Orientering om det indgåede strategiske it og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg og Viborg kommuner.

Transkript

1 Orientering om det indgåede strategiske it og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg og Viborg kommuner. Baggrund De første spæde sonderinger på et formaliseret samarbejde omfattede 4 kommuner, Silkeborg, Viborg, Horsens og Randers. Ret hurtigt konkluderes, at den samlede opgave var for stor, der var udfordringer mellem kommunerne lige fra afholdelse af fællesmøder, interesseområder m.m. Horsens og Randers kommuner meldte sig forholdsvis hurtigt ud af projektet. I forsommeren 2014 blev der indledt en dialog mellem Silkeborg og Viborgs kommuners it- og digitaliseringschefer på opdrag af deres respektive økonomichefer med det formål at afdække, om og hvordan et muligt samarbejde på it- og digitaliseringsområdet kunne give forretningsmæssig værdi for kommunerne, og hvilke barrierer der i givet fald skulle iagttages. Analyse I samarbejde med konsulentfirmaet Rambøll har man analyseret forudsætninger for et digitalt samarbejde. Der er foretaget en modenhedsanalyse inden for 4 områder: Strategiudvikling Strategieksekvering Evner og kompetencer Forretningsværdi De 2 it-chefer har vurderet modenheden i egen organisation. Resultatet viser, at kommunerne har en ad hoc-baseret tilgang til it-strategisk planlægning og at dette er en lavere modenhed end hvad der kendetegner gennemsnittet af danske kommuner. En styrket varetagelse af netop den strategiske planlægning er fundamentet for at kunne prioritere og igangsætte de rette digitaliseringsprojekter og forbedringer af it-understøttelsen, da det er den strategiske planlægning, som skal sikre, at digitalisering styres ud fra de rette mål. Samtidig viser sammenligningen også, at kommunerne har differentierede styrker i forhold til de enkelte processer, således at de to kommuner i høj grad komplimenterer hinanden. Ved gensidigt at anvende organisationernes styrkepositioner til at etablere en ny fælles praksis, får kommunerne mulighed for hurtigere, end det ellers vil være muligt, at forbedre varetagelsen i organisationerne. På andre områder har kommunerne samme muligheder for at forbedre opgavevaretagelsen, fx i forhold til ledelsen af kommunernes it-sourcing (indkøb af ydelser eller produkter), hvor der er fælles potentiale for at forbedre varetagelsen. Sourcing af it-services et af de områder, hvor den teknologiske udvikling konstant giver nye muligheder, som stiller krav til kommunernes viden om og styring af området for at kunne udnytte disse muligheder optimalt. Samlet viser modenhedsvurderingerne, at der i kommunerne er et potentiale i at øge itmodenheden. Et centralt mål for et samarbejde om digitalisering er derfor, at samarbejdet om

2 it og digitalisering skal forbedre ledelsen af kommunernes digitalisering. Herved vil kommunerne kunne øge deres effekt af investeringer i digitaliseringer. Analyser har gennem en årrække vist, at netop de organisationer, som opnår størst effekt af sine investeringer, også er dem, der har den mest modne styring af it. I både Silkeborg som Viborg Kommuner eksisterer der i dag velfungerende it-organisationer til varetagelse af såvel it-drift som it-support. Begge steder er opgaven varetaget af en central itorganisation. Ligeledes er digitaliseringsopgaverne i begge kommuner placeret centralt sammen med it-afdelingen, samtidig med at der findes decentralt placerede fagdigitaliseringskonsulenter. Samlet er der stor ensartethed mellem Silkeborg og Viborg Kommuner I begge organisationer opleves en større efterspørgsel på digitaliseringskompetencer, end organisationerne kan levere, og den største svaghed i begge organisationer er manglen på ressourcer til projektledelse og implementeringsstøtte. Det vil i en etableringsfase for samarbejdet uundgåeligt opleves, at der i en overgang trækkes ressourcer fra det eksisterende arbejde i it- og digitaliseringsorganisationerne til etableringen af samarbejdet, herunder koordinering, indarbejdelse af fælles modeller som projekter mv. Denne overgang vil være nødvendig for at opnå bedre varetagelse på sigt. Det er derfor afgørende, at der i de to kommuners it-/digitaliseringsorganisationer på forhånd er opbakning til samarbejdet, og at såvel it-ledelsen som kommunernes øverste ledelser har vilje til at fastholde den lagte kurs, og til at allokere de nødvendige ressourcer til at gennemføre etableringen. Der er således samlet set et godt fælles afsæt for at etablere et samarbejde mellem Viborg og Silkeborg, der reelt vil have mulighed for at løfte begge kommuners digitalisering i forhold til niveauet i dag. Silkeborg og Viborg Kommuners digitale platform er sammensat af it-løsninger, som kommunerne i forskellig grad selv har indflydelse på valget af: It-systemer er indkøbt og valgt, evt. via udbud, af kommunerne selv, fx økonomisystem, ESDH-system og en række fagsystemer. It-systemer, som er anskaffet af de danske kommuner i fællesskab, primært KMD s monopolsystemer og løsninger, anskaffet i fællesskab via KOMBIT. It-systemer, der er etableret som nationale løsninger, som kommunerne er forpligtet til at anvende, fx Fælles MedicinKort på sundhedsområdet og Jobnet på beskæftigelsesområdet. Desuden har kommunerne selv sammensat og udvalgt den it-infrastruktur og de enheder (pc er, smartphones mv.), som kommunerne anvender. På de områder, hvor kommunerne frit kan vælge it ses et blandet billede. På nogle områder anvender kommunerne identiske systemer (Økonomisystem, Lønsystem og Omsorgssystem er

3 ens i Silkebog og Viborg), mens det på andre områder (fx ESDH) er forskellige it-systemer. Den it-infrastruktur (fx brugerenheder, servere, netværk), der anvendes, er generelt forskellig i dag. Man vil således fra dag 1 kunne igangsætte fælles varetagelse af opgaver, knyttet til fælles løsninger, fx arbejde relateret til projekter som følge af KOMBIT s igangværende monopolbrud eller nationale initiativer på beskæftigelsesområdet. På alle øvrige dele af den digitale platform kræves fælles indkøb af it-systemer, førend der reelt er potentiale i at samarbejde om systemerne. Fælles anskaffelse af it-løsninger kræver fælles udbudsproces og dermed forudgående koordinering af kommunernes it-udbudsplaner. Gevinster ved et samarbejde Strategiske ved at anvende fælles it-systemer kan der understøttes et større fagligt samarbejde mellem kommunerne, fælles udvikling af it-løsninger, fælles repræsentation over for nationale aktører som ex. Kombit. Økonomisk billigere udbudsprocesser, idet kommunerne er fælles om at bære omkostningerne. Fælles indkøb kan betyde lavere priser. Fælles it-systemer giver fagområderne mulighed for at samarbejde om driftsopgaverne, hvorved der kan opnås effektiviseringer. Fx vis fælles support og vagtordninger. Organisatorisk forbedret mulighed for intern opbygning og vedligehold af specialistkompetencer, fx it-arkitekter, forbedrede muligheder for rekruttering, da større enheder erfaringsmæssigt har lettere ved at tiltrække kompetente medarbejdere, en mere homogen it-platform på tværs af kommunerne vil gøre det muligt at effektivisere it-drift og support. Teknologisk Øgede kompetencer vil forbedre kommunernes muligheder for at forberede sig til og anvende ny teknologi. En homogen platform øger kommunernes muligheder for at øge integrationer mellem it-løsninger. Vejen frem til et samarbejde Etablering af et samarbejdet vil ske trinvist. Indledende skal samarbejdets konkrete udformning defineres, bl.a. ved at kommunerne i fællesskab beslutter, at dette skal ske og klart definerer vilkårene for samarbejdet, herunder hvilken betydning samarbejdet får for kommunernes fagområder. For at kunne realisere det samlede potentiale ved samarbejdet kræves en fælles beslutning om at ville drive digitalisering i fællesskab ud fra fælles mål og med anerkendelsen af, at dette på sigt vil føre til en fælles organisering af it og digitalisering. Som det første skal der foretages følgende organisatoriske tiltag: Fælles digitaliseringsenhed (IT-cheferne og digitaliseringskonsulenterne fra de respektive it-afdelinger). 2 Strategiske fora. Der eksisterer strategiske fora i såvel Silkeborg som Viborg kommune.

4 Styring af samarbejdet. Den fælles digitaliseringsenhed og de strategiske fora vil sammen udgøre styringen af samarbejdet. Formålet med disse tiltag er at: Harmonisere planer for digitalisering (prioritering), monopolbrud, udbud. Køre fælles projekter Standardisere fælles drift og support på længere sigt. Når samarbejdet har vist sin værdi i form af succesfuld gennemførelse af fælles digitaliseringsprojekter, kombineret med harmonisering af processer og oplevede positive effekter på it- og digitaliseringsarbejdet, bliver den fælles digitaliseringsenhed permanent. Kolding kommune Kolding kommune ligner Viborg/Silkeborg kommuner idet vi også har en udpræget ad hocbaseret tilgang til it-strategisk planlægning. IT og Digitalisering oplever også en større efterspørgsel på digitaliseringskompetencer end organisationen kan levere. Hvis vi i Kolding kommune ønsker at indgå i lignende konstellationer for at styrke digitaliseringsindsatsen er der nogle forudsætninger, som skal være opfyldte. 1. Lokalisere en samarbejdspartner (Kommune) En kommune af samme størrelse vil være at foretrække mhp. et ligeværdigt samarbejde. En kommune med samme organisering I Kolding kommune har vi bl.a. centraliseret it-driften. En kommune der ligner os ift. systemporteføljen. Geografien er væsentlig ift. en samarbejdspartner. Der er praktiske fordele med en samarbejdspartner i geografisk nærhed. 2. Langvarig proces. I Silkeborg/Viborg kommuner er processen estimeret til 4 år før endelig beslutning om harmonisering. Der vil for Kolding kommunes vedkommende skulle lægges mange kræfter og økonomi i oprettelsen af et it- og digitaliseringsfællesskab. Og i øvrigt skal vi være opmærksomme på at målet kan flytte sig i perioden, idet it-landskabet ændrer sig med stor hastighed i disse år. 3. Afgivelse af suverænitet For at opnå gevinster ved samarbejdet er det nødvendigt at harmonisere valg af itsystemer, processer og teknologianvendelse. Det betyder at der træffes fælles beslutninger og at vi som kommune ikke kan vælge frit. Det betyder at vi skal afgive beslutningskompetence administrativt og politisk ifm. valg af systemer, servicegrader organisering af arbejdet. 4. Økonomi/timing

5 Iværksættelse af indledende samtaler med potentielle kommuner vil kræve anvendelse af betydelige ressourcer fra IT afdelingen, evt. bistand fra ekstern konsulenthus og inddragelse af kommunens lederfora. KMD monopolbruddet, betydelige digitaliseringstiltag på televelfærdsområdet, indførsel af management værktøjer til styring af mobile enheder på børne- og skoleområdet, omlægning af kommunens platform (samtlige computere opgraderes til en ny kontorplatform) m.fl. projekter beslaglægger allerede betydelige ressourcer i IT afdelingen, hvorfor et indledende forretningsstrategisk samarbejde med andre kommuner ville skulle dækkes ind ved tilførsel af ekstra ressourcer bl.a. til IT afdelingen. Spørgsmålet er om det p.t. er den rette timing til iværksættelse af processen ift. de mange igangsatte projekter der pågår såvel i IT afdelingen som i fagområderne, idet et nyt projekt kan forlænge færdiggørelsen af igangværende digitaliseringsprojekter? Vi vurderer at der ikke er kortsigtede besparelsespotentialer, men på langt sigt vil der kunne vise sig besparelsespotentialer ved at indgå i et it-fællesskab. Der vil i de første indledende faser være en betydelig økonomi til ekstern konsulentbistand, ekstra mandskabsressourcer til IT- afdelingen, mødeaktiviteter (it og fagpersonale) m.m. Hvis økonomiudvalget ønsker at igangsætte en undersøgelse af mulige samarbejdspartnere anbefaler det, at IT-chefen og centralforvaltningens økonomichef udpeger en arbejdsgruppe til opgaven.