Dansk ImplementeringsNetværk Gå-hjem-møde d

Transkript

1 Dansk ImplementeringsNetværk Gå-hjem-møde d

2 Fra politisk beslutning til pædagogisk praksis Implementering af inklusion i et organisatorisk læringsperspektiv Ph.d. stipendiat LSP, AAU/Hjørring Kommune

3 Dagens program Velkomst Introduktion af projekt i Hjørring Kommune Hvorfor kigge på implementering? Hvad er implementering? Historisk og mod en definition Sociologiske perspektiver på implementering Implementeringsmodeller 6 faktorer og 3 forudsætninger, der skal være tilstede ved god implementering Betragtninger og spørgsmål fra det kommunale Hvad tager du med hjem?

4 Problemformulering Projektet fokuserer på at afdække grundlaget for, hvad der kan fremme systematisk brug af forskningsinformeret viden i den danske folkeskole, rettet mod at faglig og social læring optimeres for flere (inklusion).projektet søger specifikt at analysere, hvorledes implementeringen af de skolepolitiske mål om inklusion fungerer i praksis i Hjørring og redegøre for ledelsens og lærerens roller i implementeringen, samt en eventuel reel ændret pædagogisk praksis.

5 Hvad er implementering?

6 Hvor skal vi hen?

7 Hvordan kommer vi derhen?

8 Hvor er vi?

9 Implementeringshistoriens udvikling 1960 erne 1970 erne 1980 erne 1990 erne 2000 erne

10 Hvad er hvad? Knowledge Translation Knowledge Exchange Knowledge Dissemination Vidensspredning Knowledge-doing Gap Implementering Vidensdeling Knowledge Mobilization Videndeling Knowledge Transfer

11 Knowledge to Action (KTO) Forskning Viden når ud til beslutningstagerniveau Beslutning om at omsætte viden til praksis Planlægning og arrangering The 17 year Odyssey (Graham 2006) Forandring Integration 2-4 år (Fixsen et al Evaluering og tilpasning Institionalisering Vedligholdelse

12 Eksempler på definitioner Implementering er de aktiviteter og handlinger involveret i at integrere forskning, innovation eller viden ind i praksis.(barwick:2005) The execution of the adopted decision, that is, the innovation or the research is put into practice. (Graham et al. 2006)

13 Hvad er implementering?

14 Implementering De handlinger, der gennemføres for at ændre en eksisterende praksis fra beslutningen er taget til daglig praksis er vedvarende ændret (Implementeringsforskning om forebyggelse en baggrundsrapport, 2010) A specified set of activities designed to put into practice an activity or program of known dimensions. (Fixsen et al. 2005: Implementation Research: A Synthesis of the Literature) Knowledge mobilization: mobilization captures the interactive, social and gradual nature of the connection between research and practice and makes it clear that this is not a one-way process. (Levin 2013) Translation and applications of innovations, recommended practices, or policies. A process of interaction between the setting of goals and actions geared to achieving them. (Green The carrying out of policy or authoritative actions in support of policy goals. (Winter & Nielsen 2008)

15 Generelt i definitionerne det handler om tiltag/handlinger af mere end mindre systematisk karakter, som iværksættes hen i mod at gennemføre noget planlagt.

16 Teori Brug for en teori om implementering i organisatorisk læringsperspektiv, der kan rumme flere forskellige sociologiske paradigmatiske grundantagelser.

17 Perspektiver på implementering Teknisk-rationelt perspektiv Humanistisk perspektiv Konflikt perspektiv Et løst koblet perspektiv Postmoderne perspektiv Jf. Gherardi & Nicolini 2001 om organisatorisk læring

18 Teknisk rationelt Organisationsperspektiv Klare mål, stærk fokus på ledelsen som kan forme virksomheden gennem mål middel er tænkning og strategier Problemløsning, effektivitet, konsensus Regler og specialisering Bl.a. Webers bureaukratimodel (1958) og Taylors Scientific Model (1916) Implementering- og læringssyn Vægt på kodificeret eksplicit viden, der kan overføres Reducere gab mellem organisationens behov for viden og medarbejdernes viden Viden er indlejret i rutiner, regler og standardiserede procedurer Overføres via mesterlære og reproduktion af rutiner

19 Borum s fire perspektiver på organisationsændringer (1) Teknisk-rationel ændringsstrategi Mennesket ses som rationelt og kalkulerende Organisationer ses som maskiner. Godt output sikres gennem hensigtsmæssig strukturering af organisation og processer. Fokus på produktivitet, effektivitet og løsninger Produktivitet og effektivitet specificeres ud fra målsætninger Processer styres ved planlægning, kalkule og konsekvensberegninger lineær tankegang hvor forklaringer søges i årsags/virkningsforhold Fokus på det der ikke fungerer redesign af strukturer, reparationer, udskiftning af teknologi og personer Et ændringsforløb indeholder ofte disse faser: (iterativ) 1) Problemerkendelse og problembeskrivelse 2) Diagnose 3) Strategiovervejelser og valg af strategi 4) Implementering 5) Evaluering/læreproces (Anja Overgaard Thomassen) 19

20 Humanistisk Organisationsperspektiv Åbne systemer fokus er tilpasning mellem menneske og organisation Deltagelse i fællesskab og fælles værdier Kommunikation og tillid Implementering- og læringssyn Udvikle fælles kultur og værdier Feedback processer i det sociale fællesskab Kommunikation Undersøge og påvirke fejltænkning (double loop)

21 Borum s fire perspektiver på organisationsændringer (2a) Humanistisk ændringsstrategi 1) Organisationsudviklingsstrategien (Anja Overgaard Thomassen) Fokus er på fleksibilitet, motivation og processer søger at inddrage medarbejderne Organisationer er åbne sociale systemer strukturen er hierarkisk og differentieret (opdelt i afdelinger) Inddrage medarbejderne især fokus på uformelle strukturer, holdninger og følelser Ændringsagenter er ofte ledelsen eller eksterne konsulenter 21

22 Borum s fire perspektiver på organisationsændringer (2b) 2) Kulturel ændringsstrategi Ændringer sker via påvirkning af kulturen: artefakter, værdier og grundlæggende antagelser (Schein) Organisationer er åbne sociale systemer strukturen er hierarkisk og differentieret (opdelt i afdelinger) Inkrementel forandring af organisationskulturen via forandringer i holdninger, værdier, historier, ritualer og adfærd langsommelig proces Ændringsagenter er primært ledere og konsulenter (Anja Overgaard Thomassen) Tager ikke på kursus, men forsøger at bygge ændringerne ind i organisationen Svært at kontrollere de tolkninger som medarbejderne laver af de nye tiltag og derfor svært at kontrollere, at organisationen udvikler sig i den ønskede retning 22

23 Konflikt Organisationsperspektiv Åbne systemer præget af konflikt og dominansmønstre Interesser og dominansmønstre Implementering- og læringssyn Forhandle mellem magtbaser Håndtering spændinger mellem det formelle og det uformelle system

24 Borum s fire perspektiver på organisationsændringer (3) Politisk ændringsstrategi (Anja Overgaard Thomassen) Stigende interesse for politisk ændringsstrategi endnu ikke stor legitimitet Mener at kontrol og magt er hvad der holder en organisation sammen forandringer implementeres gennem forhandling, overtalelse og manipulation Svært at opnå tilslutning i organisationen hvis ledelsen bruger denne strategi fordi det er overtalelse, magt og manipulation der anvendes Metoderne der anvendes kan let lede til modstand og konflikter Italesættes ikke, at denne ændringsstrategi anvendes, idet metoderne ikke er legitime ikke velanset 24

25 Løst koblet Organisationsperspektiv Løse kobling mellem personer, grupper og hierakier Fokus på organisationsprocesser Symbolsk organisation Implementering- og læringssyn Deltagelse i praksisfællesskaber Udfordre erfaringssystemer Skabe variation Udnytte læringssituationer og tvivl

26 Borum s fire perspektiver på organisationsændringer (4) Eksplorativ ændringsstrategi (Anja Overgaard Thomassen) Står i opposition til perspektivet om, at organisationer er karakteriseret ved faste strukturer, hvor det er muligt at planlægge og styre forandringer Organisationen er løst koblet ud fra den måde medarbejderne relaterer sig til hinanden (lig netværksorganisering) Dynamisk syn på organisationer => fokus på medarbejdernes og organisationens læring, involvering, kreativitet, innovations- og udviklingsevne Organisationer er i højere grad underlagt tilfældigheder end styret af intentionelle hensigter Lederne faciliterer forandringsprocessen dikterer og leder den ikke Lederne skal skabe rammerne der understøtter medarbejdernes kreativitets- og innovationsevne => medarbejderne der skaber forandringerne kan være svært at opgøre udbyttet af processen 26

27 Postmoderne Organisationsperspektiv Organisation ses som lukkede Organisationer er magtdiskurser Organisationer som fortællinger Giddens, Focault m.fl. Implementering og læring Dekonstruktion af organisationens kulturelle og historiske grundlag Afdækker diskurser Dekonstruktion af store fortællinger magtbaser og videnskabelig dominans Konstruktion af nye fortællinger

28 Integrativ tilgang Ellström 2001 De forskellige perspektiver ses som komplimentære Det rationelle bidrager til at der tilpasning til rutiner fra vidensbaseret/kognitivt niveau til rutiniseret handlingsniveau (Produktionslogik) En udviklingsorienteret organisationslogik overfor tilpasningsorienterede - Gennem refleksive processer og kritisk analyse

29 De fem implementeringsniveauer Politiske Forvaltnings Organisationsledelses Street-level Target-group

30 Den integrative implementeringsmodel Winter 2005

31 Positivt outcome Evaluering af performance (Fidelity) Coaching System interventioner Træning Faciliterende administration Rekruttering Beslutningsstøtte data system Ledelse Fixsen & Blase, 2008

32 Grundlæggende forudsætninger for god implementering

33 Grundlæggende forudsætninger for god implementering Motiverende politisk klima Lovmæssige- og socioøkonomiske faktorer God ledelse

34 Faktorer der skal være tilstede ved god implementering Forståelse Kapacitet Vilje Refleksivitet Dialog/Kom munikation Tid og Timing Viden om og forståelse for (af) konsekvenser af det som implementeres Organisatori ske, finansielle og uddannelses mæssige ressourcer og kompetencer Holdningsmæssig match mellem politiske beslutninger & aktør vilje til gennemførel se Ejerskab, motivation og forståelse gennem refleksion Ejerskab, motivation og forståelse gennem fælles sprog Realistisk tidsmæssige strategier for implementer ingen

35 Kompetenceudvikling

36

37 Udfordringer og muligheder

38 Dataindsamling

39 Opsamling

40 Hvad tager du med herfra? Tre ting du vil huske fra i dag Er der inspiration til veje, du vil gå i nærværende projekter? Spørgsmål du vil have afklaret Send sms eller mail til dig selv med disse tanker eller konkret i din kalender

41