At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området. -Om den svære kobling af forståelser, adfærd og institutionelle betingelser

Transkript

1 KvaliNord At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området -Om den svære kobling af forståelser, adfærd og institutionelle betingelser Henning Jørgensen og Oline Pedersen under medvirken af Lotte Bianca Trier Pedersen CARMA Aalborg Universitet 2007

2 Kvalinord-projektet Forskningsprojekt om erhvervsrettet voksen- og efteruddannelse, baseret på nordjyske erfaringer udført af CARMA (Center for Arbejdsmarkedsforskning) ved Aalborg Universitet, New Insight & Kompetence Kompagniet. December 2007 Copyright: forfatterne Layout og omslag: Mette Bærentsen ISBN-nr.: CARMA, Aalborg Universitet Fibigerstræde Aalborg Øst Tlf Fax mb@socsci.aau.dk Projektet er tilknyttet kompetencecentret på AMU-Nordjylland under Undervisningsministeriets udviklingsprogram for kompetencecentre i lærende regioner og delvis finansieret af Den Europæiske Socialfond.

3 Indholdsfortegnelse Forord Samarbejdets kunst eller ét spørgsmål om kobling? Kompetencecenter-ideen og nordjyske ideer på området Beslutningsmæssig koordination Forståelsesmæssig koordination Adfærdsmæssig koordination Institutionel koordination Aktørstrategier i forhold til partnerskab Driftsmæssig koordination Forståelsesmæssig koordination Adfærdsmæssig koordination Institutionel koordination Aktørstrategier for konsulenterne i kompetencecentret Påvirkningen mellem beslutningstagere og konsulenter Kooperation som forudsætning for partnerskab generel erfaringslære Den svære kobling er ikke en samspilsfælde Partnerskabsbetingelser Samarbejde og efterspørgselsstyring udelukker ikke hinanden...44 Bilag: AMU-Nordjyllands udspil til organisering af regionalt kompetencecenter...47 At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 3

4

5 Forord Dette er en afsluttende analyse fra undersøgelsesdelen omkring samarbejde mellem de regionale aktører under Kompetencecenter -initiativet 2006/2007, initieret af Undervisningsministeriet og finansielt støttet af EU s Socialfond. CARMA gennemfører en følgeforskning, kaldet KvaliNord, til Kompetencecenter-projektet. I KvaliNord-projektet har der været organiseret flere delanalyser af implementeringen af nyt VEU gennem Kompetencecentret ved AMU-Nordjylland, der er ét af de 15 etablerede forsøgscentre. Delanalyserne har hver haft deres afrapportering; og for projektdelen om samarbejde mellem de regionale aktører er der tidligere udgivet et inspirationshæfte og en delrapport fra sommeren 2007 (jf referencer nedenfor). Denne rapport er en samlet vurdering af samarbejdet, dets betingelser, styring og aktørernes handlestrategier på området. Der er foretaget nye interviewrunder med beslutningstagere på deltagende institutioner og med deltagende konsulenter, materialet er gennemanalyseret, ligesom samspillet mellem beslutningstagerniveau og konsulentniveau er inddraget i vurderinger, og endelig er udviklingen siden sommeren 2007 undersøgt. Det er alt sammen naturligt inddraget i afslutningsrapporten, som imidlertid søger at give et samlet og afvejet billede af, hvad der kan drages af erfaringslære af det nordjyske eksempel. Også på basis af de nye oplysninger om motivstrukturer, vi er kommet til kendskab med. Men igen: den rapport, du sidder med i hånden eller på skærmen er ikke et procespapir, med en resultatopsummering og på samme tid et udblik til landspolitiske opmærksomhedspunkter. Der er forklaringer, der angår såvel de decentrale aktører som de centrale, lige så vel som der er opmærksomhedspunkter for såvel uddannelsesinstitutionerne i de lokale og regionale sammenhænge som for Undervisningsministeriet, der må tage et kraftigere ansvar på sig. Vi skal takke alle aktører på forskellige organisatoriske niveauer for, at de beredvilligt har stillet sig til rådighed for interviews, ladet os gøre observationsstudier og få adgang til alle relevante dokumenter. Der indgår således en flerhed af kilder og data i analyserne, og disse data har kunnet konfronteres med hinanden (det vil sige, at vi har lavet en såkaldt metode-triangulering). AMU-Nordjylland skal især takkes ikke kun, fordi de har udsat sig selv for et eksperiment, som andre gennem CARMAs følgeforskning har kunnet følge åbent, men også, at ledelse og medarbejdere har vist stor åbenhed og vilje til at lære af gjorte fejl under forløbet. Deltagelsen i projektet er con amore set fra institutionsside, da der ikke umiddelbart har ligget store pengebeløb, som man har kunnet hente ud af en central kasse, og det gør deltagelsen ekstra agtværdig. Oline Pedersen og Henning Jørgensen har været hovedskribenter på rapporten, der dog også har modtaget bidrag fra Lotte Bianca Trier Pedersen, som ligeledes har været medvirkende ved gennemførelse af interviews med konsulenterne. Vi håber, at de deltagende aktører kan spejle sig selv i rapporten, og ikke mindst, at andre end de deltagende må kunne tage ved lære af de indhøstede erfaringer og af vores konklusioner. De sidste har helt klart bredere interesse og landspolitisk adresse, herunder også til Undervisningsministeriet, der bærer det forvaltningsmæssige ansvar for politikrealiseringen på området. At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 5

6

7 1. Samarbejdets kunst eller ét spørgsmål om kobling? Find dig een eller flere partnere! Vi skal alle deltage i netværk eller partnerskaber. Det er vejen frem, hævdes det på næsten alle politikområder. Der er ved at gå mode i begrebet partnerskab. Samarbejde skal i stigende grad organiseres på en måde, så der skabes win-win-situationer for dem, der vil indgå partnerskaber med andre. Men det sker jo ikke automatisk! Om det er mellem offentlige og private institutioner eller leverandører, mellem NGO er, mellem offentlige myndigheder og enkeltvirksomheder eller mellem offentlige institutioner indbyrdes, så har partnerskabs-ideen fået konjunktur. Den har sejret hurtigt og universelt. Også på voksen- og efteruddannelsesområdet. Og med Kompetencecenter -ideens afprøvning i i 15 udvalgte kompetencecentre, som Undervisningsministeriet (UVM) institutionelt har sat i gang med basis i bevilling fra den europæiske Socialfond, kan der drages de første erfaringer af forsøg på at få regionale og lokale aktører til at arbejde forpligtende sammen. Kompetencecenterindsatsen har været en strategisk udviklingssatsning på et nyt Voksen- og Efteruddannelsesprogram (VEU), hvor AMU-Nordjylland har været placeret som koordinator for Kompetencecenter Nordjylland 1. Sektormæssigt er det undervisningsministerielle regi her sat sammen med repræsentationer fra beskæftigelsessystemet, det kommunale system og erhvervsministerielt regi. VEU-indsatsen skal ifølge Undervisningsministeriet både øges og forbedres ved hjælp af kompetencecenter-initiativet, og kompetencecentrene skal måles på kvantificerbare resultater. Det er altså ikke uforpligtende at være med. Ansvaret skal løftes lokalt, og det skal ske på et mere efterspørgselsstyret grundlag. Det skal være slut med den udbudsstyrede VEU-indsats med katalogstyrede uddannelsesaktiviteter, som godkendtes centralt. Decentrale, koordinerede løsninger skal træde i stedet. Samspillet med virksomhederne og udformning af skræddersyede løsninger er blevet sat i højsædet, og målet er at få kompetencecentrene til at stå som fyrtårne i løsningen af de kompetencepolitiske udfordringer, som UVM formulerede det ved åbningskonference for Kompetencecentrene den 14. juni Kravene til de deltagende aktører og institutioner blev operationelt oversat til et nyt og bedre VEU, et veldefineret uddannelsesstrategisk samarbejde og funktion som kompetencepartner for kursister, virksomheder og regionale aktører. Samspillet og samarbejdet mellem de deltagende institutioner har således været ét af satsningsfelterne i kompetencecenter-tanken, idet man lægger vægt på at samarbejdet lokalt og regionalt skal forbedres og institutionaliseres i netværk eller partnerskaber. Det har skullet gøres mere formelt og forpligtende, velsagtens ud fra tankegangen, at gode processer aktørerne imellem vil sikre robuste resultater i betjeningen af virksomhederne og lønmodtagerne. Samarbejdet har ikke skullet været en kunst, som nogle få kunne udøve, men en naturlig måde at koble forståelser og forbindelser mellem aktørerne på. Den særlige forpligtelse til samarbejde, som lægges ned over aktørerne ovenfra, kommer i en situa- 1 Vi vælger her i rapporten at kalde det nordjyske kompetencecenter for Kompetencecenter Nordjylland. Der er en smule forvirring omkring navnet for det samarbejde, der har været omkring kompetencecentret. I begyndelse er det blevet kaldt enten Kompetencecentret ved AMU Nordjylland eller slet og ret Kompetencecenter AMU Nordjylland. Samtidig har AMU Nordjyllands særlige status i samarbejdet været et diskussionspunkt hos flere af de andre institutioner, og det er nok derfor, at man nu på kompetencecentrets hjemmeside ( kalder det Kompetencecenter Nordjylland. Dette vælger vi generelt at følge i nærværende rapport. UVM bruger dog stadig betegnelsen Kompetencecentret ved AMU-Nordjylland. At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 7

8 Henning Jørgensen og Oline Pedersen tion, hvor uddannelsesinstitutionerne indbyrdes er sat i konkurrence på markedslignende vilkår, og hvor bundlinien for de selvejende institutioner tæller ganske meget. Konkurrence og samarbejde på samme tid kan synes vanskeligt. Men det er kravet. Aktørerne har kort sagt skulle påtage sig et mere individuelt og fælles ansvar for opgaveløsninger på nye vilkår. Heri indgår også forestillinger om, at der gennem et sådant tæt netværks- eller partnerskabssamarbejde kan tages nye tværinstitutionelle uddannelsesinitiativer. Ansvaret for løsningen af de decentrale VEU-opgaver, er i stigende grad blevet et spørgsmål om institutionernes individuelle prioriteringer og ageren. Det er ikke længere spørgsmål om at være underlagt en loyalitetsforpligtelse over for hierarkisk overordnede; men med ideen om et fælles kompetencecenter, sættes der samtidig fokus på koblingen mellem forståelser, adfærd og institutionelle rammer i forhold til en fælles tilgang til virksomhedernes VEU-efterspørgsel. I skismaet mellem markedsvilkår og tværinstitutionelle netværk eller partnerskaber ligger en lakmusprøve på, om institutionerne kun betragter sig selv som butik, eller om de også ser sig selv om del af offentlig politik. Såfremt der alene bliver tale om, at de deltagende institutioner indgår i løse netværk, kan egeninteresser sagtens vedblive at være styrende for, hvad der sker eller ikke sker i samarbejdet. Men højnes ambitionsniveauet og der søges fælles opgaveløsninger, bliver det straks et spørgsmål, om der kan etableres et partnerskab. Her er det et forpligtende samarbejde, det drejer sig om 2. Hvordan samarbejdet konkret institutionaliseres, afgør, hvilken type samspil og hvilken form for interessevaretagelse, man får regionalt eller lokalt. Partnerskab er blevet et moderigtigt udtryk for sådant forpligtende samarbejde. Tiden er rig på erklærede partnerskaber. Men partnerskab er ikke en hvilken som helst form for netværk, og det er heller ikke at forstå som en kontraktsrelation (jf Niels Åkerstrøm Andersen: Partnerskabelse, Hans Reitzels Forlag, København 2006). Der gives løfter om hjælp og udbytte senere, og løfter om løfter skal kunne få aktører til at investere i fælles beredskab og indsats: En kontrakt om fremtidige kontrakter. Det er først i processerne, at løsninger rigtig kan findes; de kan ikke skrives ind i en kontrakt på forhånd. Så ville der heller ikke være kreativitet eller udvikling involveret i det strategiske arbejde. Men man kan afprøve vilje til forpligtende samarbejde på forhånd, og her kan fælles erklæringer være brugbare. Men logikken kan også bryde sammen, og aktører blot prøve at spille spillet på anden vis. Markedsbetingelser og partnerskabsresultater går ikke automatisk op i en højere enhed. I figur 1 illustreres de to ovennævnte dimensioner i en vertikal akse mellem konkurrenceinstitutionalisering og samarbejdsinstitutionalisering og en horisontal akse mellem kollektive og individuelle hensyn. 2 Jf. Nanna Friche og Henning Jørgensen: Partnerskaber eller privatinteresser?, KvaliNord, CARMA, Aalborg 2007 og samme: Partnerskaber på efteruddannelsesområdet, KvaliNord, hæfte 4, CARMA, Aalborg, At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området

9 Samarbejdets kunst eller ét spørgsmål om kobling? Figur 1: Former for orientering og samarbejde i konkurrencelignende situationer Konkurrence-institutionalisering Kartelstyret konkurrence Markedskonkurrence Kollektive hensyn Individuelle hensyn Partnerskab Netværk Samarbejds-institutionalisering Ved hjælp af figuren kan man kategorisere hvilken form for institutionalisering af samspil og gensidig hensynstagen, der er sket i konkrete Kompetencecenter-sammenhænge. Begge dimensioner, der er uafhængige af hinanden, er lige vigtige. På Kompetencecenteret ved AMU-Nordjylland har man i forsøgt at etablere et partnerskab, og det er de involverede institutioners egne bud på, hvorfor det ikke er lykkedes, og de involverede konsulenters bud på, hvad der er kommet ud af kompetencecenterprojektet, der her gøres status over 3. I afsnit 1 sættes partnerskabsdiskursen i relation til kompetencecenter-ideen og partnerskabsforståelsen opsummeres kort. I afsnit 2 opsummeres de konkrete erfaringer med implementering af partnerskab i kompetencecenterregi både i forhold til ledelsesniveau og i forhold til konsulentniveau.. I afsnit 3 vurderes de nordjyske institutioners strategier i forhold til at indgå eller undgå partnerskaber, herunder ledernes tilgang til begreberne kognition, koordination og kooperation. I afsnit 4 ser vi nærmere på, hvordan konsulenterne i kompetencecenteret har valgt at agere i forhold til ledernes strategiske beslutninger, og hvordan de forholder sig i forhold til ovennævnte begreber. Endelig søger vi i afsnit 5 at præcisere de funktionelle behov, der er, for at løfte samarbejdet fra blot spørgsmål om forståelse og koordination til et niveau for egentlig kooperation, og vi skal gøre et forsøg på at uddrage en almen erfaringslære fra det nordjyske kompetencecenter. 3 For afrapportering af erfaringerne med at etablere et partnerskab og den teoretiske forståelsesramme se Partnerskab eller privatinteresser af Nanna Friche og Henning Jørgensen, op.citat, september At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 9

10 Henning Jørgensen og Oline Pedersen Men som sagt først en kort opsummering af partnerskabsforståelsen. Vi vil mere præcist se på, hvordan institutioner kan forpligte sig selv og hinanden i forhold til at blive involveret i hinandens anliggender, når det gælder voksen- og efteruddannelsesområdet. Vi skal se på partnerskabelse. Det er praksis, det drejer sig om, og det, der skal etableres, er at de deltagende aktører involverer sig på en forpligtende måde i fælles anliggender, her altså med særlig vinkling i forhold til institutioner med fokus på voksen- og efteruddannelse til de kortuddannede samt de små- og mellemstore virksomheder (SMV). Partnerskaber er generelt defineret som: at indgå bindende samarbejde med andre på aftalelignende vilkår i en politiksammenhæng, der er i stadig forandring. Dermed forandres aftalebetingelserne også løbende. Partnerskaber er at forstå som social højteknologi på et samarbejdsgrundlag, om vi så må sige, omkring en bestemt opgaveløsning, nemlig mere og bedre voksen- og efteruddannelse i regionen. Det er et virkelighedsnært begreb for politisk og professionel/driftsmæssig kooperation og læring. Man forpagter noget af sin handlefrihed til partnerne, idet der skal ske fælles prægning af: - forståelser - koordination - kooperation. Kollektive hensyn og fælles udsyn er noget, der må udvikles over tid, hvis partnerskab skal vise sig bæredygtigt og kunne overleve den første periode med ekstern økonomisk støtte, der ofte følger med igangsættelsen af samarbejde i form af netværks- eller partnerskabsdannelse. Fordi det er vanskeligt at håndtere handlebetingelser, der forandrer sig hele tiden, og fordi der er tale om ydelser af særlig høj kompleksitet, er partnerskaber en samarbejdsmodel, der kan være bedre egnet end andre til at tackle samspils- og udviklingsbehovene. Partnerskab er altså ikke bare lige noget, man laver, eller fleksible kontrakter, man indgår. Det er noget selvstændigt og krævende 4. Der ligger noget løfterigt i partnerskab, idet man skal kunne regne med andres hjælp og bistand til at løse og løfte nye problemer, ligesom man selv skal kunne bistå med det samme. Det skulle i henhold til løfterne være klare win-win-situationer. Partnerskab sammenbinder dermed flere slags informations-, kommunikations- og beslutningssystemer uden at der nødvendigvis bliver etableret helt nye organisationsdannelser. Eksisterende samarbejder kan udvides og føres langt stærkere forpligtende. Det er nye koblinger af forskellige former for rationaliteter, handlelogikker, sektorhensyn, og forskellige typer af organisationer, udsyn og perspektiver, der er på tale. Det uddannelsespolitiske systems aktører mødes med det beskæftigelsespolitiske og det socialpolitiske system og erhvervspolitiske aktører er tæt forbundne hermed (især gennem Vækstforum ). Det er mange aktørgrupper og repræsentanter for forskellige former for hensyn, der skal dyrke samarbejdets kunst eller det vanskelige sammenkitningsarbejde. Snæver ressort- eller silo- 4 Jf. Nanna Friche og Henning Jørgensen: Partnerskaber eller privatinteresser?, KvaliNord, op.citat., At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området

11 Samarbejdets kunst eller ét spørgsmål om kobling? tænkning må overvindes, og det forpligtende i aftaler og samarbejde må træde frem, så uddannelsesindsatsen over for målgrupperne løftes. Det er således den praksis, der har udspillet sig omkring kompetencenter-nordjylland, vi har fulgt og vurderet. Det er sket i KvaliNord -projektet, som CARMA står for (jf. videre publikationer og beskrivelser på hjemmesiden Praksis starter ikke med en ny produktionsproces, men kommunikations- og beslutningsorganiseringer omkring nyt VEU på kompetencecenter-vilkår, og det er samtidigt et praktisk stykke samarbejde på medarbejderniveau, der skal implementere samarbejdsideerne. En beslutningsmæssig koordination følges så op af en institutionel sammenkitning i implementeringsprocesserne, for at man kan få gennemført beslutningerne. Forståelser, adfærd og institutionelle rammer må afstemmes, hvis der skal undgås løs-kobling eller decideret de-kobling af processer og resultater. Og det er ikke hurtige og nemme tekniske løsninger, der skal til. Der er både regelmæssigheder og uregelmæssigheder, bindinger og frihed, rationalitet såvel som irrationalitet involveret og det både på beslutningstager- og medarbejderniveau. Det fortæller de efterfølgende sider meget mere om. Vores udgangsspørgsmål i forhold til de nordjyske erfaringer med Kompetencecenter- Nordjylland har været: Deltager uddannelsesinstitutionerne i netværk og deltager man i netværkene på en forpligtende måde? Hvis der etableres partnerskaber, i hvilken form sker det så? Udvikles partnerskabet til både beslutnings- og implementeringsmæssig løftestang for uddannelsesaktiviteterne? Har samarbejdet ændret på de deltagende aktørers præferencer og prioriteter? Hvilke motiver kan der formodes at være til eventuelt at lade egeninteresser dominere? Har de institutionelle rammer været befordrende for et forpligtende samspil? Der spørges altså ind til, om der etableres, udvikles og anvendes en kollektiv intelligens, eller det, vi har kaldt sværmintelligens, eller om det er institutionernes egeninteresser, der bestemmer forløb og udfald samtidig med, at markedslignende vilkår institutionaliseres i stedet for forpligtende samarbejde. Det er i overvejende grad de horisontale styringsaspekter, der må ses på her, dvs. de decentrale samarbejder og tilrettelæggelse af arbejdet som Kompetencecenter. Vi er generelt gået fra at have haft stærk dominans af vertikale styringsrelationer i de offentlige politikkers udvikling til, at opgaver og ansvar i høj grad er kommet til at hvile på regionale og lokale skuldre. Det forventes at det er de decentrale aktører og deres samspil inden for politisk satte rammer, der skal bære løsninger igennem. Og hertil kræves høj tillid og motivation, evner og vilje, hvis det samlet set skal resultere i et udbytte der er større end de enkelte institutioners. Men det er ikke givet, at de enkelte institutioner ud fra deres ressortplacering og forretningsstrategi ser det som en fordel at deltage i et samarbejde eller partnerskab. Det er et åbent, empirisk undersøgelsesspørgsmål. På voksen- og efteruddannelsesområdet er der nok stadig megen central styring omkring rammerne, og centralt er arbejdsmarkedets parter i øget omfang blevet placeret på sidelinien; men hvad angår selve driften er det det lokale skræddersyningsarbejde til virksomheders og kursisters udtrykte At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 11

12 Henning Jørgensen og Oline Pedersen behov, der har fået hovedprioriteten. I slagordene om at få uddannelsesinstitutionerne til at gå fra at være rene udbydere af VEU til kompetencepartnere ligger så også et ønske om tværinstitutionelle samarbejder. Her er vi på lokalt niveau, hvor virksomhedernes behov for VEU og lønmodtagernes ditto er i centrum. Et helhedssyn skal anlægges i stedet for blot at producere flere hyldevarer, og aktørerne må forstå sig som og agere som del af en helhed. Derfor netværk eller partnerskabsdannelse. I det nordjyske tilfælde har partnerskaber vist sig at være et skrøbeligt svar på de opdelinger, differentieringer og tænkemåder, der dominerer politik og forvaltning i dag, og vi formoder, at disse udviklinger og erfaringer i varierende grad genspejles i andre kompetencecentres udvikling, hvor flere aktører og institutionstyper har skullet spille sammen. Det er modigt gjort i Nordjylland, at man ikke bare har villet agere forsøgs-center og lade resten af landet få indblik i veje og vildveje for kompetencecenter-arbejdet, men også har forsøgt at etablere og udvikle et partnerskab. Ambitionsniveauet har været højt fra starten, og AMU-Nordjylland tog fra starten det særlige koordinations- og kooperationsansvar på sig med alvor og gå-på-lyst. Men en institution kan ikke gøre noget alene. Intentionsplanet og implementering af ideer er to vidt forskellige ting. På trods af dårlige odds valgte man alligevel i Nordjylland at forsøge at indgå forpligtende samarbejder, lave fælles uddannelsesaktiviteter og drage erfaringslære i praksis. Der er også kommet noget ud af det! Det er ikke en samlet fiasko, der kan berettes om, men om svære samarbejdsbetingelser og forskellige strategiske udsyn i regionen. Manglende læring er ikke nødvendigvis lig med nul-læring i området - lige så lidt som det, at man ikke etablerer et partnerskab, men blot et løsere netværk, er ensbetydende med, at man ikke samarbejder. Og når man samarbejder, lærer man. Der må dog konkrete analyser og vurderinger til at afgøre, hvad og hvordan læringen sker. Ambitioner og præstationer omkring partnerskaber kan imidlertid falde noget ved siden af hinanden, hvis de erklærede ambitioner ikke er de reelle. Så kan medarbejdere let blive prisgivet af beslutningstageres interne (magt)spil og kamp om at positionere sig i forhold til hinanden. I sådanne tilfælde opstår der samspilsfælder, som blokerer for videre partnerskabelse. Motivstrukturer bag officielle erklæringer og efterfølgende strategilægninger har vist sig at være en af hovedforklaringerne på, hvad der reelt er sket i Nordjylland men på en noget snørklet vis, som vi vil redegøre for i det efterfølgende. En af vores centrale konklusioner bliver også, at der fra centralt hold må gøres langt mere for derfra at sikre fremmende institutionelle betingelser og klarere opgavefordelinger. Institutioner bør pålægges forpligtelser i forhold til helheden. Og det er ikke sket i med den følge, at markedsstrategier og pengenes tale har bestemt mest, når det gælder uddannelsesinstitutionernes samvirke. Disse erfaringer skal vi uddybe sidst i rapporten. Generelt vil vi søge at vise, at man kan lære af de nordjyske erfaringer i resten af landet. Det er nok så vigtigt som at lære om aktørerne og de særlige nordjyske betingelser. 12 At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området

13 2. Kompetencecenter-ideen og nordjyske ideer på området Formålet med dette afsnit er at beskrive og vurdere, hvordan Kompetencecenter Nordjylland har grebet sin opgave som kompetencecenter an, og i den forbindelse vil beskrivelsen gå særligt i dybden med, hvordan samarbejdet i kompetencecentret har udviklet sig. Inden vi når så langt, vil vi dog introducere kort til, hvad det overordnet set var for en opgave, kompetencecentrene skulle løfte, og hvordan man på Kompetencecenter Nordjylland har prioriteret og organiseret sig i den forbindelse. Det overordnede formål med kompetencecentrene Overordnet set skulle kompetencecentrene fremme regionalt samarbejde om voksen- og efteruddannelse med det mål at fremme vækst, jobskabelser og livslang læring. Som der står i informationsmateriale fra Undervisningsministeriet, skulle disse regionalt samarbejdende kompetencecentre have tre målsætninger: - Fremme kompetenceudviklingen af især de kortuddannede medarbejdere. - Forstærke de private virksomheders konkurrence- og indtjeningsevne og de offentlig institutioners evne til at være effektive og nå deres mål. - Udvikle modeller og metoder for, hvordan fremtidens kompetencebehov løses bedst. (Undervisningsministeriet 2006: 4). Man lagde fra Undervisningsministeriets side vægt på, at det regionale samarbejde skulle passe til de lokale udfordringer, hvilket har betydet variation i forhold til, hvem der skulle deltage i kompetencecentrene rundt omkring i landet. Men som mulige samarbejdspartnere så man i Undervisningsministeriet ud over de relevante uddannelsesinstitutioner tillige virksomheder, erhvervsorganisationer, vækstfora samt arbejdsmarkedets parter. (Undervisningsministeriet 2006:3) Der har været et dobbelt sigte med Undervisningsministeriets målsætninger: dels at få bedre skræddersyning af leverancer til brugerne, dels at få et mere koordineret udbud med større synergieffekter og en større ansvarlighedsfølelse overfor helheden hos de udbydende institutioner. Kompetencecenter Nordjyllands organisering Kompetencecenter Nordjylland blev primo 2006 udpeget til at være et pilotprojekt, og man valgte derfor at prioritere analyser og udvikling af metoder til håndtering af fremtidens kompetencebehov højt, idet man som en del af kompetencecentret tilknyttede forskningsprojektet KvaliNord 5. Realiteten blev dog, at det ikke var som pilotprojekt, men som 5 KvaliNord er navnet på den følgeforskning, som er knyttet til Kompetencecenter Nordjylland, og den varetages af Center for Arbejdsmarkedsforskning, CARMA, på Aalborg Universitet i samarbejde med konsulentfirmaerne New Insight og Kompetence Kompagniet. Projektet har fire dele, hvor 1. del handler om afdækning af jobudvikling og kvalifikationsbehov, 2. del handler om kvalificering af nordjyske virksomheders efterspørgsel efter VEU, 3. del handler om kvalificering af nordjyske uddannelsesinstitutioners udbud af VEU, mens 4. del handler om understøtning af samarbejde mellem erhvervspolitiske, beskæftigelsespolitiske og uddannelsespolitiske aktører i Nordjylland. Denne rapport indskriver sig i KvaliNord-projektets 4.del. At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 13

14 Henning Jørgensen og Oline Pedersen ligestillet projekt med de 14 andre kompetencecentre, at Kompetencecenter Nordjylland kom til at virke. Selve Kompetencecenter Nordjylland havde fra begyndelsen følgende deltagere: Vækstforum fra Nordjyllands Amt (Nu: Region Nordjylland), Aalborg Kommune, Beskæftigelsesregion Nordjylland (oprindelig ved sekretariatschefen for AF Nordjylland frem til Strukturreformen pr ), samt uddannelsesinstitutionerne Aalborg Tekniske Skole, Aalborg Handelsskole, VUC Aalborg, VUC Thy-Mors 6, og Social- og Sundhedsskolen i Hammer Bakker. Ca. halvvejs inde i forløbet sluttede EUC Nord og EUC Nord-Vest i Thisted sig tillige til. Man har organiseret samarbejdet gennem etableringen af to fora; et forum for beslutningstagere: Mødeforum, og et forum bestående af en konsulentgruppe, som driftsmæssigt har skullet realisere kompetencecentrets ydelser. I Mødeforum er ovennævnte interessenter repræsenteret, ligesom repræsentanter fra arbejdsgiver og tager side fra AMU Nordjyllands bestyrelse er med. Konsulentgruppen skulle i udgangspunktet bestå af konsulenter fra de deltagende institutioner, idet der er denne konsulentgruppe, der i praksis har skullet udføre det konkrete opsøgende arbejde med at besøge virksomheder og derigennem afdække behov og iværksætte uddannelsesforløb. Det er dog ikke alle de deltagende skoler, der varigt har haft konsulenter i konsulentgruppen. 7 Samarbejdet i kompetencecentret Fokus for nærværende rapport er som indledningsvist nævnt en analyse af samarbejdet mellem aktørerne i Kompetencecenter Nordjylland, og med aktørerne tænkes her både på beslutningstagersiden og på driftssiden. Derfor vil vi se lidt nærmere på, hvordan man i kompetencecentret har grebet samarbejdet an. Man kan tolke det sådan, at der har skullet tilvejebringes nogle forudsætninger for at være kompetencecenter: 1) stærk strategisk satsning på ledelsesniveau, herunder til at sikre koordination, 2) kvalificering af dem, der laver leverancerne, hvor opkvalificering af konsulenter og lærere er en forudsætning for at øge kapaciteten og forny redskaberne, samt 3) udvikling af intern organisationskultur, der støtter op om bevægelsen fra traditionel udbyder til kompetencepartner. 6 VUC Thy-Mors kom med som ansøger, efter at Erhvervs- og Byggestyrelsen havde opfordret AMU- Nordjylland til at inddrage VUC Thy-Mors også selv om disse var med i en anden ansøgning om et kompetencecenter. Denne anden ansøgning fik afslag, og VUC Thy-Mors takkede ja til at være med i Kompetencecentret ved Nordjylland. På dette tidspunkt vidste man også, at Thy fra årsskiftet ville skulle skifte fra at være en del af Viborg Amt til at være en del af Region Nordjylland. VUC Thy-Mors var således med i Kompetencecenter Nordjylland fra begyndelsen, på trods af at strukturreformen først trådte i kraft i projektperioden. 7 Fra begyndelsen deltog AMU Nordjylland, VUC Aalborg, VUC Thy-Mors, SOSU Nord, Aalborg Handelsskole og Aalborg Tekniske Skole med konsulenter til konsulentgruppen. Efter relativt kort tid trak Aalborg Tekniske Skole deres konsulenter ud. Konsulenten fra Aalborg Handelsskole er fortsat med i gruppen, men deltager kun såfremt, møder og det opsøgende arbejde ikke falder sammen med hendes øvrige arbejde, hvilket i realiteten vil sige, at deltagelsen er sporadisk. 14 At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området

15 Kompetencecenter-ideen og nordjyske ideer på området Beslutningstagerniveau Institutionelt havde AMU Nordjylland fra begyndelsen af et ønske om, at institutionerne overordnet skulle indgå i en form for partnerskab. Formålet med dette skulle være, at man gennem et forpligtende samarbejde ville fokusere på sammen at løse den arbejdsmarkedspolitiske opgave, der ligger i at kunne servicere arbejdsmarkedet med et samlet kvalificeret udbud af voksen- og efteruddannelse. Partnerskabet skulle således være den ramme for gensidigt tillidsfuldt samarbejde, der skulle overvinde de barrierer, der ligger i dilemmaet omkring, at udbudet kun bliver godt nok, hvis institutionerne samarbejder, samtidig med at hver institution er blevet selvejende, hvormed de er sat til at fungere på markedsvilkår. Det blev en del af KvaliNord-projektets arbejde at hjælpe med til at sætte rammer for, at kompetencecentrets interessenter kunne diskutere sig frem til, om man var interesseret i et mere forpligtende samarbejde i form af et partnerskab, og i tilfælde deraf, hvor vidtgående, man ønskede dette mere forpligtende samarbejde. Dette greb vi fra CARMA s side an på den måde, at vi i første omgang og med støtte i læsning af tilgængelig national og international forskning på området udviklede tre modeller for mere eller mindre forpligtende partnerskaber; Kantinen, Klubben og Kompagniet 8. Med udgangspunkt i disse modeller afholdtes der i september 2006 en erfa- og diskussionsonsdag på Sandmosen i Nordjylland, hvor man inddelte interessenterne i to fokusgrupper, hvor formålet med gruppernes diskussion og erfaringsudveksling var at komme frem til, om man kunne tilslutte sig en af de tre modeller for partnerskab og i så fald hvilken, eller om man blot ønskede et løst netværkssamarbejde. Status efter denne dag var, at man i begge grupper havde haft gode og konstruktive diskussioner, og at man gerne ville arbejde videre med at etablere et partnerskab. Samtidig var der enighed om, at man ikke ville indgå i den mest forpligtende partnerskabsmodel, Kompagniet, men man nærmere forestillede sig en model, der lå mellem Kantinen og Klubben. Det blev det udtrykte fællesønske eller fællesnævneren, om man vil. Det var således med dette udgangspunkt, at forskerne fra CARMA gik tilbage og formulerede næste skridt i processen; et udkast til en fælles viljeserklæring (en slags kontrakt ) for et forpligtende partnerskab, der matchede udmeldingerne fra de to fokusgrupper. I januar 2007 fremlagde man på et møde i Mødeforum dette udkast til kontrakt, og det viste sig her, at der var flere institutioner, der på trods af de positive udmeldinger fra september 2006 ikke var villige til at deltage i et sådant forpligtende samarbejde. Repræsentanterne fra Mødeforum havde fået udkastet tilsendt inden Mødeforums møde i januar, og det havde derfor inden da været genstand for strategiske diskussioner i hjeminstitutionerne. Dermed er det klare svar, der kom fra institutionernes repræsentanter på mødet. Kontrakten blev derfor ikke underskrevet men lagt til side, og et partnerskab blev således ikke indgået. Samarbejdet på beslutningstagerniveau fortsatte med alene at fungere i Mødeforumregi som netværksmøder. Man kan sige, at status i sommeren 2007, hvor den forudgående 8 Kantinen er det svageste samarbejde, idet man går efter laveste fællesnævner både hvad angår samarbejde, indsats, ambitionsniveau og forpligtelser. Denne type partnerskab kan meget vel vise sig i højere grad at være et løst netværk. I Klubben er koordinationen stærkere og ambitionsniveauet og de gensidige forpligtelser er betydeligt større, det samme er typen at opgaver/projekter, man som partnerskab formår at løfte. Kompagniet er den mest omfattende form for partnerskab, hvor der er tale om en flerårig eventuelt permanent konstruktion, som er forpligtende på både ledelses- organisationsmæssig- og medarbejderniveau. For yderligere information om de tre modeller for partnerskab: se Partnerskab eller privatinteresser? (Jørgensen og Friche, 2007) eller Partnerskaber på efteruddannelsesområdet (Jørgensen og Friche 2007a). At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 15

16 Henning Jørgensen og Oline Pedersen procesrapport (Friche og Jørgensen, 2007) blev afsluttet, var, at man ikke var lykkedes med at institutionalisere denne gensidige tillid, hvis formål havde været et kvalitativt løft for indsatsen inden for voksen- og efteruddannelse. I en første delrapport er der redegjort for dette forløb, hvor analysen afslører, at det ønske om et vist ambitionsniveau omkring etableringen af et partnerskab ikke syntes at dække institutionernes reelle præferencer og ønsker. I sommeren 2007 kunne det konstateres, at der fra enkelte aktørers side ikke var tilslutning til at følge op på oprindelige tilsagn. Der blev i første delrapport også fremsat formodninger om, at der kunne være samspilsfælder på spil; kalkulationer fra enkeltaktørers side, der ændrer på rationalitet og irrationalitet, fælles og individuelt udbytte, i processerne. I denne rapport skal vi vurdere denne formodning og se nærmere på, om der er sket videre udviklinger i netværks-/partnerskabsarbejdet, og om samspilsfælder dermed er undgået. Mere grundliggende søger vi at forklare, hvorfor det er gået, som det er. Driftsniveau For konsulentgruppen er fortællingen en anden, samtidig med, at den er påvirket at nogle af de samme problematikker, som gør sig gældende for beslutningstagerne. Fortællingen er en anden, fordi konsulenterne fra de respektive uddannelsesinstitutioner i konsulentgruppen er mødtes om at udføre et konkret stykke arbejde, nemlig at få gennemført opsøgende arbejde overfor særligt små og mellemstore virksomheder. Her har man gjort fælles og nyttige erfaringer, der har rykket på bevidstheder og adfærd. For at foregribe en delkonklusion: Der er sket opkvalificeringer og redskabsfornyelse hos dem, der aktivt har deltaget. Man kan roligt gentage, at det er dem, der arbejder, der lærer noget. Og det må tilføjes, at konsulentgruppen ikke kun har været optaget af driftsproblemer, men aktivt har forholdt sig til filosofi og fremdrift i det samlede Kompetencecenter. Der har været formuleret visioner også fra konsulentside. Men der har nok også været skuffelser, når man ikke synes, at Mødeforum har taget godt nok imod denne interesse og lyst til at deltage i udviklingsdiskussioner. Der var begyndervanskeligheder i konsulentgruppens arbejde. For det første var der mange, der ikke helt vidste, hvad projektet gik ud på. Derudover oplevedes det som problematisk, at den første projektledelse på AMU Nordjylland ikke var så stabil, bl.a. som resultat af længerevarende sygdom. Med ledelsesindgreb kom der et skifte her. Denne overgang omkring projektlederskiftet gav - forståeligt nok lidt usikkerhed og nogen uro i konsulentgruppen; men det er også indtrykket, at skiftet har stabiliseret indsatsen og styringen efterfølgende i betragtelig grad. Samtidig havde AMU Nordjylland også problemer med det call-firma, der skulle skaffe aftaler med virksomhederne til konsulenterne; men da man skiftede firma blev dette forbedret. CARMA har ydermere haft egne personaleproblemer at slås med, hvor sygdom og skift af videnskabelige medarbejdere har vanskeliggjort arbejdet i en periode. Opstartsproblemerne har altså været flere og ikke-ubetydelige; men der er også sket korrektioner under forløbet. Efter disse begyndervanskeligheder fandt konsulentgruppen ud af, hvad man skulle lave sammen, og der blev lavet aftaler, således at konsulenterne kunne komme ud og opsøge virksomheder, hvilket man har gjort både hver for sig og sammen fra forskellige institutioner. Konsulentgruppen har mødtes ca. en gang om måneden til konsulentgruppemøde, hvor der både berettes om det arbejde, man har udført i kompetencecenter-regi, og man tager mere overordnede diskussioner af kompetencecentret og det arbejde, man udfører sammen. En 16 At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området

17 Kompetencecenter-ideen og nordjyske ideer på området af de diskussioner, som har været meget relevante for konsulenterne, og som de har til fælles med beslutningstagerne, er dilemmaet mellem samarbejde og konkurrence; konsulenterne er tilknyttet selvejende institutioner, og hvis job er at skaffe kursister til deres respektive institutioner, og samtidig er de i kompetencecentret sat til at samarbejde og deles om de selv samme kursister. Det er et dilemma, som ikke er til at komme uden om, men som konsulenterne i konsulentgruppen alligevel har skullet komme overens med for at kunne deltage i kompetencecentret. Der vil i afsnit 4 blive set nærmere på dette aspekt, herunder i hvilken grad konsulenterne har formået at opbygge den tillid og fælles forståelse, der skal til for at få adfærdsmæssig koordination i samarbejdet. Indsamling af data i efteråret 2007 I efteråret 2007 er der indsamlet nye data især gennem interviews - med det formål at kunne udbygge indsigt i motivstrukturer og kunne afrunde nærværende analyse også som opfølgning på den rapport om partnerskab, som blev afsluttet i sommeren I den forbindelse har vi foretaget interview med 6 centrale aktører omkring Mødeforum med den hensigt at få interviewpersonernes bud på flere forhold: hvad der reelt skete med samarbejdet i Kompetencecenter Nordjylland, deres egen rolle i dette, mulighederne for fremtidige samarbejder, samt beslutningstagernes bud på krav, man burde stille Undervisningsministeriet i forhold til realiseringen af samarbejde mellem uddannelsesinstitutioner. En gælles spørgeguide er brugt i den forbindelse for at gøre svar sammenlignelige. De interviewede personer repræsenterer; AMU Nordjylland, SOSU Nord, Aalborg Handelsskole, VUC Thy-Mors, Aalborg Tekniske Skole samt Jobcentret i Aalborg Kommune. For Aalborg Tekniske Skoles vedkommende er det direktøren samt vicedirektøren, som ikke er med i Mødeforum, men som formodes at være de egentlige strategiske beslutningstagere, der er blevet interviewet. For de øvrige interviewpersoner gælder, at de er deltagere i Mødeforum. Samtidig vil vi med denne rapport gerne se nærmere på, hvordan konsulentgruppen på driftssiden har realiseret det praktiske formål med kompetencecentret; hvordan er det gået med at give det konkrete opsøgende arbejde et løft gennem samarbejde på tværs af institutioner? Til denne del har vi ligeledes foretaget 6 interviews; 5 interviews med konsulenter og 1 interview med projektlederen. De interviewede konsulenter repræsenterer; AMU Nordjylland, VUC Aalborg, VUC Thy- Mors, SOSU Nord samt Aalborg Handelsskole. Udover interviewene bygger denne rapport også på dokumentstudier, idet projektbeskrivelsen, hjemmesiden samt mødereferater er inddraget som data. Dertil har vi både i Mødeforum og i konsulentgruppen foretaget observationsstudier i kraft af vores deltagelse i disse møder. Dermed har vi fået indsigt i karakteren af samarbejdet på både beslutningstagerog driftsniveau. I denne rapports første afsnit stilles der 6 spørgsmål til de nordjyske kompetencecentererfaringer, som vi her vil søge at finde svarene på: Deltager uddannelsesinstitutionerne i netværk og deltager man i netværkene på en forpligtende måde? Hvis der etableres partnerskaber, i hvilken form sker det så? Udvikles partnerskabet til både beslutnings- og implementeringsmæssig løftestang for uddannelsesaktiviteterne? At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 17

18 Henning Jørgensen og Oline Pedersen Har samarbejdet ændret på de deltagende aktørers præferencer og prioriteter? Hvilke motiver kan der formodes at være til eventuelt at lade egeninteresser dominere? Har de institutionelle rammer været befordrende for et forpligtende samspil? Vi kan på baggrund af gennemgangen i dette afsnit besvare spørgsmål 2 og 3, idet der - som vist - ikke blev etableret det partnerskab, som i første omgang var givet fælles tilsagn om at skulle etablere, og dermed blev det ikke en beslutningsmæssig og implementeringsmæssig løftestang for uddannelsesaktiviteterne. Tilbage står at besvare spørgsmål 1,4, 5 og 6 og det er med dem som afsæt, at vi nu vil flytte fokus til i afsnit 3 at se nærmere på den beslutningsmæssige koordination. 18 At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området

19 3. Beslutningsmæssig koordination Dette afsnit er bygget op således, at vi introducerer afsnittet med en beskrivelse af, hvad der er sket for kompetencecentrets beslutningstagere siden sommeren 2007, hvor de analyser, der ligger til grund for første delrapport, blev afsluttet. Dernæst vil der i underafsnittene 3.1, 3.2, og 3.3 blive analyseret på henholdsvis, hvordan beslutningstagerne giver udtryk for at forstå det samarbejde, der skulle realiseres i kompetencecentret, hvilken adfærd dette har afstedkommet, og hvordan man har set dette omsat institutionelt. På den baggrund vil vi i underafsnit 3.4 fremanalysere nogle forskellige typer af aktørstrategier i forhold til partnerskab. Begivenhedsforløb fra sommer til vinter 2007 En af de betydningsfulde ting, der fandt sted i sensommeren 2007, er, at man d. 7/ fra Undervisningsministeriet udsendte en indkaldelse til ansøgning om etablering af voksenvejledningsnetværk på voksen- og efteruddannelsesområdet. Fra interviewrunden i efteråret 2007 har vi erfaret, at dette fik indflydelse på det afsluttende forløb af Kompetencecentret. I juni 2007 havde Regeringen, Dansk Folkeparti, Socialdemokraterne samt Det Radikale Venstre indgået en aftale om Bedre vejledning til beskæftigede og virksomheder, og en del af denne aftale indeholdt, at efteruddannelsesinstitutionerne skulle etablere voksenvejledningsnetværk. Dette blev der som nævnt informeret om d. 7/ Ansøgningsfristen for at etablere disse voksenvejledningsnetværk, som skal skabes i samarbejde mellem uddannelsesinstitutionerne, var d. 10/ Man havde således en måned til at finde sammen i fællesskaber, der skulle kunne løfte denne nye opgave. Dette er af betydning for kompetencecentret i den forstand, at man med den nye bevilling af midler kunne få syn for, hvorvidt kompetencecentret blev til mere end blot et projekt i en lang række af tidligere projekter, hvilket man havde en intention om fra begyndelsen. Var det blot et samarbejde, der fandt sted omkring en sum penge, eller fik man etableret et samarbejde, som rakte videre end dette? Hvis man med kompetencecentret skulle vise sig at have etableret en mere varig samarbejdsrelation, ville det være oplagt at arbejdet med at finde samarbejdspartnere til voksenvejledningsnetværkene ville finde sted i kompetencecenterregi, ligesom det under alle omstændigheder ville være oplagt, at forbinde de to konstellationer med hinanden. Det er kun delvist sket. De alliancedannelser, der har fundet sted omkring opdelingen af de nordjyske institutioner i fire Voksenvejledningsnetværk, virker til at have kartelagtig karakter, og kriterierne for denne karteldannelse forekommer at være rent geografiske og ikke eksempelvis faglige. Alligevel er der blevet indgået ansøgerfællesskab omkring voksenvejledning (fra 2008). I forbindelse hermed ser det ud til, at de fleste institutioner har vendt opmærksomheden væk fra kompetencecentret, hvor den økonomiske støtte ophører pr , og at det ikke længere opfattes som andet end et projekt, hvis tid er ved at rinde ud, hvorefter man indgår i nye sammenhænge. En mindre positiv udlægning ville næres ved den tanke, at nogle institutioners udviklingsstrategier primært bygger på en form for administrativ fund-raising. Populært sagt: Hvor kan man stikke snablen i statskassen? Det har vi dog ikke belæg for i det nordjyske tilfælde. Mere positivt formuleret må man konstatere, at det er vanskeligt at initiere et fasttømret samarbejde uden ekstern støtte som så delvis kommer fremover i skikkelse af voksenvejledningscentre. Men de institutionelle støttebehov går videre end penge! Måske kommer kompetencecentret til at overvintre i voksenvejledningscenter-skikkelse i et års tid, da det lukkes ned 31/ , samtidig med, at der er planer om at gøre kompe- At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området 19

20 Henning Jørgensen og Oline Pedersen tencecentrene permanente fra Dette støttes op af Trepartsaftalen, der i oktober 2007 blev indgået mellem regeringen og arbejdsmarkedets parter og blandt andet indeholdt en styrkelse af VEU-indsatsen. Formuleringerne heri peger på krav om stærke koordinerede institutioner. Hvordan opgaveforpligtelserne bliver løftet for voksenvejledningscentrene kommer også meget til at afhænge af aktørernes tilgang og strategiske satsninger. Og på baggrund af denne analyse må de forventes at være forskellige og seriøse. De centrale politikudviklinger med ændrede organiserings- og finansieringsbetingelser har tydeligvis spillet ind på adfærden under Kompetencecentret om end de to ting formelt ikke har noget med hinanden at gøre. Til den nordjyske politikudvikling kommer de interne processer i regionen omkring Mødeforum og i en lidt bredere forstand processer omkring Vækstforum, hvor der også arbejdes i 2007/2008 med planer om partnerskabsdannelse. Det har sat et mentalt pres på aktørerne for i det mindste at vise samarbejdsvilje; og når mere konkrete planer kommer på bordet også at følge op adfærdsmæssigt på samarbejdskravene. Analytisk set angiver begivenheder fra sommeren 2007 et vigtigt hændelsesforløb. Den 5/ blev der afholdt møde i Mødeforum. Det, der særligt var på programmet denne dag, var fremlæggelsen af første delrapport i CARMA-analysen af samarbejdet mellem kompetencecentrets interessenter; nemlig Partnerskaber eller privatinteresser? af Henning Jørgensen og Nanna Friche. Som bekendt beskæftiger denne rapport sig med, hvad partnerskaber er, hvad betingelserne er for at indgå dem, ligesom den behandler de konkrete erfaringer med etableringen af et partnerskab i Kompetencecenter Nordjylland. Fremlæggelsen af rapporten førte til en diskussion omkring konklusionerne i den. Rapporten havde tilsyneladende ført til megen refleksion hos Mødeforums deltagere omkring samarbejdsforløbet og også en vis selvrefleksion over deres respektive institutioners rolle i dette. Diskussionen blev holdt i en konstruktiv og åben ånd og i god stemning. Samtidig stod det også klart, at nogle af de ting, som der fra CARMAs side er blevet advaret om i forløbet - nemlig at institutionerne ikke blot skulle hoppe fra bevillingstue til bevillingstue, men derimod tænke mere langsigtet og få etableret et varigt og forpligtende samarbejde, eventuelt som partnerskab - var blevet en realitet. Dette stod særligt klart i lyset af det på daværende tidspunkt umiddelbart afsluttede forløb omkring voksenvejledningsnetværkene. Mødeforums deltagere gav ydermere tilsagn om at medvirke i de yderligere interviews, der er blevet lavet som udvidet datagrundlag for denne analyse. Der var berammet et møde i Mødeforum d. 13/ , som af AMU Nordjylland er blevet udsat til d. 31/ Således ligger dette møde efter KvaliNord-projektets afslutning, hvorfor vi ikke kan tage mødets indhold med i nærværende analyse. Der må således konstateres en mindre usikkerhed over for videre udviklinger inden for Kompetencecenter Nordjyllands regi. Her er analyseret den situation, som kompetencecentret befinder sig i nu, hvor samarbejdsdelen på beslutningstagerniveau ser ud til at stoppe med bevillingsperioden. Det er således også den virkelighed, informanterne har været en del af, når vi har været ude og foretage interviews med dem. I det følgende vil vi som nævnt analysere på den forståelsesmæssige, den adfærdsmæssige og den institutionelle koordination, vi har mødt blandt de interviewede beslutningstagere i kompetencecentret, og på den baggrund vil vi efterfølgende fremlægge, hvad vi anser for aktiverede aktørstrategier. 20 At indgå eller undgå samarbejde på VEU-området