Kapitel 2 Erkendelse og perspektiver

Transkript

1 Reservatet ledelse og erkendelse side 1 Kapitel 2 Erkendelse og perspektiver I det daglige skal DU træffe valg, der kan give mening for både dig og dine omgivelser. Du vil aldrig kunne opnå fuldstændig viden, som grundlag for dit valg af den rigtige teori, model, checkliste eller skabelon. Du må have en ydmyghed overfor verden, og i stedet være bevidst om dit valg af tanker om ledelse som udgangspunkt for dine beslutninger. (citat fra kap 1) Budgetforhandlingerne for næste år er netop afsluttet. Nu skal du som leder tilbage til din afdeling eller institution for at fortælle om resultatet. Undervejs i bilen tænker du på, hvordan du kan fremlægge det middelmådige resultat for medarbejderne. Du gennemgår i dine tanker følgende muligheder: Opridse situationens alvor, som baggrund for resultatet Fremhæve, at hvis vi løfter i samlet flok, så kan vi alligevel nå målet Lægge vægt på de positive aspekter og få medarbejderne til at engagere sig i dem Lægge op til accept af resultatet og understrege, at der sikkert opstår nye udfordringer og muligheder, vi ikke kender til lige nu. Dine overvejelser ovenfor lyder meget hverdagsagtige. Det er jo refleksioner, som vi alle gør os i sådanne situationer. Du har sikkert været gennem hele spekteret af refleksioner undervejs i forhandlingerne, for at se hvordan du bedst har kunnet skaffe midler og muligheder for sikker drift og fortsat udvikling. Når det bliver interessant at overveje hvilket af de fire tankemønstre ovenfor, som du bør vælge, så skyldes det, at når du om få minutter er nået frem til din afdeling og går ind ad døren, så vil du blive mødt med spørgsmål fra de interesserede medarbejdere: Nå, hvordan gik det? Så skal du have et svar parat, eller i det mindste skal du have valgt et fugletårn, som du kan bruge som afsæt for dine redegørelser og handlinger. Udfordringen for dig er, at du som leder skal sørge for at udstikke nogle retninger, sætte nogle initiativer i gang, sørge for medinddragelse af medarbejderne osv. Alt sammen kræver, at du selv som leder ved, hvor du står. Du må kende det perspektiv du vælger at tage udgangspunkt i. Hvis du vælger at sige lidt ud fra alle fire tankemønstre ovenfor, så risikerer du at miste troværdighed. Hvad er det for en leder vi har sendt afsted til budgetforhandlingerne? Har der slet ikke været fokus på vores dagligdag som medarbejdere? Hvordan skal vi kunne løse vores opgaver i det daglige? Ja, det er spørgsmål som du vil blive mødt med fra medarbejderne, og et klart valg af ledelsesperspektiv i denne situation giver dig mulighed for at give svar og igangsætte handlinger.

2 Reservatet ledelse og erkendelse side Erkendelsens grundlag Bedst ville det jo være, hvis du som leder kunne opnå fuldstændig viden om situationen allerede i budgetforhandlingerne. Tænk at kunne vide alt om alle alternativer og deres konsekvenser. Det er vel hvad vi kan kalde for objektiv viden dér hvor alt er blotlagt og det kun drejer sig om at træffe den rette beslutning. Hvis det var så enkelt, så kunne budgetforhandlingerne nok have været klaret hurtigere og uden så megen argumentation fra deltagerne, som jo har haft hver deres egne subjektive holdninger til, hvad budgettet vil betyde for aktiviteterne næste år. Allerede her tegner der sig en skelnen mellem det objektive og det subjektive og vi fornemmer, at det ikke er så lige til at skære igennem og træffe den rigtige beslutning med streg under den. Den objektive viden kan vi ikke skaffe i sin helhed, men det udelukker ikke, at det er muligt at samle så meget som muligt, og se i hvilke retninger det peger. Herefter kan man ud fra rationelle overvejelser træffe sin beslutning. Det vil være det nærmeste vi kan komme en objektiv beslutning. Hvis vi lægger vægt på den subjektive viden, så er vi mere interesserede i at høre om, hvordan hver enkelt deltager i processen ser situationen ud fra sin position, og hvilke konsekvenser vedkommende så ser som sandsynlige ud fra denne position. Her er udfordringen, at vi ikke kan vælge enten den objektive eller den subjektive udvej. Vi må finde nogle fornuftige måder at kombinere de objektive data, vi har til rådighed med de subjektive indtryk af, hvilke virkninger de forskellige beslutninger kan have. Måden at kombinere de objektive data og de subjektive bedømmelser er netop den balance, som bogens præsentation af de fire ledelsesperspektiver handler om. At kombinere lyder måske så flot endda! Det kan let komme til at lyde som om vi her i bogen vil fremsætte en patentløsning på kombination af det objektive og det subjektive, som du som leder vil kunne anvende altid og overalt. Det er dog mere korrekt at sige at vi gennem bogen vil beskrive nogle udvalgte perspektiver, der forholder sig til kombinationen af det objektive og det subjektive på forskellige måder, og at det dermed bliver bogens opgave at gøre dig bevidst om, hvad et valg af et bestemt perspektiv indebærer for synet på det objektive og det subjektive. Hvis vi prøver at sætte kombinationen, eller balancen mellem det objektive og det subjektive ind i en erkendelsesteoretisk sammenhæng, så vil man kunne udtrykke sig således: Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens treenighed: det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. 1 1 Lars-Henrik Schmidt (red.): Det videnskabelige perspektiv, Akademisk Forlag, 1994, s 41

3 Reservatet ledelse og erkendelse side 3 Det objektive kan ses som det ene og det subjektive kan ses som det andet 2, mens det prioriterede forhold mellem dem kan ses som den måde vi vælger at kombinere på. En sådan sammenhæng kaldes for et skema, når det kan genbruges i mange forskellige sammenhænge. Vi kan altså sige at bogen her ønsker at gøre dig som læser bevidst med 4 forskellige skemaer, så du bliver i stand til at anvende dem som perspektiver på at være leder i en given situation. Meget overordnet kan vi skitsere to yderpunkter på skalaen for kombinationsmuligheder mellem det ene og det andet. I den ene ende af skalaen vil det være at det objektive overskygger det subjektive, og i den anden ende af skalaen at det subjektive overskygger det objektive. Når vi taler om det på denne meget stiliserede måde, så virker det jo helt naturligt, som om det selvfølgelig må være sådan, man kan finde udgangspunkter for at betragte verden. Sådan har det imidlertid ikke altid været. Det er først inden for de sidste ca. 100 år at vi i den vestlige verden er nået frem til erkendelsen af de mulige kombinationer mellem det objektive og det subjektive, når vi taler om erkendelser i videnskabsteoretisk sammenhæng. Gennem århundreder har lærde, professorer, forskere og videnskabsmænd søgt at finde frem til sandheden om verden. Selve forklaringen med streg under. Det må være muligt at finde de grundlæggende byggesten for universet og forklaringen på hvordan de reagerer med og på hinanden, så vi kan forstå meningen, med det der sker omkring os. For slet ikke at tale om de muligheder det vil kunne give os til selv at bestemme udviklingen. De første forklaringer lænede sig i høj grad op ad Guds skaberværk. Videnskabens opgave var på det tidspunkt at forklare Guds storhed i skaberværket. I filosofien kaldes det for ontologi læren om det værende. Ontologien eksisterer stadig i bedste velgående som en måde at erkende verden på. Ikke nødvendigvis ud fra Guds skaberværk, men ud fra en erkendelse af, at tingene nu engang eksisterer omkring os og vores opgave er at forstå disse ting og deres virkemåde. Vi kan sige at det prioriterede forhold som nævnt ovenfor på forhånd synes at ligge uden for både det ene og det andet, men skemaet kan dog stadig anvendes også i denne sammenhæng. En anden hovedretning i den filosofiske tænkning kaldes for epistemologi læren om viden. Her er omdrejningspunktet den viden vi kan skaffe os om verden, som det vi kan kalde sand begrundet overbevisning. Denne tænkning har sit udspring i de erkendelser om verden som Kopernikus, Gallilei og først og fremmest Newton arbejdede for at nå frem til. Historisk set taler vi om tallet. Her rykker det prioriterede forhold ind mellem det ene og det andet og det er fra dette tankemæssige grundlag at betegnelserne om det objektive og det subjektive stammer. Her finder vi skemaet, der er grundlæggende for den videnskabelige tradition. Her ser vi et eksempel, som hører hjemme i den ende af skalaen, hvor det objektive overskygger det subjektive. 2 Denne adskillelse af subjekt og objekt kaldes det cartesianske verdensbillede og tager udgangspunkt i en dualisme, hvor Descartes skelner mellem de to substanser res cogitas, det menneskelige bevidsthedsvæsen, og res extensa, resten af verden. (Qvortrup 2004, s. 76).

4 Reservatet ledelse og erkendelse side 4 Lad os med dette blik bevæge os nærmere de fire perspektiver, som denne bog tager udgangspunkt i. Vi kan fastslå, at vi udelukkende beskæftiger os med det epistemologiske felt. Vi kan yderligere afgrænse feltet rent tidsmæssigt til at være tiden efter år Ser vi nærmere på, hvad der er sket inden for epistemologien inden for de sidste 100 år, så finder vi her retninger, der ud fra de subjektive tolkninger søger at danne den viden om omverdenen, der skaber grundlaget for vores handlinger. Der har gennem det forrige århundrede udviklet sig adskillige retninger inden for forskellige videnskabsgrene. Vi vil ikke her fordybe os i dem hver især, men blot nævne nogle eksempler som fænomenologi, hermeneutik, kriticisme og konstruktivisme. Hvis vi ser på det ud fra vores betragtninger om skemaet, så bærer de alle præg af, at det er de subjektive tolkninger og det billede, den mening de skaber for fællesskabet og den enkelte, der tæller, frem for en objektiv sandhed. Faktisk stiller man sig i disse retninger meget kritisk overfor om man kan tale om en objektiv sandhed. Så her er vi i den ende af skalaen, hvor det subjektive overskygger det objektive. 2.2 Ledelsesperpektiver Hvis vi lige vender tilbage til eksemplet hvor du er på vej tilbage til din afdeling efter at budgetforhandlingerne er afsluttet, så kan du forhåbentlig allerede her se det grove omrids af forskellene på hvilken indgangsvinkel du vælger på dit budskab, når du træder ind ad døren på din afdeling og møder medarbejderne. Du kan vælger at lade det objektive overskygge det subjektive ved at fremhæve dette udgangspunkt: Opridse situationens alvor, som baggrund for resultatet. Du kan også vælge at lade det subjektive overskygge det objektive ved at fremhæve dette udgangspunkt: Lægge vægt på de positive aspekter og få medarbejderne til at engagere sig i dem. Forhåbentlig kan du med dette grove rids allerede se, at det at vælge perspektiv giver meget forskellige udgangspunkter for de videre forhandlinger, beslutninger og ikke mindst handlinger i det daglige. Der er jo ikke tale om at vælge teorier eller modeller. Vi beskæftiger os her med, hvad vi kan kalde niveauet over selve teoridannelserne. Det er her du ved at vælge udgangspunkt samtidig foretager en udmelding om dit menneskesyn, organisationssyn og verdenssyn. Dét valg giver en åbenhed overfor det videre forløb, samtidig med at det signalerer i hvor høj grad medarbejderne kan regne med at blive inddraget (og ikke mindst på hvilke præmisser) i det efterfølgende forløb. Vi vil ud fra denne meget grove opdeling i, at enten det objektive eller det subjektive har overtaget fokusere på det forrige århundrede og den udvikling af ledelsesperspektiver, som vi ser, har sat sig spor som betydningsfulde for dannelse af synet på mennesker, organisationer og ikke mindst verden. Det er vigtigt at understrege, at vores valg af perspektiver tager udgangspunkt i de udviklinger vi ser som betydningsfulde og som efter vores bedømmelse kan karakteriseres som væsensforskellige. Det er også vigtigt at sige, at vi anser de fire perspektiver som

5 Reservatet ledelse og erkendelse side 5 ligeværdige at de hver især har deres berettigelse som ledelsesperspektiv. Det der bliver afgørende er, at du som leder bliver i stand til at kunne skelne mellem dem på en sådan måde, at du ud fra bevidstheden om valget kan agere klart og konsistent i en given situation. Ledelsesperspektiver Kvanteperspektiv Reflekterende perspektiv Analytisk perspektiv Systemperspektiv Figur 2.1: Ledelsesperspektiver Delvis baseret på: Heldbjerg, Grethe: Grøftegravning i metodisk perspektiv, Samfundslitteratur, 1997 Figur 2.1 viser de fire ledelsesperspektiver, sådan som de gradvis har udviklet sig gennem forrige århundrede. Tidsangivelsen er derfor ikke et spørgsmål om hvorvidt perspektiverne stadig er aktuelle eller uaktuelle. Som figuren viser, så er alle fire perspektiver tegnet som kasser, der alle har en plads i valget af ledelsesperspektiver i dag. Med tidsangivelsen ønsker vi at sige, at det er vigtigt at kende til, hvordan de har udviklet sig i forhold til hinanden, når vi ser på skemaet om det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. Det vil vi vende tilbage til sidst i kapitlet. Først vil vi se på perspektiverne et ad gangen, for at belyse de tanker, der har ligget til grund for deres tilsynekomst. Der er altså ikke her tale om at definere perspektiverne, men snarere at give et indtryk af de måder at tænke på, som har ligget til grund for at ledere har taget dem i anvendelse på det tidspunkt, hvor de som nye perspektiver har brudt med de hidtidige Det analytiske perspektiv Som det fremgår af figuren er det analytiske perspektiv det grundlæggende gennem hele det forrige århundrede. Det udspringer af den tradition, der gennem århundreder havde udviklet sig for at forske sig frem til en sand begrundet overbevisning om hvordan verden hænger sammen. Tankegangen i det analytiske perspektiv er derfor at fokusere på det objektive, i den forståelse, at det objektive er uafhængigt af de personer, der formulerer den viden som

6 Reservatet ledelse og erkendelse side 6 skabes, og samtidig også uafhængig af de specielle omstændigheder, der er knyttet til disse personer 3. Med andre ord, så skal viden ikke være en social konstruktion, der opstår i samspillet mellem mennesker, men udelukkende være baseret på refleksioner over årsager og virkninger, eller hvad vi også kalder for refleksioner, der er lineære. Det er hvad vi i denne sammenhæng kalder for det analytiske perspektiv. En anden ofte anvendt betegnelse er positivisme, idet sammenhængen mellem årsag og virkning positivt kan eftervises. Set i lyset af teorier om ledelse og organisation, så er det analytiske perspektiv og de klassiske organisationsteorier dannet i industrialiseringens guldalder og har derfor en maskine som forbillede. Teorierne i dette felt drejer sig om, hvordan man kan bygge menneskers samarbejde op, så man bedst muligt udnytter de dyre maskiner og deres ydeevne. De drejer sig hovedsagelig om arbejdsdeling og koordinering af ansvar og beføjelser. Det analytiske henviser til, at man i dette perspektiv forventer at kunne analysere sig frem til en fornuftig løsning gennem anvendelsen af modeller og erfaringer fra tidligere forløb med tilsvarende indhold. Eksempler fra de senere års ledelsesteorier er kvalitetsprogrammer, indførelsen af LEAN og hele evalueringstankegangen. Analytisk perspektiv Baseret på rationelle overvejelser ud fra modeller og erfaringer Kodeordene her er effektivitet og rationelle beslutninger Maskinen anvendes ofte som et billede på organisationen, idet en maskine opfattes som værende præcis og kan justeres til at blive mere og mere effektiv Hvad kan du så bruge denne viden til i dag? Først og fremmest er det vigtigt at erkende, at der rent faktisk er ting, der ser ud til at fungere efter afmålte regler, der med meget stor sandsynlighed altid gælder. Der kan være tale om at følge standardiseringer af rutiner, som tilsyneladende har vundet hævd i den kultur, hvor virksomheden findes og i den branche, hvor virksomheden har sin hovedbeskæftigelse. Et konkret eksempel kan være, at du erfarer, at man på andre sygehuse har gode erfaringer med at lade de pårørende være mere sammen med patienterne end på det sygehus, hvor du er ansat. En rationel tankegang vil derfor være, at når det virker på andre sygehuse må det også virker her hos os. Så konsekvensen kan være at du retter henvendelse til et andet sygehus for at høre hvordan de griber sagen an, og derefter indfører du det samme på din afdeling. Et andet eksempel som helt uafviseligt er set ud fra et analytisk perspektiv kan hentes fra den økonomiske sfære. Det er jo ikke til at tale sig ud af, at hvis omkostningerne er større end bevillingen/indtægterne så foreligger der et underskud. Selvfølgelig kan man give sig 3 ibid s 80

7 Reservatet ledelse og erkendelse side 7 til at diskutere, om der er andre forhold der gør sig gældende, og som man bør rette op på efterfølgende, men underskuddet er der, det kan ikke afvises. Det analytiske perspektiv har opsamlet en stor mængde viden om hvordan ting almindeligvis forløber, og det er ud fra denne viden om årsag og virkning, at det giver mening at beskæftige sig med mulighederne for evaluering, kvalitet og effektivisering i kapitel Systemperspektivet I midten af 1900-tallet skete der store fremskridt i forskningen inden for biologi. Det har medført at organismen og de biologiske systemer er blevet forbilledet for, hvordan systemer i al almindelighed knytter sig til hinanden og er med til sammen at danne nye og større systemer. Tankegangen er her at organisationen som system ændrer sig gennem påvirkninger udefra, på samme måde som dyr, fugle og planter nødvendigvis må tilpasse sig vækstvilkårene i omgivelserne. Dermed betragtes organisationen som et åbent, miljøafhængigt system. Tanken om at alting er bygget op som systemer, hvor et system består af elementer, der har relationer til hinanden, og systemer på samme måde har relationer til andre systemer er grundstenen i systemperspektivet. Man kan sige, at alting afhænger af alting, fordi alt er bundet sammen med relationer på en eller anden måde. For så vidt er det en videreudvikling af det analytiske perspektiv, men med en tilføjelse af, at resultatet bliver bedre når man arbejder sammen. Eksempler fra ledelsesteorierne er Teambuilding, lærende organisationer og værdibaseret ledelse. Systemperspektiv Baseret på at systemer består af elementer, der har relationer til hinanden Kodeordene er indbyrdes afhængighed og opnåelse af bedre resultater i fællesskab Organismen anvendes ofte som billede på organisationen, idet der er et tæt samspil mellem de enkelte organer i f.eks. et menneske, som samtidig også er mere end blot summen af organerne. I din daglige ledelse mærker du systemtankegangen ved indførelse af standardiserede løsninger. Der kan være tale om at din afdeling bliver introduceret for et nyt IT-system, der skal sikre, at I i jeres afdeling registrerer oplysninger om borgere/kunder på samme måde som man gør i resten af organisationen. IT-systemer har fået en stigende rolle i udførelsen af vores daglige job og i det daglige tænker vi almindeligvis ikke over, at der er tale om ensretning og systematisering, som får os til at tænke som de andre. Ofte er vi glade for, at IT-systemer letter arbejdet for os med besværlig dokumentation. Måske skulle vi spørge til om disse registreringer og dokumentationer nu også er nødvendige? Du har også muligheden for selv at anvende systemtankegangen konstruktivt i dit arbejde som leder. Ved hjælp af tankerne om systemer kan du identificere handlinger og data som ofte forekommer i samspil som et system, og derved få fokus på en bestemt

8 Reservatet ledelse og erkendelse side 8 arbejdsopgave og få en afklaret holdning til det blandt medarbejderne. Eksempelvis kan du få øje på, at der er et stigende antal henvendelser fra borgere/kunder, der ønsker at få oplysninger om træffetider, priser eller ydelser. Hvis du i samarbejde med medarbejderne kan identificere dette som et system, så kan I dels udarbejde fælles rutiner, dels få skabt et grundlag for en tilføjelse på IT-systemet, så borgerne/kunderne får direkte adgang til det via internettet. En tredje ting vi bør fremhæve her er, at systemtankegangen indebærer, at man kan opnå en øget effekt ved at arbejde sammen. Det kaldes synergi og ses som en speciel stor fordel ved at tage systemtankegangen i anvendelse. Kort sagt tænker man at 4 menneskers arbejde i en gruppe bliver til mere end summen af, hvad de 4 kunne præstere hver især. Det er et vigtigt aspekt ved systemperspektivet og vi vil vende tilbage til det i kapitel Det reflekterende perspektiv Det reflekterende perspektivet og de postmoderne organisationsteorier baserer sig på viden om kommunikation. Her bliver det sproget og måden vi kommunikerer på, der sættes i centrum. Her er fokus i højere grad på processerne omkring kommunikation, end på selve systemerne. Faktisk er det reflekterende perspektivet baseret på systemperspektivet, og kaldes derfor ofte for systemisk perspektiv. Umiddelbart ser det ud til at være det samme, men den væsentlige forskel er, at systemer ikke nødvendigvis står i relation til hinanden, de er derimod hinandens omverden. Om de vil have relationer med hinanden afgør de selv hver især og udviklingen i et socialt system, der består af et utal af personer, kan dermed ikke forudsiges eller styres udefra. Det er altså ikke nødvendigvis sådan, at resultatet bliver bedre hvis man sætter flere mennesker sammen, de bestemmer nemlig selv i hvor høj grad de vil arbejde sammen. Eksempler på teorier fra dette perspektiv er coaching, hvor man forsøger at hjælpe den coachede til selv at tage stilling til sine udfordringer, og Appreciative Inquiry, hvor de positive billeder fra hver enkelt i organisationen arbejdes sammen til en fælles fremtidig plan. Det reflekterende perspektiv Baseret på at systemer er hinandens omverden. De bestemmer selv om og hvor meget de vil have relationer til hinanden Kodeordene er den enkeltes refleksion og gensidig anerkendelse af hinandens perspektiver Hjernen anvendes ofte som billedet på organisationen, idet cellerne i hjernen i disponeret så de alle kan lære at påtage sig hver og en af alle hjernens funktioner Som daglig leder af en afdeling vil du på egen krop kende til dette perspektiv. Du undrer dig sikkert tit over, hvorfor pokker medarbejderne ikke agerer sådan som I har aftalt på

9 Reservatet ledelse og erkendelse side 9 sidste personalemøde. Hvorfor kan de dog ikke følge de vedtagelser, som vi har gjort i fællesskab? Forklaringerne kan være mange, men en af dem skal findes i set reflekterende perspektivet, hvor fokus er på den enkelte medarbejder og den meningsdannelse, der finder sted, som vedkommendes baggrund for at træffe sine egne beslutninger. Modsat systemperspektivet ses medarbejderne som lukkede systemer, som du derfor ikke kan styre udefra. Det kan godt være at I har vedtaget nogle bestemte handlinger eller værdier på personalemødet og at alle har tilkendegivet at de er enige. Til syvende og sidst er det dog afgørende for den enkelte medarbejder, at det kan give mening i det daglige arbejde. Det reflekterende perspektivet er baseret på kommunikation og på de forskelle man kan få frem ved at belyse en situation fra forskellige sider. Vi vender tilbage til netop disse aspekter i kapitel Kvanteperspektiv Kvanteperspektivet og teorier om komplekse processer er nærmest ikke eksisterende i øjeblikket. Det er et felt, der er under udvikling. Det er i krydsfeltet mellem systemperspektivet, det reflekterende perspektiv og kvanteperspektivet at de nye tanker om kreativitet, selvorganisering og netværk dannes. 4 Kreativitetens pludselige og spontane måde at udvikle sig på minder om de kvantespring som elektroner foretager når de kredser rundt om kernen i et atom, som måner om en planet, hvor hver elektron har sin faste bane og hastighed. 5 Men pludselig brydes dette faste mønster, og en eller flere elektroner springer uden varsel ud i fjernere baner fra kernen. Man når ikke at se hvad der sker, (man kan nemlig ikke observere en elektron på vej ud i en ny bane) det sker bare, når der tilføres ny energi til atomet - det er et kvantespring. Det er samme proces man kan iagttage, når man er involveret i en kreativ proces, og pludselig kan se en ny sammenhæng eller løsning, som ikke tidligere er set. Det er det pludselige indfald - en klarhed, der melder sig som ud af intetheden. Det minder i høj grad om et kvantespring. For selve det kreative tankespring/kvantespring gælder dog fortsat, at det forbliver en gåde, hvad der sker i selve det øjeblik, hvor energi og tanker forenes i en kreativ proces. Kvanteperspektiv Baseret på at tilfældighed og kaos er reglen og ikke undtagelsen, når vi tager en beslutning i vores ledelsespraksis Kodeordene er kreativitet og fokus på dynamikken i organisationen Kvantespring anvendes ofte som billedet på organisationen, idet udviklinger i organisationen og ledelsen ofte er uforudsigelige 4 Erik Staunstrup, Ledelse i kvantespring, Nyt Perspektiv, 2008 og www. kvanteledelse.dk 5 Dette er det almindelige billede af et atom det kan også give mening at analysere et atom ud fra en bølgebetragtning læs mere om dette i kapitel 6

10 Reservatet ledelse og erkendelse side 10 Hvordan kan det give mening at jeg kaster mig over at bruge et perspektiv, der netop ikke understøtter min ledelse, men overlader mine beslutninger til tilfældigheder? Hvad bliver der så af styring og ledelse? Ja, det er jo netop spørgsmålet, hvor meget vi kan lede. Måske har vi som mennesker blot lært os, at afkode nogle mønstre i tilfældighederne, der gør, at vi får fornemmelsen af at kunne styre omgivelserne indtil næste kvantespring viser sig, og der opstår helt nye vilkår, som vi så skal til at lære os at finde os til rette i? I dit daglige arbejde vil du kunne vælge kvanteperspektivet for fremme at kreativiteten. Det behøver ikke nødvendigvis at være sådan, at du helt opgiver at være leder, for at du kan tage kvanteperspektivet i brug som en optik. Du står med stor sandsynlighed ofte i situationer, hvor du godt kunne tænke dig at få noget inspiration, nogle nye idéer, nogle nye måder at se tingene på. Hvis du her tyer til at afsøge de vante måder, og ser dem efter i sømmene for at opdage nyt, så vil du jo netop ikke se noget! Det er her kvanteperspektivet kan tilbyde en udfordring af det eksisterende. Udfordringen er blot, at du må give slip i dine forventninger om at kunne styre, hvad der sker. Som leder skal du sørge for, at der rigeligt med muligheder for at kunne slippe hverdagen og bruge kræfter på at tænke og foretage sig helt andre ting, end den daglige praksis byder på. Hvis du er ihærdig med at bruge kræfter på helt andre områder end vanligt, og samtidig opfordrer dine medarbejdere til også at gøre det, så har I chancen for, at der pludselig opstår en ny løsning, der er fuldstændig unik og som bestemt aldrig er set før. Chancen ja, for det kan lige så let ende med at det hele viser sig at være spildt i første omgang. Så må du blot tage fat på endnu et forsøg på at opnå et kvantespring Samspil mellem perspektiverne Vi skal til at indføre LEAN i organisationen. Hvad siger du til at tage et 3-dages kursus, så ved du hvad det drejer sig om? Du bliver som leder ofte konfronteret med nye tiltag, som skal indføres i organisationen. Ofte er der tale om ret velbeskrevne metoder eller modeller, hvor der er udviklet kurser, der gør det lettere for både ledere og medarbejdere at arbejde med disse nye tanker. Så det er vel bare om at komme på kursus? Så kan du lære om de nye værktøjer og gå hjem og implementere dem i din egen ledelsespraksis. Lad os se på denne situation ved at anvende billedet af en god håndværker som metafor. En god håndværker er en person, der med stor akkuratesse og snildhed er i stand til at løse en given opgave med de stykker værktøj og de materialer vedkommende har til rådighed i den givne situation. Rationelt og effektivt. Sådan betragtes en leder også ofte! En anden måde at betragte ledelse på er, at sætte dig som leder i stand til at udvikle dine egne værktøjer at du i stedet bliver udlært som værktøjsmager. Men også en værktøjsmager bruger værktøj til at lave værktøj med! De overordnede stykker værktøj er i denne fremstilling ledelsesperspektiverne, der kan betragtes som hver sin form for erkendelse af det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. Det er erkendelsen af samspillet mellem mennesker, virksomheden/organisationen og omverdenen i den givne situation. Ledelsesperspektiverne bliver hver deres

11 Reservatet ledelse og erkendelse side 11 menneskesyn, livssyn. Vi vil i næste afsnit gå tættere på forholdet mellem ledelsesperspektiverne og lederens erkendelse og som en ramme for dette vil vi afslutte dette afsnit med en sammenstilling af de praktiske kendetegn ved de fire ledelsesperspektiver. Analytisk perspektiv Reflekterende perspektiv Systemperspektiv Kvanteperspektiv Baseret på Kodeord Billede/metafor rationelle overvejelser ud fra modeller og erfaringer effektivitet og rationelle beslutninger Maskinen anvendes ofte som et billede på organisationen, idet en maskine opfattes som værende præcis og kan justeres til at blive mere og mere effektiv at systemer består af elementer, der har relationer til hinanden Indbyrdes afhængighed og opnåelse af bedre resultater i fællesskab Organismen anvendes ofte som billede på organisationen, idet der er et tæt samspil mellem de enkelte organer i f.eks. et menneske, som samtidig også er mere end blot summen af organerne. at systemer er hinandens omverden. De bestemmer selv om og hvor meget de vil have relationer til hinanden den enkeltes refleksion og gensidig anerkendelse af hinandens perspektiver Hjernen anvendes ofte som billedet på organisationen, idet cellerne i hjernen i disponeret så de alle kan lære at påtage sig hver og en af alle hjernens funktioner at tilfældighed og kaos er reglen og ikke undtagelsen, når vi tager en beslutning i vores ledelsespraksis kreativitet og fokus på dynamikken i organisationen Kvantespring anvendes ofte som billedet på organisationen, idet udviklinger i organisationen og ledelsen ofte er uforudsigelige Figur 2.2: Kendetegn ved de fire ledelsesperspektiver

12 Reservatet ledelse og erkendelse side Lederens erkendelse Det lyder indviklet med de der budgetforhandlinger. Kan du ikke bare fortælle hvad det betyder for os som medarbejdere? Ja, som vi startede dette kapitel, så må du træffe et valg om et ståsted i din fremlæggelse af budgetforhandlingerne og ikke mindst et ståsted i dit videre arbejde som leder ud fra de vilkår, som næste års budget giver. Vi har ovenfor givet en kort beskrivelse af de kendetegn, som præger de 4 ledelsesperspektiver, men det skal blot ses som et overordnet rids, der kan give dig en fornemmelse af, hvordan de fire ledelsesperspektiver i praksis kan ses i forhold til hinanden. Vi kan sige, at det netop nærmer sig håndværker metaforen. I dette afsnit vil vi istedet kort opridse værktøjsmagerens indfaldsvinkel til ledelsesperspektiverne. Som værktøjsmager er det vigtigt, at du kan erkende hvor du står i det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. Her bliver udgangspunktet for din erkendelse i den givne situation det ståsted, du kan anvende til at fremstille de stykker værktøj, som synes brugbare i situationen. Vi må tage fat hvor vi sidst forlod diskussionen om det objektive og det subjektive, nemlig ved beskrivelsen af de to ydersituationer på en skala, hvor det objektive overskygger det subjektive i den ene ende og det subjektive overskygger det objektive i den anden ende. Som vi omtalte i starten af kapitlet, så er der tale om et skema, der er karakteriseret således: Erkendelse er en tilegnelse af noget ved noget andet. Dette er så at sige erkendelsesteoriens treenighed: det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. (LH Schmidt s 41) Vi vil i det følgende anvende dette skema som udgangspunkt for en analyse af hvilken form for erkendelse, der hersker i hvert af de 4 ledelsesperspektiver. Vi vil for hvert perspektiv se nærmere på det ene og det andet samt det prioriterede forhold mellem dem.

13 Reservatet ledelse og erkendelse side Det analytiske perspektiv Sand begrundet overbevisning Uafhængig af de personer, der skaber viden De personer, der formulerer den viden, som skabes Det objektive Det subjektive Figur 2.3: Erkendelsen i det analytiske perspektiv Det skema der gælder for det analytiske perspektiv skelner mellem det ene og det andet på netop den måde, som epistemologien lægger op til. Dvs. en fuldstændig adskillelse mellem de to, så det giver mulighed for at finde frem til den sande og velbegrundede viden om verden. Vi har tidligere beskrevet tankegangen i det analytiske perspektiv sådan, at det drejer sig om at fokusere på det objektive, i den forståelse, at det objektive er uafhængigt af de personer, der formulerer den viden som skabes, og samtidig også uafhængig af de specielle omstændigheder, der er knyttet til disse personer 6. Ser vi nærmere på figur 2.3, så beskrives det objektive som en viden, der nødvendigvis må være sand, idet den er friholdt fra alle tænkelige forbindelser til såvel personerne der har været med til at skabe denne viden, som de specielle omstændigheder der kunne antages at have været i spil ved skabelsen af denne viden. Der er her lagt op til skabelsen af en viden af os som mennesker men skabt på en måde så det virker som om vi står uden for vores egen menneskelighed og ser ind på verden og os selv. Vi har tegnet det på figur 2.3 med en stiplet pil, der peger fra det subjektive til det objektive. I sig selv viser tegningen det vanskelige i friholde den objektive viden fra de personer, der indgår i skabelsen af den. Det er imidlertid det der ligger i det prioriterede forhold mellem det ene og det andet. Dét at det objektive gives en særstatus som en viden, der er gældende i alle situationer for alle personer. Vi er her i den ende af skalaen, hvor det objektive overskygger det subjektive. 6 ibid s 80

14 Reservatet ledelse og erkendelse side Systemperspektivet Viden i en gruppe bliver til mere end summen af den viden hver især kan præstere Subjektiv viden Subjektiv viden Subjektiv viden Subjektiv viden Subjektiv viden Det objektive Det subjektive Figur 2.4 Erkendelsen i systemperspektivet Systemperspektivet bygger videre på de epistemologiske antagelser, som gælder for det analytiske perspektiv. Der er også her tale om en klar adskillelse mellem det objektive og det subjektive, men samtidig ses en erkendelse af, at den samlede sum af viden i en gruppe, bliver til mere viden end blot summen af den viden som gruppens medlemmer er i besiddelse af. Det er hvad systemperspektivet betegner som synergi, en pointe som vi vil vende tilbage til i kapitel 4. Her kan vi konstatere at det prioriterede forhold mellem det ene og det andet nu er blevet til en fuldt optrukken linie, hvilket betyder, at der i systemperspektivet er en klar erkendelse af, at viden ikke er uafhængig af de personer der indgår i skabelsen, Snarere tværtimod er der tale om et tæt samspil mellem de personer der indgår i systemer, der her benævnes som en gruppe, og den viden som man tænker at systemet som sådan er i besiddelse af. Vi kan se at viden det objektive er en fuldtegnet boks, der skal indikere, at der er tale om viden, som man kan konstatere er tilstede i organisationen som en slags organisatorisk viden. Det er også grunden til, at man i dette perspektiv taler om organisatorisk læring. Ser vi på det prioriterede forhold mellem det ene og det andet, så ser vi at der er tale om en dobbeltpil, der skal indikere at der er tale om et samspil mellem den viden organisationen er i besiddelse af og den viden den enkelte deltager kan tilegne sig. Tanken er at vi alle bliver mere vidende af at indgå i et samarbejde om at skabe mere viden alle inkluderer i dette perspektiv også organisationen set som et system.

15 Reservatet ledelse og erkendelse side Det reflekterende perspektivet Viden som social konstruktion Det objektive erstattes af fælles meningsdannelse Kommunikation Subjektiv viden Subjektiv viden Subjektiv viden Det objektive Det subjektive Figur 2.5: Erkendelsen i det sociale system i det reflekterende perspektiv Det skema, der gælder for det reflekterende perspektivet er kendetegnet af, at den klare adskillelse af det obejktive og det subejktive, som vi har set ved de to tidligere perspektiver ikke længere kan opretholdes. På figur 2.5 kan vi se, at det objektive bliver erstattet af en fælles meningsdannelse, der kan betegnes som en social konstruktion. Hvis vi skal give det objektive mening i det reflekterende perspektivet, så må vi konstartere at det nærmest glider til højre i retning af det subjektive, og lander i den ellipse, der er betegnet som kommunikation. Det er en erkendelse af, at det prioriterede forhold mellem det ene og det andet er forrykket til fordel for den subjektive meningsdannelse. Ser vi på hvad vi kan kalde for virkeligheden, så vil det reflekterende perspektivet sige at der er tale om at virkeligheden må ses som en social konstruktion. Det er et spørgsmål om hvad hver enkelt opfatter som virkeligt i denne situation, og hvordan de kan kommunikere om det, så der kommer en fælles antagelse af, hvordan virkeligheden dvs. omgivelserne ser ud. Vi har i underteksten til figuren understreget, at der er tale om erkendelse i et socialt system, dvs. et system, der fungere i kraft af den kommunikation, som de enkelte deltagere i det sociale system opretholder med hinanden. I samme øjeblik kommunikationen ophører, så er den fælles erkendelse overladt til at leve videre i den enkelte deltagers personlige erkendelse af kommunikationen. Hvis vi skærer helt ind til benet, så er det sociale system faktisk kun virtuelt eller abstrakt. Vi kan i det reflekterende perspektiv ikke pege på det og det kan ikke håndteres eller styres udefra. Det er en væsentlig forskel fra systemperspektivet, hvor adskillelsen mellem det objektive og det subjektive stadig opretholdes.

16 Reservatet ledelse og erkendelse side Kvanteperspektivet Viden Tankeprocesser Ikke-viden Summen af objektiv og subjektiv viden Det objektive Det subjektive Figur 2.6: Billede af den uafbilledlige erkendelse i kvanteperspektivet Lad os starte med teksten, der står ved figuren ovenfor, nemlig at det er et billede af den uafbilledlige erkendelse. Hvorfor er den uafbilledlig? Forklaringen kan søges 2 steder. Dels i det skema, som vi arbejder ud fra, dels i erkendelsen af ikke-viden, som en del af den potentielle viden. Lad os starte med at se på skemaet, der jo drejer sig om det ene, det andet og det prioriterede forhold mellem dem. Hvis vi ser tilbage på beskrivelsen først i kapitlet, så er dette skema skabt i forbindelse med naturvidenskabens fremkomst kort sagt epistemologien læren om viden. Skemaet har til formål at kunne hjælpe med at definere, hvad der kan betragtes som det ene og hvad der kan ses som det andet. I kvanteperspektivet volder allerede dette problemer. Ser vi på viden som allerede er erkendt, så kan vi kalde det for det objektive, men når vi så skal finde frem til det andet, så får vi udfordringer. Det andet er jo nemlig de tilfældigheder der kan opstå ud fra det kaos, som det bliver at kaste sig ud i det tomme rum hvor vi ikke ved hvad der vil ske eller om der vil ske noget. Så allerede her giver det alvorlige udfordringer at inddrage ikke-viden i et skema, der er beregnet til at definere erkendelse af viden. Den anden del af forklaringen der gør kvanteperspektivet uafbilledligt er, at ikke-viden jo netop ikke er kendt, vi ved ikke hvor meget ikke-viden der findes. Heller ikke om der er tale om viden i det hele taget. Måske kan det betragtes som simple tilfældigheder, som vi jo gør alt for at holde ude fra skemaet, der netop er skabt for at kunne erkende sand velbegrundet overbevisning, og dermed udelukke alle former for tilfældigheder. Når vi alligevel vover springet med at anvende skemaet til også at omfatte kvanteperspektivet, så skyldes det, den kreativitet, der er drivkraften bag skabelsen af ny viden inden for skematikken netop viser sig i situationer, hvor alt andet kendt viden er

17 Reservatet ledelse og erkendelse side 17 afprøvet og alle tidligere metoder er gennemtestet. Netop her i det kaos der skabes når forsøget på at skabe ny viden er ved at mislykkes opstår der ofte nye kreative idéer ud af intet. Hvis vi ser på figur 2.6, så vil vi sige at dette intet er at sammenligne med den ikke-viden vi har afbilledet som tegn på de tilfældigheder, der opstår i situationen Det nye skema for erkendelse! Det gør det naturligvis vanskeligt at arbejde med kvanteperspektivet i erkendelsesmæssig sammenhæng, når vi tilsyneladende arbejder med at skulle erkende det uerkendelige. Imidlertid er det vores overbevisning af det vi taler om som kvanteperspektiv i høj grad kan betragtes som den proces, der fører frem til erkendelse. Faktisk kan vi sige at vi er nødt til at have noget der er uerkendeligt for at kunne erkende noget andet. Det bliver i sig selv det nye skema, der kommer til at gælde for kvanteperspektivet. Mikroniveau Tankeprocesser Makroniveau Viden og ord Det nuværende skema Det subjektive Det objektive Figur 2.7 Det nye skema: Komplementariteten mellem mikro- og makroniveau Vi udfordrer dermed det eksisterende skema for erkendelse, som vi har beskrevet i afsnit 2.1 Erkendelsens grundlag. Som det ses af figur 2.8 beskæftiger det eksisterende skema sig udelukkende med erkendelser på makroniveauet, hvor der er tale om erkendbar viden, der kan udtrykkes i ord. Med komplementariteten modstiller vi den makroskopiske viden som det objektive med den subjektive viden og ikke-viden på mikroniveau. Mikroniveauet skal her forstås som de tankeprocesser, der finder sted hos den enkelte deltager i skabelsen af ny viden. Komplementariteten er hentet fra Niels Bohrs filosofi, som vi gør rede for i kapitel 6. Kort kan vi her sige, at der er tale om, at vi ikke vil kunne se begge dele samtidig, men at de hver især giver god mening i beskrivelsen af helheden. Vi må altså vælge om vi ønsker at fokusere på mikroniveauet og overgive os til tankeprocessernes leg med viden og ikkeviden, eller om vi vil vælge makroniveauet og beskæftige os med den eksakte viden udtrykt i ord. Dette er blot en kort appetitvækker til en større redegørelse for kvanteperspektivet, som kan læses i sin helhed i kapitel 6. Det vi her ønsker at understrege er, at kvanteperspektivet i sig selv bryder rammerne for det hidtidige skema for erkendelse, og at vi ønsker at skabe et nyt skema, der i højere grad sætter fokus på de processer der ligger bag erkendelsen end på erkendelsen i sig selv.

18 Reservatet ledelse og erkendelse side Håndværker eller værktøjsmager? Vi vil i de følgende kapitler lægge vægt på at beskrive, analysere og vurdere hvert af de fire perspektiver (og dermed de fire skemaer), så de hver især fremstår som velbeskrevne former for erkendelse, du som leder kan tage udgangspunkt i i dit daglige arbejde. Ikke sådan at forstå, at de vil foreligge så velbeskrevet at du umiddelbart kan tage dem i anvendelse. Der vil stadig være tale om, at hver af de fire perspektiver eller skemaer kan betragtes som en optik, du kan tage i anvendelse, når du ønsker at forholde dig til hvad der sker i virksomheden. Det vigtige er, at du erkender med dig selv, at du aldrig vil kunne nå frem til en position, et sted, eller en optik, der kan give dig svaret på hvad der sker! Du er nødt til at foretage et valg af perspektiv, og dermed bliver det overordentlig vigtigt for dig at vide, hvad du kan forvente at se, og hvad du ikke kan få øje på i den valgte optik. Du må altså opgive tanken om at det at blive en god leder er det samme som at blive en god håndværker. Du kan ikke lære dig at håndtere så meget værktøj, at du vil kunne klare alle tænkelige ledelsesmæssige situationer. I stedet må du vænne dig til tanken om, at du må lære dig at blive en god værktøjsmager, der ud fra et bevidst valg af hvilken optik, eller vi kan også sige hvilket perspektiv du vælger at anlægge i situationen, kan skabe dig det håndværktøj, som netop kan bruges i den givne situation. Som værktøjsmager må du være altså være uddannet til at fremstille værktøj først og dernæst kunne anvende det værktøj du selv har fremstillet. Det kræver en højere grad af bevidsthed om det at være leder. Når du ser sig selv som værktøjsmager, så er du nødt til at vide besked om hvordan den enkelte optik / perspektiv ser på erkendelse for at vide hvordan du kan tage det i anvendelse til at forme værktøj. Det bliver vigtigt at vide hvilket forhold mellem subjekt og objekt, der er i spil. Hvordan opfattes verden? Hvordan kan i tale om den med hinanden? Er opfattelsen af verden noget vi skaber sammen i situationen? Kan vi gøre os håb om at kunne styre eller blot lede verden omkring os? Styrer verden sig selv, så vi blot kan forsøge at påvirke den udefra? Er vi i højere grad end vi selv er bevidste om overladt til tilfældigheder? Vi vil hjælpe dig med at blive værktøjsmager ved at give vores versioner af svar på disse spørgsmål gennem de næste kapitler, hvor perspektiver analyseres og vurderes et for et. Til brug for dette vil vi i hvert kapitel tage udgangspunkt i de skemaer for erkendelse der ovenfor kort er beskrevet for hvert perspektiv. Yderligere vil vi gå tættere på hvordan det enkelte perspektiv udmønter sig i daglig ledelse, og hvordan du som leder kan anvende det, med behørig respekt for de muligheder og udfordringer, der ligger i hvert af perspektiverne. I kapitel 7 vil vi danne et samlet billede at de 4 perspektiver og samtidig sætte dem alle fire i perspektiv i forhold til erkendelse af verden som viden og ikke-viden. Vi håber at vi på den måde kan give dig tilstrækkelig inspiration til, at du vil gribe muligheden for at blive dig egen værktøjsmager!