug. 2009, SAS popularitet stiger. Boarding Boarding, d. 29. Sep. 2009, Har SAS et kommunikations problem. Boarding, d. 6 nov. 2009, SAS-kunder betaler for aggressiv prissikring på brændstof. 66

68 Bilag 1: fra Airport Coordination Denmark ang. 80 % reglen. d Hej Channe, Regelsættet er indtil videre uændret - dog har 80% reglen været suspenderet fra S09 til S10. Ændringer drøftes løbende - der findes utallige argumenter for både at bevare og ændret de eksisterende regler. De vedhæftes nogle filer, som måske har din interesse. mvh Frank Holton d Hello. I am about to write a assignment for Aarhus School of Business regarding competition in the aviation industry. I wonder if you could tell me how the rules for allocation of slots are today. I been studying the rules of EU competition law and the Danish Competition Authority. I would like to know if the "80 % rule" still exist - if an established company is using the slot 80 % of the time it can keep the slot for indeterminate time? Does the "Grandfather rights" still exist for example the airline SAS and are there any upcoming rules about this subject? I would really appreciate, if you could find the time to reply to this . Regards Channe Vinther 67

69 Bilag 2: Slotsfordelingen i Københavns Lufthavn: (tilsendt af Airport coordination Denmark) 68

70 69

71 SAS har ud af de i alt tilgængelige slots i Københavns Lufthavn = 39 % 70