BESTYRELSESARBEJDE STRATEGI I LEDELSE/BESTYRELSEN. Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Odense. 23. maj 2018

Transkript

1 BESTYRELSESARBEJDE STRATEGI I LEDELSE/BESTYRELSEN Henrik Andersen Partner Hildebrandt & Brandi Odense. 23. maj 2018

2 Formål med forelæsningsrækken Bestyrelsesarbejde Forelæsningerne giver et indblik i bestyrelsens rolle, ansvar og pligter og sætter fokus på, hvordan bestyrelser ud fra et juridisk, strategisk og ledelsesmæssigt perspektiv bliver mere værdiskabende. Få værktøjer til bestyrelsesarbejdet, som sikrer, at bestyrelsens ressourcer bruges optimalt, og bliv klædt på til at udfordre direktionen, andre bestyrelsesmedlemmer og din egen tilgang til en bestyrelsespost. Program kl. 18:00-19:45 Bestyrelsens kompetence, rettigheder, pligter og ansvar V/Tommy V. Christiansen, Advokat (H), cand.merc., cand.jur kl. 18:00-19:45 Bestyrelsen som ledelse V/Olav Vorup Jensen, Senior advisor, cand.merc kl. 18:00-19:45 Strategi i Ledelse V/Henrik Andersen, Partner Hildebrandt & Brandi, cand.merc. 2

3 Agenda 1 Introduktion 3 2 Bestyrelsen og Strategi 13 3 Strategi 20 4 Ejerstrategi 47 5 Risikoledelse 54 6 Spørgsmål og afslutning 58

4 Bestyrelses CV Henrik Andersen Kontakt Personlige egenskaber Relevant erfaring Engageret og dedikeret teamspiller Analytisk, empatisk, involverende, relations-bygger, beslutningsdygtig, nysgerrig, overblik og blik for kernen og det væsentlige, humor Strategisk og langsigtet værdiskabelse Bisgaard Sko A/S - Formand Redmark Statsautoriseret Revisionsselskab - Formand Raunstrup A/S Medlem Bestyrelsesposter Har i en årrække været medlem og formand for Årstiderne Arkitekter som er solgt til Sweco i januar 2018 Undervisning og litteratur Underviser i bestyrelsesarbejde på Folkeuniversitetet og Netværk Danmarks bestyrelsesuddannelse Medforfatter til Professionelt bestyrelsesarbejde samt artikler og børsens bestyrelseshåndbog Adm. dir. Brynje A/S i 5½ år med egen bestyrelse Eksportdirektør. Medlem af direktionen i Abba Seafood A/S og koncernledelsen i Abba Seafood AB med ansvar for virksomhedens internationale forretning 3½ år Regional manager/european Account Manager LEGO System A/S 5 år. Salg, Internationalt Key Account Management, samarbejde med detailhandel, internationale rabatsystemer Rådgiver og sparringspartner for direktioner og bestyrelser i +16 år. PA Consulting Group og Hildebrandt & Brandi Eksempler på rådgivning og erfaringer: Bestyrelsesevaluering og udvikling Governance modeller Udvikling- og implementering af strategier Udvikling af kultur og værdier Organisationsudvikling Forandringsledelse Ledelses- og teamudvikling Professionalisering af virksomhed og klargøring til salg (Lean, produktions- og salgsstyring, strategi, strategiske budgetter, handlingsplaner, projektledelse og styring af projekter, udvikling af salgsprocesser og teamet, Key Account Management, ledelsesudvikling) Salg, salgsledelse, branding og markedsføring 4

5 Bestyrelses CV Henrik Andersen - fortsat Uddannelse Cand. merc. Afsætning og udenrigshandel Handelshøjskolen - Aarhus Universitet 1986 Efteruddannelse: Bl.a. Insead, IMD, PA Consulting Group. og en række kurser Beskæftigelse Partner siden 1. jan 2006 i Hildebrandt & Brandi Ekstern Lektor på Aalborg Universitet (På Executive MBA- og HDstudiet Business Cases og Ledelse) Privat Sprog Dansk og Engelsk på forhandlingsniveau Skandinavisk Rustent tysk Fransk på turistniveau Bosiddende i Sæby Gift med Tandlæge Inge Kjær Andersen selvstændig klinikejer i Sæby Sammen med Inge to døtre (f og 1993) Fritidsinteresser: Løb, Vandreture, cykling, natur, fugle, jagt, aktive rejser, historie og lidt golf når tiden tillader det 5

6 Topledelsens agenda er vores agenda TOPLEDELSEN REAL VALUE. REAL PEOPLE. UDVALGTE KLIENTER & BØGER Ejere Bestyrelse Direktion Ledelse Organisation 6

7 Vi hjælper topledelser med at løse komplekse udfordringer HVAD? HVORDAN? HVEM? BAGGRUND + Vi hjælper topledelsen i ambitiøse virksomheder og organisationer med at løse de mest komplekse og kritiske udfordringer + Vi løser enhver opgave med høj faglighed og kvalitet samtidig med, at vores klienter mærker den gode intention og vores blik for mennesker + Vi er ~45 ansatte på vores kontorer i København og Aarhus + Vi har de seneste 14 år med succes gennemført over 600 projekter + Virksomheden er grundlagt i 2004 af professor, ph.d. Steen Hildebrandt og cand. merc. Søren Brandi + I dag ledes H&B af ni partnere 7

8 H&B s særkende Topledelsesrådgivning Vi forstår topledelsens agenda, vi har den nødvendige viden og indsigt til at rådgive i alle dens dimensioner, og vi er til stadighed med til at udvikle den Vores klienter skal mærke os Vi rådgiver med udgangspunkt i suveræn faglighed og klare holdninger, og vi forstår, at komplekse udfordringer kræver, at viden kombineres i integrerede løsninger Værdiskabelsen i centrum Vi vægter kompetent problemløsning frem for analyser og udredninger, og vi bidrager til at skabe robuste og forandringsparate organisationer, der er i stand til kontinuerligt at udvikle og forbedre sig selv Teams der matcher behovet Vi arbejder altid tæt op af vores klienter i teams, der sammensættes efter klientens specifikke behov 8

9 Vores profil, publikationer og lokationer VORES PROFIL UDVALGTE PUBLIKATIONER VORES LOKATIONER Etableret i 2004 af Steen Hildebrandt og Søren Brandi Specialiseret i strategi og transformation Kontorer i Danmark ~45 medarbejdere 20% i årlig omsætningsvækst 70% private klienter, primært lokaliseret i Norden 35 bøger udgivet 9

10 Klienter i en række forskellige industrier 10

11 Vi skaber reel værdi for topledelsens agenda for mennesker, med mennesker Topledelsens agenda Vækst Lønsomhed Governance Digitalisering Forretningsudvikling Ledelseskraft Eksekveringskraft Kompleksitet Agilitet Real Value. Real People. Viden i praksis agile og robuste løsninger Løser det rigtige problem rigtigt Dedikation personlig og professionel Den gode intention nærvær og ordentlighed Tilpasset klientens behov H&B 11

12 Hildebrandt & Brandis arbejde med ejere og bestyrelser Erfaring fra arbejdet med ejere og bestyrelser: Industriselskaber Governance-program for fonds- og familieejerskab Bestyrelsesuddannelse (Landbrug og Fødevarer) Pengeinstitutter (garantsparekasser og aktieselskaber) Forsikringskoncerner Pensionskoncerner Kapitalforvaltere Rådgiver for regering/danske stat i forbindelse med Finansiel Stabilitet Family Governance Uddannelser: Bestyrelsesuddannelse for finansielle virksomheder Kurser for medarbejdervalgte (Finanssektoren) Uddannelse for bestyrelsessekretariat Fagligt ansvarlig for bestyrelsesprogrammet (s.m. PWC) Forfatter/ redaktør: Redaktør af bestyrelseshåndbogen Forfattere til Professionelt bestyrelsesarbejde, Libris Business, samt Bestyrelsen, Børsens Forlag 12

13 Agenda 1 Introduktion 3 2 Bestyrelsen og Strategi 13 3 Strategi 20 4 Ejerstrategi 47 5 Risikoledelse 54 6 Spørgsmål og afslutning 58

14 PRÆSTATION Hvad er årsagen til, at nogle virksomheder præsterer godt uanset konjunkturudviklingen? og hvorfor præsterer nogle dårligere? Høj præstation Den generelle økonomiske udvikling TID Lav præstation Når virksomheder står overfor de samme trends og betingelser på markedet, er nogle virksomheder i stand til at se og skabe en attraktiv fremtid, mens andre forekommer forvirrede og apatiske 14

15 Kompleksitet og krav stiger Kraftige konjunkturudsving (pt. finanskriser) Øget globalisering Strammere og mere omfattende regulering og anbefalinger Kontinuerlige forandringer Succesfulde virksomheder afkræves i højere grad omstillingsevne og forandringskompetence, hvilket bestyrelsen skal forholde sig til og afspejle Øget kompleksitet Selv et begrænset overblik over markedets og dermed virksomhedens - udvikling og sammenhænge kræver en stadig større mængde af informationer og analyser Nye og flere opgaver Bestyrelsen skal i højere grad kunne rådgive og vurdere direktionen strategisk Bestyrelser bliver i højere grad pålagt/anbefalet specifikke opgaver (eks. revisionsudvalg i finansielle virksomheder, evaluering af bestyrelsens arbejde) 15

16 Udvikling i bestyrelsens fokus Driftsmæssige spørgsmål Taktiske spørgsmål Strategiske spørgsmål Fokus på fremtiden Strategi Risikoledelse Efterfølgerplanlægning Fokus på nutiden Enkeltsager Aktuelle driftsudfordringer Personsager Fokus på fortiden 16

17 Bestyrelsens overordne rolle og ansvar Selskabs-/forretningsfokus Organisations- og ledelsesopgaven Sikre, at selskabet er organiseret og ledet rigtigt Strategiopgaven Sikre, at selskabet fokuserer i den rigtige retning Tilsynsopgaven Sikre, at selskabets ledelse opfylder de krav som selskabets ejere, omverden og lovgivning stiller Risikoledelse God selskabsledelse 17

18 Bestyrelsens rolle Det påhviler bestyrelsen at varetage aktionærernes interesser med omhu og under behørig hensyntagen til de øvrige interessenter. Det er bestyrelsens opgave at varetage den overordnede og strategiske ledelse af selskabet med henblik på at sikre værdiskabelsen i selskabet. Bestyrelsen skal fastlægge selskabets strategiske mål og sikre, at de nødvendige forudsætninger for at nå disse mål er til stede i form af såvel finansielle som kompetencemæssige ressourcer, samt sikre en forsvarlig organisation af selskabets virksomhed. Forudsætningen for at opfylde selskabets strategiske mål er, at bestyrelsen ansætter en kompetent direktion, fastlægger arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og direktionen, direktionens opgaver og ansættelsesforhold samt sikrer klare retningslinjer for ansvarlighed, planlægning og opfølgning samt risikostyring. Det er bestyrelsens opgave at udøve kontrol med direktionen og at fastlægge retningslinjer for på hvilken måde, denne kontrol skal udøves. Det er bestyrelsens opgave at sikre, at direktionen fortsat udvikles og fastholdes eller afskediges, samt at direktionens vederlag afspejler såvel den langsigtede værdiskabelse i selskabet som de resultater, direktionen i øvrigt opnår. Formanden for bestyrelsen organiserer, indkalder og leder bestyrelsens møder med henblik på at sikre effektiviteten i bestyrelsens arbejde og med henblik på at skabe bedst mulige forudsætninger for medlemmernes arbejde enkeltvis og samlet. Herved opnås tillige, at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. For at bestyrelsen kan opfylde sine forpligtelser, skal formanden i samarbejde med bestyrelsen sikre, at medlemmerne løbende opdaterer og uddyber deres viden om relevante forhold for selskabet, og påse at det enkelte medlems særlige viden og kompetencer bliver anvendt bedst muligt og til gavn for selskabet. Kilde: H&B-analyse baseret på Komitéen for god selskabsledelse, januar *Her skelnes for overblikkets skyld ikke mellem bestyrelse og tilsynsråd. 18

19 Bestyrelsens brug af tid Balance og prioritering 15% 15% Opfølgning på strategieksekvering 15% Opfølgning på formelle procedurer Overvåg finansiel resultater og kapacitet Guide, coach, reflektér stil spørgsmål og skab debat Forholde sig til det strategiske landskab 40% Opfølgning på organisationens helbred 15% Kilde: Torben Ballegaard, The Value Adding Board,

20 Agenda 1 Introduktion 3 2 Bestyrelsen og Strategi 13 3 Strategi 20 4 Ejerstrategi 47 5 Risikoledelse 54 6 Spørgsmål og afslutning 58

21 En god strategi giver fælles kraft og retning 21

22 Det handler om at skabe en sammenhængende strategiproces FRA TIL STRATEGI + Hvem? + Hvad? + Hvordan? SITUATIONEN + Indefra og ud + Udefra og ind + Fremtidsscenarier BEVÆGELSEN MÅL + Fælles fremtidsbillede INVOLVERING IMPLEMENTERING + Hvem? + Hvad? + Hvornår? BESTYRELSE DIREKTION + Handlingsplaner + Struktur for opfølgning PROCESSER LEDERGRUPPE STRUKTUR MÅL SYSTEMER MELLEMLEDER KOMPETENCER MEDARBEJDER KULTUR & VÆRDIER 22

23 En god strategi... forudsætter, at organisationen ved: Hvor den er (situation) Hvad den er (mission) Hvor den vil være (vision og mål) Hvilke valg den har truffet (strategiske valg) Hvem der gør hvad, hvordan og hvornår (planer og initiativer) 23

24 Strategi handler om svar på de rigtige spørgsmål 1. HVEM er vores kunder, og hvem er ikke? 2. HVAD skal vi tilbyde disse kunder, og hvad skal vi ikke tilbyde dem? 3. HVORDAN kan vi gøre det effektivt? (hvilke aktiviteter gennemfører vi, og hvilke gennemfører vi ikke!) Kort sagt: Strategi er beslutninger om, hvad man gør, og hvad man ikke gør for hvem og hvordan. Kilde: Constantinos Markides, London School of Business 24

25 SEGMENTER En strategi svarer både på WHERE TO PLAY og HOW TO WIN Where to Play & How to Win WHERE TO PLAY HOW TO WIN Operational excellence MARKEDER Produktdifferentiering Kunderelationer WHERE TO PLAY definerer et markedsfokus bestående af segmenter, markeder og kunder Dyb forståelse af markedsudvikling og kundernes præferencer er nødvendig HOW TO WIN definerer en vindende position og de grundlæggende krav til organisationsdesignet 25

26 Der findes forskellige typer strategier jo mere kompleks en organisation desto flere strategier Virksomhedens overordnende strategi Strategi foregår på flere niveauer og udbredes fra toppen af organisationen Hvem er vores kunder, hvad leverer vi til dem og hvordan gør vi det? Hvordan samarbejder vi med de andre enheder? Koncern Forretningsenheder Funktion Hvordan skaber vi værdi sammen? Hvordan understøtter vores funktion (fx økonomifunktionen) den overordnede strategi? Hvordan skal vores team arbejde med strategien? Operationelle strategier 26

27 Udarbejdelse af en vision og ambition i strategien kan gøres skridtvis eller som et fremtidsmål Vision HVAD KAN VI GØRE FOR AT VOKSE VORES Y* MED X% OM ÅRET HVOR VI VIL VÆRE OM X ÅR FRA NU? HVORDAN SER SUCCES UD? Mål Mål + x% + x% + x% + x% I dag Tid I dag Tid * Y = Omsætning, volumen, EBIT, kundemasse, position, kompetencebase, viden 27

28 En god strategi har en række hovedelementer, der giver mening og retning Strategiens hovedelementer Kultur og værdier Hvordan vi vil sammen Vision Hvad vi sigter efter Situation Vores udgangspunkt Mission Hvad vi repræsenterer 28

29 Mission handler om afdelingens eksistensberettigelse 1 Missionen er organisationens overordnede formål/grundidé 2 Missionen skal klart og præcist udtrykke, hvad organisationen er sat i verden for 3 Missionen indeholder centrale og universelle udsagn om hovedopgaver og de principper, som ligger til grund for løsning af hovedopgaverne 4 Missionen formuleres uden en tidsbegrænsning 5 Tommelfingerregel til design af mission: Hvordan vil virksomhedens nekrolog se ud 29

30 Mission Hvad repræsenterer vi? Mission HVAD ER MISSION? KONTROLSPØRGSMÅL EKSEMPLER + Missionen er organisationens overordnede formål/grundidé + Missionen skal klart og præcist udtrykke, hvad organisationen er sat i verden for + Missionen udtrykker således organisationens eksistensberettigelse og indeholder centrale og universelle udsagn om hovedopgaver og de principper, som ligger til grund for løsning af hovedopgaverne + Missionen formuleres uden en tidsbegrænsning + Tommelfingerregel til design af mission: Hvordan vil virksomhedens nekrolog se ud? + Formulerer mission klart virksomhedens formål? + Er missionen realistisk? + Tjener missionen alle virksomhedens primære interessentgruppers interesser? + Differentierer missionen virksomheden klart i forhold til konkurrenter? At gøre livet lettere for mennesker med behov inden for intim sundhedspleje. To organize the world s information and make it universally accessible and useful 30

31 Vision handler om valg af fremtiden 1 Visionen er organisationens fremtidsperspektiv, dens ledestjerne 2 Visionen skal sætte retningen for, hvor organisationen skal bevæge sig hen; dvs. hvad organisationen stræber efter på længere sigt 3 Visionen skal give organisationen energi og virke inspirerende, motiverende og realistisk 4 Visionen formuleres typisk med en tidshorisont på år 31

32 Vision hvad sigter vi efter? Vision HVAD ER VISION? + Visionen er organisationens fremtidsperspektiv, dens ledestjerne + Visionen skal sætte retningen for, hvor organisationen skal bevæge sig hen; dvs. hvad organisationen stræber efter på længere sigt + Visionen skal give organisationen energi og virke inspirerende, motiverende og realistisk + Visionen formuleres typisk med en tidshorisont på 3-5 år KONTROLSPØRGSMÅL + Er visionen ambitiøs nok? + Giver visionen et billede af, hvordan fremtiden kommer til at se ud? + Appellerer visionen til interessentgruppernes langsigtede interesser? + Indeholder visionen realistiske, opnåelige mål? + Er visionen klar nok til at vejlede beslutningstagere? + Er visionen generel nok til at tillade individuelle initiativer og nye ved skiftende omstændigheder? + Er visionen nem at formidle - kan den forklares på fem minutter? EKSEMPLER Vores mærker vil være forbrugernes første valg. Vi vil være ledende i branchen, når det gælder lønsomhed og vækst. Og vores kultur skal være præget af kvalitet, fornyelse og stadige forbedringer To be Earth s most customer-centric company 32

33 Værdier Hvordan vil vi sammen? Værdier HVAD ER VÆRDIER? + Værdier er vedvarende overbevisninger om, at bestemte former for adfærd eller måder at leve livet på bør foretrækkes frem for andre. + Værdier angår vores adfærd, dvs. handlinger og måder vi ønsker at være på. + Målrettethed, orden, dialog og troværdighed er eksempler på værdier, der knytter sig til adfærd. + Værdier angår også mål med tilværelsen, dvs. tilstande, som vi stræber efter. + Frihed, glæde, fællesskab og tryghed er eksempler på værdier, som primært knytter sig til tilstande. + Værdier medvirker til opbygningen af en stærk organisationskultur KONTROLSPØRGSMÅL + Udtrykker organisations værdier, hvad der er vigtigt og værdifuldt i organisationen, for dens medarbejdere, brugere og andre interessenter? + Er værdierne tæt knyttet til organisationens mission og vision? + Kan værdierne benyttes som en central ramme for lederes og medarbejderes beslutningstagning? EKSEMPLER Vores værdier det vi står for: Respekt Samarbejde Professionalisme 33

34 Strategiske mål konkretisering af vision Strategiske mål HVAD ER STRATEGISKE MÅL? KONTROLSPØRGSMÅL EKSEMPLER + Strategiske mål er en konkretisering af visionen. + Strategiske mål siger noget om, hvilke steps der skal til for, at vision kan realiseres. + Strategiske mål medvirker til at oversætte missionen og visionen til konkrete mål og milepæle. + Strategiske fokusområder danner grundlag for en tildeling af opgaver og for en fokusering af ledelsens indsats. + Strategiske fokusområder siger noget om, hvad vi konkret skal fokusere på, for at nå visionen. Kan målene leve op til SMART-kriterierne: S: Strategic? M: Measurable? A: Actionable? R: Realistic? T: Timebound? 1. Reducing the levelised cost of energy Our goal is to reduce the levelised cost of energy faster than the market average 2. Achieving operational excellence: Our goal is to achieve operational excellence in all parts of the business 3. Capturing the full potential of the service market: Our goal is to capture the full potential of the service business and to grow the service business by more than 30% in the mid term. 4. Growing profitably in mature and emerging markets: Our goal is to grow profitably in mature and emerging markets and in the mid term to grow faster than the market. 34

35 Initiativer - Hvordan bevæger vi organisationen? Initiativer (fx i form af Must-Win Battles) HVAD ER INITIATIVER? + En god strategi skal konkretiseres i initiativer, der viser hvordan organisationen bevæges i retning af de strategiske mål + Der findes flere metoder til at nedbryde strategien i initiativer. Et effektivt redskab er at anvende Must-Win Battles + Must-Win Battles er kampe der må vindes! og et eksempel på et middel til at nedbryde strategi i grupperede initiativer + Battle : Der er kampe som må tages internt i organisationen og eksternt i markedet + Must-Win : Kampene er udslaggivende og vigtige for organisationen de må vindes! + Must-Win Battles handler om at skabe energi og vilje og mobilisere kræfter + Must-Win Battles er den følelsesmæssige side af vision, mål og initiativer EKSEMPLER 1. Få styr på driften Det er vigtigt hurtigt at sætte fokus på det og sørge for at alle nye projekter er gode og fornuftige, så vi kommer godt i mål. 2. Medarbejdere, ledelse, kultur og værdier Hvordan arbejder vi sammen og motiverer hinanden til at skabe bedre resultater? 3. Projekt- og prisoptimering Vi skal se på projektering og prisdannelse i forhold til det, vi leverer til kunderne, og sikre at vi har nogle gode løsninger, så vi er konkurrencedygtige på produktet og processer. 4. Marked og kunder Vi skal være lidt tættere på dem, så vi bedre forstår, hvad det er, de har brug for. Og så skal vi analysere på, hvordan ser markedet ud - er der nogle store byggerier på vej i hospitalssektoren, anlægssektoren eller andre steder, så vi kan målrette vores produkter. 5. Ny koncernstrategi Vi arbejder på at relancere vores strategi, så vi kommer ind i det nye år med en robust strategiplan for, hvor vi vil agere, og hvordan vi vil agere. 35

36 Der er typisk 15 elementer i det endelige strategidokument 1 Formål og baggrund for strategien 9 Udviklingsinitiativer og handlingsplan 2 Værdien af strategien 10 Opfølgning på strategien 3 Strategihus 11 Budget 4 Vision 12 Risici 5 Mission 13 Strategiens forandringer i fra- og til bevægelser 6 Værdier 14 Baggrundsslides fra analysefase 7 Strategiens mål 8 Strategiske positioner 36

37 Strategihus Vision Vi vil Overordnet mål 1 Overordnet mål 2 Overordnet mål 3 Must win battle 1 Must win battle 2 Must win battle 1 Must win battle 2 Must win battle 1 Must win battle 2 Værdi 1 værdi 2 værdi 3 værdi 4 værdi 5 Mission Vi er sat i verden for 37

38 Forståelse og implementering af strategien Visionsforståelse Mindre end 5% af medarbejderne forstår strategien Personlige mål Mindre end 25% af lederne vurderes i forhold til strategien Ledelsessystemer I mere end 60% af virksomhederne er budgetter ikke afledt af strategien Ledelsesprocessen Mere end 85% af lederne bruger mindre end en time om måneden til at tale strategi Kilde: Professor Gary Hammel 38

39 The blind spot GAP et mellem strategien og evnen til at eksekvere Den blinde plet Strategiudvikling Deployering Eksekvering Ledelse Så lang så godt, men hvad gør vi så nu?. Efter op til flere måneder med strategiudvikling oplever mange direktioner og strategiteams, at de må slås med at bevæge virksomheden fra den i strategiprocessen formulerede hensigt til handling i strategieksekveringen. Desværre ofte uden frugtbare resultater. Deployering handler om at oversætte strategi og overordnede retningslinjer til en strategiramme, indeholdende operationelle projekttiltag, der sikrer eksekveringskraft i virksomhed. Ved at igangsætte de rigtige projekter samt ved at gennemføre dem konsistent og vellykket, øges virksomhedens evne til at eksekvere strategi 39

40 Strategideployering handler basalt set om at sikre at strategien omsættes til handling Strategideployering handler om at finde og iværksætte midler, metoder, værktøjer og processer, som sætter virksomheden i stand til at indfri formulerede strategier. KLARHED Oversætte og nedbryde den strategiske retning. Sikre at strategien oversættes, løbende kommunikeres og at der opstår et livligt og meningsfuld sprog om strategien. VERTIKAL FORANKRING OVERBLIK Strategien skal bryde vertikalt ned gennem organisationen. Ledere og mellemledere skal have strategier og handlingsplaner for egne ansvarsområder. Sikre løbende overblik for at kunne prioritere indsats over tid. Dette er afgørende for at sikre en hensigtsmæssige udnyttelse af de tilstedeværende ressourcer. Gennem fokus på FREMDRIFT STYRING Nedbryde i portefølje af projekter (Programledelse), Styre og koordinere programmet/porteføljen og sikre levering af projekter i porteføljen til aftalt tid, kvalitet, økonomi og mål. Nedbryde projekter i handlingsplaner og mål, der skaber følgeskab og motiverer til udvikling og forandring. Handlingsplaner er en forudsætning for at nå de fastlagte mål. FORANDRING Nedbryde strategi i ændringer i organisation, ledelse, processer, kompetencer og systemer. Sikre forandringsenergi og organisatorisk ejerskab gennem ledelse. RISICI Planlægning, organisering, scoping og rammer for ledelse af risici. Styring af risici, issues og afhængigheder samt realisering af benefits 40

41 H&B transformationsmodel INDSIGT ADFÆRDS- ÆNDRING KONSEKVENS LEDELSES- KRAFT Transformation ANSVAR FØLGE- SKAB FORSTÅELSE Reaktioner på forandring er naturligt Forstå transformationens betydning (fortolkning af reaktioner), før du beslutter hvad der er nødvendigt. FUNDAMENT Transformation kræver både ledelse og struktur Sørg for, at ledelsen er i stand til at drive transformationen og vær sikker på, at der er uddelegeret ansvar for fremdrift. FREMDRIFT Der er behov for energi til at skabe bevægelse Sørg for, at meningen er klar og du kan få følgeskab samtidig kræver fremdrift planlægning og styring. KAPABILITET STYRING FORANDRING Transformation realiseres gennem ændret adfærd og måske også gennem nye kompetencer. Led adfærdsændring, og vær opmærksom på behov for kompetenceudvikling. 41

42 Succesfulde organisatoriske forandringer kræver fokus på seks forandringselementer + kultur og værdier Forandringsmodellen FORANDRINGSMODELLEN MANGLENDE FOKUS PÅ ÉT ELLER FLERE ELEMENTER KAN VÆRE KRITISK Strategi Manglende vision & mening Ineffektivitet & spild Forvirring og konflikter Processer Struktur Målstyring IT-system Kompetencer + Forandringsmodellens elementer er alle relateret til hinanden Frustration og fejlindsatser Overflødigt manuelt arbejde Manglende styring og retning + Hvis ét element ændres, så vil det oftest have virkninger på og konsekvenser for de andre + Succes med store organisatoriske forandringer kræver ofte, at vi forholder os til forandringsbehovet indenfor alle elementer og tænker i en hensigtsmæssig rækkefølge af forandringer Kilde: Inspiration fra H.J. Leavitt 42

43 Strategiprocessens anatomi Rækkefølgen på de spørgsmål vi stiller, fører til anatomien på en strategiproces Nedenstående model er opbygget ud fra best practice erfaringer med strategiarbejde på topledelsesniveau i en lang række førende danske virksomheder Hvor er vi? Hvorfor er vi, hvor vi er? Hvad kan vi gøre? Hvad skal vi gøre? Hvordan tænker vi? Hvem er vi? Hvordan vil vi sammen? Hvem er vi her for? Hvor vil vi hen? Hvordan gør vi det, vi vil? Hvem gør hvad og hvornår? Hvordan kommer vi i nye retninger? Strategiudvikling Strategieksekvering Situation Muligheder og perspektiv Identitet og retning Ydelser Organisation Handling Intern analyse Ekstern analyse Strategiske udfordringer Strategiske scenarier Mission Vision Værdier Mål Initiativer planer Forretningsudvikling Struktur Kultur Kompetencer Processer Systemer Handlings- Opfølgning Innovation Innovation Forandringsledelse 43

44 Strategiprocessen Bestyrelse og organisations involvering i strategiprocessen Illustrativt eksempel Strategiudvikling Strategieksekvering Situation Muligheder og perspektiv Identitet og retning Ydelser Organisation Handling Intern analyse Ekstern analyse Strategiske udfordringer Strategiske scenarier Mission Vision Værdier Mål Initiativer Forretnings -udvikling Struktur Kultur Kompetencer Processer Systemer Handlingsplaner Opfølgnin g Innovation Innovation Forandringsledelse Bestyrelse Direktion Ledere Medarbejdere 44

45 Fire designparametre at adressere før et strategiforløb Strategiforløbet må være situationsbestemt Top-down, bottom-up eller begge? Strategiforløbets tidsperspektiv Hvem har ansvar for design af strategiforløbet? Hvor kommer inputs fra? Hvem implementerer? Faktorer, der er bestemmende for forløbets tidslige struktur Antal interessenter, der skal involveres Behovet for omstrukturering i organisationen Behovet for læring før, under og efter strategiforløbet Hvorvidt resultater i forløbet skal implementeres løbende Beslutninger i strategiforløbet Hvem gør hvad og hvornår? Hvilke beslutninger er de rigtige at tage og på hvilke tidspunkter? Bestyrelse Direktion Organisation Funktion 45

46 Enhver er et geni. Men hvis du dømmer en fisk på dens evne til at klatre i træer, vil den leve hele sit liv i troen på, at den er dum. Albert Einstein

47 Agenda 1 Introduktion 3 2 Bestyrelsen og Strategi 13 3 Strategi 20 4 Ejerstrategi 47 5 Risikoledelse 54 6 Spørgsmål og afslutning 58

48 Virksomhedsstrategi vs. Ejerstrategi I særlige tilfælde er det relevant at arbejde med en separat ejerstrategi Hvornår er det relevant at arbejde med en separat ejer strategi? Familieejede og ejerledede selskaber Fonde Andelsselskaber Offentlige selskaber Eksempler på indhold i en ejer strategi Ejernes planer og ønsker for virksomheden Udvikling og fokus Værdiudvikling og forventninger til udbytte Evt. exitplaner Ejernes personlige interesser, præferencer og prioriteringer Ejerlederens potentiale og begrænsninger som leder Generationsskifte 48

49 Ejerformen sætter en logik for styring og udvikling af virksomheden EJERFORM PRIVAT EJERSKAB BØRSNOTERET OFFENTLIG VIRKSOMHED FONDSEJERSKAB ANDELSEJERSKAB Eksempler + Familie. + Industriel. + Kapitalfond. + Domineret af institutionelle ejere. + Domineret af private ejere. + Domineret af eksperter. + Domineret af politisk udpegede + Erhvervsdrivende fond + Domineret af andelshavere valgt af repræsentantskab. Ejerpåvirkning Logik + Maksimere aktionærværdi + Trinvist udvikle virksomhed. + Maksimere aktionærværdi + Maksimere interessentværdi ctr. maksimere aktionærværdi. + Opfyldelse af formål i fondens vedtægter + Maksimere andelshavernes værdier. + Ideologi. + Stabil vækst. + Uafhængighed Eksempel 49

50 Formål med ejerskabet Principper for ejerskabet Ejerlogikker Ejerbidrag Udvikling Succeskriterier + Strategiske investeringer med aktiv udvikling af virksomheden + Forretningsforståelse og ledelse + Engagement + De strategiske investeringer skal bedømmes ud fra ejernes potentiale for at skabe vækst og afkast + Potentiale for afkast og vækst skal være over relevant benchmark som følge af aktivt ejerskab + Finansiering + Potentialet afhænger både af markedet og ejerens bidrag til at skabe værdi + Ejerskabet tiltrækker og fastholder de bedste medarbejdere + Interesseinvestering investeringer med nytteværdi og aktiv involvering i ledelsen + Filantropi investeringer som har værdi for (lokal) samfundet + Engagement + Finansiering + Investeringsaktiviteterne skal bidrage med afkast ud fra en defineret risikoprofil + Risikoprofilen kan betragtes isoleret på investeringsaktiviteterne eller på hele porteføljen + Indirekte bidrag til driftsselskaber + Skal minimum gå i nul år for år i normal drift + Positivt socialt eller miljømæssigt afkast + Finansiel investering ejerskab for at bevare/ vokse formue + Finansiering + Interesseinvesteringerne bedømmes ud fra deres evne til at bidrage positivt til samfundet og fonden + Ejernes opfattelse af den enkelte aktivitets bidrag er relativ til den investering som er bundet deri + Langsigtet økonomisk afkast baseret på investeringer i aktiver med risikojusteret afkast 50

51 Struktur for ejerskabet Ejerskabsmodellen Hvad kendetegner et godt ejerskab? + Værdifulde forbindelser til andre virksomheder: Den letteste måde, hvorpå at ejere kan skabe værdi, er via de forbindelser de har til andre selskaber i porteføljen og særligt hvis forbindelsen er unik. + Særlige kompetencer: Ejere kan have særlige kompetencer/ekspertiser inden for eller på tværs af fagområder eller industri + Bedre governance/styring: Ejere kan øge værdien gennem bedre styring af en virksomhed uden nødvendigvis at have en praktisk rolle i den daglige drift. Her tænkes bl.a. i hvorvidt at ejerne er med til at udpege ledere, styre incitamentsaflønningen, udfordre direktionen på strategien mv. + Bedre indsigt eller fremsyn: Ejere med indblik i markedsdynamikker og udviklinger kan bidrage med denne indsigt til at forny og udvide eksisterende virksomheder eller udvikle nye. Ejerskabets livscyklus + Værdien af et ejerskab er ikke permanent eller statisk, men ændrer sig over tid i takt med at virksomheden ændres - hvilket ejerskab er det bedste for fondens selskaber? Driftsejer Aktivt involveret i ledelsen Governing ejer Position i bestyrelsen Involveret ejer Strategisk indsigt Passiv ejer Ingen involvering eller ansvar Investor Ikke involveret og intet følelsesmæssig ejerskab Personlig engageret Engageret ejerskab ikke direkte involveret 51

52 En ejerstrategi giver et tydeligt lederskab af forretningen i fremtiden Forretnings- og ejerstrategi, definition Udvikling af koncern med udgangspunkt i værdiskabelsen for porteføljen af aktiviteter Missionen definerer formål og afgrænser aktiviteter i koncernen Visionen sætter en stræben for udvikling af porteføljen af forretninger Målet definerer koncernens succes i strategiperioden Plan for udvikling af koncernen Koncernstrategi Aktionærer/Andelshavere Repræsentantskab Bestyrelse Koncerndirektion Selskabsledelse Organisation Ejerstrategi Udvikling af ejerskab og definition af rammer for forretningen Definition af formål med og principper for ejerskab Ambition for ejerskab og forvaltning af dette Udvikling af styringsmodellen for forretningen Udvikling af ejernes kompetencer og fællesskab 52

53 God Family Governance sikrer at Familie, Ejerskab og Virksomhed spiller sammen Tre centrale elementer og understøttende organer: FOKUS STRUKTUR Familie Familie Ejerskab Samspil mellem familie og ejerskab, f.eks. Forankring af familiens værdimæssige grundlag og vision i ejerskabet. Fora: Familieråd Dokument: Virksomhed Familierelaterede politikker og procedure. Familieforfatning Ejerskab Virksomhed Familie Ejerskab Udmøntning af ejerskabet i virksomheden, f.eks. Logikker og governance for ejerskab Fora: Ejerråd Dokument: Virksomhed Procedurer for bemanding af bestyrelse og ledelse Ejerstrategi 53

54 Agenda 1 Introduktion 3 2 Bestyrelsen og Strategi 13 3 Strategi 20 4 Ejerstrategi 47 5 Risikoledelse 54 6 Spørgsmål og afslutning 58

55 Elementer i god risikoledelse Et rammeværk for bestyrelsen til at arbejde med risikoledelse Risiko overvågning og rapportering Principper for risikoledelse Handling Risikoidentificering Risikovurdering 55

56 Risikoidentificering Hvad kan gå galt, og hvor kan der opstå muligheder? Omkostningsstruktur Kredit risiko Likviditet Priser Etc. Opkøb Nye markeder Nye produkter Konkurrenter Efterspørgsel Brand Image Strategiske Etc. Processer Systemer Finansielle Compliance Operationelle Lovgivning Anbefalinger CSR Etc. Kvalitet Miljø Reklamationer Samarbejdspartnere Etc. Identificering af risici handler i høj grad om at kunne tænke holistisk dvs. både internt / eksternt, strategisk / operationelt dette for at være dækket ind for alle de mulige påvirkninger af virksomheden. 56

57 Konsekvens Vurdering af risiko Vurdering af væsentlige risici udfra sandsynlighed og konsekvens Top 10 risici 1. Forebyg! 1 2 Handl NU! Parker! 5 Overvåg! Sandsynlighed 10 57

58 Agenda 1 Introduktion 3 2 Bestyrelsen og Strategi 13 3 Strategi 20 4 Ejerstrategi 47 5 Risikoledelse 54 6 Spørgsmål og afslutning 58

59 Anbefalinger 1. Benyt strategiske temaer Strategiske temaer på hvert bestyrelsesmøde: Marked, kunder, digitalisering, politikker, risici, organisation (inkl. bestyrelse), etc. 2. Benyt eksperter Deltagelse af organisationens fageksperter eller eksterne rådgivere på særskilte dagsordenspunkter ved hvert møde 3. Proaktive bidrag Bestyrelsens proaktive bidrag: Holdninger og perspektiver før, under og efter strategiske temaer. 4. Husk balancen Formanden skal sikre balancen mellem direktion og bestyrelse, og sikre at bestyrelsen spiller en proaktiv rolle i den strategiske ledelse. 5. Følg et årshjul Udarbejd et godt årshjul, som indeholder de vigtigste elementer af forretningsmodellen. 6. Ramme for opfølgning Lav en god ramme for strategisk opfølgning, så det er en integreret disciplin på linje med økonomisk opfølgning. 59

60 Spørgsmål?

61 Henrik Andersen Linkedin Henrik Andersen

62