Public Digital Governance 2006 Dansk Best Practice nline branding

Transkript

1 Public Digital Governance 2006 Dansk Best Practice = nline branding

2 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Forord 3 1. Sammenfatning Model for god Public Digital Governance Forbedringspotentialer overordnet set Forbedringspotentialer på tværs i den offentlige sektor Risici ved manglende fokus på forbedringspotentialerne Selvevaluering: Barrierer for god PDG Barrierer i fusionskommunerne versus øvrige kommuner TOP 10 med Best Practice Forbedringspotentialer vurderet ud fra TOP Centrale begreber og definitioner i evalueringen Model, proces og metode Proces og metode Model for god PDG Indfrielse af de 24 teser Evaluering af PDG det overordnede resultat Introduktion Benchmark 1: Alle virksomheder sammenlignet med TOP Benchmark 2: Fusionskommuner sammenlignet med øvrige kommuner Benchmark 3: Kommuner sammenlignet med regioner og stat Strategi og kompetencer Introduktion Ledelsesstrategisk fokus og ansvar Gevinst ved digital kommunikation Forskellig fokus i forhold til it-leverandører Forskellig fokus i forhold til øvrige leverandører Uddannelse/certificering af medarbejdere i projektledelse Effektivisering Introduktion Serviceorienteret Arkitektur er i strategisk fokus Hvidbogen om IT-arkitektur som strategisk udgangspunkt Business cases inden iværksættelse af projekter Løbende evaluering af deadlines og målsætninger Frigjorte ressourcer i egen organisation Lean i sammenhæng med implementering af digital strategi Adgang til dedikerede password gennem digital signatur Digital understøttelse af leverandørsamspil Digitale transaktioner Introduktion Fokus på borgernes anvendelse af digitale services De private virksomheders gevinster som det offentlige ser det Dokumentation og viden om omfanget af transaktioner Kommunikation Introduktion Fokus på segmenteret kommunikation kan styrkes Substansen i kommunikation til modtageren kan styrkes Markedsføring af selvbetjening kan styrkes Fremtid - de største barrierer for god digital ledelse Fokus på den digitale servicekanal Centrale barrierer otte temaer Stærkere incitamenter til at anvende elektronisk selvbetjening

3 Forord 2006 bliver et skelsættende år i den danske offentlige forvaltningshistorie. Ved årets afslutning er strukturreformen en kendsgerning. Fra 1. januar 2007 er der 98 kommuner og fem regioner i det kommunale landskab. Danmarkshistoriens hidtil største virksomhedsfusion er fuldbragt. Strukturreformen er en politisk bedrift, og implementeringen af denne er en ledelses-mæssig og administrativ opgave af samme kaliber. Foruden fokus på sikker drift udgør strukturreformen en enestående lejlighed til at skabe forretningsudvikling gennem fusionsprocesserne i den offentlige sektor. Netop denne unikke mulighed for at skabe forretningsudvikling er i fokus i denne evaluering af god Public Digital Governance (PDG). Hovedparten af de kommende 98 kommuner, departementer, styrelser/direktorater samt alle regioner indgår i evalueringen. Denne brede repræsentation af stat, regioner og kommuner gør det muligt at sammenligne PDG på tværs af den offentlige sektor. NNIT ønsker med evalueringsrapporten at anvende sine erfaringer fra private og offentlige virksomheder til at præsentere en model for god PDG, der virker i praksis. Den model, som anvendes (figur 1.1) er derfor både til inspiration og et metodisk indspark i debatten. Modellen er en læringsmodel, der ikke prætenderer at indeholde et facit på alle områder eller være udtømmende. Det er hensigten, at den præsenterede model kan være med til at udvikle standarden for at evaluere og udvikle god PDG i Danmark. Et komparativt perspektiv er endvidere centralt i evalueringen. For det første bliver det muligt at identificere og kortlægge Best Practice i den offentlige sektor for god PDG. For det andet skabes et grundlag for at analysere, om der er forskelle i PDG i en virksomhed, der fusionerer, sammenlignet med en virksomhed, der ikke er en del af strukturreformens fusionsproces. For det tredje bliver det muligt at kortlægge, om der er forskelle mellem stat og kommuner i virksomhedernes PDG. Evalueringen sætter endvidere særskilt fokus på regionerne. Hvordan praktiseres PDG i de fem regioner, der hver især er præget af en kompleks kombineret fusions- og fissionsproces? Det er i sandhed en større organisatorisk fornyelse, der foregår i den offentlige sektor netop nu. Modellen for god PDG insisterer på at inddrage opnåede effekter og resultater. God PDG fokuserer dermed ikke alene på processer, ledelse og strukturer, men lige så meget på resultaterne for både virksomheden selv og interessenter. God PDG skaber på en og samme tid effektiviseringsgevinster for virksomheden selv og værditilvækst hos interes-senterne: Såvel borgerne, virksomheder, brugere/samarbejdspartnere og leverandører. På den måde bliver fokus på effektivisering, værditilvækst og bundlinje opprioriteret i evalueringen af god PDG. Gennem modellen er en række virksomheder identificeret, som alle bedriver god PDG. Modellen fokuserer i betydeligt omfang på at identificere Best Practice i kommuner, regioner og stat. Dette gøres ud fra en vished om, at der altid vil forekomme forbed-ringspotentialer i enhver organisation privat eller offentlig. Værdien af en PDG-model skal måles på, om den er i stand til at identificere både forbedringsområder og Best Practice på én og samme tid. Tak til alle, der gennem deres besvarelse af spørgsmålene har gjort evalueringen mulig. God læselyst. John Vammen, funktionschef Søren Brøndum, projektleder

4 1. Sammenfatning 1.1 Model for god Public Digital Governance NNIT har i samarbejde med Computerworld gennemført en evaluering af den offentlige sektors Public Digital Governance (PDG). Alle fem regioner og hovedparten af alle kommuner, departementer, styrelser, direktorater, nævn og tilsyn indgår i evalueringen. Samlet set er der en besvarelsesprocent på 65, svarende til, at i alt 115 virksomheder deltager i evalueringen. Evalueringen af PDG tager udgangspunkt i en model for god PDG (figur 1.1). PDG defineres som de strukturer og processer i virksomheden, der sikrer dels en fastlæggelse af strategier for de digitale processer, dels at strategierne implementeres, evalueres og løbende justeres i forhold forretningsstrategien. I modellen for god PDG fokuseres tillige på opnåede resultater, idet god PDG, foruden at skabe effektivisering i egen virksomhed, samtidig skaber værditilvækst blandt interessenterne. Virksomhed er en samlebetegnelse for en kommune, region, styrelse m.v. (centrale begreber uddybes i afsnit 1.9). Interessenterne omfatter borgere/brugere, private virksomheder, medarbejdere, samarbejdspartnere i andre dele af den offentlige sektor og hos leverandører. Modellen for god PDG, der præsenteres i kapitel 2, indeholder følgende analyseområder: Strategi og kompetencer Kommunikation Effektivisering Digitale transaktioner og Fremtid

5 1.1 Model for God Digital Public Governance Strategi og Kompetencer Effektivisering Ledelsesstrategisk fokus og ansvar * Vedtaget digital strategi, der er rettesnor for drift og udvikling * Ansvar for digital strategi er placeret hos direktionsmedlem * Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Markedspositionering og ekstern relationsskabelse * Etablering af win win-position med virksomheder, brugere, samarbejdspartnere * Fokus på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser * Fokus på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser Intern kompetenceudvikling * Udannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse * Anvendelse af projektledelsesprincipper i PRINCE2 * Udbredelse af kendskab til digital strategi i organisationen Effektivitet og servicekanalskift * Anvendelse af business cases og løbende evaluering af deadlines og målsætninger * Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering * Fokus på incitamenter til fremme af digital servicekanal Ekstern/Intern relationsskabelse * Fokus på Serviceorienteret Arkitektur * Efterlevelse af VTU's Hvidbog om IT-arkitektur * Anvendelse af dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på personaliseret kommunikation * Fokus på effektivisering gennem digitalt understøttet interaktion med leverandører Kommunikation * Markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur * Fokus på segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse * Anvendelse af interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html God Digital Public Governance Digitale transaktioner * Omfang af transaktioner til borgere/brugere * Omfang af transaktioner til virksomheder * Viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og virksomheder Fremtid * Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal * Opprioritering af den digitale servicekanal over for centrale interessenter/brugere 5

6 1.2 Forbedringspotentialer overordnet set På tværs af stat, regioner og kommuner viser evalueringen, at der er forbedringspotentialer for god PDG på en række centrale områder: Den administrative topledelses fokus kan styrkes markant i forhold til at fremme antallet af digitale transaktioner mellem den offentlige sektor og omverdenen. Omverdenen består af borgere, private virksomheder, andre offentlige brugere m.v. En god PDG indeholder opdateret ledelsesinformation og giver på den baggrund mulighed for at justere udviklingstakten, hvis antallet af digitale transaktioner ikke lever op til forventningerne. I hovedparten af virksomhederne er forventningerne ikke indfriet. Dette betyder, at virksomhederne ikke høster den effektiviseringsgevinst, som potentielt eksisterer ved den elektroniske selvbetjening. Den manglende fokus på den digitale servicekanals muligheder kommer bl.a. til udtryk ved, at omfanget af digitale transaktioner mellem det offentlige og omverdenen på nær nogle få undtagelser er meget lille. Få har således digitale transaktioner med eksterne interessenter af et betydende omfang (7 %). Virksomhedernes egne svar viser, at kun 16 % af borgere/brugere opnår hurtigere sagsbehandling. Kun 3 % finder, at eksterne interessenter - virksomheder og offentlige samarbejdspartnere - sparer økonomiske ressourcer gennem digital kommunikation. Der er et markant behov for fornyelse i onlinekommunikationen. Den elektroniske selvbetjening benytter i utilstrækkeligt omfang en segmenteret og modtagerorienteret kommunikation. I stedet er det ofte sådan, at der blot er sat strøm til eksisterende papirbaserede blanketter, hvilket skaber en vanskelig forståelig, uoverskuelig onlinekommunikation. Det bliver indviklet og svært tilgængeligt for borgerne og virksomhederne at forstå blanketter og information. De offentlige web-sites bidrager ikke til den præferenceafklaring hos de eksterne interessenter, som efterfølgende kan være incitamentet, der får interessenterne til at anvende den elektroniske selvbetjening. Følgelig høstes potentialerne for effektivisering og værditilvækst for interessenterne i beskedent omgang. Der er plads til forbedring i koblingen mellem forretningsansvarlige og it-organisationen. Evalueringen dokumenterer en ubalance mellem forretningsansvarliges og it-organisationens roller i digitale projekter. I 31 % af virksomhederne har it-organisationen udspil og overvejende ledende rolle på bekostning af forretningsansvarliges indflydelse. Denne ubalance mellem de forretningsansvarlige og it-afdelingerne er uddybet i figur 1.2, hvor forbedringspotentialerne ses i en procesmæssig sammenhæng. Uindfriede store forbedringspotentialer i forretningsstrategien får naturligvis betydning for it-strategiens afsæt i forretningsstrategien: Relationen mellem forretningsstrategi og it-strategi bliver inoptimal, idet it-strategien vanskeligere kan forankres forretningsmæssigt. Dette element forstærkes hyppigt af, at kendskabet blandt medarbejderne i forretningsenhederne til den digitale strategi og dennes målsætninger er begrænsede. Ved implementeringen af strategien forstærkes ubalancen mellem forretnings- og it-strategien yderligere. Kompetenceudviklingen halter på grund af manglende projektledelsesmetodik. Online-kommunikationen kan ydermere forbedres i forhold til både segmentering og de elektroniske selvbetjeningsløsninger. Alle disse faktorer betyder samlet, at der bliver et betydeligt behov for evaluering (det fjerde element i procesmodellen). Imidlertid har evalueringen i en del tilfælde ikke en business case at holde sine evalueringskriterier op imod. Ej heller effektiviseringsmål ud fra manglende ABC-analyser i de tidligere faser. På den baggrund illustrerer procesmodellen, hvorfor ubalancen mellem forretnings- og it-strategi i mange virksomheder risikerer at havne i en digital dødsspiral med stadig dårligere balance mellem forretning og it. 6

7 Figur 1.2 Forbedringspotentialer 4. Evaluering 1. Forretningsstrategi Den løbende evaluering af transaktioner kan forbedres, herunder også sammenholdt med enhedsomkostninger (ABC-tankegang) ved digitale transaktioner. Dette bør give input til ændring af forretningsmodel Få interessenter får gevinster og har incitamenter til at bruge den digitale kanal Segmenteret kommunikation er sporadisk Business cases anvendes ikke stringent og få projekter initieres af forretningsenheden 3. Implementering 2. IT-strategi Kompetenceudviklingen halter, så projektledelsesmetodik eksempelvis PRINCE2 eller lignende redskaber mangler. Herunder systematisk efteruddannelse og certificeringer. Brugen af det digitale medie med dets virkemidler i forhold til interaktivitet. It-strategien er ikke forankret, og der er begrænset kendskab internt blandt ledere og medarbejdere Manglende topledelsesfokus 7

8 . Forbedringspotentialer på tværs i den offentlige sektor Nedenfor er forbedringspotentialerne opgjort generisk (totalt set på tværs af virksomhedstyperne) samt set i forhold til, hvorvidt virksomheden er en styrelse/direktorat, departement, fusionskommune, øvrig kommune eller region. Opgørelsen er prioriteret ud fra evalueringens data og sat i relation til hver enkelt virksomhedstype. Forbedringspotentiale Generisk Styrelser/ direktorater Departementer Fusionskommuner Øvrige.kommuner Regioner Indtænke organisationsudvikling og digital udvikling i én og samme proces Fremme brugen af dedikerede password til eksterne interessenter Fokusere på videndeling af data i den digitale strategi Udbrede kendskab og ejerskab til den digitale strategi i alle forretningsområder og alle niveauer i fusionskommunen Udbrede kendskab og ejerskab til den digitale strategi i alle forretningsområder og alle niveauer i kommunen Opprioritere brugen af den digitale servicekanal i samspillet med eksterne interessenter Fremme antal af digitale transaktioner gennem tilbud om hurtigere sagsbehandling til borgere/virksomheder Strategisk brug af segmentering i den digitale servicekanal Øget fokusering på online-branding gennem personaliseret, loyalitetsskabende kommunikation Prioritere fokus på Hvidbog om IT-arkitektur Evaluere serviceproduktion over tid og anvende resultater strategisk i ressourceplanlægningen Kommunikere modtagerorienteret i online-kommunikationen Øge adgangen til videndeling om person- og virksomhedsdata Certificering/ uddannelse af medarbejdere i digital projektledelse Certificering/uddannelse af medarbejdere i digital projektledelse Styrke den ledelsesmæssige position for den direktøransvarlige for digital strategi Prioritere fokus på Hvidbog om IT-arkitektur Skærpet fokus på at skabe større uafhængighed af it-leverandører Gå fra en introvert afsenderorienteret måde at kommunikere på og over til en modtagerorienteret kommunikation, hvor præferenceafklaring sker i sammenhæng med tilbud om elektronisk selvbetjening Opprioritere brugen af den digitale servicekanal i samspillet med eksterne interessenter Evaluere serviceproduktion over tid og anvende resultater strategisk i ressourceplanlægningen Skærpet fokus på at skabe større uafhængighed af it-leverandører Brug af onlineservices, fx nyhedsbrev Brug af onlineservices, fx nyhedsbrev Skabe ny generation af selvbetjeningsløsninger, baseret på en langt hyppigere anvendelse/genanvendelse af data, som den offentlige sektor i sin helhed råder over Skærpet fokus på digitale projekter hos den administrative ledelse Øget fokusering på online-branding gennem personaliseret, loyalitetsskabende kommunikation Brug af state-of-the-art webteknologi til at gøre websitet nutidigt og fange brugerne Opprioritere brugen af den digitale servicekanal i samspillet med eksterne interessenter Strategisk brug af segmentering i den digitale servicekanal Styrket fokus på personalisering af data. Fokus på, hvordan eksterne interessenter gennem dedikerede password får adgang til følsomme data Certificering/uddannelse af medarbejdere i digital projektledelse Styrket evaluering af digitale projekter Certificering/uddannelse af medarbejdere i digital projektledelse Strategisk brug af segmentering i den digitale serviceka-nal Brug af state-of-the-art webteknologi til at gøre websitet nutidigt og fange brugerne Fremme antal af digitale transaktioner gennem økonomiske incitamenter Fremme antal af digitale transaktioner gennem tilbud om hurtigere sagsbehandling til borgere/virksomheder Brug af state-of-theart webteknologi til at gøre websitet nutidigt og fange brugerne Opprioritering af individualiseret digital kommunikation med leverandører Skærpet fokus på at skabe større uafhængighed af it-leverandører Integrere den digitale strategi i hele organisationen 8

9 . Risici ved manglende fokus på forbedringspotentialerne Forretning og it-strategi: Det er uhensigtsmæssigt, hvis den nuværende rollefordeling mellem forretningsmodel og it-understøttelsen af forretningen fastholdes uændret. I så fald vil det i en række af virksomhederne være sådan, at det er it-organisationen som sætter dagsordenen. Der er således en fortsat risiko for, at forretningsorganisationen ikke tager ansvar og del i bedre brug af it. På nuværende tidspunkt ses, at i et mindretal af virksomhederne initieres projekter af forretningsenhederne, samt at arbejdet med at skabe værdi for interessenterne sker i et beskedent omfang. Dette skaber ydermere en risiko for, at it-understøttelsen dekobles endnu mere fra forretningsmodellen på grund af manglende resultater ved projekterne. Virksomheder kan havne i en ond spiral, hvor forretningen ikke udnytter de åbenlyse muligheder, der eksisterer for gennem it at øge effektiviteten og skabe serviceforbedringer. Online-kommunikation: Manglende udvikling af online-kommunikation kan indebære, at virksomhederne sakker bagud i forhold til private virksomheder, hvilket ydermere kan indebære, at borgere/brugere fravælger den digitale servicekanal i den offentlige sektor. Business Cases og evaluering: Der er forbedringspotentiale i brugen af business cases samt løbende evaluering af effekten af digitale projekter. Der er få virksomheder, der kan dokumentere eksakte resultater for både intern effektivitet samt borgerens incitamenter/resultater ved digitale projekter. Der er følgelig en risiko for, at der gennemføres projekter uden værdi for interessenterne. Kompetenceudvikling: Kompetenceudviklingen bør styrkes, specielt i forhold til de svære, komplekse digitale projekter, hvor der er en risiko for, at medarbejderne ikke har den rette kompetence til at drive projektet. Denne risiko afdækkes og suppleres med en risikominimering med egentlige projektmetoder og certificeringer af medarbejdere, fx i PRINCE2..5 Selvevaluering: Barrierer for god PDG Barrierer for god digital PDG kan ifølge virksomhedernes selvevaluering sammenfattes således: Centrale.barrierer.for.god. PDG Udsagn.fra.85.virksomheder.(Det.åbne.spørgsmål.er.besvaret. af.73.%.af.evalueringens.informanter) Barrierens.hyppighed.i.virksomhedernes.selvevaluering Administrativ ledelse Økonomiske ressourcer It-systemer og teknik Viden og kompetence Borgerparathed Organisation og processer Tidsmæssige ressourcer Politisk ledelse Manglende prioritering af og interesse for it-projekter og digitalisering generelt hos den administrative ledelse Mangel på økonomiske ressourcer til at investere i digitaliseringsprojekter Umodne it-systemer pga. manglende integration mellem systemerne Mangel på kompetencer og viden hos ledere og medarbejdere inden for digitalisering Vanskeligt at målrette digitaliseringsløsningerne til borgerne så lysten til at anvende dem øges Mangel på organisatorisk modenhed samt uhensigtsmæssig organisatorisk placering af it-afdeling Mangel på tidsmæssige ressourcer til at investere i digitaliseringsprojekter Manglende prioritering af og interesse for digitaliseringsprojekter samt digitalisering generelt hos den politiske ledelse Det fremgår af oversigten ovenfor, at hovedbarrieren for god PDG ifølge virksomhedernes selvevaluering skal findes i den administrative ledelse og ikke hos den politiske ledelse. Selvevalueringen er baseret på et åbent sprøgsmål, hvor virksomhederne er blevet bedt om at pege på de centrale barrierer for god PDG. Virksomhedernes svar går på tværs af barriererne. Fem stjerner er udtryk for, at denne barriere nævnes af omkring 20 % af virksomhederne Fire stjerner omkring 5 % Tre stjerner omkring 0 % To stjerner omkring 5 % 9

10 .6 Barrierer i fusionskommunerne versus øvrige kommuner Det fremgår af oversigten nedenfor, at selvevalueringens mest fremhævede barrierer for god PDG i fusionskommunerne også er manglende prioritering og interesse hos ledelsen. Hos de øvrige kommuner er det derimod i højere grad et kompetencespørgsmål blandt ledere og medarbejdere. Centrale.barrierer.i. fusionskommuner Administrativ ledelse Økonomiske ressourcer Organisation og processer Kommentarer.fra.68.%.af.fusionskommunerne Manglende prioritering af og interesse for IT-projekter og digitalisering generelt hos den administrative ledelse Mangel på økonomiske ressourcer til at investere i digitale projekter Mangel på organisatorisk modenhed samt uhensigtsmæssig organisatorisk placering af it-afdeling Centrale.barrierer.i.øvrige. kommuner Viden og kompetence Borgerparathed It-systemer og teknik Kommentarer.fra.96.%.af.øvrige.kommuner Mangel på kompetencer og viden hos ledere og medarbejdere inden for digitalisering Vanskeligt at målrette digitaliseringsløsningerne til borgerne så lysten til at anvende dem øges Umodne it-systemer pga. manglende integration mellem systemerne Barrierens.hyppighed.i.virksomhedernes.selvevaluering Barrierens.hyppighed.i.virksomhedernes.selvevaluering 0

11 .7 TOP 0 med Best Practice Best Practice er identificeret ud fra en indledende rating af evalueringsdata, kombineret med en kvalitativ evaluering. På den baggrund er identificeret en TOP 0, der i særlig grad praktiserer god PDG på en række centrale områder. TOP.10.inden.for.Best. Practice.i.god.PDG Beskrivelse.af.Best.Practice. SKAT. Har et meget højt antal digitale transaktioner med eksterne interessenter (både virksomheder og borgere). 2. Tilbyder virksomheder og borgere digital kommunikation (fx et digitalt arkiv til borgerne i form af Min skat).. Anvender en klar online-segmentering på websitet og kommunikerer på den baggrund målrettet og vedkommende digitalt. Foruden sin kontrolrolle markedsføres SKAT som rådgiver og vidensformidler til både virksomheder og borgere. 2. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Har et meget højt antal transaktioner med eksterne interessenter (både virksomheder og borgere). 2. Tænker forretningsudvikling, organisationsudvikling og digitale projekter koordineret og tæt sammen.. Eksterne brugere til digitale selvbetjeningsløsninger opnår en hurtigere sagsbehandling.. Kirkeministeriet. Har en tæt kombination af forretningsudvikling og styring/implementering af digitale projekter. Fokuserer på intern effektivisering i digitale projekter gennem frigørelse og omdisponering af ressourcer. 2. Prioriterer at interessenter (fx menighedsråd) opnår gevinst ved elektronisk selvbetjening i form af effektive processer og hurtigere sagsbehandling.. Prioriterer intern kompetenceudvikling.. Undervisningsministeriet. Fokuserer procesmæssigt på at integrere forretningsudvikling og digitale projekter. 2. Satser på intern kompetenceudvikling med certificering/efteruddannelse af medarbejdere, blandt andet med anvendelse af PRINCE2 certificering inden for projektledelse.. Fokuserer langsigtet og strategisk på at skabe dataintegration, der muliggør smidig og effektiv kommunikation mellem det centrale niveau (departementet) og det decentrale niveau (uddannelsesinstitutionerne). 5. Direktoratet for Fødevareerhverv. Har et højt antal digitale transaktioner med private virksomheder. 2. Fokuserer strategisk på den digitale servicekanal med henblik på at fremme et kanalskift.. Websitet fokuserer på at skabe en personaliseret kommunikation med private virksomheder. 6. Gentofte Kommune. Fokuserer strategisk og taktisk på at forbinde forretningsudvikling med digitale projekter. Fremmer interne organisatoriske processer, der sikrer forankring af digitale projekter i forretningsområderne. 2. Har relativt mange digitale transaktioner med borgerne (med kommunerne som benchmark).. Prioriterer at borgerne får gevinst ved elektronisk selvbetjening i form af hurtigere sagsbehandling. 7. Esbjerg kommune. Har en offensiv markedsføring af den elektroniske selvbetjening på websitet. 2. Har relativt mange digitale transaktioner med borgerne (med kommuner som benchmark).. Satser strategisk på den digitale servicekanal. 8. Danmarks Statistik. Websitet prioriteres som den centrale leverance- og kommunikationskanal i forhold til alle eksterne interessenter. 2. Den digitale servicekanal er salgskanal for viden. Dette sker gennem en logisk og kommunikationsvenlig præsentation, markedsføring og salg af statistikker m.v., understøttet af elektroniske selvbetjeningsløsninger.. Websitet sikrer god integration af videnformidling, præferenceafklaring og tilbud om salg af data gennem elektronisk selvbetjening. 9. Erhvervs- og Byggestyrelsen.Iværksættervirksomheder sparer tid og penge gennem anvendelse af den elektroniske selvbetjeningsguide, Startguiden til iværksættere. Der spares tid på informationssøgning, fordi Startguiden giver hurtigt svar på de fleste spørgsmål, som nystartede virksomheder har. Og der spares penge, fordi Startguiden kvalificerer iværksætteren til at målrette sine spørgsmål til rådgivere/eksperter i det offentligt finansierede erhvervsfremmesystem. Fx henvises mange iværksættere til at udfylde en forretningsplan på Startguiden, inden det første møde med rådgiverne. 2.Har et relativt højt antal transaktioner blandt iværksætterne, alene gennem Startguiden, svarende til knap brugersessions i God præsentation af styrelsens serviceydelser, der giver virksomheden/borgeren viden i tæt og logisk sammenhæng med elektroniske selvbetjeningsløsninger. Videnformidlingen sker integreret med selvbetjeningsløsningerne og dermed fremmes den digitale servicekanal. 0. Greve Kommune 2. Sammenkæder forretningsudvikling og it-udvikling. 2. Fokuserer på intern kompetenceudvikling i forhold til styring og udvikling af digitale projekter.. Fokuserer på digital kommunikation med eksterne samarbejdspartnere. 0. Gladsaxe kommune 2. Strategisk fokus på videndeling både internt rettet og eksternt i forhold til borgere og øvrige brugere. 2. Har en god segmenteret kommunikation til borgere og øvrige interessenter, muliggjort gennem et proaktivt centralt koordinerende webteam. Markedsfører aktivt den digitale servicekanal internt og eksternt på websitet.. Har en god integration af selvbetjening med præsentation af kommunens ydelser. Skaber værdi for borgeren gennem god og målrettet kommunikation. Note: Greve og Gladsaxe Kommune har et identisk antal point, hvorfor begge er medtaget.

12 .8 Forbedringspotentialer vurderet ud fra TOP 0 Besvarelserne i TOP 0 er analyseret i forhold til de øvrige virksomheders besvarelser og på den baggrund kan uddrages nogle generelle forbedringspotentialer med anvendelse af TOP 0s data som benchmark Forbedringspotentialer -.Benchmark.mellem. TOP.10.og.samtlige. virksomheder Beskrivelse.og.uddybning. Flere digitale transaktioner til interessenterne kræver langsigtet satsning (Borgere, brugere, virksomheder, offentlige samarbejdspartnere) TOP 0 har (naturligvis) forbedringspotentialer i forhold til at fremme antallet af digitale transaktioner, men typisk har TOP 0 gjort sig de første erfaringer, som viser, at den digitale servicekanal er forretningsmæssigt interessant for både virksomheden og dennes interessenter. 2. Fokuser på værditilvækst hos interessenterne TOP 0 fokuserer på, hvordan den digitale servicekanal øger værditilvækst hos interessenterne. Fx i form af sparet tid og præferenceafdækning.. Styrk anvendelsen af business cases og løbende evaluering af fremdrift TOP 0 har altovervejende en systematisk tilgang til at vurdere digital udvikling i et økonomisk, organisatorisk og teknologisk perspektiv. Endvidere sker en systematisk, løbende opfølgning.. Nyt koncept for online-kommunikation 5. Fokuser på de teknologiske muligheder i online-kommunikationen 6. Styrk personaliseret kommunikation gennem dedikerede password 7. Styrk den interne kompetenceudvikling 8. Fokuser på Serviceorienteret Arkitektur (SOA) 9. Fokuser på uafhængighed af leverandørers monopollignende ydelser TOP 0 har ikke blot sat strøm til den skriftlige kommunikation, men søger at bruge online-mediets kommunikative muligheder. TOP 0 har et website, der henvender sig til segmenter og som beriger interessenten med afklaring, præferenceafdækning og et tillidsskabende tilbud om elektronisk selvbetjening. TOP 0 har selv forbedringsområder inden for dette område, men anvender i højere grad levende billeder, grafik, præferencestyrede nyhedsbreve og Mouse-over effekter. TOP 0 anvender hyppigere dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på at kommunikere personaliseret med interessenterne (både borgere, brugere, offentlige samarbejdspartnere og virksomheder). TOP 0 fokuserer i større udstrækning på certificering af projektlederne og udbredelse af kendskab og ejerskab til den digitale strategi uden for it-afdelingen. TOP 0 efterlever i vid udstrækning centrale udmeldinger om SOA og følger Hvidbogens anbefalinger om it-arkitektur. TOP 0 fokuserer markant på i strategien, specielt inden for digitalisering, at arbejde for uafhængighed af enkeltfirmaer. Motivet er dels at opnå den rette pris og kvalitet, dels at sikre innovation på markedet. 0. Fokuser på effektivisering gennem kombination af organisationsudvikling og implementering af digitale projekter TOP 0 virksomhederne har hyppigere gennemført organisati-onsudvikling (fx Lean-projekter) og har hyppigere integreret disse med implementeringen af digitale projekter 2

13 .9 Centrale begreber og definitioner i evalueringen Begreber.og. defi.nitioner Virksomhed Virksomhedstype (God) PDG Administrativ topledelse Interessenter og eksterne interessenter Digitale transaktioner Best Practice Business case Serviceorienteret Arkitektur (SOA) It-arkitektur PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) Fuld dataintegration ABC-analyse Beskrivelse Når der skrives virksomhed forstås offentlige virksomheder. Hvis der fokuseres på private virksomheder, fx leverandører, skrives dette eksplicit. Evalueringen omfatter svar fra 5 virksomheder: Departementer, styrelser/direktorater/tilsyn m.v., fusionskommuner, øvrige kommuner, regioner samt statslige virksomheder, der indgår i departementernes koncernorganisation. PDG defineres som de strukturer og processer i virksomheden, der sikrer en fastlæggelse af strategier for de digitale processer og som sikrer, at disse strategier implementeres, evalueres og løbende justeres i forhold til forretningsmodellen. God PDG fokuserer tillige på opnåede resultater, idet god PDG, foruden at efterleve definitionen og skabe effektivisering i egen virksomhed, samtidig skaber værditilvækst blandt virksomhedens interessenter. Digital Governance defineres bredere end IT Governance, idet forretningsudvikling og organisationsudvikling indgår under Digital Governance. Defineres hovedsagelig som virksomhedernes direktion. Alternativt administrerende direktør og dennes nærmeste ledere. Interessenter omfatter borgere/brugere, private virksomheder som kunder, private virksomheder som leverandører, medarbejdere og samarbejdspartnere i andre dele af den offentlige sektor. Eksterne interessenter omfatter alle interessenter med undtagelse af medarbejdere, ansat i virksomheden. Personhenførbar, konkret interaktion mellem virksomhed og den eksterne interessent, hvor den eksterne interessent modtager eller afsender information individuelt. Best Practice evalueres ud fra to trin: Trin består af telefoninterviews, foretaget af Vilstrup, suppleret med ratings af tilgængelige oplysninger og funktionaliteter på de deltagende virksomheders website. I trin 2 sker en kvalitativ, dybdegående evaluering af virksomheder med Best Practiceerfaringer. Kernen i en business case er at dokumentere alle kvantitative og kvalitative effekter, benefit og omkostninger med henblik på at beregne projektets ROI (Return of Investment) inden projektet evt. iværksættes. SOA betyder, at digitale løsninger designes modulært, opdelt i services (tjenester) med veldefinerede grænseflader til hinanden. SOA sikrer en avanceret interoperabilitet mellem it-systemer. Der skabes uafhængighed hos virksomheden i forhold til it-leverandørens løsninger. It-arkitektur udstikker retningslinjer for den overordnede organisering af data og valg af funktionelle komponenter for et eller flere it-systemer. PRINCE2 er en struktureret metode til effektiv projektledelse. PRINCE2 giver detaljerede retningslinjer for opsætning, organisering, ledelse og implementering af projekter. Fuld dataintegration relaterer sig til genbrug af data i centrale arbejdsprocesser, der dels har et positivt forretningsmæssigt formål, dels fordrer en hensigtsmæssig teknologisk og økonomisk investering. ABC-analysen står for Activity Based Costing-analyse og fokuserer på en kortlægning af direkte og indirekte omkostninger, som samlet medgår i forhold til en aktivitet (fx en serviceleverance).

14 2. Model, proces og metode 2.1 Proces og metode Evalueringens data er fremskaffet gennem to primære kilder til data: En telefoninterviewbaseret datakilde, som i nærværende undersøgelse er varetaget af analyseinstituttet Vilstrup. Vilstrup har således gennemført 115 interviews med den ansvarlige for den digitale strategi og/eller centrale videnspersoner, der har et allround kendskab til strategien og dens implementering. Disse telefoninterviews er gennemført i tidsrummet 29. maj til 26. juni Supplerende og løbende har NNIT s egne eksperter gennemført en rating af de virksomheders websites, som indgår i evalueringen. Alle ratings er kvalitetssikret af en ekspert i NNIT, således at ratings er gennemført på et kvalitetstestet og ensartet grundlag. Denne kombination af interviewdata og egne rating om online-kommunikation er samlet i en fælles database, hvorefter resultaterne er analyseret for den enkelte virksomhed og aggregeret til et samlet resultat, samt et resultat fordelt på grupper. Analysen er foretaget af et projektteam i NNIT med kompetencer inden for forretningsudvikling, digitalisering og online-kommunikation. Besvarelsesprocent De deltagende departementer, styrelser/direktorater/tilsyn, kommuner og øvrige statslige institutioner, der hører til ministeriernes koncernorganisation benævnes i det følgende ved virksomhed. De 115 virksomheder er inddelt i seks grupper: 29 styrelser, direktorater, nævn og tilsyn (besvarelsesprocent er 67). Nogle af styrelserne har placeret det strategiske ansvar i tværgående organer, der således på vegne af flere styrelser/direktorater har deltaget i interviews. Evalueringen dækker således flere enheder end de 29 anførte 10 departementer (besvarelsesprocent: 56) 41 fusionskommuner (besvarelsesprocent: 61) 25 øvrige kommuner, dvs. de kommuner, hvis kommunegrænser er uændrede efter 1. januar 2007 (besvarelsesprocent: 81) 5 Regioner (besvarelsesprocent: 100) 5 øvrige statslige institutioner, der indgår i ministeriernes koncernorganisation. (besvarelsesprocent er 36). Besvarelsesprocenten, samlet set, er 65. Kun 15 % er såkaldte nægtere, dvs. de har afvist at deltage i evalueringen. Resten har det ikke været muligt at indgå en interviewaftale med inden for det afsatte tidsrum til gennemførelse af interviews. Hvis besvarelsesprocenten opgøres efter hvor mange indbyggere, der er repræsenteret gennem de deltagende kommuner, viser der sig for fusionskommunerne og øvrige kommuner følgende besvarelsesprocent: De medvirkende fusionskommuner repræsenterer 60 % af befolkningen i fusionskommunerne samlet set De medvirkende øvrige kommuner repræsenterer 92 % af befolkningen i de kommuner, der ikke fusionerer På baggrund af denne befolkningsrepræsentation vurderes det, at kommunernes repræsentativitet i evalueringen af kommunernes Public Digital Governance hviler på et retvisende og dermed tilfredsstillende grundlag, svarende samlet set til 72 % af befolkningen. Det havde dog været ønskeligt med flere fusionskommuners deltagelse, men det har på grund af kommunernes betydelige arbejdsopgaver med fusionsprocesser ikke været muligt, trods henvendelser til kommunerne på i nogen tilfælde mere end 20 gange. 14

15 Informanternes baggrund og position i organisationen Interviews er gennemført med følgende informanter: 50 % er it-chefer 20 % centralt placerede medarbejdere i it-afdelingerne, blandt andet projektledere, it-arkitekter, projektkoordinatorer og webmastere 10 % er afdelingschefer, kontorchefer, sekretariatschefer samt ledere af sammenlægningsudvalg 6 % er udviklingschefer 5 % er chefkonsulenter 5 % er fuldmægtige, udviklingskonsulenter og konsulenter 4 % af kommunikationschefer Disse baggrunde vurderes at være tilfredsstillende til at afdække evalueringens spørgsmål. Mindst 71 % af informanterne har således en ledelsesopgave, samtidig med at de er fagligt vidende inden for Digital Governance. Ekspertvurderinger af websitenes online-kommunikation De 115 virksomheders online-kommunikation på websitet er evalueret gennem ekspertvurderinger. Hvert website er evalueret, og på den baggrund er der udarbejdet et første forslag til rating Herefter har en kollega taget over og revurderet ratings via en gennemgang af evalueringen På den baggrund er sikret et ensartet evalueringsgrundlag i vores egen rating af websitene Af praktiske grunde er regionernes nye websites valgt, mens fusionskommunernes websites er vurderet med udgangspunkt i den toneangivende kommunes oprindelige website. Med toneangivende kommune menes den indbyggerantalsmæssigt største kommune. Regionernes websites er valgt, idet de allerede kommunikativt fremstår som relativt veludviklede og det er ikke muligt meningsfyldt at vælge et toneangivende amt, idet hovedparten af amterne hver i sær repræsenterer nogle af Danmarks største virksomheder. Der skal dog tages et metodisk forbehold i forhold til dette valg af regionernes foreløbige websites, idet regionernes tilbud om digital kommunikation og elektronisk selvbetjening samt præsentation af ydelser og tilbud om præferenceafdækning naturligt vil have vanskeligt ved at opnå mange point, da organisationen bag websitet først er i funktion den 1. januar Best Practice for PDG Best Practice er identificeret ud fra den indledende rating af evalueringsdata og en efterfølgende kvalitativ evaluering på tværs af analyseområderne. Best Practice evalueres således ud fra en model i to trin: Første trin er telefoninterviews, foretaget af Vilstrup, suppleret med ratings af tilgængelige oplysninger og funktionaliteter på de deltagende virksomheders websites. Under andet trin sker en kvalitativ, dybdegående evaluering af virksomheder med Best Practiceerfaringer. 2.2 Model for god PDG Modellen for god PDG er skitseret i figur 1.1 i sammenfatningen. Hvert af de følgende kapitler 4-8 relaterer sig til dele af modellen. Ud fra definitionen af PDG er der opstillet en række teser, som gennem evalueringens data ønskes besvaret. Teserne beskrives i det følgende i forbindelse med gennemgangen af modellen. I modellen for god PDG fokuseres eksplicit på opnåede resultater. Dette betyder, at modellen lægger op til at vurdere god PDG ud fra den effektiviseringsgevinst for egen virksomhed, der skaffes og dokumenteres. Endvidere lægges vægt på at vurdere omfanget af den værditilvækst blandt interessenterne, som er et resultat af den digitale strategi. Værditilvæksten retter sig mod alle centrale segmenter, dvs. borgere, brugere, virksomheder, offentlige samarbejdspartnere og leverandører. 15

16 Modellen for god PDG indeholder følgende overskrifter og analyseområder: Strategi og kompetencer, der omfatter tre analyseområder: Ledelsesstrategisk fokus og ansvar, Markedspositionering og ekstern relationsskabelse samt Intern kompetenceudvikling Kommunikation Effektivisering, der omfatter analyseområderne: Effektivisering og servicekanalskift samt ekstern/intern relationsskabelse Digitale transaktioner og Fremtid 2.3 Gennemgang af analyseområder og teser Hvert analyseområde påvirker graden af god PDG. I forhold til de 8 analyseområder er der formuleret 24 tilhørende teser, som gennemgås nedenfor. Til vurdering af, om teserne indfries helt, delvist eller slet ikke, anvendes i alt 54 spørgsmål. Ledelsesstrategisk fokus og ansvar er det første analyseområde. Analyseområdet belyses ud fra tre teser: Tese 1: God PDG afhænger af, om der er vedtaget en digital strategi, som bliver rettesnor for drift og udvikling. Specielt i fusionskommunerne er det centralt, at der eksisterer en sådan vedtaget strategi med henblik på at sikre, at strategien bidrager til at indfri effektiviseringsgevinster. Hvis strategien ikke er vedtaget, men eksempelvis planlagt til at være på plads inden 1. januar 2007, vurderes dette som potentielt problematisk. I tilfælde af, at strategien anføres at være på plads efter 2007 betragtes dette som en skærpende omstændighed Tese 2: Under god PDG er ansvaret for den digitale strategi placeret hos et direktionsmedlem Tese 3: God PDG anvender tværgående, forretningsorienterede beslutningsfora til prioritering af digitale projekter. Hvis it-afdelingen har udspil og ansvar alene, betragtes dette som problematisk. Eller hvis det anføres, at beslutningskompetencen overvejende ligger decentralt for den digitale strategi. Dette betragtes også som problematisk for god PDG Markedspositionering og Ekstern relationsskabelse belyses ligeledes ved tre teser: Tese 4: God PDG udøves, hvis strategien lægger op til en win win-position med interessenter, dvs. virksomheder, borgere/ brugere og samarbejdspartnere Tese 5: God PDG lægger vægt på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser Tese 6: God PDG fokuserer på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser. Fokus på øvrige leverandører er med til at belyse en tese om, at det er centralt for PDG, at der strategisk fokuseres på uafhængighed Intern Kompetenceudvikling omfatter som det tredje analyseområde følgende tre teser: Tese 7: God PDG sikrer efteruddannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse. Tesen baseres på en forventning om, at hovedparten af de deltagende virksomheder selv styrer nogle af projekterne Tese 8: Inden for god PDG anvendes standardiserede projektledelsesprincipper, eksempelvis PRINCE2. Baggrunden for denne tese er analog til forventningen om, at virksomhederne deltager i styringen af nogle af projekterne Tese 9: God PDG sikrer, at hovedparten af medarbejderne har et overordnet kendskab til den digitale strategi i organisationen. Det er således ikke tilstrækkeligt, at kendskabet eksempelvis alene eksisterer hos de medarbejdere, der er involveret i strategi- og projektudviklingen. Ej heller er det i overensstemmelse med god PDG, hvis et mindretal af medarbejderne i organisationen har et basalt kendskab til strategiens sigtepunkter og hovedsubstans Kommunikation er det fjerde analyseområde, omfattende: Tese 10: God PDG sikrer systematisk markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur på virksomhedens eget website samt understøttet af medarbejderne inden for alle forretningsområder Tese 11: God PDG indeholder segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse Tese 12: Teknologisk anvender god PDG interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html. Flash er en teknik, der skaber bevægelse i billederne. Mouse-over effekter kommer til udtryk ved farveændring og/ eller skriftlige budskaber, når brugeren sætter markøren på fx links og overskrifter. Dynamisk html er som flash en teknik, der sætter elementer i bevægelse Effektivitet og servicekanalskift er det femte analyseområde og omfatter: Tese 13: God PDG anvender business cases inden iværksættelse af it-investeringer samt en løbende evaluering af deadlines og målsætninger for digitale projekter Tese 14: God PDG fokuserer på organisationsudvikling og de heraf følgende frigjorte ressourcer set i sammenhæng med en øget digitalisering Tese 15: God PDG sikrer, at der gives interessenterne incitamenter til fremme af den digitale servicekanal 16

17 Ekstern/Intern relationsskabelse er det sjette analyseområde. De fire teser, der belyser analyseområdet er: Tese 16: God PDG indeholder eksplicit fokus på Serviceorienteret Arkitektur (SOA) Tese 17: God PDG indeholder efterlevelse af VTU s Hvidbog om IT-arkitektur Tese 18: God PDG fokuserer i strategien på, hvorledes dedikerede password, fx digital signatur, tilbydes eksterne interessenter med henblik på at tilbyde disse personaliseret kommunikation Tese 19: God PDG omfatter fokus på, hvordan samspillet med leverandører understøttes digitalt med henblik på at opnå en bedre pris hos leverandørerne Digitale transaktioner er det syvende analyseområde, omfattende: Tese 20: God PDG indebærer, at antallet af digitale transaktioner til borgere og brugere har et relativt stort omfang, vurderet i forhold til virksomhedens samlede antal eksterne interessenter. Endvidere indebærer god PDG på dette område, at virksomheden har en sikker viden om, hvilke fordele brugerne har opnået ved de digitale transaktioner, dvs. viden om den dokumenterede værditilvækst. Et eksempel på værditilvækst vil være, at brugerne har sparet penge, har opnået hurtigere sagsbehandling samt sparet tid ved transaktionen sammenholdt med de konkurrerende servicekanaler Tese 21: God PDG indebærer, at viden om antal transaktioner og værditilvækst hos eksterne virksomheder er betydelig. Analysegrundlaget er identisk med grundlaget for vurdering af tese 20 Tese 22: God PDG indebærer viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og samarbejdspartnere i det offentlige, herunder viden om udviklingen i transaktionerne Fremtid er den sidste af de i alt otte analyseområder, omfattende 2 teser: Tese 23: God PDG implicerer et sikkert strategisk fokus på behovet for i fremtiden at opprioritere den digitale servicekanal over for alle centrale interessenter og brugere. Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal Tese 24: God PDG implicerer, at barriererne for god PDG er eksternt betingede eller ikke eksisterende (fx at målgruppen for den digitale kommunikation ikke råder over de rette kompetencer til at betjene elektroniske selvbetjeningsløsninger) 17

18 2. Indfrielse af de 2 teser Nedenfor er angivet i tabel 2. i hvilken udstrækning, teserne er indfriet. Det fremgår af tabellen, At 5 af teserne er indfriet (enten fire eller fem stjerner) At 6 af teserne er delvist indfriet (tre stjerner) At af teserne ikke er indfriet (en eller to stjerner) Forbedringspotentialerne vil således alt andet lige i særlig grad eksistere i forhold til de teser, der ikke er indfriet. Tabel 2.1: Indfrielse af de 24 teser Teser Tese : Vedtaget digital strategi Tese 2: Ansvar for digital strategi hos direktionsmedlem Tese : Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Tese : Etablering af win win-situation med fokus på værditilvækst hos eksterne interessenter Tese 5: Uafhængighed i forhold til it-leverandører Tese 6: Uafhængighed i forhold til øvrige leverandører Tese 7: Efteruddannelse/ certificering af medarbejdere Tese 8: Anvendelse af PRINCE2 projektledelsesprincipper Indfrielsesgrad Maksimum.er.fem. stjerner. Kommentar.til.indfrielsesgrad 72 % har en vedtaget digital strategi 68 % har ansvaret placeret hos et direktionsmedlem I % har it-afdelingen udspil og ledende rolle på bekostning af forretningsansvarliges indflydelse Kun % af interessenter sparer ressourcer og kun 8 % af virksomhederne opnår en hurtigere sagsbehandling. Kun 6 % af borgere/brugere opnår hurtigere sagsbehandling % fokuserer strategisk på uafhængighed 27 % fokuserer på strategisk uafhængighed. Opfattes ikke så relevant som i forhold til tese 5 Kun 29 % fokuserer på udannelse/certificering af medarbejdere Kun 29 % prioriterer projektledel-sesprincipper i efteruddannelsen (PRINCE2) Tese 9: Udbredelse af kendskab til digital strategi internt i virksomheden I 6 % af virksomhederne er der begrænset kendskab blandt medarbejderne bredt i virksomheden Tese 0: Markedsføring over for interessenter af digital signatur Tese : Fokus på segmenteret kommunikation Tese 2: Teknologisk anvendelse af interaktive medier % markedsfører den digitale signatur offensivt 5 % har en tydelig indgang til segmenterne. Stadig betydeligt forbedringspotentiale 2 % udnytter de teknologiske muligheder i middel grad. Ingen har markant udnyttelse Fortsættes på næste side... 8

19 Teser Tese : Fokus på business cases og løbende evaluering Tese : Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering Tese 5: Incitamenter til fremme af digital servicekanal Tese 6: Fokus på Serviceorienteret Arkitektur (SOA) Tese 7: Fokus på Hvidbogens anbefalinger Tese 8: Dedikerede password til fremme af personaliseret kommunikation Tese 9: Fokus på effektivisering gennem digital understøttet kommunikation med leverandører Tese 20: Fokus på digitale transaktioner med borgere/brugere/samarbejdspartnere Tese 2: Fokus på digitale transaktioner med virksomheder Tese 22: Viden (dokumentation) om omfang af digitale transaktioner Tese 2: Fremtidig prioritering af digital servicekanal Indfrielsesgrad Maksimum.er.fem. stjerner. Kommentar.til.indfrielsesgrad Kun 5 % anvender i høj grad business cases, hvilket koster en stjerne. 7 % evaluerer løbende projekterne Kun 27 % af organisationsprojek-terne har understøttet implementering af digital strategi Kun 0-5 % sikrer systematisk udvikling og opfølgning på incitamenter til fremme af den digitale servicekanal 6 % fremmer SOA strategisk. Kun 9 % gør det i ringe grad 57 % følger VTU s Hvidbog om IT-arkitektur. 2 % gør det ikke 58 % fokuserer strategisk på dedikerede password. 25 % gør det i ringe grad 2 % prioriterer strategisk digital understøttet kommunikation med leverandører. 9 % gør det i ringe grad Generelt få virksomheder med et betydeligt antal transaktioner Generelt få virksomheder med et betydeligt antal transaktioner Generelt få virksomheder med kendskab til omfang af digitale transaktioner 78 % opprioriterer den digitale servicekanal. Kun 5 % undlader opprioritering Tese 2: Opprioritering af digital servicekanal gennem adgang til eliminering af interne barrierer Barriererne kan overkommes, idet hovedparten er internt betingede 9

20 3. Evaluering af PDG det overordnede resultat 3.1 Introduktion Dette kapitel er et overblikskapitel. Modellen for god PDG i figur 1.1 danner udgangspunktet for et benchmark mellem fusionskommuner, regioner, øvrige kommuner og staten. Staten udgør gruppen af departementer, styrelser, direktorater, tilsyn m.v. Som benchmark indgår endvidere TOP 10 virksomhederne, der i særlig grad rummer Best Practice på en række centrale områder. Fokus i kapitlet er: TOP 10 sammenlignes med resultaterne for alle 115 virksomheder (afsnit 3.2) Fusionskommunerne sammenlignes med øvrige kommuner (afsnit 3.3.) Kommuner (såvel fusionskommuner som øvrige kommuner) sammenlignes med regioner og stat (afsnit 3.4) 3.2 Benchmark 1: Alle virksomheder sammenlignet med TOP 10 Samlet gennemsnit af rating på parametre sammenlignet med rating på TOP 10 Ledelsesstrategisk fokus og ansvar 5 Fremtid 4 3 Ekstern/intern relationsskabelse 2 1 Markedspositionering og ekstern relationsskabelse 0 Intern kompetenceudvikling Kommunikation Effektivitet og servicekanalskift Digitale transaktioner Samlet gennemsnit TOP 10 TOP 10 distancerer sig fra de øvrige virksomheder på hovedparten af alle analyseområder. Kun inden for to analyseområder er der sammenfald, nemlig Ledelsesstrategisk fokus og ansvar samt i forhold til Fremtid. Forklaringen på dette er, at hovedparten af virksomhederne opererer med en vedtaget digital strategi, og at ansvaret for den digitale strategi typisk er forankret i direktionen. På dette centrale ledelsesorganisatoriske felt er hovedparten af alle virksomheder således nået lige langt. I forhold til Fremtid prioriterer hovedparten af virksomhederne den digitale servicekanal i deres strategiformulering. På alle andre analyseområder er TOP 10 foran. 20

21 3.3 Benchmark 2: Fusionskommuner sammenlignet med øvrige kommuner Fusionskommunerne er benchmarket nedenfor med kommunerne. Selv om det overordnede resultat er, at inden for hovedparten af analyseområderne ligger fusionskommuner og øvrige kommuner meget tæt, så er der på enkeltområder en række forskelle, hvor fusionskommunerne scorer lavere henholdsvis højere end øvrige kommuner. Generelt set på tværs af kommunerne er det bemærkelsesværdigt, at under halvdelen af kommunerne, uanset fusionsproces eller ej, systematisk anvender business cases inden iværksættelse af digitale projekter. En manglende business case betyder, at det bliver vanskeligt i den efterfølgende evaluering at holde rede i, om projektet indfrier de organisatoriske, teknologiske og performancemæssige forventninger. Der er nogle centrale forskelle fra det generelle billede af sammenfaldende benchmark mellem fusionskommuner og de øvrige kommuner: Inden for Ledelsesstrategisk fokus og ansvar ligger fusionskommunerne samlet set en smule under de øvrige kommuners rating, idet der er relativt flere af kommunerne, som ikke gennemfører fusionsprocesserne med udgangspunkt i en vedtaget digital strategi. Rating for fusionskommuner og øvrige kommuner Ledelsesstrategisk fokus og ansvar 5 Fremtid 4 3 Ekstern/intern relationsskabelse 2 1 Markedspositionering og ekstern relationsskabelse 0 Intern kompetenceudvikling Kommunikation Effektivitet og servicekanalskift Digitale transaktioner Gennemsnit, fusion Gennemsnit, øvrige I vurderingen af den fremtidige prioritering af den digitale servicekanal ligger fusionskommunerne tilmed en smule under de øvrige kommuners rating. Begrundelsen herfor er blandt andet, at en central barriere for god PDG i fusionskommunerne er manglende interesse og prioritering af den digitale servicekanal hos den administrative topledelse. En dyberegående analyse viser også, at fusionskommunerne på andre områder har anvendt fusionsprocessen positivt på god PDG: For det første satser fusionskommunerne i højere grad på certificering/efteruddannelse af medarbejderne. For det andet har fusionskommunernes snitflade- og organisationsudviklingsprocesser betydet, at de strategisk i højere grad satser på kortlægning af egen produktion og processer. For det tredje anvender fusionskommunerne i højere grad business cases og evaluering af digitale projekter. 21

22 . Benchmark : Kommuner sammenlignet med regioner og stat Nedenfor er benchmarket de tre forvaltningsniveauer i den kommende offentlige sektor: Kommuner, regioner og stat. Det overordnede resultat er, at staten samlet set ligger foran i god PDG på hovedparten af analyseområderne. En central undtagelse er, at regionerne er en smule stærkere inden for effektivitet og servicekanalskift. Dette skyldes, at regionerne i højere grad sammenkæder organisationsudvikling med digitale projekter og i højere grad anvender business cases, kortlægning af produktion og allokering af ressourcer til produktionen. Tolkning af data om regionerne skal dog ske med større varsomhed sammenlignet med både kommuner og stat. Det skyldes, at der logisk kun indgår 5 vurderinger i gruppen af regioner, hvorfor der knytter sig større udsvingspotentiale i svarene, idet en enkelt besvarelse tæller 20 %. På den anden side er der tale om en totalafdækning af regionerne, idet besvarelsesprocenten som anført er 00. Tolkningen af svarene for regionerne kompliceres ydermere af, at regionerne ikke er på plads endnu med kommunikationen, idet regionernes websites endnu ikke har overtaget amternes præsentation af ydelser, information og driftsorganisation. Staten er med baggrund i ovenstående - på en række områder et hestehoved foran i god PDG. Forspringet gør sig gældende på 0 områder: Ti.områder,.hvor.staten.har.et.forspring.i. forhold.til.kommunerne.inden.for.god.pdg. Ledelsesstrategisk fokus og ansvar er placeret i direktionen 2. De digitale strategier i staten følger VTU s anbefalinger i Hvidbogen om IT-arkitektur. Stærkere fokus på at skabe fuld dataintegration i alle arbejdsprocesser Kommentar Forretningsorienteringen i styringen af digitale projekter er klarere i staten. Fx er det kun % af it-afdelingerne i staten, der har udspil og ledende rolle, sammenlignet med 5 % hos kommunerne Det er en markant forskel set i forhold til kommunerne. Derimod er alle regioner på niveau med staten. På trods af risikoen for et politisk korrekt svar på dette område er forskellen markant. Forskellen er udtryk for, at den centrale topledelse som driver for digitale principper slår hurtigere igennem i stat og regioner, og dernæst i kommunerne Staten har mere udpræget fokus på dataintegration. Den væsentlige forklaring er, at fusionskommunerne strategisk fokuserer i betydeligt mindre omfang på dette område. I stedet fokuserer fusionskommunerne på it-infrastruktur. Flere ressourcer i staten til online- kommunikation Staten er mere ambitiøs i sin kommunikation og segmentering online. Præsenterer websites, der kommunikativt afdækker præferencer hos interessenterne og satser i højere grad på loyalitetsskabende virkemidler. Beriger interessenten med afklaring, præferenceafdækning og et tillidsskabende tilbud om elektronisk selvbetjening 5. Stærkere fokus på teknologiske muligheder i online-kommunikationen 6. Viser Best Practice i forhold til omfanget af digitale transaktioner Staten har en mere varieret anvendelse af visuelle virkemidler, fx levende billeder, grafik og selvbetjeningsløsninger Staten scorer højest blandt de få websites, der har et relativt højt antal digitale transaktioner 7. Stærkere fokus på PRINCE2 og certificering Staten fokuserer i højere grad på certificering af projektlederne og anvendelse af standardiserede projektledelsesprincipper, fx PRINCE2, som matcher international standard og de private leverandører 8. Stærkere strategisk fokus på digital understøttelse af leverandørsamspil 9. Anvender i højere grad business cases inden for iværksættelse af digitale projekter 0. Fokuserer i højere grad på uafhængig-hed i forhold til it-leverandører De statslige institutioner har i en række tilfælde en mere centralistisk indkøbsfunktion Stat og regioner ligger langt foran kommunerne i anvendelsen af business cases Staten og regionerne fokuserer i højere grad på at skabe en uafhængighed til it-leverandørers evt. monopolagtige status, sammenlignet med fusionskommunerne. Øvrige kommuner ligger tilnærmelsesvis på linje med staten 22

23 Rating for kommuner, regioner og stat Ledelsesstrategisk fokus og ansvar 5 Fremtid 4 3 Ekstern/intern relationsskabelse 2 1 Markedspositionering og ekstern relationsskabelse 0 Intern kompetenceudvikling Kommunikation Effektivitet og servicekanalskift Digitale transaktioner Gennemsnit, kommuner Gennemsnit, regioner Gennemsnit, stat 23

24 Strategi og Kompetencer Ledelsesstrategisk fokus og ansvar * Vedtaget digital strategi, der er rettesnor for drift og og udvikling * Ansvar for digital strategi er placeret hos direktionsmedlem * Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Markedspositionering og ekstern relationsskabelse * Etablering af win win-position med virksomheder, brugere, samarbejdspartnere * Fokus på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser * Fokus på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser Intern kompetenceudvikling * Udannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i i digital projektledelse * Anvendelse af projektledelsesprincipper i PRINCE2 * Udbredelse af kendskab til digital strategi i organisationen Kommunikation * Markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur * Fokus på segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse * Anvendelse af interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html Fremtid * Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal * Opprioritering af den digitale servicekanal over for centrale interessenter/brugere Effektivisering Effektivitet og servicekanalskift * Anvendelse af business cases og løbende evaluering af deadlines og målsætninger * Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering * Fokus på incitamenter til fremme af digital servicekanal Ekstern/Intern relationsskabelse * Fokus på Serviceorienteret Arkitektur * Efterlevelse af VTU's Hvidbog om IT-arkitektur * Anvendelse af dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på personaliseret kommunikation * Fokus på effektivisering gennem digitalt understøttet interaktion med leverandører Digitale transaktioner * Omfang af transaktioner til borgere/brugere * Omfang af transaktioner til virksomheder * Viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og virksomheder. Strategi og kompetencer. Introduktion Figur 4.1 Strategi og Kompetencer Ledelsesstrategisk fokus og ansvar * Vedtaget digital strategi, der er rettesnor for drift og udvikling * Ansvar for digital strategi er placeret hos direktionsmedlem * Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Markedspositionering og ekstern relationsskabelse * Etablering af win win-position med virksomheder, brugere, samarbejdspartnere * Fokus på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser * Fokus på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser God Digital Public Governance Intern kompetenceudvikling * Udannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse * Anvendelse af projektledelsesprincipper i PRINCE2 * Udbredelse af kendskab til digital strategi i organisationen 1.1 Model for God Digital Public Governance God Digital Public Governance Kapitel sætter fokus på det store basale område i modellen for god PDG, der indeholder tre analyseområder: ) Ledelsesstrategisk fokus og ansvar, 2) Markedspositionering og ekstern relationsskabelse samt ) Intern kompetenceudvikling. Målet er at dykke ned i nogle af de temaer, der i særlig grad belyser analyseområderne..2 Ledelsesstrategisk fokus og ansvar Forbedringspotentiale: 37 % af fusionskommunerne har endnu ikke vedtaget en digital strategi. Alt andet lige er det naturligvis lettere at høste en effektiviseringsgevinst gennem optimerede digitale udviklingsprocesser, hvis der foreligger en vedtaget strategi. 72 % af alle virksomheder anfører i evalueringen, at de styrer efter en vedtaget digital strategi. 6 % har strategien under udarbejdelse og anfører, at den bliver vedtaget inden. januar Hovedparten af disse består som anført ovenfor af fusionskommunerne. Flertallet af virksomhederne har placeret ansvaret for den digitale strategi hos et direktionsmedlem. I hovedparten af virksomhederne har denne direktør et bredere ansvar end alene it. Der er en klar tendens til på tværs af stat, regioner og kommuner, at den ansvarlige for digitalisering har et bredere ansvarsområde, fx både økonomi og it. I 20 % af virksomhederne har it-chefen det overordnede ledelsesmæssige ansvar for den digitale strategi i virksomheden uden at sidde i virksomhedens direktion. I fusionskommunerne er der endnu flere, hvor it-chefen har det overordnede ansvar uden at sidde i direktionen. Dette er bemærkelsesværdigt, idet it er en kritisk faktor i fusionsprocessen. Til billedet hører, at det i et mindretal af virksomheder er anført, at det ledelsesmæssige ansvar er uafklaret, eller der er henvist til det politiske niveau. 2

25 4.3 Gevinst ved digital kommunikation Forbedringspotentiale: Samarbejdsprojekter på tværs af de offentlige enheder bør fremmes med henblik på at høste effektiviseringsfordele gennem digital kommunikation, hvor data er integreret bedst muligt. Kun 3 % finder, at eksterne interessenter - virksomheder og offentlige samarbejdspartnere - sparer økonomiske ressourcer gennem digital kommunikation. Et vigtigt indsatsområde i den eksterne relationsskabelse i virksomhederne er at binde de digitale informationsstrømme sammen mellem virksomhederne på tværs af kommuner, regioner og stat. Herunder også at skabe dataintegration mellem forskellige enheder i kommunerne, dels mellem forvaltninger/afdelinger dels mellem centrale enheder og institutioner. Det er forventeligt, at disse Public-relationer er helt afgørende for, at der samlet set sker en effektivisering gennem udøvelsen af god PDG. Det er et markant resultat, at kun 3 % finder, at eksterne interessenter, fx virksomheder og offentlige samarbejdspartnere sparer økonomiske ressourcer gennem digital kommunikation. Dette tal er lavt sat og understreger, at der på dette område er forbedringspotentiale. Når dertil kommer, at kun 8 % opnår en hurtigere sagsbehandling gennem anvendelse af elektronisk kommunikation, er det tydeligt, at der på dette område hersker et forbedringspotentiale. 4.4 Forskellig fokus i forhold til it-leverandører 43 % af virksomhederne fokuserer strategisk på at blive mere uafhængige af få it-leverandørers monopolagtige ydelser, dvs. at ændre på den nuværende kundeleverandørrelation inden for it-området. Dette er særligt gældende for departementer (70 %) og øvrige kommuner (44 %). Derimod fokuserer fusionskommunerne mindre på at skabe øget uafhængighed. Fusionskommunerne har en anden dagsorden om at få systemerne til at virke på en ny integreret platform pr. 1. januar Således anfører 39 %, at de ikke fokuserer på øget uafhængighed sammenlignet med øvrige kommuner, hvor 28 % anfører dette. Der er flere begrundelser for, at 43 % satser på øget uafhængighed af it-leverandører: Der satses på uafhængighed for at opnå en lavere pris på ydelsen (70 %) Der satses på uafhængighed for at opnå bedre kvalitet i ydelsen (51 %) Der satses på uafhængighed ud fra en markedsmæssig vurdering: Dels at fremme innovation blandt it-leverandører, dels at fremme konkurrence på sunde markedsvilkår (27 %) 4.5 Forskellig fokus i forhold til øvrige leverandører Evalueringen viser, at uafhængighed på it-området ligger højere på virksomhedernes dagsorden sammenlignet med uafhængighed inden for øvrige leverandørforhold. Der er i evalueringen fokuseret på, hvorledes virksomhederne i det hele taget strategisk forholder sig til at blive mere uafhængig af leverandørernes evt. monopolagtige position. Disse leverandører er at finde uden for it-området og kan vedrøre helt andre ydelser (fx papir, inventar m.v.). Det er interessant, at der ikke på andre leverandørområder er samme ønske om at blive mere uafhængig af de store leverandører, som det er tilfældet på it-området. Således anfører alene 27 %, at de strategisk fokuserer på øget uafhængighed uden for it-leverandørområdet. Til sammenligning er der 43 % af virksomhederne på it-området, der fokuserer på øget uafhængighed. Begrundelserne for uafhængighed af øvrige leverandører er i hovedtræk identiske med begrundelserne i forhold til it-leverandørers: Der satses på uafhængighed for at opnå en lavere pris på ydelsen (75 %) Der satses på uafhængighed for at opnå bedre kvalitet i ydelsen (57 %) Der satses på uafhængighed ud fra en markedsmæssig vurdering, primært for at fremme innovation blandt leverandørerne (29 %) 25

26 4.6 Uddannelse/certificering af medarbejdere i projektledelse Forbedringspotentiale: Der er behov for mere efteruddannelse i projektledelse, herunder certificering af projektledere efter PRINCE2 eller lignende. I dag satser 29 % på uddannelse/certificering og dette tal er lavt, sammenlignet med at hovedparten af virksomhederne har en betydelig it-organisation. Selv om PRINCE2 vinder indpas i den offentlige sektor, er der basis for en betydelig mere markant udbredelse. PRINCE2 giver detaljerede retningslinjer for opsætning, organisering, ledelse og implementering af projekter. Metoden er meget anvendt af it-leverandører, men behøver ikke at være relateret til en it-problemstilling. PRINCE2 er først og fremmest en kombineret projektledelsesfilosofi og operationel manual til projektlederne i forbindelse med styringen af komplekse projekter, hvor ledelse, styring af leverancer, kontrol, evaluering og risikostyring er indbyggede elementer. Metoden er også relevant for den direktøransvarlige for de digitale strategier, idet PRINCE2 fokuserer på projektledelse, organisering med kompetenceangivelse for styregrupper/projektgrupper samt anvendelse af business cases. Fordelen ved PRINCE2 er, at det er en international standard, som er udviklet i Storbritannien af en styrelse i det britiske statsapparat (Office of Government Commerce). På den baggrund er PRINCE2 klart relevant både for projektledere og for de forretningsansvarlige. De forretningsansvarlige kan anvende principper fra PRINCE2 i forhold til deltagelse i styregrupper samt som bidragyder til business cases, der afklarer, hvorfor projektet skal gennemføres, herunder opstiller konkrete mål kvantitativt og kvalitativt for projektet. PRINCE2 er således relevant både for leverandører (hvilket er åbenlyst), men også for virksomhederne som kunder, idet de da lettere kan levere et kvalificeret, konstruktivt med- og modspil i alle projektfaser. Evalueringen viser, at PRINCE2 har vundet et vist indpas. 29 % anvender projektledelsesprincipperne i PRINCE2. I særlig grad regionerne (80 %) og styrelser/direktorater (35 %) anvender ledelsesprincipperne aktivt. Der er dog stadig et betydeligt antal virksomheder, der ikke anvender PRINCE2. I alt 46 % angiver, at man i ringe omfang anvender PRINCE2. De kommuner, der ikke indgår i fusioner anfører for 64 procents vedkommende, at de ikke anvender ledelsesprincipperne, hvorimod dette alene anføres blandt 42 % af fusionskommunerne. Denne forskel skyldes, at fusionskommunerne står midt i omfattende fusionsprocesser, hvor PRINCE2 er velegnet som projektledelsesmodel. På den baggrund kan det forekomme bemærkelsesværdigt, at andre 42 % blandt fusionskommunerne anfører, at man ikke anvender projektledelsesprincipperne i PRINCE2. 26

27 .7 Kendskab til den digitale strategi Forbedringspotentiale: Der er behov for at øge kendskabet til den digitale strategi i virksomhederne. Medarbejderne er både aktive parter i udrulningen og endvidere ambassadører i forhold til samarbejdspartnere, brugere, borgere og virksomheder. Udbredelse af kendskabet til den digitale strategi er vigtigt, idet medarbejdere og ledere på alle niveauer og i alle forvaltningsmæssige hjørner er vigtige medspillere. Udrulningen af en digital strategi kræver, at medarbejderne på tværs af servicekanaler bliver ambassadører for den digitale kommunikation. Fx i forhold til at rådgive borgere/brugere om, hvordan de kommunikerer digitalt, herunder anvender de forskellige digitale selvbetjeningsydelser. På den baggrund er det bemærkelsesværdigt, at relativt få medarbejdere kender til den digitale strategi. Det forventes ikke i evalueringen, at medarbejderne skal kende strategien i detaljen, men de overordnede linjer og hovedmålsætninger vil med fordel kunne forankres hos medarbejderne, for dermed at påvirke udrulningen af strategien i positiv retning. Resultatet er uddybet nedenfor: Tabel 4.1: Kendskabsgraden til den digitale strategi belyst ved udsagn Hvor.mange.af.medarbejderne. kender.virksomhedens.digitale. strategi? Antal.i.% Styrelser/ Direktorater.m.v. Departementer Fusionskommuner Øvrige. kommuner Regioner Antal virksomheder Det gør kun de medarbejdere, der direkte berøres i it-afdelingen, projektledere og andre, der indgår i strategi- og projektudviklingen 7 % % 0 % 22 % 2 % 0 % Det gør under % af medarbejderne 29 % % 0 % % 2 % - Det gør mellem -9 % 9 % 0 % 20 % 2 % 8 % - Det gør mellem % 6 % 2 % - 0 % 2 % - Det gør mindst 75 % af medarbejderne 9 % % 20 % 5 % 2 % - Ved ikke 0 % % 0 % 0 % 2 % 60 % I alt 00 % 00 % 00 % 00 % 00 % 00 % 27

28 Strategi og Kompetencer Ledelsesstrategisk fokus og ansvar * Vedtaget digital strategi, der er rettesnor for drift og udvikling * Ansvar for digital strategi er placeret hos direktionsmedlem * Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Markedspositionering og ekstern relationsskabelse * Etablering af win win-position med virksomheder, brugere, samarbejdspartnere * Fokus på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser * Fokus på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser Intern kompetenceudvikling * Udannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse * Anvendelse af projektledelsesprincipper i PRINCE2 * Udbredelse af kendskab til digital strategi i organisationen Kommunikation * Markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur * Fokus på segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse * Anvendelse af interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html Fremtid * Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal * Opprioritering af den digitale servicekanal over for centrale interessenter/brugere Effektivisering Effektivitet og og servicekanalskift ** Anvendelse af af business business cases cases og og løbende løbende evaluering evaluering af af deadlines deadlines og og målsætninger ** Fokus Fokus på på organisatorisk effektivisering i i sammenhæng med med øget øget digitalisering ** Fokus på på incitamenter til til fremme af af digital digital servicekanal Ekstern/Intern relationsskabelse ** Fokus på på Serviceorienteret Arkitektur ** Efterlevelse af af VTU's Hvidbog om om IT-arkitektur ** Anvendelse af af dedikerede password, fx fx digital signatur, med med henblik på på personaliseret kommunikation ** Fokus på på effektivisering gennem digitalt understøttet interaktion med leverandører Digitale transaktioner * Omfang af transaktioner til borgere/brugere * Omfang af transaktioner til virksomheder * Viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og virksomheder 5. Effektivisering 5. Introduktion Figur 5.1 Effektivisering Effektivitet og servicekanalskift * Anvendelse af business cases og løbende evaluering af deadlines og målsætninger * Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering * Fokus på incitamenter til fremme af digital servicekanal God Digital Public Governance Ekstern/Intern relationsskabelse * Fokus på Serviceorienteret Arkitektur * Efterlevelse af VTU's Hvidbog om IT-arkitektur * Anvendelse af dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på personaliseret kommunikation * Fokus på effektivisering gennem digitalt understøttet interaktion med leverandører 1.1 Model for God Digital Public Governance God Digital Public Governance Kapitel 5 uddyber resultaterne inden for analyseområderne Effektivisering og Servicekanalskift og Ekstern/intern Relationsskabelse, der overordnet er præsenteret i overblikskapitlet (kapitel ). I dette kapitel vil der endvidere indgå en række konkrete forslag til, hvordan forbedringspotentialerne kan indfries egenhændigt af stat, regioner og kommuner. 5.2 Serviceorienteret Arkitektur er i strategisk fokus En central målsætning i statens, regionernes og kommunernes strategi er, at it-infrastrukturen støtter op om forretningsprocesserne. 63 % af virksomhederne fokuserer markant på, at strategien fremmer en Serviceorienteret Arkitektur. Alle regioner har i markant omfang fokus på Serviceorienteret Arkitektur. Dette er ikke en tilfældighed, idet alle større virksomheder dels egenhændigt driver store digitale projekter, dels er kendetegnet ved et betydeligt behov for at håndtere komplekse grænseflader internt i organisationen og eksternt til brugere, borgere og virksomheder. Et mindretal af styrelserne har et beskedent fokus på Serviceorienteret Arkitektur ( %). Fælles for disse styrelser er, at de i begrænset omfang fokuserer på at udvikle egne digitale ydelser. 5. Hvidbogen om IT-arkitektur som strategisk udgangspunkt Forbedringspotentiale: Der er behov for at vurdere nærmere, hvorfor det bredt i kommunerne angives, at man ikke følger Hvidbogen i kommunernes egen digitale strategi. Herunder skal det vurderes, hvorvidt manglende fokus på Hvidbogens anbefalinger om it-arkitektur hæmmer mulighederne for at betjene borgere og virksomheder på tværs af myndigheder og på tværs af offentlige strukturer. Forbedringspotentiale: Fusionskommunerne fokuserer i relativ mindre udstrækning på dataintegration. 46 % angiver, at de i høj grad har fokus på at skabe fuld dataintegration. 22 % anfører, at de i ringe grad fokuserer på dataintegration i deres nuværende strategi. Fokus på Hvidbogens anbefalinger sker primært hos stat og regioner. For kommunerne gælder derimod en langt større spredning. 7 % af kommunerne anfører, at de ikke fokuserer på Hvidbogens anbefalinger om it-arkitektur. Både regioner, øvrige kommuner, departementer og styrelser/direktorater ligger derimod på et højere niveau (omkring 60 %). En mulig forklaring på, at fusionskommunerne halter bagefter på dataintegrationsområdet er, at kommunerne satser på at sikre driften efter. januar Der er dog næppe en modsætning mellem en målsætning om sikker drift og strategisk fremme af fuld dataintegration, tværtimod. Fx er en sammenhængende plan for elektronisk sags- og dokumenthåndtering (ESDH) en betingelse for, at systemerne kan tale sammen og dermed potentielt muliggøre en realisering af de store effektiviseringspotentialer ved en fusionsproces. 28

29 5.4 Business cases inden iværksættelse af projekter Anvendelsen af business cases med fokus på mål, økonomi og arbejdsprocesser er blevet en naturlig del af god PDG i regionerne (sker i alle 5 regioner). Udbredelsen er ligeledes markant i departementer (70 %) og styrelser/direktorater m.v. (72 %). Derimod anvender kun omkring halvdelen af fusionskommunerne (47 %) og 40 % blandt øvrige kommuner business cases. En business case er den vigtigste forudsætning for styringen af et udviklingsprojekt. Et projekt skal stoppes, hvis business casen af en eller anden grund viser sig ikke længere at være bæredygtig. På den baggrund er business casen et dynamisk værktøj, der kan være med til at holde projektet på sporet og sikre at alle interessenter har samme billede af, hvorfor projektet er besluttet. Det er specielt bemærkelsesværdigt, at fusionskommunerne ikke har institutionaliseret business cases i højere grad. Der er flere årsager til dette: For det første har nogle af kommunerne lagt dette spørgsmål over til leverandørside. For det andet er fusionskommunerne netop i gang med de indledende øvelser, hvorfor det er for tidligt at svare bekræftende på, om business cases anvendes inden iværksættelse af digitale projekter. Erfaringsgrundlaget er så relativt begrænset tidsmæssigt set, at der p.t. ikke er nogen sikker, repræsentativ praksis. 5.5 Løbende evaluering af deadlines og målsætninger Forbedringspotentiale: Det bør overvejes blandt bagtroppen af kommunerne at formulere en strategi for systematisk evaluering af projekter. Dette er også relevant, hvis projektet gennemføres med ekstern assistance. Evaluering af de digitale projekter med henblik på fokus på projekternes overholdelse af deadlines og målsætninger har generelt vundet indpas i god PDG. Det understreges af følgende tal bredt i den offentlige sektor: 71 % evaluerer i gennemsnit løbende fremdriften 80 % af regioner, departementer, styrelser/direktorater gennemfører den løbende evaluering 67 af fusionskommunerne/øvrige kommuner evaluerer løbende Der er en bagtrop blandt øvrige kommuner på 24 %, der ikke løbende evaluerer deres digitaliseringsprojekter. Der er tale om fortrinsvis mindre kommuner, som i væsentligt omfang har outsourcet evalueringsopgaverne til deres it-leverandør. 5.6 Frigjorte ressourcer i egen organisation Forbedringspotentiale: Evalueringen viser, at der i højere grad kan udarbejdes generelle cost-effekt analyseværktøjer til estimering af omfang af frigjorte ressourcer ved skift i servicekanalvalg for borgere, brugere og virksomheder. Få har dokumentation for effekter. Et beskedent antal af virksomhederne er i stand til selv på et overordnet niveau at redegøre for frigjorte ressourcer, hvor borgeren/brugeren anvender elektronisk selvbetjening. 56 % af alle virksomheder finder, at borgerne sparer tid ved anvendelse af den elektroniske selvbetjeningsløsning. Blandt denne gruppe på 56 % er det alene 14 %, der er i stand til at estimere et generelt potentiale for frigjorte ressourcer i egen organisation. De frigjorte ressourcer svinger mellem 2-30 minutter pr. transaktion. De resterende 86 % er ikke i stand til at vurdere frigørelsespotentialet i egen organisation, da det ikke er opgjort. En mulig forklaring herpå er, at der ikke generelt er udarbejdet business cases på omfanget af frigjorte ressourcer ved borgerens/brugernes skift i servicekanal til fordel for den digitale servicekanel og på bekostning af øvrige kanaler. 5.7 Lean i sammenhæng med implementering af digital strategi Forbedringspotentiale: Erfaringer i stat, regioner og kommuner er, at organisation og digitalisering ikke er tænkt sammen, selv om denne sammentænkning har karakter af at være et mantra i den offentlige debat om organisations- og it-udvikling. Kun 27 % af organisationsudviklingsprojekterne har understøttet implementering af digital strategi. Organisationsudviklingsprojekter, fx Lean-projekter, bidrager i relativt beskedent omfang til at understøtte implementeringen af den digitale strategi. Alene 27 % anfører denne synergi mellem organisation og digital udvikling. Dette niveau er gældende for styrelser/direktorater, departementer og kommunerne, der alle ligger på niveauet %. Højdespringeren, som gruppe betragtet, er styrelser/direktorater med 30 %. 29

30 Det ligger følgelig et forbedringspotentiale i at lade Lean-projekter i højere grad være integreret med digitale projekter. Lean fokuserer som bekendt på at fjerne al spildtid, der ikke er nødvendig for den ydelse, som borgeren, den offentlige samarbejdspartner eller virksomheden skal have. Med fokus på at skabe maksimal værditilvækst for brugeren, borgeren og/eller virksomheden tilrettelægges processerne i kommunerne således, at de resulterer i et output med den mest effektive anvendelse af ressourcerne. På den måde hænger digitalisering og Lean tæt sammen og kan understøtte hinanden ved at være hinandens forudsætninger. 5.8 Adgang til dedikerede password gennem digital signatur. Forbedringspotentiale: Der er god logik i at fremme anvendelsen af personaliseret kommunikation gennem anvendelse af password. Strategisk fokus på at give samarbejdspartnere og øvrige interessenter dedikerede password med henblik på at give adgang til personspecifikke data er i front i regionerne. Fire ud af fem regioner har i høj grad fokus på dette, mens den femte region anfører et middelniveau. Det er tydeligvis sygehusområdet, der er i fokus i regionerne, hvor samspil mellem det primære og sekundære sundhedsområde betinger en udveksling af persondata, baseret på password, herunder digital signatur, der indeholder et højt sikkerhedsniveau mod datamisbrug. Samme fokusering sker ikke i fusionskommunerne, idet lidt over halvdelen, 54 %, har fokus på dedikerede password, sammenlignet med øvrige kommuner, hvor 64 % anfører dette. Ej heller styrelser/direktorater fokuserer på dette område, idet alene 52 % anfører, at strategien forholder sig til dedikerede password. Dette er bemærkelsesværdigt, idet spørgsmålet om at skabe en online-kommunikation med udgangspunkt i interessenternes egne data er af vital betydning for at skabe en win win-situation mellem bruger og offentlig virksomhed. 5.9 Digital understøttelse af leverandørsamspil Forbedringspotentiale: Der eksisterer et uudnyttet potentiale i at understøtte samspillet med leverandørerne og virksomheder med henblik på at opnå en prisbesparelse. Særligt fusionskommunerne prioriterer ikke dette område (34 %). Fokus i strategien på digital understøttelse af samspillet med leverandørerne forekommer i halvdelen af virksomhederne (52 %). Formålet med den digitale kommunikation er typisk at opnå en bedre pris med leverandørerne, muliggjort af en effektiviseringsgevinst. Fusionskommunerne ligger under dette niveau (39 %). Hertil kommer, at 34 % af fusionskommunerne tilmed angiver, at de ikke fokuserer på leverandørerne i deres digitale strategi. Dette niveau er markant højere end niveauet blandt de øvrige kommuner, hvor 16 % af kommunerne anfører, at en digital understøttelse af samspillet med leverandører ikke er i fokus. 30

31 Strategi og Kompetencer Ledelsesstrategisk fokus og ansvar * Vedtaget digital strategi, der er rettesnor for drift og udvikling * Ansvar for digital strategi er placeret hos direktionsmedlem * Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Markedspositionering og ekstern relationsskabelse * Etablering af win win-position med virksomheder, brugere, samarbejdspartnere * Fokus på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser * Fokus på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser Intern kompetenceudvikling * Udannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse * Anvendelse af projektledelsesprincipper i PRINCE2 * Udbredelse af kendskab til digital strategi i organisationen Kommunikation * Markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur * Fokus på segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse * Anvendelse af interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html Fremtid Effektivisering * Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal * Opprioritering af den digitale servicekanal over for centrale interessenter/brugere Effektivitet og servicekanalskift * Anvendelse af business cases og løbende evaluering af deadlines og målsætninger * Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering * Fokus på incitamenter til fremme af digital servicekanal Ekstern/Intern relationsskabelse * Fokus på Serviceorienteret Arkitektur * Efterlevelse af VTU's Hvidbog om IT-arkitektur * Anvendelse af dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på personaliseret kommunikation * Fokus på effektivisering gennem digitalt understøttet interaktion med leverandører Digitale transaktioner * Omfang af transaktioner til borgere/brugere * Omfang af transaktioner til virksomheder * Viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og virksomheder 6. Digitale transaktioner 6. Introduktion Figur 6.1 Kommunikation * Markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur * Fokus på segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse * Anvendelse af interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html God Digital Public Governance 1.1 Model for God Digital Public Governance God Digital Public Governance Dette kapitel fokuserer på anvendelsen af den digitale servicekanal blandt virksomhederne, og behandler derfor følgende punkter: Borgernes anvendelse af digitale services De private virksomheders gevinster som virksomhederne ser det Dokumentation og viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og virksomheder 6.2 Fokus på borgernes anvendelse af digitale services 72 % af virksomhederne har et markant fokus i deres digitale strategi på, hvordan borgerne i højere grad kan komme til at anvende den digitale servicekanal. Kun 4 % af virksomhederne har i ringe eller meget ringe grad strategisk fokus på at fremme borgernes brug af den digitale servicekanal. Mest fremtrædende er styrelserne og fusionskommunerne, hvor omkring 80 % fokuserer markant på dette punkt i deres strategi. Strategisk fokus på borgernes anvendelse af den digitale servicekanal Ved ikke I meget høj grad I høj grad I middel grad I ringe grad I meget ringe grad Total Styrelser/direktorater ter Departementer ter Fusionskommuner ner Øvrige kommuner Regioner Af de forskellige positive effekter, som brugen af den digitale servicekanal kan have for borgerne, er der tre, der træder kraftigt frem: Borgerne sparer tid (56 %) Borgerne opnår større fleksibilitet (52 %) Borgerne bliver bedre informeret (0 %)

32 6 % anfører, at borgerne opnår en hurtigere sagsbehandling/afgørelse. Kun 0 % af virksomhederne fremhæver, at en af effekterne ved digital service kan være at borgerne opnår en større sikkerhed for at deres blanketter er udfyldt korrekt. Dette vil ellers give gevinst for både sagsbehandler og borger, og mindske administrationstiden. 6. De private virksomheders gevinster som det offentlige ser det Forbedringspotentiale: Besparelse af tid, bedre information og større fleksibilitet er vigtige effekter ved den digitale servicekanal. Også for eksterne virksomheder er der tre klare effekter ved den digitale servicekanal, som træder frem: Virksomhederne bliver bedre informeret (60 %) Virksomhederne sparer tid (8 %) Virksomhederne opnår større fleksibilitet (8 %) Det er således de samme effekter som især fremhæves på borgersiden. Meget få mener endvidere, at eksterne virksomheder kan spare penge, opnå hurtigere sagsbehandling, eller opnå større sikkerhed for at have udfyldt blanketterne korrekt ved at anvende den digitale servicekanal. 6. Dokumentation og viden om omfanget af transaktioner Forbedringspotentiale: Dokumentation for antal gennemførte transaktioner på den digitale servicekanal kan opprioriteres og forbedres. Generelt er viden om, hvor mange transaktioner der foretages i de elektroniske selvbetjeningsløsninger for borgere/samarbejdspartnere, ret begrænset blandt virksomhederne. Kun 0 % kunne sætte et tal på, mens % ikke havde et eksakt svar, men vidste, at det er få. 5 % måtte svare ved ikke til dette spørgsmål. Især kommunerne manglede viden om omfanget af transaktioner i den digitale servicekanal. Virksomhedernes.svar.vedr.. borgerne Total. Styrelser/ direktorater Departementer Fusionskommuner Øvrige. kommuner Regioner Vi har ingen elektroniske selvbetjeningsløsninger til borgerne og/eller til samarbejdspartnere Der er X antal transaktioner i 2005 (tallet noteres i næste spm. 2 % 59 % 50 % 20 % 0 % 0 % 0 % 2 % 0 % 50 % 2 % 0 % Jeg ved det ikke eksakt, men der er få % 0 % 0 % 27 % 2 % 0 % Jeg ved det ikke for hele året, men i et tidsinterval (svaret noteres i næste spm.) 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % Ved ikke 5 % 2 % 0 % 66 % 76 % 60 % For de selvbetjeningsløsninger, der findes for eksterne virksomheder, er viden om antal transaktioner endnu mere begrænset. Her ved kun 9 % hvor mange transaktioner der foretages, mens 0 % ikke ved det eksakt, men anslår, at det er få. Hele 59 % af virksomhederne ved ikke, hvor mange transaktioner der foretages om året, og igen er det kommunerne, som har mindst viden på dette område. Også her har 2 % af virksomhederne ikke elektroniske selvbetjeningsløsninger. 2

33 Total. Styrelser/ direktorater Departementer Virksomhedernes.svar.vedr..eksterne.virksomheder Fusionskommuner Øvrige. kommuner Regioner Vi har ingen elektroniske selvbetjeningsløsninger til eksterne virksomheder Der er X antal transaktioner i 2005 (tallet noteres i næste spm. 2 % 5 % 50 % 0 % 0 % 0 % 9 % 2 % 20 % 0 % % 0 % Jeg ved det ikke eksakt, men der er få 0 % 7 % 0 % 2 % 2 % 0 % Jeg ved det ikke for hele året, men i et tidsinterval (svaret noteres i næste spm.) 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % Ved ikke 59 % 28 % 20 % 78 % 8 % 60 % Hverken tallene for transaktioner for borgere eller eksterne virksomheder viser noget specielt mønster, andet end at det som forventet er de store statslige løsninger, der dækker brede dele af befolkningen, som har flest transaktioner. Antallet af svar viser til gengæld, at det er forbløffende få i den offentlige sektor, som har et overblik over, hvor mange transaktioner der gennemføres pr. år, og dermed et reelt indtryk af hvilken effekt den digitale servicekanal har for deres virksomhed.

34 Strategi og Kompetencer Ledelsesstrategisk fokus og ansvar * Vedtaget digital strategi, der er rettesnor for drift og udvikling * Ansvar for digital strategi er placeret hos direktionsmedlem * Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Markedspositionering og ekstern relationsskabelse * Etablering af win win-position med virksomheder, brugere, samarbejdspartnere * Fokus på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser * Fokus på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser Intern kompetenceudvikling * Udannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse * Anvendelse af projektledelsesprincipper i PRINCE2 * Udbredelse af kendskab til digital strategi i organisationen Kommunikation * Markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur * Fokus på segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse * Anvendelse af interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html Fremtid Effektivisering * Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal * Opprioritering af den digitale servicekanal over for centrale interessenter/brugere Effektivitet og servicekanalskift * Anvendelse af business cases og løbende evaluering af deadlines og målsætninger * Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering * Fokus på incitamenter til fremme af digital servicekanal Ekstern/Intern relationsskabelse * Fokus på Serviceorienteret Arkitektur * Efterlevelse af VTU's Hvidbog om IT-arkitektur * Anvendelse af dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på personaliseret kommunikation * Fokus på effektivisering gennem digitalt understøttet interaktion med leverandører Digitale transaktioner ** Omfang af af transaktioner til til borgere/brugere ** Omfang af af transaktioner til til virksomheder ** Viden om om omfanget af af transaktioner til til borgere, brugere og og virksomheder 7. Kommunikation 7. Introduktion Figur 7.1 Digitale transaktioner * Omfang af transaktioner til borgere/brugere * Omfang af transaktioner til virksomheder * Viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og virksomheder God Digital Public Governance 1.1 Model for God Digital Public Governance God Digital Public Governance God PDG fordrer et nyt grundlag for kommunikation mellem det offentlige indbyrdes og mellem det offentlige og borgeren/brugerne. Konsekvensen af en sådan ny online-kommunikation på websitet og i de elektroniske selvbetjeningsløsninger er, at der opnås en win win-situation: Virksomhederne sparer tid på grund af færre fejl og et mere overskueligt dataomfang. Endvidere øges interessenternes incitamenter til at anvende elektroniske selvbetjeningsløsninger på grund af større potentiale i sparet tid og mindre brug af ressourcer. Kapitel 7 fokuserer på resultaterne inden for analyseområdet Kommunikation. Resultaterne består primært af NNIT s egne eksperters evaluering af virksomhedernes websites, men øvrige analyseresultater inddrages også. Kapitlet vil desuden behandle konkrete forslag til forbedringspotentialer og analysere, hvordan disse indfries af stat, regioner og kommuner. Basalt set, er der et stort forbedringspotentiale i god PDG ved at gå fra en introvert afsenderorienteret måde at kommunikere på og over til en modtagerorienteret kommunikation, hvor præferenceafklaring sker i sammenhæng med tilbud om elektronisk selvbetjening. Tilmed er der et behov for, at oplysningskrav fra personer og virksomheder vurderes kritisk med henblik på at forenkle oplysningskrav, således at borgere og virksomheder ikke bliver bedt om de samme oplysninger flere gange. Endvidere skal undgås, at borgere og virksomheder bliver bedt om oplysninger, som stat, regioner og kommuner kan skaffe gennem indbyrdes dialog, hvis videndeling om data udfoldes på tværs af de organisatoriske niveauer. En væsentlig del af en god PDG er et udbredt fokus på kommunikation i virksomhedernes strategiske oplæg. Generelt er tendensen, at fokus på kommunikation indgår som en integreret del af virksomhedernes digitale strategi. Ca. ¾ af de interviewede virksomheder anfører i deres selvevaluering, at fokus på kommunikation i høj eller meget høj grad indgår. Interessen for at kommunikere til brugerne er således på papiret et væsentligt fokusområde, men det er interessant at se, hvordan kommunikationen reelt foregår på virksomhedernes websites.

35 7.2 Fokus på segmenteret kommunikation kan styrkes Forbedringspotentiale: Udarbejd strategi for, hvilke brugersegmenter, der er relevante for de enkelte serviceydelser. Udarbejd logiske og tydelige indgange til relevante segmenter fra websitets forside. Udarbejd visuel segmentering på indgangene såvel som de underliggende sider ved brug af billeder, farver etc. En af de mest simple måder at styrke den brugerorienterede kommunikation på websitene er ved at målrette kommunikationen til forskellige brugersegmenter. Det er derfor væsentligt, at virksomhederne har den segmenterede kommunikation med i overvejelserne i den digitale strategi. Ifølge ca. 2/ af virksomhederne indgår segmenteret kommunikation til udvalgte interessentgrupper i den digitale strategi. Dette gælder bredt for samtlige virksomhedsgrupper. Når virksomhedernes websites reelt undersøges med henblik på at afdække, hvorvidt der er fokus på den segmenterede kommunikation, viser der sig et andet billede. Virksomhedernes websites har meget sjældent logiske indgange til forskellige brugersegmenter eksempelvis ved en tydelig menulinje på websitets forside med indgang til borger, virksomhed, presse og/eller jobsøgende. Nedenstående figur illustrerer, at især departementerne har et stort forbedringspotentiale på dette relativt simple indsatsområde, idet omtrent halvdelen af disse enten i ringe eller meget ringe omfang har segmenterede indgange. Også regionerne, der dog endnu ikke er i funktion i praksis, kan gøre væsentligt mere i forhold til segmenterede indgange. Kommunerne og især styrelser/direktorater er mere bevidste om at lave segmenterede indgange. Men som det ses af figuren er forbedringspotentialet generelt stort. Er der logiske indgange for forskellige segmenter på websitet? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Styrelser/direktorater ter Departementer er Fusionskommuner Øvrige kommuner Regionerer I høj eller meget høj grad I middel grad I ringe eller meget ringe grad Figur 7.1: Logiske segmenterede indgange på virksomhedernes websites Ud over tydelige indgange til forskellige segmenter kan en velfungerende segmenteret kommunikation komme til udtryk i visuel segmentering. Her kan brugen af farver, billeder, flash osv. gøre den pågældende side mere vedkommende for det segment, virksomheden ønsker at henvende sig til. På dette område findes et udtrykkeligt forbedringspotentiale i alle virksomhedsgrupper. Ca. 90 % af alle virksomheder har ingen eller kun en ringe anvendelse af visuel segmentering. Kun ganske få virksomheder som primært findes blandt styrelser/direktorater segmenterer kommunikationen ved brug af visuelle virkemidler. Der er et stort forbedringspotentiale hos kommunerne generelt, men særligt blandt fusionskommunerne, hvor hele 98 % har ingen eller ringe visuel segmentering. 5

36 7. Substansen i kommunikation til modtageren kan styrkes Forbedringspotentiale: Øget udbud af elektronisk nyhedsbrev gerne præferencestyret. Tilbud om digitalt arkiv, eksempelvis Min side udarbejdes, hvor brugeren kan se egen historik i forhold til kontakten til virksomheden. Anvend i fornuftigt omfang tekniske virkemidler på websitet: Flash, billeder, video, lyd, farver. Balancen mellem seriøsitet og nutidighed fastholdes. En anden måde, hvorpå kommunikationen i PDG kan styrkes er ved at tilbyde brugerne et modtagerorienteret website. Dette kan ske både på et rent visuelt og dermed emotionelt plan ved brug af tekniske virkemidler. Det kan også ske ved at tilbyde services, som eksempelvis nyhedsbrev, så brugerne rent faktisk oplever, at siden henvender sig til dem. Kun knap halvdelen af virksomhederne finder, at deres virksomheds website er overvejende modtagerorienteret i kommunikationen. De statslige virksomheder opfatter sig i lidt større udstrækning end de øvrige grupper som modtagerorienterede, da op imod 60 % finder, at deres website er modtagerorienteret. Her ligger således et stort forbedringspotentiale - websitene bør være modtagerorienterede, hvis virksomhederne skal kunne forvente, at brugerne skal anvende dem. Blandt regionerne mener flertallet, at websitene er afsenderorienterede, hvilket skyldes, at regionerne endnu ikke er i funktion. I undersøgelsen af websitenes evne til at være modtagerorienterede er der bl.a. lagt vægt på, hvorvidt brugeren bliver tilbudt services, som eksempelvis nyhedsbrev. På dette område er de statslige virksomheder længere fremme end de øvrige: Godt ¾ af de statslige virksomheder tilbyder brugeren tilmelding til et online-nyhedsbrev med relevante oplysninger eller andre services, mens dette er tilfældet for knap halvdelen af kommunerne. Især de kommuner, der ikke fusionerer, kan styrke deres PDG på kommunikationsområdet ved at tilbyde brugerne online-services, idet der p.t. kun er %, der i høj grad tilbyder det. Figuren nedenfor illustrerer dette. Kan brugerne tilmelde sig online-services, fx nyhedsbrev? 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Styrelser/direktorater ter Departementer ter Fusionskommuner Øvrige kommuner Regionerer I høj eller meget høj grad I middel grad I ringe eller meget ringe grad Figur 7.2: Mulighed for at tilmelde sig services på virksomhedernes websites En anden mulighed for at tilbyde brugerne indhold i kommunikationen er ved brugen af digitale arkiver. Hos nogle af kommunerne og enkelte af de andre virksomheder tilbydes brugen af eboks, men ud over dette simple arkivsystem er digitalt arkiv så godt som ikke-eksisterende på virksomhedernes websites. Det digitale arkiv kan laves som brugerens Min side, indeholdende bl.a. tidligere, aktive og afsluttede indberetninger og anden kommunikation med virksomheden. Der er tale om en virtuel sagsmappe, som virksomhederne udbygger med diverse services og adviseringer, f.eks. påmindelse om, at borgeren skal skrive sit barn op til skolestart. Der etableres en personaliseret kommunikation med borgeren med udgangspunkt i Min side. Sagsmapperne er således borgernes digitale arkiv, som erstatter gule sedler og eget papirarkiv i ringbind. De virtuelle sagsmapper udgør et centralt incitament for borgeren til at anvende digital signatur for at komme ind i de virtuelle sagsmapper, uanset hvor borgeren opholder sig og tilmed gennem hele livet, dvs. i alle aldre og faser. De virtuelle sagsmapper giver samtidig borgeren et økonomisk overblik over borgerens og/eller familiens lukkede sager samt eventuelle åbne sager. 6

37 Virksomhedernes websites er ligeledes blevet analyseret i forhold til brugen af emotionelt rettede tekniske virkemidler. Disse virkemidler kan med fordel anvendes til at fange brugernes opmærksomhed, idet websitet kan komme til at virke nutidig og vedkommende. Generelt anvendes tekniske virkemidler som levende billeder, flash, mouse-over effekter og dynamisk html i meget ringe udstrækning på virksomhedernes website. Der er således mange uudnyttede muligheder for at gøre websitet mere modtagerorienteret emotionelt. Også på dette område findes de største forbedringsmuligheder hos kommunerne. Mulighederne udnyttes slet ikke eller kun i ringe grad i alle de kommuner, der ikke fusionerer og kun enkelte af fusionskommunerne anvender i et rimeligt omfang tekniske virkemidler (17 %). Regionerne har stort set ikke anvendt emotionelt rettede virkemidler, således placeres 4 ud af 5 regioner i gruppen af virksomheder, der anvender virkemidlerne i meget ringe grad. Styrelser/direktorater anvender de tekniske virkemidler i større udstrækning end de øvrige virksomhedsgrupper, men stadig i et yderst begrænset omfang, idet kun 21 % bedømmes til at anvende det i middel grad. 7.4 Markedsføring af selvbetjening kan styrkes Forbedringspotentialer: Logisk integrering af de digitale selvbetjeningsmuligheder i præsentationen af virksomhedens ydelser. Præferenceafdækning og i den forbindelse tilbud om at ordne en given sag via digital selvbetjening. Aktiv markedsføring af digital selvbetjening generelt på websitet med tydeligt link. Aktiv markedsføring af digital signatur på forsiden af websitet. For at opnå en god kommunikation i PDG er det væsentligt, at virksomhederne ud over at tilbyde en velfungerende digital selvbetjeningsløsning også forstår at markedsføre denne, så borgerne bliver bekendt med muligheden for at klare kommunikationen med virksomheden hjemme fra egen pc. Alt efter hvilken gruppe den offentlige virksomhed tilhører, vil selvbetjeningsløsningen have forskellig relevans. Mens det måske især for kommunerne og nogle styrelser er yderst relevant at kunne tilbyde digital selvbetjening, kan det være mindre relevant for eksempelvis ministeriernes departementer. Når virksomhedernes websites analyseres i forhold til de tilgængelige selvbetjeningsløsninger, tegnes der således et velbegrundet skævt billede. Alle virksomhederne kan oplagt styrke integrationen mellem præsentationen af ydelserne og den digitale selvbetjeningsløsning. Som begrundet ovenfor har især departementerne kun i meget ringe omfang integreret en selvbetjeningsløsning i præsentationen af ydelserne, men også hos de øvrige virksomheder kan dette opprioriteres. De kommuner, der ikke fusionerer klarer sig relativt godt, idet 71 % bedømmes at have integrationen i middel eller høj grad. For fusionskommunerne er samme tal kun 48 %. I integrationen mellem præsentation af ydelser, rettigheder og muligheder og den digitale selvbetjening ligger en ekstra værdi. Der sker en præferenceafdækning af brugeren så dennes behov afdækkes. På den måde kan brugeren på rette tidspunkt blive tilbudt at ordne en given sag via digital selvbetjening. Dette skal ses i sammenhæng med det tidligere beskrevne digitale arkiv Min side. En anden måde, hvorpå den digitale selvbetjening kan fremhæves, er ved at markedsføre muligheden for anskaffelse og brug af digital signatur aktivt på forsiden. Dette gøres stort set ikke af nogen af virksomhederne. På regionernes websites gøres det slet ikke, hvilket igen kan skyldes, at de ikke er i drift endnu og derfor ikke har grund til at reklamere for digital signatur. Men hos hverken størstedelen af fusionskommunerne eller i endnu mindre udstrækning de kommuner, der ikke fusionerer, markedsføres digital signatur progressivt. 37

38 Strategi og Kompetencer Ledelsesstrategisk fokus og ansvar * Vedtaget digital strategi, der er rettesnor for drift og udvikling * Ansvar for digital strategi er placeret hos direktionsmedlem * Tværgående, forretningsorienteret prioritering af digitale projekter Markedspositionering og ekstern relationsskabelse * Etablering af win win-position med virksomheder, brugere, samarbejdspartnere * Fokus på uafhængighed i forhold til it-leverandørers evt. monopolagtige ydelser * Fokus på uafhængighed i forhold til øvrige leverandørers evt. monopolagtige ydelser Intern kompetenceudvikling * Udannelse og certificering af medarbejdere/projektledere i digital projektledelse * Anvendelse af projektledelsesprincipper i PRINCE2 * Udbredelse af kendskab til digital strategi i organisationen Kommunikation * Markedsføring af elektronisk selvbetjening og digital signatur * Fokus på segmenteret kommunikation for at fremme forretning, branding og loyalitetsskabelse * Anvendelse af interaktive medier og levende billeder, fx flash, mouse-over effekter og dynamisk html Fremtid Effektivisering Effektivitet og servicekanalskift * Anvendelse af business cases og løbende evaluering af deadlines og målsætninger * Fokus på organisatorisk effektivisering i sammenhæng med øget digitalisering * Fokus på incitamenter til fremme af digital servicekanal Ekstern/Intern relationsskabelse * Fokus på Serviceorienteret Arkitektur * Efterlevelse af VTU's Hvidbog om IT-arkitektur * Anvendelse af dedikerede password, fx digital signatur, med henblik på personaliseret kommunikation * Fokus på effektivisering gennem digitalt understøttet interaktion med leverandører * Fremtidig prioritering prioritering af af den den digitale digitale servicekanal servicekanal * Opprioritering Opprioritering af af den den digitale digitale servicekanal servicekanal over over for for centrale centrale interessenter/brugere interessenter/brugere Digitale transaktioner * Omfang af transaktioner til borgere/brugere * Omfang af transaktioner til virksomheder * Viden om omfanget af transaktioner til borgere, brugere og virksomheder 8. Fremtid - de største barrierer for god digital ledelse 8. Fokus på den digitale servicekanal Figur 8.1 Fremtid * Fremtidig prioritering af den digitale servicekanal * Opprioritering af den digitale servicekanal over for centrale interessenter/brugere God Digital Public Governance 1.1 Model for God Digital Public Governance God Digital Public Governance Den digitale servicekanal vil blive opprioriteret i fremtiden. 78 % af virksomhederne forventer en markant opprioritering af servicekanalen bredt over for de forskellige interessenter: Offentlige samarbejdspartnere inden for og uden for organisationen, virksomheder og borgere. Samtidig peger 73 % af virksomhederne på, at der eksisterer nogle centrale barrierer for god PDG, som kan gøre det vanskeligere at nå målene. Alle deltagerne i evalueringen har således haft mulighed for med egne ord at formulere, hvad der er den største barriere for god PDG netop i deres egen organisation. Dette har resulteret i 85 udsagn, som kan rubriceres under otte temaer. 8.2 Centrale barrierer otte temaer Det første tema fokuserer på den administrative ledelse. Fælles overskrift for temaet er en manglende prioritering af og forretningsmæssig interesse for it-projekter og digitalisering generelt hos den administrative ledelse. Den administrative ledelse omfatter dels direktion, dels de forretningsansvarlige, fx forvaltningsdirektører/-chefer. Begrundelserne for denne manglende prioritering er forskellige: Lavt vidensniveau hos topledelsen i forhold til digitale løsninger, manglende forståelse af sammenhæng mellem forretning og it, manglende interesse i at se digitale løsninger som andet end blot et stykke teknik og manglende vedholdenhed i den strategiske afklaring. Herefter følger fire temaer, som i væsentlighed er ligestillede, men er mindre hyppige enkeltvis, sammenlignet med tema : Økonomiske ressourcer, forstået som mangel på tilstrækkelige økonomiske ressourcer til at investere i it-systemer og -projekter udgør tema 2. Det er ikke overraskende, at dette tema fremhæves. Tværtimod er det bemærkelsesværdigt, at teamet ikke er mere fremherskende som den centrale barriere for god PDG. Virksomhedernes svar understreger, at den primære barriere for god PDG ikke er utilstrækkelige ressourcer. It-systemerne er i fokus i tema : Umodne it-systemer på grund af manglende integration mellem systemerne. Denne barriere er klassisk og relevant i både den private og offentlige sektor. Begrundelsen for denne barriere er typisk, at det er en stor strategisk og operationel opgave at få systemernes data til at hænge sammen. Der mangler fokus på de økonomiske gevinster ved at samle it-systemerne. Viden og kompetence er overskriften i tema : Der påpeges en manglende kompetence og viden hos ledere og medarbejdere inden for digitalisering. Medarbejderne har forskellige it-kompetencer og er forskelligt orienterede i forhold til området. Tilmed er der i en del af virksomhederne ikke sket en systematisk videndeling om de strategiske sigtepunkter i den digitale strategi, hvorfor medarbejdere har vanskeligt ved at orientere sig kompetencemæssigt og også i deres rådgivning over for eksempelvis borgerne. 8

39 Borgerparathed udgør tema 5. Temaet fokuserer på, at det er vanskeligt at målrette de digitale løsninger til borgerne, så lysten til at anvende dem øges. En kommune anfører, at det er svært at arbejde med en elektronisk selvbetjeningsløsning over for borgerne, når de i gennemsnit kun henvender sig til kommunen måske en gang hvert tredje år. En anden begrundelse er, at borgerne mangler incitamenter til at anvende de elektroniske selvbetjeningsløsninger, da der ikke tilbydes en gevinst ved brug af egen tid til den elektroniske selvbetjening eller en kvalitetsmæssig fordel ved en garanteret hurtige sagsbehandling. Det sjette tema fokuserer på organisation og processer: Der anføres manglende organisatorisk modenhed samt uhensigtsmæssig organisatorisk placering af it-afdelingen som den centrale barriere. Barrieren uddybes derhen, at der ikke eksisterer et hensigtsmæssigt tværgående samarbejde i de forskellige arbejdsprocesser, eller at organisationsstrukturen i fusionskommunerne ikke er kommet på plads, hvorfor fusionen i sig selv udgør en organisatorisk barriere. Det er dog bemærkelsesværdigt, at fusionskommunerne i beskedent omfang peger på selve fusionsprocessen som en barriere for god PDG. De resterende to temaer forekommer i et begrænset omfang set i forhold til ovenstående: Tema 7 sætter fokus på manglen på tidsmæssige ressourcer til at investere i it-systemer og -projekter. Med tidsmæssige ressourcer forstås, at problemstillingen ikke primært er af økonomisk art, men mere hentyder til at anvende de eksisterende ressourcer på en hensigtsmæssig måde. Som eksempel anføres, at det ved outsourcing af drifts- og udviklingsopgaver vil være et stort internt behov for styring og administration af projekterne, hvilket kræver ressourcer forstået som tid - hos de ansvarlige. Det sidste tema sætter fokus på den politiske ledelse. Temaer fokuserer på en manglende prioritering af og interesse for it-projekter og digitalisering generelt hos den politiske ledelse. Det er bemærkelsesværdigt, at dette tema har en relativ lille betydning, når virksomhederne selv skal evaluere, hvilke barrierer der er de største for deres organisation. Samlet set er meldingen, at det primært er interne forhold, som udgør den største barriere i form af manglende ledelsesmæssig bevågenhed, kombineret med en økonomisk klemme, manglende dataintegration og utilstrækkelige kompetencer og viden hos medarbejdere og ledere i driftsenhederne. Selve fusionsprocessen hos kommunerne samt strukturreformen udgør hverken direkte eller indirekte en barriere for god PDG. Der er dog en tendens til, at den administrative ledelses manglende prioritering og interesse for it er den primære begrundelse hos fusionskommunerne, mens de øvrige kommuner i højere grad fokuserer på mangel på kompetence og viden hos ledelse og medarbejdere samt manglende borgerparathed. Det vurderes, at denne manglende fokus fra den administrative ledelses side kan hænge sammen med en prioritering af at opbygge en ny struktur og organisation i de nye kommuner, sideløbende med at der sker en god og professionel nedbygning af organisationerne i de gamle kommuner. 8.3 Stærkere incitamenter til at anvende elektronisk selvbetjening I evalueringen indgår et spørgsmål om, hvorvidt adgang til at tilbyde borgere/brugere et økonomisk incitament vil fremme brugen af den elektroniske selvbetjening. Der hersker en betydelig uenighed om dette spørgsmål. 35 % svarer, at adgang til en økonomisk påskønnelse af borgerens eller brugerens anvendelse af den elektroniske selvbetjening vil fremme antallet af transaktioner betydeligt. 40 % finder derimod, at dette ikke vil være tilfældet. Særligt fusionskommunerne er åbne over for muligheden. Halvdelen (51 %) finder en adgang til økonomisk belønning som noget, der vil fremme antallet af transaktioner hos borgere og brugere, hvorimod øvrige kommuner er mere reserverede (32 %). Der er flere løsninger på, hvordan der kan gives borgere og brugere et økonomisk incitament. Nedenfor er formuleret tre løsningsforslag, der retter sig mod borgerne: I det første løsningsforslag udbetales der et økonomisk beløb til borgeren pr. gennemført elektronisk transaktion. Beløbet indsættes på borgerens Nemkonto. Det økonomiske beløb til borgeren udgør en procentdel af den gevinst, som kommunerne opnår ved at borgeren udfører den digitale selvbetjening. Der opereres med et økonomisk beløb fra 20 til 100 kroner, alt efter kompleksitet, sagstype og realiseret økonomisk effektiviseringsgevinst. Dette beløb udbetales, når der foreligger en afgørelse, som resulterer i, at borgeren opnår ydelsen. Hvis borgeren ikke opnår serviceydelsen, opnår vedkommende ikke det økonomiske beløb. Denne regel indføres for at undgå elektroniske indberetninger fra borgerne, der ikke opfylder objektive kriterier for at modtage ydelsen. 39

40 Med henblik på at stille borgerne lige kan der opstilles pc er i rådhusenes Borgerservice, således at borgere uden netadgang kan tilbydes at blive guidet igennem en digital selvbetjening ved hjælp af medarbejdere i Borgerservice. Det sikres dermed, at også borgeren uden netadgang kan få del i de økonomiske incitamenter. Det andet løsningsforslag opererer med et antal bonuspoint pr. elektronisk selvbetjening til borgeren, som sættes ind på en borgerpointkonto. Antallet af point afhænger af den effektiviseringsgevinst, som kommunen opnår ved borgernes selvbetjening. Antallet af point afhænger endvidere af, om der er gennemført en fejlfri indberetning. Hvis der er fejl i den elektroniske indberetning, opnås et mindre antal point, idet kommunen skal yde mere sagsbehandling med fejlretning, kontakt til borgeren etc. Over for borgeren formuleres dette ved, at pointgivning er afhængig af digitaliseringsgraden ved borgernes selvbetjening: Er der lav digitaliseringsgrad, dvs. borgerens elektroniske selvbetjening kræver en relativ stor procesmæssig intervention fra sagsbehandlernes side i form af fejlretning, kvalitetssikring og færdiggørelse af indberetningen, da gives et lavere antal point. Hvis der er tale om høj digitaliseringsgrad, hvor der hovedsagelig sker en elektronisk validering, gives et relativt højere antal point. Antallet af point indløses en gang årligt i form af en udbetaling eller i form af reduktion af en evt. brugerbetaling. I det tredje løsningsforslag ydes ikke et økonomisk beløb, men tilbydes alene en hurtigere sagsbehandling. En hurtigere sagsbehandling ved digitalt ansøgte byggesager er et eksempel på et potentielt perspektivfyldt område. Andre serviceydelser er mindre velegnede på grund af social uretfærdighed (pasning af barn kan ikke fremmes på ventelisten ved digital selvbetjening på grund af kravet om lighed og borgerens ret til ydelser ud fra almene behov). Dette løsningsforslag tjener således til at sætte økonomiske incitamenters gennemslagskraft i forhold til en tilgang, hvor der satses på kvalitet i sagsbehandlingen i form af hurtigere sagsbehandling. Det vil være muligt at kombinere de tre løsningsforslag. 40

41 NNIT