Opsamling på processen for det digitale fundament i Aabenraa Kommune for Børn og Skole forvaltningen

Transkript

1 Opsamling på processen for det digitale fundament i Aabenraa Kommune for Børn og Skole forvaltningen Intro Det digitale fundament er en metode til at se arbejde med de fagligheder der indgår i digitalisering, at se holistisk på digitalisering og ikke kun fokusere på mulighederne og udfordringerne ved digitalisering fra ét fagligt perspektiv. Det digitale fundament handler også om at se digitalisering som en værktøjskasse, både for ledelse og medarbejdere, der understøtter kerneopgaverne i kommunen. En værktøjskasse med forskellige fagligheder, der bringes i spil, på forskellige vis, i forbindelse med digitalisering. Det kan være i analysefasen af et projekt, hvor det afklares hvordan sammenhængen mellem arbejdsgange, data og it systemet skal være. Det kan være i forbindelse med leverandørdialogen før, under og efter kontraktindgåelse, for at sikre, at kontrakten indeholder de rette krav til leverandøren, både i forhold til selve it systemet, men også i hele kontraktperioden med de forventede ændringer og tilpasninger et system gennemgår undervejs i kontraktperioden. Det digitale fundament består af seks fagligheder, vist i figur 1. Disse seks fagligheder er blevet introduceret og diskuteret på tre workshops. Der har været en introduktion af den enkelte faglighed i egen kontekst og sammenhængen med de andre fagligheder. Dette er sket gennem en række eksempler fra den kommunale verden, men også fra private virksomheder, både nationale og internationale. Eksemplerne har, i hovedreglen, vist hvad der sker når faglighederne ikke bliver bragt i spil i en sammenhæng og når den enkelte faglighed ikke indgår som en del af de, i eksemplerne, omtalte projekter, men naturligvis også eksempler på det modsatte. Figur 1 Det digitale fundament 1

2 De tre workshops har haft til hensigt at afdække hvilke behov der er i Børn og Skole for at modne forvaltningens digitaliseringsindsats, samt forståelse og anvendelse af faglighederne. Behovene er udtrykt i en række konkrete aktiviteter, der vil bidrage til at øge modenheden og forståelsen. Ydermere er afdækket kompetencer, der ønskes tilført forvaltningen og IT, kompetencer nødvendige for at øge modenheden i forvaltningen, samt kompetencer der er forudsætninger for at kunne arbejde med faglighederne i det digitale fundament. Behovene for Børn og Skole er dog ikke kun indenfor forvaltningens eget domæne, men strækker sig også ind i behov, som søges opfyldt af it afdelingen. Det er eksempelvis behov om øget it arkitekturviden. Nedenstående er opsamling på de afholdte workshops. Opsamlingen er opdelt i aktiviteter og kompetencer, samt i en handleplan. Aktiviteter Nedenstående tabel er en samlet oversigt over de aktiviteter, der fremkom på workshop 1 & 2. Listen er ikke en prioriteret opstilling. Prioritering af aktiviteterne fremgår af handlingsplanen. Aktivitet Overblik over data Kort beskrivelse Overblik over data er en aktivitet der skal sikre den nødvendige dokumentation og viden om hvilke data, der er i de forskellige systemer. Hvordan de anvendes, gemmes og deles. I forbindelse med persondataforordningen kommer et krav om at kommunerne har viden om (dokumentation) for opbevaring og brug af personfølsomme og personhenførbare data. I den forbindelse vil opstå et behov for at få et overblik over data, særligt hvilke systemer der anvender, opbevarer og udstiller data. Udarbejdelse og bestemmelse af fælles metode i forhold til: - Dataanalyse - Procesbeskrivelser - Begreber Den fælles offentlige og kommunale digitaliseringsstrategi foreskriver sammenhængende service af borgerne på tværs af fagområder og forvaltninger. Såfremt kommunerne skal leve op til disse krav, kræver det at systemerne kan tale sammen og anvende data på tværs. Et overblik over data vil være påkrævet. Denne aktivitet har til formål at sikre ensartede metoder i relation til at udføre dataanalyser, procesbeskrivelser (beskrivelse af arbejdsgange og processer), samt beskrivelse af begreber anvendt i sagsbehandlingen. Jf. aktivitet Overblik over data er der et politisk strategisk ønske om en mere tværgående offentlig forvaltning, særligt i kommunerne, men også på tværs af myndighederne. Derfor vil der være behov for at arbejde med fælles begreber og procesbeskrivelser. 2

3 Udarbejdelse af principper for: - It arkitektur - Data - Kontrakt og leverandørstyring Uden fælles begreber intet fælles sprog og dermed lav eller ingen mulighed for tværgående processer. Procesbeskrivelserne skal bl.a. også bruges i forbindelse med dataanalyserne, der bl.a. har til formål at vise hvordan data anvendes i sagsbehandlingen, men også til at kunne lave ny fælles tværgående sagsbehandling. Der er behov for at få udarbejdet principper for itarkitektur, der kan understøtte en gunstig udvikling af den nuværende systemportefølje og dermed bidrage til opfyldelse af de forretningsstrategiske mål. Samtidigt med at der er behov for en ensartet måde at arbejde med data og anvende data som et forretningsstrategisk element. It arkitektur indgår i dag kun i begrænset omfang, som en del af indkøbsprocessen af nye it systemer, ved ændringer i eksisterende eller som et strategisk element i arbejdet med forvaltningens forretningsstrategiske mål. Kontrakt og leverandørstyring er ikke et felt, som forvaltningen har nedfældet retningslinjer eller principper for. Med de fremadrettede forandringer for øje, vil det være en stor fordel at øge viden og kendskabet til kontrakt og leverandørstyring, samt udarbejde fælles principper for hvordan dette felt skal håndteres. Overblik over: - it systemer - kontrakter Fælles for de tre ovenstående fagligheder er, at det er behov som både er i forvaltningen, men som også er og kan være almengyldige for kommunen som helhed. Derfor kan principperne med fordel udarbejdes for hele kommunen, på sigt, men bør som minimum udarbejdes for forvaltningen nu. I arbejdet med dataanalyser og kontrakt og leverandørstyring er der et behov for at få dannet et centralt overblik over kommunens it systemer og kontrakter. De nuværende indkøbsprocesser i kommunen, hvor hver forvaltning, primært, selv indkøber it systemer medfører, at der ikke er fælles viden om hvilke systemer kommunen samlet råder over. Dette bevirker at forvaltningerne indkøber de samme typer af systemer, fremfor at udnytte allerede indkøbte. Dette er ikke økonomisk fordelagtigt for kommunen og en oversigt over nærværende systemer og kontrakter vil kunne give en viden, der kan bidrage til en mere effektiv udnyttelse af kommunens it indkøb. 3

4 Fastlæggelse af roller (herunder ansvar og opgaver) for - Systemejer - Kontraktejer Governance for beslutning om igangsættelse af it projekter (skal sættes i relation til governance for Sund Opvækst) Retningslinjer for videns personer, herunder: - It arkitekt - Proces/ forretningskonsulent - Contract manager - Udbudkonsulenter - Økonomikonsulenter - M.fl. Guide til/review af indkøbsproces for it systemer - Værdiskabelse - Roller Ydermere vil en sådan oversigt kunne styrke forvaltningens indsats i relation til kontrakt og leverandørstyring. System og kontraktejerrollen er i dag placeret hos afdelingscheferne. Med de fremtidige forandringer på it området for øje vil rollerne som system og kontraktejer være centrale. Derfor er der et behov for at få rollerne klart og tydeligt beskrevet og implementeret i forvaltningen. Der er i dag udarbejdet governance i relation til at nå de forretningsstrategiske mål for forvaltningen, men denne governance fokuserer udelukkende på de enkelte projekter, der skal bidrage til at realisere målene. Den underliggende it understøttelse, herunder indkøb af nye systemer og ændringer i eksisterende er ikke en del af denne governance. Da it understøtter næsten alle arbejdsgange på den ene eller anden måde, vil vores it systemer være en naturlig del af mange af projekterne og initiativerne under Sund Opvækst. Der ønskes derfor lavet et tillæg til den eksisterende governancestruktur, der involverer investeringerne i it. Derigennem søges det at bruge it investeringerne som et strategisk element i at nå de forretningsstrategiske mål. For hver investering i it systemer/ løsninger, bør ske en strategisk stillingtagen til om denne investering understøtter de forretningsstrategiske mål fastsat for Børn og Skole. Det er i dag svært at vide hvem i organisationen, af de oplistede specialister, der kan understøtte forvaltningen indenfor de forskellige behov, der er både i driften og i forbindelse med gennemførelse af projektaktiviteter. Behovet ses understøttet ved at få lavet retningslinjer for anvendelse af specialistfunktionerne, samt lavet en oversigt over hvem i organisationen (kommunen), der kan udfylde rollerne. Der eksisterer i dag ikke en formel indkøbsproces, der inkluderer de forskellige specialister, tager højde for erfaringer forvaltningen opsamler og som kan bidrage til at skabe øget værdi af de indkøb forvaltningen gennemfører. Denne aktivitet har til hensigt at få udarbejdet en formel indkøbsproces eller gennemføre review af en eksisterende, hvis der er en sådan. Formålet er at sikre at alle indkøb sker ud fra samme proces og med 4

5 inddragelse af alle relevante parter, der kan sikre betingelserne for den bedst mulige understøttelse ved indkøb. Ny proces til indkøb af systemer indenfor forvaltningen Klarhed om governance for Den Digitale Styregruppe Roller beskrives og tilføjes projektmodellen for: - It arkitekt - Proces/ forretningskonsulent - Contract manager - It drift I denne guide skal rollerne beskrives, samt hvordan disse bidrager til værdiskabelsen i indkøbsprocessen. Jf. ovenstående. I forvaltningen opleves der uklarhed omkring beslutningskompetencen i Den Digitale Styregruppe vs lokal ledelse. Der ønskes skabt klarhed i forhold til styregruppen og dennes muligheder for at træffe beslutninger, der er bindende for forvaltningerne, både som helhed og for den enkelte. Den nuværende projektmodel er forholdsvis ny og indeholder bl.a. beskrivelse af de styrende roller i projekterne. Specialistrollerne i projekterne, ofte deltagerne i projektgruppe, er dog ikke beskrevet. Med henblik på at specialistroller kommer bedre i spil og deres kompetencer udnyttet i projekter, ønskes specialistrollerne beskrevet og indføjet som en del af projektmodellen. Hvis ikke for hele kommune, så alene for forvaltningen. Kompetencer Da det digitale fundament bl.a. handler om digitale fagligheder og samspillet mellem disse fagligheder, har kompetencer været en integreret del af dialogen på de tre afholdte workshops. I dialogen har indgået en grundlæggende præmis om at kompetencer opdeles i tre niveauer: - Forståelse (grundlæggende forståelse og overblik over opgaver og metoder) - Færdighed (fokus på udførende i metoder, leverancer og opgaver) - Underviser (kunne uddanne andre i kompetence, særligt i forhold til metoder, leverancer og opgaver) Det er en opdeling ofte anvendt ved certificeringer, eksempelvis i Prince2 eller lignende. Opdelingen giver en grundlæggende forståelse af niveauet for de kompetencebehov der drøftes. Det ses som meget afgørende for at opnå succes med digitaliseringsindsatsen, at der bygges en vis digital dannelse hos ledere og medarbejdere. I de efterfølgende beskrevne kompetencer tages udgangspunkt i et ønske om at få løftet kompetenceniveauet hos både ledere og medarbejdere. For lederne til et forståelsesniveau og til et færdighedsniveau hos de udførende medarbejdere. Kompetencerne søges også opdelt mellem kompetencer placeret i: - Central Stab (f.eks. It) - Forvaltningen - Afdelingen 5

6 Fordelingen af kompetencer imellem disse organisatoriske enheder ses som en del af processen i Spor 2: roller. Kompetence Metodekompetencer indenfor: - Arbejdsgangsanalyser - Begreber - Data It udbud og kontraktstyring Kort beskrivelse Med kravene i den fællesoffentlige og fælleskommunale digitaliseringsstrategi om tværgående processer i det offentlige og kommunale, og med tilhørende nationale og lokale initiativer, stilles stadigt større krav til kommunerne om øgede kompetencer indenfor i disse fagligheder. Øget anvendelse af eksisterende data, herunder nye anvendelsesmuligheder, til bedre service for borgerne, effektiviseringer mv. er også en del af dagsordenen. Tværgående processer kræver analyser af de eksisterende arbejdsgange og anvendelsen af data. Disse analyser bør ske i anerkendte standarder (eks. BPMN for processer/ arbejdsgange, DMN for beslutninger og regler, UML for begreber og data), men disse standarder er ikke anvendt eller kendte i forvaltningen og umiddelbart ikke i de øvrige forvaltninger i kommunen. Anvendelsen af fælles standarder sikrer bedre læring i organisationen, men understøtte også en bedre dialog med leverandørmarkedet og anvendes i dag både i KL og KOMBIT. I det tværgående arbejde og i arbejdet på øget effektivisering er arbejdsgangsanalyser og fælles forståelse og anvendelse af begreber og data væsentlige værktøjer. Det ønskes derfor at der gennemføres uddannelser i markedsanerkendte standarder og at disse fagligheder indarbejdes i projekterne og i det løbende arbejde med effektivisering af forretningsgange, anvendelse af data mv. I forvaltningen er der i dag meget få kompetencer i forhold til gennemførelse af indkøb og udbud af it systemer, samt kontraktstyring af it kontrakter. Der kan, til dels, søges råd og vejledning i It udbudsenheden, men dette er kun i forhold til de udbudstekniske forhold. Opøvelse af disse kompetencer har i en lang række kommuner vist sig at have stor effekt. Både økonomisk, men også på kvaliteten af leverancer og forudseenhed i forhold til fremtidige udfordringer og ændringer på digitaliseringsområdet. Netop det at arbejde med strategisk kontraktstyring har i mange kommuner skabt gode resultater. 6

7 Forretnings- og it arkitektur Derfor vil det være en stor gevinst for kommunen, såfremt der centralt (i udbudsenheden) og i forvaltningen tilføres de rette kompetencer og inddrages erfaringer fra de kommuner, der i flere år har arbejdet strategisk med dette kompetenceområde. Der er i disse år store omvæltninger på digitaliseringsområdet, båret både af internationale og nationale trends og initiativer. De fællesoffentlige og fælleskommunale digitaliseringsstrategier, samt den nye hvidbog om it arkitektur udgivet af Digitaliseringsstyrelsen, stiller krav om en mere sammenhængende offentlig sektor. Dette gælder også indenfor den enkelte kommune. Disse krav stiller og vil stille meget store udfordringer i det nuværende systemlandskab, i den enkelte kommune og på landsplan. KOMBIT søger at imødekomme nogle af disse udfordringer, men det indenfor et snævert fagligt område. Kommunerne er tvunget til omstille sig og det kræver at de rette kompetencer tilføres kommunen. Sådanne kompetencer er eksempelvis i relation til it arkitektur. Her kan en it arkitekt bidrager til at stille de rigtige spørgsmål og hjælpe forvaltninger (forvaltningerne) med omstillingen. Nogle af de spørgsmål it arkitekten stiller er: 1. Hvordan spiller løsningen af it-opgaven med til at støtte forretningen? 2. Ved indkøb af nye systemer, hvordan sikres det rette indkøb, der understøtter de forretningsmæssige mål bedst muligt? 3. Løbende dialog med forretningen. Hvordan skal systemet løbende tilpasses til nye krav og ønsker? En aktiv, tværgående it-arkitekturstyring er en afgørende mulighed for, at kommunen kan præge egen forretning og realisere de politiske og strategiske mål. Strategisk IT arkitekturstyring er en afgørende forudsætning for at hente det fulde gevinstpotentiale. Det ønskes at der i kommunen (meget gerne i it) opbygges de nødvendige forretnings- og it arkitekturkompetencer, der kan understøtte forvaltningerne i omstillingen. I at sikre bedre løsninger, der i højere grad understøtter de forretningsmæssige mål for forvaltningen. 7

8 Handlingsplan De valgte aktiviteter er i forbindelse med gennemførelsen af de tre workshops blevet opdelt i fire spor. Opdelingen i spor er sket for at kunne samle aktiviteterne hvor der er sammenfald i aktiviteterne, de er indbyrdes afhængige af hinanden eller hvor de med fordel kan gennemføres i sammenhæng af hinanden. Nedenfor er sporerne angivet i handlingsplanen og sat ind i en tidsramme. Tidsrammen for gennemførelsen af de fire spor løber fra 2. kvartal (Q2) 2017 til 3. kvartal (Q3) Prioritering af sporerne er sket ud fra en betragtning om: - Væsentlighed. Aktiviteterne understøtter projekter/ opgaver som organisationen skal eller allerede er i gang med at udføre. Eksempelvis forberedelse til persondataforordningen, implementering af Aula mm. - Proces. Visse aktiviteter er forudsætninger for gennemførelse af andre. En række aktiviteter eksempelvis roller (spor 2) bidrager til opbygning af kompetencer i organisationen, der er væsentlige for gennemførelsen af spor 3 & 4. De fire spor kan ses som en naturlig modningsproces i en øget digital dannelse af organisationen, hvorfor sporernes prioritering er et metodemæssigt valg af modningsprocessen. Overblikket dannet i spor 1, leder til muligheden for at gennemføre en række analyser. Disse analyser udføres bedst af specialistrollerne, der beskrives i spor 2 og som indgår i de governance processer, der afklares i spor 3 og processen afsluttes med at få skabt retningslinjer og principper for den fortsatte udvikling af organisationens digitale dannelse i spor 4. I det foregående afsnit er de enkelte aktivitet beskrevet, nedenstående er en kort opsummering af handlingsplanens fire spor (handlingsplanen fremgår af bilag 1): Spor 1 Overblik Der er i dag et ikke fyldestgørende overblik over forvaltningens it systemer, it kontrakter og data. Dette manglende overblik søges tilvejebragt i samarbejde med it afdelingen. Det manglende overblik gør det svært at leve op de lovgivningsmæssige krav i relation til håndtering og opbevaring af persondata, samt at overskue konsekvenserne af de fælleskommunale digitaliseringsprojekters indvirkning på forvaltningens systemportefølje. Sideløbende ønskes udarbejdet metoder til brug for dataanalyser, procesbeskrivelser og begreber. Disse metoder er centrale for at kunne understøtte de opgaver, der bl.a. kommer som følge af persondataforordningen, øge modenheden i forvaltningens udviklingsarbejde og i forbindelse med at skulle arbejde mere tværgående mellem de forskellige it systemer og med andre forvaltninger/ organisationer (som en del af den fælleskommunale digitaliseringsstrategi). Spor 2 Roller Parallelt med dannelsen af overblikket i spor 1, ønskes en række roller afklaret. Roller der i dag ikke er entydigt beskrevet og fuldt ud varetaget i forvaltningen eller kommunen generelt set. Rollerne i dette spor omhandler specialist roller, samt roller der i dag allerede er beskrevet for organisationen, men som ikke er fuldt og helt implementeret. Indførelsen af rollerne skal ses som en modningsproces for organisationen. En modningsproces, der vil bidrage til en bedre og mere sammenhængende systemportefølje og derigennem også bedre it indkøb og, over tid, bedre it understøttelse af driften i dens opgaveudførelse. Beskrivelse af roller, som spor 2 primært handler om, er i sig selv ikke nok, rollerne skal også varetages, hvorfor der ligger et ønske om at rollerne bliver indført i organisationen, i forlængelse af spor 2. 8

9 Spor 3 Governance Det opleves at en række processer i forbindelse med beslutning om og indkøb af it systemer og it understøttelse af driftsopgaverne, ikke er fuldt og helt klarlagte. Derfor ønskes der skabt klarhed over processen for indkøb af it systemer, herunder hvilke roller der indgår i processen og hvem der udfører opgaverne i de enkelte roller. Ydermere ønskes der skabt klarhed over Den Digitale Styregruppes mandat i organisationen, således at forvaltningens governance stemmer overens med de tværgående organer. Den nuværende, oplevede, manglende klarhed, skaber usikkerhed om de trufne beslutninger og hvilken indflydelse de har og vil få for forvaltningens projekter og beslutningsmæssige råderum. Spor 4 Principper og retningslinjer Med indførelsen af rollerne i spor 2 vil opstå et behov for at skabe klare retningslinjer for det arbejde disse roller skal udføre. Disse retningslinjer kan udtrykkes i principper for eksempelvis it arkitektur, kontrakt og leverandørstyring, samt for anvendelsen af data. Ydermere ønskes konkrete retningslinjer og mål for specialisterne således, at der opgaveudførelse løbende afstemmes med forvaltningen. Retningslinjerne vil det være naturligt at lade udarbejde af specialistrollerne, i samarbejde med forvaltningen, hvorfor denne opgave ses som en naturlig forlængelse af de tre foregående spor. 9