Helle Søndergaard. nu med kapitel om global distanceledelse. Forlaget BIOS

Transkript

1 Helle Søndergaard D istanceledelse istanceledelse D nu med kapitel om global distanceledelse Forlaget BIOS

2

3 Helle Søndergaard Distanceledelse BIOS

4 Distanceledelse 2010 Helle Søndergaard Produktion: BIOS/Vinge ISBN: udgave Alle rettigheder forbeholdes. Enhver udnyttels af denne bog eller dele heraf er kun tilladt med forfatterens skriftlige accept ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Korte uddrag til brug i anmeldelser er undtaget. BIOS

5 Tak til Jan Mirsbach for inspiration og et altid værdifuldt samarbejde. Tak til Doris Beltoft for samarbejde og interviews. En stor tak til Benny Andersen for tilladelse til at citere fra Livsrejse med vigtige ophold og overskud til grundig korrektur. Tak til min familie for støtte til bogen: Jens Søndergaard for gennemlæsning og Freddy, Theis og Nathalie for at give plads og overskud til hjemmearbejde i forbindelse med bogen og hurtigt at opdage, hvor der er tid og plads til at være familie. En stor tak til alle, som er blevet interviewet, og samarbejdspartnere, som har opmuntret til bogens tilblivelse. Tak til forlægger Dennis Lisbjerg for sparring om bogens tilblivelse.

6

7 Indhold Kapitel 1: Det fleksible arbejdsmarked nye måder at arbejde på En ny generation af medarbejdere ønsker fleksibilitet, der går langt ud over deltids- og flekstids-begreberne. Mød: Fjernbetjenere, Tidsjonglører, Tid-strækkere og Tids-herskere...11 Kapitel 2: Modeller for fleksibelt arbejde Frihed, fleksibilitet og arbejdsglæde til medarbejderne. Effektivitet og lave omkostninger til arbejdsgiverne. Hænger det overhovedet sammen? Og hvordan kan det se ud? Eksempler fra virkelighedens verden...25 Kapitel 3: Hvilken vej blæser vinden? Hvorfor får vi stress? Og får vi mere eller mindre stress af at arbejde fleksibelt? Kunsten at balancere arbejde og privatliv er ikke medfødt, men kan læres...39 Kapitel 4: Rentabel arbejdsglæde Hvad med regnskaberne? Sparer man penge, eller koster det ekstra at have fleksible medarbejdere? Og hvad med medarbejderen balancerer regnestykket mellem arbejdspres og arbejdsglæde?...53 Kapitel 5: Vurdér dit job Det er ikke alle jobs, der egner sig til hjemmearbejde. Det er vigtigt at have overblik over alle jobbets funktioner, før man tager stilling...67 Kapitel 6: Hvem står distancen? Ikke alle mennesker egner sig til at arbejde hjemme det er i høj grad et temperamentsspørgsmål. Lær hvad du skal tage højde for...87

8 Kapitel 7: Det integrerende arbejdsmarked Der skal være plads til os alle. Et fleksibelt arbejdsmarked, som rummer flere måder at arbejde og være ansat på, kan rumme en større del af befolkningen Kapitel 8: Hjemmearbejde på farten Hjemmeplejens it-revolution har ikke givet besparelser, men bedre dokumentation og ledelsesinformation. Læs om fordele for social- og sundhedsassistenten, der får dagens arbejdsplan på PDA en Kapitel 9: De vigtige rammer Rammerne omkring en hjemmearbejdsplads er vigtige. Både de fysiske rammer og de aftaler, vi indgår mellem medarbejder og arbejdsgiver. Se hvad du skal være opmærksom på Kapitel 10: Et spørgsmål om tillid Det stiller krav til lederen at have usynlige medarbejdere. Det kræver nye taktikker, som ikke handler om arbejdstider og steder, men om resultater Kapitel 11: Global distanceledelse Skab nærvær på distancen. Nærværd er ikke blot et spørgsmål om fysisk tilstedeværelse Kapitel 12: Kriterier for succes Omhyggelige forberedelser fører ofte til gode resultater også når det gælder distancearbejde. Det er vigtigt at vide, hvad, hvorfor og hvordan. Mød: Guidelinjen Kapitel 13: Her finder du mere Relevante links til hvert af de foregående kapitler Kilder Indeks...208

9 Indledning Arbejdslivet ser i dag væsentligt anderledes ud end for blot 10 år siden. Ny teknologi giver uanede muligheder for at løse opgaver uden for arbejdspladsen og næsten hvor som helst på planeten. De digitale nomader, der arbejder hjemme, på den nærmeste cafe eller i lufthavnen på vej til næste destination, bliver flere, og nye livsformer, hvor arbejdslivet ser markant anderledes ud end tidligere, vinder frem. Midt i alle mulighederne er der dog også behov for ny læring og nye erfaringer. Siden den tidlige industrialisering er vi blevet dygtige til at adskille arbejde og fritid. Nu skal vi til at lære et helt nyt sæt arbejdsnormer, hvor arbejde og fritid for manges vedkommende væves ind imellem hinanden. Bogen her er skrevet som inspiration til ledelse og medarbejder, som ønsker at drage fordel af alle de nye muligheder, som ny teknologi og nye ledelsesformer kan give for eksempel muligheden for at arbejde hjemme og på distance fra arbejdspladsen. Forhåbentlig får du inspiration til, hvordan arbejdet eller dele af det - kan løses på afstand. Du får gode råd om, hvad du skal være opmærksom på, hvilke overvejelser det er væsentligt at gøre sig, og hvad der skal afklares og være på plads, så leder og medarbejder får mest muligt ud af at løse opgaver i afstand fra arbejdspladsen. Den daglige transport kan det være en befrielse af slippe for, men omvendt kan overgangen mellem arbejde og fritid blive utydelig, hvis du ikke får truffet de rigtige aftaler med din leder, dig selv og din familie. 9

10 Hvad lederne angår, er det vigtigt, at de forstår, at fleksibelt arbejde ikke er fritid, og at det er centralt fortsat at have fokus på fællesskab og videndeling også med de medarbejdere, der er uden for synsfeltet. Vi skal gøre en dyd af det virtuelle arbejdes natur, som er, at man i høj grad er fri af tid og sted. Fremtidens netværksmenneske lever af at kommunikere med mange mennesker. Hele dagen. Det kræver fleksible, virtuelle samarbejdsformer, som øger medbestemmelse og selvledelse. Undersøgelser viser endda, at det giver tilfredshed, højere produktivitet og bedre præstationer og dét kan betale sig. Målet med bogen er at give inspiration til at opnå flow og drage fordel af de nye muligheder, som hjemme- og distancearbejde kan give. God læselyst. Helle Søndergaard 10

11 Kapitel 1 Det fleksible arbejdsmarked nye måder at arbejde på At være i stand til at udfylde fritiden på en intelligent måde er civilisationens slutprodukt. Bertrand Russell, engelsk filosof. Foredraget bliver hørt på vej på arbejde det gør cykelturen mere afvekslende. Forelæsningen fra e-kurset, tv-avisen eller forbrugerprogrammet bliver podcastet og taget med i lommen klar til at blive nydt, hvor og når det passer dig. Tilværelsen bliver mere og mere skræddersyet. Ny teknologi har fjernet begrænsninger i tid og rum i en grad, som for bare 50 år siden ville have virket som ren science fiction. Dagligliv på planeten jorden flytter sig med kvantespring. Naturligvis har det store konsekvenser for den måde, vi lever vores liv på. I en ikke så fjern fortid skulle der købes ind inden på hverdage, inden 12 om lørdagen, og havde man så ikke husket det hele, var det bare ærgerligt, for om søndagen var alt lukket. I dag køber vi ind stort set når vi vil og orker vi ikke butikkernes mylder, kan vi klikke os frem til mange af indkøbene på internettet, hvor vi også kan købe billetter til biografen, koncerten eller toget. Bestille ferien, blomsterne til morsdag, et nyt skattekort eller en tid til at få bilen synet. Vi kan skype med vores coach i Costa Rica eller deltage i en international tele-konference. Men hvad med vores arbejdsdag? 11

12 Hverdag i år 2000 Antallet af hjemmearbejdspladser er næsten tredoblet over de seneste par år. En ny undersøgelse fra Eurostat viser, at 95% af de store danske virksomheder tilbyder medarbejderne hjemmearbejdspladser, og det placerer Danmark i den absolutte top foran store it-nationer som Norge og Sverige. De senest opgjorte tal viser, at der er mere end arbejdsgiverbetalte bredbåndforbindelser i Danmark, oplyser Danmarks Statistik. Den markante stigning i antallet af hjemmearbejdspladser giver helt nye muligheder og større fleksibilitet i arbejdslivet. Men det stiller også krav til en fornuftig balance mellem arbejdsliv og familieliv. Sideløbende med de store teknologiske fremskridt har vores liv også ændret karakter på andre områder. Næsten alle forældre har et fuldtidsarbejde, og stort set alle børn bliver passet i institution. Hverdagen er blevet mere kompleks for de fleste, og for at få arbejds- og privatliv til at hænge sammen er det fleksible arbejde blevet almindeligt for mange. I løbet af få år er antallet af hjemmearbejdende danskere steget markant. Fra 2006 til 2007 steg tallet således i følge Dansk Statistik med ca til , og de senest tilgængelige tal fra Danmarks Statistik, som er fra 2008, viser, at erhvervsaktive danskere har en hjemmearbejdsplads. Tallene bygger på oplysninger om, at medarbejderen mindst har arbejdet hjemmefra én gang i løbet af en fire ugers periode. Danmark har en førerposition i EU. Store danske virksomheder og deres medarbejdere er helt top i EU, hvad angår muligheden for at arbejde hjemmefra og samtidig have elektronisk adgang til arbejdspladsen. De senest oplyste tal fra IT- og Telestyrelsen viser, at i slutningen af 2008 var der danske dataabonnementer til mobilt bredbånd, som udelukkende blev anvendt til ren datatrafik via for eksempel USBmodemmer og dataindstikskort til computere. Det svarer til en stigning 12

13 i antallet af rene dataabonnementer på lidt over 45% i forhold til første halvår Også det danske arbejdsmarked står på mange måder over for store forandringer. Den internationale konkurrence er skærpet i stort set alle erhverv. Dertil kommer, at informationsteknologien revolutionerer måden, vi arbejder på, både i forhold til, hvornår vi arbejder, og hvor vi udfører arbejdet. Fleksibilitet, selvstændighed og behov for omstilling er kodeord, når man taler arbejde i vidensamfundet. Virksomhederne er gået fra at masseproducere ensartede varer til at producere videnintensive varer tilpasset den enkelte kundes behov. Ligesom de serviceydelser, der udbydes, er langt mere individuelt sammensat end tidligere. Da der således er opstået en række nye former at kommunikere på, samt nye måder at handle varer og tjenesteydelser på, er der også opstået et behov for at ændre, hvordan arbejdet organiseres. Krav til forandring Folk blomstrer og udvikler sig, jo mere der ligger i deres egne hænder. Hvis organisationerne ikke kan se det, kan medarbejderne. Charles Handy, irsk ledelsesekspert. Kravene til forandring kommer både fra arbejdsgivere og arbejdstagere. Ligesom kravene til forandring på den anden side også stilles til både arbejdsgivere og arbejdstagere. Det væsentlige er at skabe konstruktive, visionære og fremadrettede løsninger, som tilgodeser bæredygtigheden i vores (arbejds)liv både hvad angår produkter/ydelser, produktionsformer samt de mennesker, der indgår i processen på alle niveauer. En hel eller delvis hjemmearbejdsplads er i en række tilfælde en indlysende løsning. Men at etablere hjemmearbejdspladser kræver en 13

14 grundig vurdering af arbejdets karakter, af medarbejderens temperament og en række overvejelser om, hvordan man sikrer en god kommunikation samt brugbar dokumentation for udført arbejde. Samtidig kræver det en række indre justeringer det vil sige justeringer med hensyn til, hvordan vi som medarbejdere tænker om os selv og vores arbejde. Og hvordan vi som ledere tænker om vores ansatte og deres arbejde. Fra at skulle kontrolleres skal vi være selvkørende. Og fra at ville kontrollere, skal vi kunne vise tillid. Den irske ledelsesekspert og fortaler for det fleksible arbejdsliv, som han kalder porteføljearbejde, Charles Handy, opfordrer folk til at forlade tanken om, at deres arbejde er et lineært karriereforløb. Hvert job eller hver opgave udgør i følge Handy en brik i opbygningen af ens portefølje, som sammensættes af studier, lønarbejde, kontraktarbejde, arbejde med velgørenhed og non-profit organisationer. Vi er på én gang både brikker i et større spil og individer med særlige behov og egenskaber. Og det er dette paradoks, pointerer Handy, vi skal forstå at få noget positivt ud af for på den måde at skabe indhold i vores eget liv. Organisationernes tidsalder nærmer sig måske sin afslutning i én forstand, hvor det at være fuldtidsansat medarbejder er forbeholdt de få, og hvor den tid, selv disse medarbejdere tilbringer i organisationen, udgør mindre end halvdelen af deres voksne liv. 14

15 Tredje generation Fleksibelt arbejde har længe stået på dagsordenen. Faktisk taler man om, at vi allerede er nået til tredje generations version af fleksibelt arbejde. De to første opstod i det sidste århundrede primært som svar på, at kvinderne var kommet på arbejdsmarkedet. 1. generation handlede om tidsmæssig fleksibilitet og bestod stort set udelukkende af muligheden for deltidsansættelse. 2. generation fokuserede også på tid og gav muligheder for fleks-tid, hvor man gav den enkelte ansatte lidt elastik i hver ende af arbejdsdagen, og samtidig begyndte at udforske muligheden for at arbejde hjemme i takt med, at teknologien udviklede sig. De to første generationers indgang til fleksibelt arbejde handlede næsten udelukkende om kvinder, der skulle passe praktiske omsorgsgivende funktioner sammen med deres lønarbejde. Og det at arbejde fleksibelt kan stadigvæk i dag for mange arbejdsgivere være et tegn på, at medarbejderne er mindre engagerede i deres arbejde og mindre karriereorienterede. Men det er her, virkeligheden har overhalet fordommene. Ligesom resten af vores liv er arbejdslivet under forvandling, og undersøgelser viser, at mennesker i alle aldre i dag søger mere kontrol og selvbestemmelse med hensyn til, hvordan de arbejder, så de kan passe arbejdet ind i resten af deres liv i stedet for at skulle tilpasse deres liv rundt om arbejdet. Dette kræver imidlertid et kulturskifte i organisationerne, som giver medarbejderne frihed til at arbejde på nye måder, og mulighed for at kunne arbejde andre steder end på arbejdspladsen og uden kontrol og overvågning. 15

16 Fra noget, man har til noget, man gør Succes er ikke vejen til lykke. Lykke er vejen til succes. Når du elsker det, du laver, bliver du succesfuld. Albert Schweitzer, fransk filosof. I bogen Kunsten at arbejde anfører filosoffen Finn Janning, at hvor arbejde engang var noget, man havde, mellem 9 og 17, er arbejde i dag noget, man gør, og det betyder også, at arbejdet er blevet en integreret del af vores livsstil. Arbejde finder potentielt sted alle steder, skriver Finn Janning: Der er tale om et skifte fra lønarbejderen som tidligere stod i et kontraktmæssigt forhold til virksomheden til den intellektuelle arbejder, der er en slags entreprenør indsat i et mobilt marked, som selv er en del af et konstant foranderligt netværk. Medarbejderen må på samme måde som kunstneren operere i det, der er, bruge det og derigennem forsøge at give det den mest hensigtsmæssige retning. Det kræver, at medarbejderen får plads og mulighed for at agere i det givne felt, og ikke dikteres. Den nye generation af medarbejdere ønsker fleksibilitet, der går langt ud over deltids- og flekstids-begreberne. Det handler ikke kun om tid eller for den sags skyld om sted, men om den arbejdsglæde og generelle tilfredsstillelse, der kommer af større autonomi. Større tilfredshed højere produktivitet Et paradoks: 23% af hjemmearbejdende rapporterer om længere arbejdsdage (ca. 0-5 timer mere pr. uge), men samtidigt siger ca. 65%, at de har mere tid til ikke-arbejdsrelaterede formål. Sustell undersøgelse af distancearbejde i Europa

17 Hjemmearbejdsplads er en af flere muligheder i denne udvikling, ikke mindst som et nyttigt middel til at øge fleksibiliteten for medarbejderne og virksomheden. Ved hjemmearbejdsplads forstås arbejde, hvor der anvendes elektroniske hjælpemidler, og hvor arbejdet udføres i hjemmet, men lige så godt kunne have været udført på arbejdspladsen. Hvis aftalen om hjemmearbejde bygger på tillid, samarbejde og en høj grad af selvbestemmelse, betyder det ofte, at medarbejdernes psykologiske og sociale samspil med andre bliver styrket. I sådanne tilfælde er gevinsten for arbejdsgiverne, at de ofte får mere tilfredse medarbejdere, produktiviteten stiger, og kvaliteten af det udførte arbejde bliver væsentligt forbedret. Det interessante er, at det, der afholder mange arbejdsgivere fra at tænke i nye baner, er angsten for, at produktiviteten falder, og at medarbejderne ikke arbejder længe/godt nok, ser ud til at være helt ubegrundet. Undersøgelser viser tværtimod, at tallene for både produktivitet, tilfredshed og sygefravær ændrer sig i positiv retning. Hvis hjemmearbejdssituationen vel at mærke er baseret på autonomi for medarbejderen og tillid fra arbejdsgiverens side. Fornuftig fleksibilitet Hvis hjemmearbejdet derimod bruges til at udnytte medarbejderne med strammere arbejdsvilkår, større kontrol og mindre selvbestemmelse, bliver arbejdet anonymt og fjernstyret, medarbejderne bliver stressede og får mindre tid til familielivet. I sådanne tilfælde er gevinsten for arbejdsgiverne, at de ofte opnår, at medarbejderne arbejder næsten i døgndrift, fordi hjemmearbejdet på pc, der er opkoblet til arbejdspladsen, giver arbejdsgiverne mulighed for hele tiden at kontrollere medarbejderne. Samtidig får arbejdsgiverne adgang til et langt større marked af medarbejdere, fordi hjemmearbejderne kan arbejde hvor som helst i verden. 17

18 Arbejdsgiverne kan vælge kun at ansætte folk for korte perioder til enkelte projekter, og det bliver arbejdsgiverne, der suverænt bestemmer, hvordan arbejdet skal gennemføres. Danmark ligger tættest på den fornuftige fleksibilitet og den er vi også nået længere med end andre lande, hvor fleksibiliteten stort set kun gavner arbejdsgiverne. Danmark er for eksempel også et af de førende lande, hvad angår dækkende rammeaftaler om hjemmearbejde og fleksibelt arbejde generelt. Dog er der fortsat et stykke vej at gå, før vilkårene er optimale. Med helheden for øje Over en lang periode har vi fået skilt liv og arbejde ad, og med store konsekvenser. Hvis arbejdet ikke formår at tillade livet, bliver arbejdet livsfjendsk med stress, udbrændthed og depression som resultat. Derfor er det vigtigt, at overgangen til mere fleksible arbejdsformer sker med helheden for øje. Det kan nemlig lade sig gøre at tilgodese alle parter: Arbejdsgivere og arbejdstagere samt kunder og det omkringliggende samfund. En såkaldt win-win-win situation. Det britiske teleselskab, British Telecom, er blandt de selskaber, der er gået aktivt ind i en total omlægning af arbejdet. British Telecom opmuntrer aktivt sine medarbejdere til fleksibelt arbejde og skriver på sin hjemmeside: Gennem samarbejde har i tusindvis af vores ansatte allerede etableret alternative måder at arbejde på, som gør vores virksomhed mere produktiv, energisk og rentabel. Vi forstår fuldt ud, at mange mennesker har talenter og interesser udenfor arbejdet. Ved at få den ønskede worklife balance oplever de 18

19 fleste mennesker ikke alene fornyet energi, men også ny entusiasme og tilfredsstillelse ved deres arbejde og andre engagementer. Initiativet har givet helt konkrete resultater for British Telecom. Blandt de dokumenterede fordele er: en forøget produktivitet på tværs af funktioner på 15 31%. medarbejdere, der ellers ville være rejst, som er blevet. 99% af medarbejdere på barselsorlov, der vender tilbage til virksomheden, mod et britisk gennemsnit på 40%. sygefraværet ligger 20% under det britiske gennemsnit, og 5 dage pr. år under gennemsnittet for hjemmearbejdende. arbejdsglæden er steget med 55%, og hvad miljøet angår, har man på medarbejdernes transport sparet 9,7 millioner pund årligt, og reduceret Co 2 udslippet markant. Undersøgelser som for eksempel Guld værd for bundlinjen af professor Ninna Schmidt viser, at virksomheder, der har humane ledere, tjener flere penge. Undersøgelsen viser, at mangfoldigheden i ledelse er en styrke, fordi de forskellige køn repræsenterer forskellige tilgange til problemstillingerne, hvilket giver forskellige tilgange til problemstillingerne og giver et bedre beslutningsgrundlag. Vaner og tidslommer. Vi er, hvad vi gør igen og igen. Dygtighed er derfor ikke en handling, men en vane. Aristoteles, græsk filosof, ( ). Indførelsen af hjemmearbejde kan blandt andet skabe grundlag for, at medarbejderne selvstændigt kan foretage en fleksibel planlægning af arbejdet og dets udførelse og herved få øget indflydelse på og ansvar 19

20 for arbejdets udførelse. Men der er mange andre fordele ved distancearbejde. En hjemmearbejdsplads kan have positiv betydning for medarbejderens koncentration og medfører således ofte en større produktivitet og effektivitet. For medarbejderen er en hjemmearbejdsplads også en mulighed for at skabe bedre sammenhæng mellem familie- og arbejdsliv. For virksomheden betyder indførelsen af hjemmearbejdspladser blandt andet, at det bliver nemmere at tiltrække og fastholde medarbejdere inden for et større geografisk område. Virksomheden vil også nemmere kunne imødekomme kundernes ønske om servicering. Noget tyder på, at mange virksomheder sidder fast i en tidslomme uden føling med, hvad der rører sig hos medarbejderne. Vi har længe været så vant til, at det at udføre sit arbejde tilfredsstillende primært handler om at være til stede, hvor arbejdsgiveren kan se os. Professor i samfundsvidenskab, Alan Felstead, forsker i beskæftigelse i relation til samfundet. Han skriver i rapporten Skills at work (kvalifikationer på arbejdspladsen), at det måske stammer helt tilbage fra Dickens tid, hvor kontorpersonalet ikke kunne flytte sig mere end en arms længde fra blækhuset. Siden kom fyldepennen til, for slet ikke at tale om, hvad den teknologiske udvikling har betydet for vores mobilitet. Alligevel er vi meget langt fra at udnytte de muligheder, teknologien i dag giver os for at organisere arbejdslivet anderledes. Nye relationer Når eksperterne ser på fremtidens trends for arbejde, forestiller de sig, at virksomhederne bliver mindre og mere specialiserede. At alt, hvad der kan laves hjemmefra, bliver lavet hjemmefra, at meget kontorarbej- 20

21 de gøres uformelt, at virtuelle teams bliver normen, og at der hverken er nogen fast arbejdstid eller jobbeskrivelse. Men for at virksomhederne kan tage dette skridt ind i en konkurrencedygtig fremtid, skal der skabes nye relationer mellem arbejdsgiver og arbejdstager. Arbejdsgiverne står over for den udfordring, at arbejdsstyrken er under forandring, og at nye strategier er nødvendige for at tiltrække den nye generation af medarbejdere, som forventer noget ganske andet både af deres arbejde og deres ledelse end tidligere generationer. En undersøgelse fra 2007 viste, at arbejdsgivernes idé om, hvad der gjorde arbejdspladsen attraktiv, lå langt fra medarbejdernes, ligesom 75% af adspurgte medarbejdere opgav, at de var på udkig efter et andet job, fordi de ikke følte, at deres personlige behov blev taget i betragtning på linje med deres karriereønsker, og 82% anførte, at organisationerne risikerede at miste høj-profil medarbejdere, fordi de ikke lyttede til deres personlige ønsker. Charles Handy provokerer ved at påstå, at ledere simpelthen ikke stoler på folk. De foretrækker tyve ansatte, der sidder i deres små æsker fra ni til fem, og som man ved, hvor er, siger han i et interview til P1 Business. I stedet for at sige til en gruppe mennesker: Det her vil jeg gerne have gjort på atten dage eller atten måneder. Pointen er igen, at det handler om det, man leverer, ikke, hvor eller hvornår man gør det. Øget arbejdsglæde Når det kommer til stykket, er det ikke årene i dit liv, der tæller. Det er livet i dine år. Abraham Lincoln, Amerikansk præsident. 21

22 Nye modeller for arbejde kan ikke alene gøre fleksibilitet tilgængelig for alle, men også bane vejen for et bedre og mere bæredygtigt arbejdsliv, der nyder godt af de ansattes talenter og ressourcer. Fordelen af det drager dels den ansatte selv i form af øget arbejdsglæde, dels arbejdsgiveren i form af styrket kreativitet, bedre resultater og en mere tilfreds arbejdsstyrke og endelig kunden/klienten, som får en bedre vare/ ydelse. Den følgende ramme er udarbejdet i forbindelse med rapporten Transforming work to meet the future, og giver mulighed for at plotte forskellige jobs ind i en ramme på baggrund af, hvor tids- og stedfleksible de er. Fig. 1 22

23 Tids-herrer Tids-herrerne er dem, der har den største kontrol over, hvor, hvornår og hvordan de arbejder. De kan arbejde hvor som helst og vælger stort set selv hvornår. I sagens natur skal et hvilket som helst arbejde udmønte sig i et resultat på et givent tidspunkt. Men tidsherskerne har en høj grad af kontrol over både proces og timing. Tids-jonglørerne gør overbevisningen om, at jobs, hvor tid og sted er mest faste, ikke kan gøres fleksible, til skamme. Faktisk er behovet for at imødekomme kundernes krav om længere åbnings-/servicetider med til at skabe tids-jong. Disse medarbejdere er afhængige af at arbejde et bestemt sted, men de kan have større valg og kontrol over, hvornår de arbejder, og hvilke funktioner de indgår i for eksempel muligheder for selv at bytte og sammensætte vagter. Tid-strækkerne har en stor grad af kontrol over, hvornår de arbejder, men er afhængige af et bestemt sted for eksempel for at være til rådighed for kunderne, eller for at have adgang til udstyr. De kan jonglere med deres arbejdstider ved at indgå aftaler med klienter samt med de teams de indgår i. På den måde får de større kontrol over de timer de arbejder, samtidig med at de kan være med til at udvide virksomhedens tilbud til kunderne. Fjernbetjenere er de medarbejdere, hvis job kan udføres andre steder end kontoret for eksempel hjemmefra. Fjernbetjenere har tidsbegrænsninger på deres arbejde ofte en deadline i forhold til en klient, og teknologi spiller en stor rolle i fjernbetjenerens forhold til såvel klienter som arbejdsplads og ledelse. Tidsbegrænsningerne kan kræve skæve arbejdstider. Til gengæld frigør arbejdet væk fra kontoret tid, og giver mulighed for at passe arbejdet ind mellem andre opgaver og forpligtelser. 23

24 Fig.2 I denne ramme kan virksomhederne sætte forskellige arbejdsfunktioner og lade modellen fungere som en indgang til en anden fremtid for eksempel: Tids-herrer Fig.3 24

25 Kapitel 2 Modeller for fleksibelt arbejde Vores arbejdspladser må nødvendigvis spejle, hvad vi arbejder med og hvordan. Når det forandrer sig, må arbejdspladserne nødvendigvis også forandres. Peter Johnston, administrerende direktør for IFAC. Den verden, vi lever i, er i høj grad formet af den industrielle revolution. Det er den, der har lagt grunden til, hvordan vi oplever tid, rum og samfund. Oplevelser, som derfor heller ikke er naturgivne, uanset hvor indgroede de er i vores tankemønstre. Med den industrielle revolution blev tiden skarpere opdelt i arbejde og fritid. Centraliseringen af produktionen og behovet for at samle folk for at kunne udnytte mulighederne for masseproduktion lagde grunden til vores byer med den indbyggede opsplitning mellem kontorer/industriområder og beboelse. Selv om mennesket siden 1700-tallet har forudset et liv næsten uden arbejde, er der ikke noget, der tyder på, at det sker inden for en overskuelig fremtid. Benjamin Franklin forudså i slutningen af 1700-tallet, at mennesket snart ikke ville behøve at arbejde mere end fire timer om ugen, og i slutningen af det 19. århundrede forudsagde George Bernhard Shaw, at vi i år 2000 ville arbejde to timer om dagen. Alligevel har vi ændret markant på, hvordan vi arbejder, og hvilken rolle arbejdet spiller i vores liv. De fleste mennesker arbejder i dag videnbaseret. Mere end 50% af arbejdsstyrken bruger en PC koblet til internettet i alt fald noget af tiden. Alligevel bruger vi tid og ressourcer på at pendle til og arbejde 25

26 i kontorer designet for årtier siden. Kontorer, som med de nye teknologiske muligheder for en dels vedkommende i stigende grad bliver overflødige eller ineffektive. Og selv om man ikke arbejder videnbaseret, er man påvirket af den nye form for arbejde. For nu om dage har de fleste af os arbejdet med hjem. Enten i form af nervøsitet og stress over de seneste organisationsændringer, fyringsrunder, løse rygter eller dårlig ledelse. Hvis bare noget af denne energi kunne kanaliseres ind i selve arbejdet, ville det komme både medarbejdere og ledelse til gode. For selv om vi er på vej væk fra autoritetstro, hierarkier og sociale forskelle, er vi ikke nået frem endnu. Vi snubler stadigvæk i vores egen historie om arbejdet dels som noget, der giver os værdi og status, dels som en sur pligt og en slidsom affære. Overgangen mellem industrisamfundets tankegang og vidensamfundets krav om selvledelse, forandring og udvikling i ét væk er en enorm udfordring for alle. Men det rummer heldigvis lige så mange muligheder som faldgruber, og det gælder om at gribe mulighederne og arbejdsglæden ved den rette organisering. En trådløs transformation Der er en kæmpe transformation i gang. Trådløs kommunikation vil give os muligheden for at arbejde hvor som helst, og stemmegenkendelse vil give os frihed fra tastaturet. Jeg tager kun på kontoret med to formål: for at blive forstyrret og for at gå til møder. Hvis jeg vil arbejde, bliver jeg hjemme. Kevin Kelly, redaktør for Wired magazine. Også vores opfattelse af os selv i relation til det omliggende samfund 26

27 har gennemgået en forandring i takt med forandringerne i den grundlæggende samfundsøkonomi og strukturerne på arbejdsmarkedet. I dag er det ikke ualmindeligt, at det eneste organiserede sociale fællesskab, den enkelte indgår i, er det, der eksisterer på arbejdspladsen. Det betyder også, at selv om informations- og kommunikationsteknologierne bliver stadig mere overbevisende og mulighederne for fjernarbejde større, bliver bevarelsen af den sociale kontakt endnu vigtigere og nødvendigvis bredere. David McIntosh, leder af Business Innovation Network, finder, at kontorets væsentligste funktion i fremtiden er at være et mødested og at give plads til inspiration og udveksling. Louis Suarez er manager i IBM s Software group, og er lykkelig for den teknologiske udvikling, som har gjort hans livsstil mulig.»min ene projektleder sidder i North Carolina og den anden i Madrid, men de følger med i mit arbejde på Twitter og på andre networking fora. Det gør mine kolleger og eksterne samarbejdspartnere også. I et firma som IBM har man alligevel aldrig mulighed for at sidde sammen med alle sine kollegaer,«siger han til dagbladet Information. Bagsiden af livet som digital nomade en betegnelse, der vinder frem som beskrivelse af mennesker, der helt eller delvist har droppet kontoret er ensomheden. Det kan ganske enkelt være svært at være kreativ, hvis man hele tiden er alene. Det fik idé-udvikleren og iværksætteren Amit Gupta til at udvikle begrebet Jelly, som han lancerede i New York i En Jelly er en arbejds-event, hvor kreative mennesker har mulighed for at sætte sig sammen for at inspirere og lade sig inspirere af samværet med andre. De kan foregå på en cafe, i et privat hjem eller på et kontor og alle kan arrangere dem/deltage. På webadressen: kan man se en lang liste over kommende jellies i hele verden, og selv om USA fortsat dominerer, er Europa og også København kommet med. 27

28 For mennesket er utvivlsomt et socialt væsen, som har brug for kontakt med andre for at bevare følelsen af værdi og formål. Alligevel er der meget, der tyder på, at den antagelse, at social kontakt med andre skal ske ansigt til ansigt, er vanetænkning afledt af den verden, vi kender, og den teknologi, vi allerede har vænnet os til. Nye generationer, der er vokset op med mobiltelefoner og computere, griber det anderledes an, og måske er social interaktion et meget mere fleksibelt begreb, end vi tror. Virtuelle fællesskaber vokser frem på nettet, og der er mange forsøg på at genskabe naturligt socialt samvær gennem at konstruere virtuelle repræsentationer af den virkelige verden. Det bruges dog ikke i væsentligt omfang i erhvervslivet, men kan måske vise sig at være et nødvendigt skridt på vejen til at udstyre såvel virksomheder som ansatte med kendte omgivelser i en overgangsfase. Når vi har vænnet os til de nye former, vil det være muligt at skabe virtuelle kommunikationsscenarier, som ikke blot kopierer eller reproducerer traditionelle og accepterede former fra den fysiske verden. Hvad den fysiske arbejdsplads angår, er det ikke længere et spørgsmål om, hvor effektivt man kan udnytte sit kontorareal, men i stedet om, hvad det bliver brugt til: Hvor kreative er medarbejderne? Hvilke resultater opnår de? Og dette gælder ikke kun for de virksomheder, der traditionelt er blevet defineret som kreative, for i videnøkonomien er alle virksomheder kreative. En virtuel verden Også den nye økonomi er karakteriseret ved en stigende grad af virtualisering af såvel produkter som processer, organisationer og relationer. Det er ikke længere nødvendigt at befinde sig inden for de samme fy- 28

29 siske rammer for at samarbejde. I dag finder et langt mere nuanceret samspil mellem de forskellige dele af tilværelsen sted. Arbejde og fritid er ikke længere skarpt adskilt, hverken gennem de fysiske rammer, hvor det foregår, eller gennem den daglige transport til og fra arbejde. Det betyder igen forandringer i adfærden inden for virksomhederne, og det betyder, at de ansvarlige ledere vil være nødt til at bevæge sig fra ledelse gennem overvågning til resultatstyret ledelse. Dette skift i tilgangen til ledelse er kun ét aspekt i det skift, der er ved at ske for at bringe virksomhedernes organisationskultur i overensstemmelse med den ny økonomi. Den industrielle økonomi var karakteriseret ved lodrette strukturer, bureaukrati og store fabrikker. Den ny økonomi, der handler om ideer, viden og intelligens, kræver en vandret økonomi karakteriseret af ikke-hierarkiske vandrette institutioner. Overgangsperiode Den opblødning af grænserne mellem arbejde og fritid/hjem, som det medfører, vil støde på betydelig modstand. Der er ikke mange i dag, der fremfører de gamle marxistiske teser om de uforenelige modsætninger mellem arbejdernes og kapitalens interesser. Alligevel kan der stadig være tale om reelle interessekonflikter mellem de virksomheder, der vil have størst mulig produktion ud af deres ansatte, og de medarbejdere, der prøver at skabe sig et afbalanceret liv. En ny type virksomheder med gang i produktion eller serviceydelser 24 timer i døgnet, er dukket op og presser medarbejderne til et arbejdsliv, der også spreder sig over alle døgnets timer. Selv om nogle allerede har fundet nye måder at balancere arbejde og fritid på, så det går op i en højere enhed, er det fortsat en stor udfordring for mange. Der bør eksperimenteres med dele af jobs, som kan løses på en anden måde og på afstand. Det skal samtidig være et acceptabelt alternativ, 29

30 der tilgodeser medarbejderne på den måde, at de ikke kommer til at arbejde mere, selv om en arbejdsdag er spredt over et større tidsrum. Det kan give belastninger, som kan føre til stress. Modsat kan det åbne for nye muligheder og mindre pres, da opgaven også kan udføres over et større tidsrum, hvis medarbejderen har brug for det. Taler vi om en hjemmearbejdsplads, vil overgangen mellem familie- og arbejdsliv blive mere flydende. Det kan være vanskeligt at skelne mellem, hvornår det er arbejdstid, og hvornår det er fritid. Det kan være svært at slippe arbejdet, når det ligger tilgængeligt på privatadressen. Der er også en tendens til, at man bruger mere tid på arbejdet. Manglende synlighed på arbejdspladsen vil desuden indebære en risiko for at blive overset, når for eksempel spændende opgaver, uddannelsesmidler eller lønforhøjelser skal fordeles. Det kan også være vanskeligere at fastholde et godt fagligt og socialt fællesskab. En britisk undersøgelse fra 2006 How engaged are British Employees? fra Chartered Institute of Personnel and Development viste, at de medarbejdere, der var tilfredse med deres worklife balance samt de medarbejdere, der var i fleksible arbejdsforhold, var mere engagerede i deres arbejde end dem, der var utilfredse med deres worklife balance eller som ikke arbejdede fleksibelt. Undersøgelsen viste desuden, at de, der havde fleksible arbejdsforhold, var mere følelsesmæssigt engagerede, mere tilfredse med arbejdet, oftere talte positivt om arbejdspladsen, og var mindre tilbøjelige til at forlade jobbet end de medarbejdere, som ikke havde fleksible arbejdsforhold. 30

31 Fleksibel hvordan? Meget tyder på, at den måde vi organiserer vores arbejde på, ikke hurtigt nok tilpasser sig forandringerne i verden omkring os. Den traditionelle arbejdsmodel med faste arbejdstider udført et fast sted passer ikke længere, hverken til nutidens økonomi, eller til den måde, vi lever på, og de deltids- og fleksordninger, der opstod i det tyvende århundrede, forslår slet ikke. Langt mere radikale ændringer er påkrævet, hvis vi skal gribe chancen for de nye muligheder og samtidig få en bedre balance mellem arbejde og fritid samt et mere bæredygtigt miljø. Visionen må være at kombinere en bedre økonomi, velfungerende virksomheder og social velfærd. Det kræver imidlertid, at vi definerer, hvordan begrebet fleksibelt arbejde skal forstås. Begrebet betyder forskelligt for forskellige mennesker og bruges ofte løst for at dække over forskellige koncepter. Halvdelen af de adspurgte i den europæiske Future of Work - undersøgelse tilkendegav, at de ønskede mere fleksibilitet i deres arbejdsliv. Men samme undersøgelse viste også, at ønsket var svært at få opfyldt på det nuværende arbejdsmarked. Fleks-tid var kun en reel mulighed for alle personalegrupper på 22% af arbejdspladserne, mens hjemmearbejde kun var muligt for otte procent af arbejdspladsernes vedkommende. Deltid var den mest tilgængelige fleks-løsning, men til gengæld ikke ønsket af nær så mange medarbejdere. Kontrol og autonomi Worklife balance vil sige, at folk har et vist omfang af kontrol over, hvornår, hvor og hvordan de arbejder. Det er opnået, når individets ret til et tilfredsstillende liv i og uden for lønarbejdet er accepteret og respekteret som normen til gensidig gavn for 31

32 individet, erhvervslivet og samfundet. Julian Topping, leder af afd. for arbejdsmiljø for det britiske sundhedsvæsen. For tyve år siden var folk villige til at acceptere traditionelle arbejdssituationer dikteret af arbejdsgiveren. Modydelsen var lønningsposen om fredagen eller ved udgangen af måneden. Nu er ønsket om både et tilfredsstillende job og et liv uden for jobbet i stigende grad det, der driver forventningerne og som fyrer op under kravet om reorganisationer og nye arbejdsgange. Selv de personalegrupper, der traditionelt ikke har så store forventninger til deres arbejdsgivere, og medarbejdere, der udfører manuelt arbejde, forventer ifølge iværksætteren og forfatteren, Neil Croft, følgende: Fleksible arbejdsvilkår. Worklife kontrakter. Et socialt, etisk, miljøbevidst værdisæt. Mere indflydelse på beslutningsprocessen. En mere positiv indstilling til, at medarbejderne arbejder selvstændigt for eksempel ved hjemmearbejdsplads. En karriereplan, der kan forhandles, er bygget på egne afgørelser og administreres af én selv. Muligheder for orlov til for eksempel kurser og frivilligt arbejde som en del af karriereudviklingen. Selv om antallet af arbejdstimer er vigtigt, er planlægningen og den praktiske organisering af arbejdet endnu vigtigere. For øjeblikket er det almindeligt, at medarbejderne i en virksomhed arbejder efter arbejdsgiverens skemalægning. Der kan være en vis fleksibilitet, men som oftest er der tale om variationer over den gamle model med faste arbejdstider og en fast arbejdsplads. At arbejde på denne måde har store ulemper for en lang række mennesker blandt andre forældre, mennesker, der har andre omsorgs- 32

33 opgaver, handicappede og personer med langvarige sygdomme, eller mennesker, der nærmer sig pensionen. Disse mennesker kan ofte have vanskeligt ved at få de jobs, de gerne vil have og som de er kvalificerede til fordi de er ude af stand til at arbejde på de tidspunkter eller det sted, det traditionelle arbejdsmønster kræver. Tillid er nødvendig Hvis arbejdsgiveren kan stole på, at medarbejderen afleverer det aftalte produkt/resultat, kan kontrollen over den måde, hvorpå resultatet fremkommer, overlades til medarbejderen, som herved får friheden til bedre at planlægge og få resten af tilværelsen til at hænge sammen. Erfaringer viser, at det at have tillid til og bemyndige medarbejdere på denne måde giver bonus for virksomheden i form af øget produktivitet og engagement. Mere end to femtedele af medarbejderne i en undersøgelse medgav, at de var mere produktive, når de havde større kontrol over deres tid. (Jones, A. 2003). Mange medarbejdere i toppen af organisationen har stor kontrol og autonomi i forhold til, hvor og hvornår de arbejder. Til gengæld arbejder de som regel mange timer. For de fleste mennesker i servicefag eller dem, som har skifteholdsarbejde, er kontrol over egen tid endnu kun en drøm. Drømmen om det fleksible arbejde kan blandt andet ses af, at stadigt flere mennesker vælger at arbejde gennem vikarbureauer. Og at der efterhånden findes vikarbureauer, der er specialiserede på næsten alle faglige områder. Nogle vælger at blive selvstændige. Ikke mindst kvinder, som er ovre den første ungdom, er interesserede i at starte egen virksomhed og få selvstændighed og fleksibilitet. Modellen i kapitel 1, hvor erhvervsgrupper bliver opdelt i Fjernbetjenere, Tids-jonglører, Tid- strækkere og Tids-herskere alt efter, hvor afhængige 33

34 Fig.1. Samme figur som side 22. de er af at arbejde på bestemte tider/steder, er god til at få et overblik over, i hvor høj grad og på hvilke måder - forskellige jobs kan gøres fleksible. Bogen vil byde på en række eksempler, der vil anskueliggøre de forskellige grupper og konkretisere de fleksible muligheder, der er tilknyttet den enkelte gruppe. Det følgende interview er et eksempel på en Fjernbetjener, en lægesekretær, som arbejder hjemmefra, men med kontakt til et centralt kontor og inden for en tidsramme. Arbejde med indbyggede fordele Det er ikke alt det, der kan tælles, som tæller, ligesom det heller ikke er alt det, der tæller, som kan tælles. Albert Einstein ( ) var teoretisk fysiker med en omfattende og banebrydende videnskabelig produktion. 34

35 Lise Jørgensen er 55 år og lægesekretær. Hun har 34 års erhvervserfaring fra en lang række århusianske og vestjyske afdelinger, men arbejder nu hjemme i sit parcelhus med mand og ét hjemmeboende barn lidt uden for Skanderborg. Fjernskriver kalder Afløserkontoret på Århus Sygehus de distanceansatte lægesekretærer, der enten sidder hjemme og arbejder eller samles på kontorer i randområderne. Der bliver spurgt ind til både netværk og følsomhed over for stress, når Fjernskriverne ansættes. Man skal både være fagligt dygtig og godt personligt rustet til at sidde alene dag ud og dag ind. Det ved de fleste godt, men mange er alligevel ved at falde ned af stolen, når vi spørger, om de nu også er gode nok til at holde pauser, smiler Trine Vandborg, ledende lægesekretær, projektmedarbejder og den ene af to ildsjæle bag fjernskriverordningen på Århus Sygehus. En strække-ben-pause på fem eller ti minutter hver time hører til de ufravigelige krav til de ansatte; Undersøgelser viser, at man ikke bør sidde længere tid koncentreret ved en computer ad gangen, og vi vil jo ikke have folk til at gå ned med stress, påpeger hendes chef, leder af sygehusets vikarbureau, Mona Rasmussen. Forsvarlig selvledelse At behandle sig selv ordentligt hører med til forsvarlig selvledelse. Det lyder måske nemt nok, men al forskning viser jo, at netop kompetente og ansvarlige medarbejdere som lægesekretærerne løber en stor risiko for at få stress og brænde ud. Det er pæne piger, der gerne vil leve op til alles krav og forventninger, forklarer Trine Vandborg. Derfor har ordningen både en afspændingspædagog og en massør tilknyttet, og når de 17 fjernskrivere er sammen til møder og hyggemid- 35

36 dage, bliver der snakket livligt om kunsten at holde en ordentlig pause med sig selv. I sommer besluttede Lise Jørgensen sig for at skifte sit hektiske arbejdsliv på sygehuset ud med levende lys, fuglefløjt og udsigt til sine egne surbundsbede hjemme på Damgaardsvej. Det har hun ikke fortrudt. Jeg sparer de tre timer, det tager at komme frem og tilbage med bussen. Mere om sommeren, for da aflyser de hver anden afgang. Jeg når at skrive meget mere end før, fordi jeg sjældent bliver afbrudt. Og de korte pauser bruger jeg til at vande blomster, hænge vasketøj op, holde mig opdateret med nyheder eller bare lade solen varme mine skuldre, så de bliver bløde igen. Jeg får endda lavet øvelser for ben og øjne. Den slags var der jo hverken tid eller plads til inde på afdelingen. Når jeg arbejder hjemme, får jeg lavet mine venepumpeøvelser. Det er nu engang lettere her på lædersofaen end på en ledig båre i et skyllerum, påpeger den 55-årige lægesekretær, der egentlig havde valgt at gå ned i tid, men nu er oppe på 37 ugentlige arbejdstimer igen. En ubetinget gevinst for sundhedssektoren, der i flere år har været presset af mangel på lægesekretærer. Jeg kan jo bare skrue ned for arbejdstiden igen, hvis jeg fortryder. Ingen tvivl om, at hjemmearbejde er fremtiden. Også for andre fag end vores, siger Lise Jørgensen, der for få måneder siden havde forestillet sig at stoppe på arbejdsmarkedet, når hun fylder 60: Men nu er jeg faktisk begyndt at tro på, at jeg kan arbejde og udvikle mig i mange flere år, vurderer hun. 36

37 Tid til hundeluftning Fjernskriverne bestemmer selv, hvornår de lufter hund, vasker hår og spiser frokost. Nogle har brug for, at æggeuret ringer til pause, andre for at lægge frokostpausen, så den passer med, at børnene kommer hjem fra skole. Det var Trine Vandborg, der for godt fire år siden lancerede ideen om distanceansatte lægesekretærer. Dengang var hun ansat i en syv timers projektstilling. I dag er hun fastansat på 37 timer. Vi går ind for metodefrihed, tillid og ærlighed. Ellers kan du ikke få hjemmearbejde til at fungere, siger hun om ordningen, og det er da også hende, fjernskriverne ringer til om små og store problemer i det daglige. For eksempel når en sygehistorie har gjort lige lovligt dybt indtryk: I vores fag er det vigtigt at have nogen at læsse af på, og da lægesekretærer har tavshedspligt, kan vi ikke bare vende hvad som helst med naboen eller ægtefællen. Det krævede nytænkning og gå-på-mod i starten. Det var klart op ad bakke i begyndelsen, fortæller Mona Rasmussen. På afdelingerne frygtede mange lægesekretærer, at fjernskriverne ville få alle de spændende opgaver at vi ville skabe et A- og et B- hold. Men sådan gik det ikke. I dag er situationen lutter tilfredse tilbagemeldinger fra afdelingerne, stigende efterspørgsel på fjernskrivere og masser af spontane ansøgninger fra efterspurgte lægesekretærer. Fjernskriverne og deres arbejdsgiver har altså fundet en form, der fungerer for dem. En af de mange nye måder at forme sit arbejdsliv på, så man kan opnå en bedre balance mellem arbejde og fritid. 37

38

39 Kapitel 3 Hvilken vej blæser vinden? Livet er andet og mere end at sætte farten op. Gandhi, ( ) indisk politiker og åndelig leder for Indiens uafhængighedsbevægelse. Et af de begreber, der stormer frem i den offentlige debat, i konsultationsværelser og på arbejdspladserne, er stress. En hurtig googlesøgning resulterer i danske resultater på 0,30 sekunder. Stress er ganske enkelt ikke til at komme udenom og repræsenterer en alvorlig udfordring i vores stræben efter det perfekte liv. En lang række eksempler på mennesker, der er blevet alvorligt og langvarigt syge af stress og udbrændthed, har været med til at ændre holdningen fra... man kan vel bare tage sig sammen til en generel erkendelse af, at vi som samfund er nødt til at vide mere om, hvordan man forebygger stress og at følge op med handling. Stress har store personlige og økonomiske konsekvenser for såvel dem, det rammer, som for deres familier, deres arbejdspladser og for samfundet som helhed. Overgangen fra strejke til stress er ikke overgang mellem to typer modstand, men overgangen fra modstand til patologi, skriver filosof og terapeut Anders Fogh Jensen i bogen Projektsamfundet, hvor han giver et billede af en samtidsdiagnose. Vi ved meget om stress i dag. Vi ved at stress er en naturlig ting i korte perioder. Men at konstant og langvarig stress ikke alene er ubehageligt, men endda meget farligt og kan føre til livstruende sygdomme. 39

40 Medierne underbygger dette ved at fremstille folk, der kan køre karriere, fritid og familieliv sideløbende, meget positivt (Lis Lyngbjerg Steffensen, 2004). Dermed er der en bevægelse fra en kollektiv synsvinkel på problemer på arbejdspladsen til en individuel psykologisk synsvinkel, hvor forholdet mellem medarbejder og arbejdsgiver er gået fra at være retsligt/kontraktmæssigt til at være baseret på følelser, engagement, overensstemmende værdier og krav om passion (kærlighed). Det stiller meget store personlige krav til den enkelte (Lyngbjerg 2002). Stress er i høj grad en livsstilsafhængig tilstand. Hvad hjernen angår, er vi ikke særligt godt udstyret til en moderne, hurtig livsstil med konstant tidspres. Når vi bliver bange, reagerer vi nemlig stadigvæk biologisk, som var vi huleboere, og faren et vildt dyr, vi skulle løbe fra, eller en fjendtlig stamme. Stress set indefra I kroppen sker der følgende: Reaktionen sættes i gang af den følelsesmæssige oplevelse af en situation, som for eksempel kan være en fysisk eller psykisk fare, udfordring eller belastning. Så går organismens kommandocentral, hypothalamus, i gang. Hypothalamus aktiverer det sympatiske nervesystem ved hjælp af hormonerne adrenalin og kortisol og sætter gang i et kompleks af fysiologiske reaktioner, der tilsammen kaldes beredskabsfasen. Fasen karakteriseres ved forhøjet stofskifte, ved, at hjertet pumper kraftigere og hurtigere, blodet løber til musklerne, muskelstyrken øges, reaktionstiden nedsættes, koncentration og tankeevne skærpes. Den kortvarige mobilisering af ressourcerne kan derfor opleves stimulerende. Når faren er overstået, slukker hypothalamus reaktionen via frigø- 40

41 relse af endorfinhormoner og starter restitutionsfasen, hvor organismen genopbygger sine ressourcer. Rigtigt fint og hensigtsmæssigt hvis man skal løbe fra en tiger. Hvis alarmen ikke slukkes igen, og hvis faren ikke driver over, forsvinder den gavnlige effekt, og vi taler om kronisk stress, som reelt er et vedvarende forhøjet stressberedskab. Nu om dage løber vi ikke ind i særligt mange fjendtlige tigre. Men faktisk skelner vores hjerner ikke mellem reel/fysisk og forestillet/tænkt fare. Så alene vores tanker kan aktivere alarmen. Det vil sige, at bekymring eller tidspres sætter kroppen i samme beredskab, som hvis vi var udsat for en fysisk fare, som vi skulle kæmpe mod eller flygte fra. Stressreaktionen er kroppens måde at komme i beredskab på, at gøre sig klar til at bekæmpe en given fare. Set fra denne synsvinkel er stressreaktionen en hensigtsmæssig mekanisme for os mennesker, men den kan også blive skadelig, hvis vi befinder os i alarmberedskab for længe eller for ofte uden mellemliggende pauser, skriver stressekspert, overlæge, dr.med. Bo Netterstrøm, i bogen Stress fra et biologisk synspunkt (2005). Problemet i dag er, at denne biologiske alarmreaktion (ofte henvist til som kamp- eller flugtreaktionen ) er beregnet på kortvarig fare med en naturlig, efterfølgende mulighed for restitution. Den konstante alarm Den måde, vi lever vores dage på, er den måde, vi lever vores liv på Annie Dillard, forfatter. Et vigtigt led i bekæmpelsen af stress er derfor at indrette vores arbejds- 41

42 forhold, så vi kan udføre vores opgaver bedst muligt med færrest mulige (unødvendige) belastninger. Jo mere indflydelse vi har på vores egen arbejdssituation, og jo mere fleksible vi er inden for de givne rammer, desto større er muligheden for at undgå den type pres og bekymring, som typisk er en væsentlig ingrediens i at opbygge kronisk stress. TI GODE RÅD TIL AT UNDGÅ STRESS.Stress kan være svært at undgå, men prøv med disse 10 råd. 1. Lær dine stresssymptomer at kende. 2. Find ud af hvad det er, der stresser dig - familie, arbejde, økonomi, krav til dig selv. Prøv at ændre på det. 3. Prøv at lade være med at stresse over småting, som du alligevel glemmer snart. 4. Lad være med at tage sorgerne på forskud. Det sker måske alligevel aldrig. 5. Accepter det uundgåelige. 6. Kompenser på andre områder. Hvis du har det dårligt på jobbet, sørg for at have det godt med vennerne og familien. Eller omvendt. 7. Tag imod omsorg. Det er godt at kunne læsse af. 8. Vær realistisk, når du sætter dine mål. 9. Få kontrol over livet. Prøv at ændre det der kan ændres, og accepter det der ikke kan. 10. Tænk positivt, og værdsæt de gode ting i livet. Stressklinikken, Hillerød 42

43 Få et overblik Lær dine stresssymptomer at kende og få et overblik over, om du skal opfylde flere krav i hverdagen, end du har kræfter, viden, tid eller øvrige ressourcer til. Din familie og dine arbejdskammerater bemærker oftest, at du er stresset, før du selv gør det. Det er vigtigt at ændre situationen, før de fysiske, psykiske og adfærdsmæssige symptomer påvirker dig og dine omgivelser for meget. Derfor er det fornuftigt selv at kunne mærke, hvornår du bliver stresset. Frem og tilbage er lige langt Somme tider er den hurtigste måde at komme frem på at sætte farten ned. Tina Dicow, sanger. At sidde i en bilkø to gange om dagen kan være en væsentlig stressfaktor. Samtidig belaster det miljøet, og transporten til og fra arbejde er blandt de faktorer, der kan være med til at gøre en hjemmearbejdsplads til en god ide. Det første større danske trafikforskningsprojekt, Projekt Trængsel, dokumenterede således i 2004 forsinkelser på timer pr. døgn i hele hovedstadsområdet. I Projekt Trængsel kombinerede man for første gang maskinelle og manuelle tællinger med hastighedsmålinger fra GPS-modtagere monteret på 400 biler, og målingerne viste, at trængslen stiger eksplosivt, når trafikken stiger lidt. Det betyder, at flere og flere trafikanter når smertegrænsen. 43

44 Hvis der kommer en bil mere på vejen, som kører en kilometer, medfører det et tab på op til otte kr. for de andre trafikanter på strækningen, forklarer Erling Hvis, projektleder i COWI. Det er meget mere end de uhelds- og miljøomkostninger, som bilen medfører. Tal fra Vejdirektoratet viser desuden, at vejtrafikken er steget med 70% fra Hvert år koster bilkøerne samfundet op mod 6 mia. kr., fortæller Harry Lahrmann, der er lektor i trafik ved Aalborg Universitet. Vanetænkning Det er tal, der bør tages med, når man vurderer det hensigtsmæssige i at fastholde det traditionelle arbejdsliv, hvor den ansatte hver morgen tager turen fra hjemmet til kontoret og om eftermiddagen tager den samme rejse tilbage. At vi desuden har indrettet os sådan, at de fleste af os møder på næsten samme tid og har fri på næsten samme tid, hjælper ikke på situationen. Igen er det tydeligt, at vi indretter os, ligesom vi plejer, selv om teknologien giver os helt andre muligheder. Professor i personaleplanlægning Henrik Holt Larsen fra Copenhagen Business School er fortaler for nytænkning. Hjemmearbejde en gang imellem er ikke kun godt for medarbejdernes produktivitet og livskvalitet, men gør også stor samfundsøkonomisk gavn, sagde professoren i januar 2008 til dagbladet Politiken. Han henviser blandt andet til de resultater, man har opnået i USA, hvor Clinton-regeringen allerede for godt ti år siden kraftigt opfordrede virksomhederne i Washington DC til at tilskynde deres medarbejdere til at arbejde mere hjemme. For eksempel ved at diktere en hjemmearbejdsdag om ugen. Det kunne mærkes på trængslen på de store indfaldsveje ind til USA s 44

45 store byer. Ifølge en 2007-undersøgelse fra den amerikanske Consumer Electronics Association sparer hjemmearbejde mere end tre milliarder liter benzin og reducerer udledningen af Co 2 med 14 millioner ton. Det er under en procent af det totale forbrug, men tallet er stigende. Ude af øje ude af sind Mange af de mennesker, der hver dag indtager deres pladser i trafikken på faste og næsten identiske tidspunkter, kunne lige så godt arbejde hjemme i et eller andet omfang. Når de ikke gør det, handler det selvfølgelig om flere ting. For det første er omstilling altid en proces, og vi halter altid bagefter vores reelle muligheder. Men det handler heller ikke kun om blikket for at udnytte de nye muligheder. Det handler lige så meget om kontrol og om afviklingen af en ledelsesform, der er afhængig af opsyn. Selv om de fleste medarbejdere bevisligt er mere effektive foran skærmen derhjemme, kræver det et arbejdsforhold baseret på tillid for at fungere. Og for en del ledere er det stadigvæk uvant og utrygt at måtte erstatte kontrollen med tillid. Der er desværre stadig nogle chefer, der tror, at medarbejderen bare går rundt og støvsuger eller som handler ud fra ude af øje, ude af sind, siger Henrik Holt Larsen i Politiken den 8. januar Selv mener han, at hjemmearbejde tværtimod i mange tilfælde burde være karrierefremmende. Ikke mindst i Danmark, hvis arbejdsstyrke er kendetegnet ved at være veluddannet og meget ansvarlig: Der er stor overensstemmelse mellem, hvad medarbejderen opfatter som godt for sig selv, og hvad der er godt for virksomheden. Det er jo ikke særligt befordrende at blive mødt med bemærkningen: 45

46 God fridag, når man meddeler, at man ikke kommer i morgen, fordi man arbejder hjemme, konstaterer Karen Albertsen, seniorforsker ved det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. For perspektivets skyld tager vi de historiske briller på og kigger meget længere tilbage i tiden til dengang industrien tog over på arbejdsmarkedet og fik befolkningen til at flytte til byerne, tæt på deres arbejdspladser på de store fabrikker, der både rummede produktion og administration. Dengang gik man fra at bo og arbejde på samme adresse, som man i århundreder havde gjort i landbrugssamfundet. De nye produktionsformer og masseproduktionen fordrede, at man var mange arbejdere samme sted, og konklusionen var enkel: Industrisamfundet fordrer fremmøde hver dag, ellers manglede der så at sige tandhjul i maskineriet. I dag er det informationssamfundet, videnvirksomheder, der udgør grundstenen i vores arbejdsmarked, kun overgået af både offentlige og private servicefag. Industrien klarer sig med stadigt færre ansatte og stadigt mere effektive produktionsformer. Men selv i Darwins udviklingsteori leder man efter det manglende led, og det er man også nødt til at gøre i udviklingen af hjemmearbejdspladser. Ligesom ingen arter bare er opstået spontant, er hjemmearbejdspladser heller ikke bare opstået, fordi man nu fik en pc til rådighed og hvem siger i det hele taget, at en hjemmearbejdsplads er betinget af en pc? Den fleksible udvikling af arbejdslivet rummer en række fordele, som vi skal lære at håndtere, og hvor vi skal vurdere fordele og ulemper, således at vi får den løsning, som passer bedst til vores livssituation. 46

47 Frynsegoder og fiskefileteringsmaskiner Visioner er kunsten at kunne se det usynlige. Jonathan Swift, irsk forfatter (bl.a. Gullivers rejser). I arbejdet med denne håndbog blev en række jobkonsulenter interviewet om arbejdsgivernes og arbejdstagernes muligheder og villighed til at indgå i distancearbejdspladser. Under et af disse interviews lod en konsulent, der beskæftigede sig med rekruttering af medarbejdere til industrien, forstå, at det der med hjemmearbejdspladser ikke vedrørte hans område. Ifølge ham var hjemmearbejdspladser et frynsegode, man kunne opnå, når man var ansat i administrationen og havde lang anciennitet. Det er til dels rigtigt. Gennem 1990 erne og frem har langt de fleste virksomheder ikke haft en politik på dette område typisk har det været et gode, man kunne opnå ved at banke på døren hos chefen og lave en personlig aftale om i et eller andet omfang at arbejde hjemmefra. Og der er selvfølgelig nogle fysiske begrænsninger. Cand. Phil. Agi Csonka, der i mange år har beskæftiget sig med disse problemstillinger, udtrykte det på den første master class i Virtuel Mobilitet, nov det er begrænset, hvor mange der har plads til en fiskefileteringsmaskine i sit bryggers... men måske er det netop vores fokusering på teknologien, der begrænser udbudet af hjemmearbejdspladser. Da interviewet med jobkonsulenten fortsatte, fortalte han om dengang, da man i stor udstrækning rekrutterede arbejdskraft til den lokale telefonfabrik i 1970 erne. Opgaven var at få fyldt produktionslinierne på den nybyggede fabrik, og en stor del af arbejdskraften blev rent faktisk hentet blandt kvinder, der tidligere havde haft arbejde hjemme for eksempel lønarbejde med lodning, komponentsamling eller lignende. Det var regulære hjemmearbejdspladser vi kendte bare ikke begrebet endnu. 47

48 På arbejde derhjemme I interviewet med denne konsulent, der jo havde fulgt udviklingen på nærmeste hold uden helt at være klar over sammenhængen, blev der sat spørgsmålstegn ved, om det nu også kunne lade sig gøre at hjemmearbejde på denne måde i dag. Sikkert ikke. Produktionen vil sikkert være for kompleks, og det ville sikkert heller ikke være hverken rationelt eller politisk korrekt at skulle arbejde med en logistik, hvor varerne fysisk flyttes mange gange. Men pointen er, at hjemmearbejdspladser ikke er noget, der er opstået i 1990 erne. Rykker vi yderligere 20 år tilbage til slutningen af 1950 erne og 1960 erne, vil vi finde et væld af arbejdsopgaver, der blev udført hjemmefra begreber som hjemmesyersker er velkendt, og dagplejemødrene vandt frem i slutningen af 1960 erne, mens familiens mor i stigende omfang blev ansat på telefonfabrikken. Hjemmearbejdspladser er altså langt fra et nyt begreb. Sagen er nok snarere, at vi i et vist omfang glemte dem i de glade tressere. De gled ud i effektivitetens navn, og de indgik på ingen måder i fagforeningernes bestræbelser på at udvikle bedre arbejdsmiljøer. Tegn på rigdom Arbejdsmarkedet dengang var baseret på en kernefamilie med far, mor og børn, hvor far tjente pengene, og mor fra at passe kødgryderne og måske supplere familiens indtjening i stigende grad kom på arbejdsmarkedet. I dag ser familierne anderledes ud. Der er ofte dine, mine og vores børn. Måske en voksen forsørger måske to. Måske har familien børn i 48

49 nogle uger og i andre ikke. Så ønsket om et arbejdsliv, der kan tilpasses den ændrede virkelighed, er stort. Dertil betyder kravet om evig efteruddannelse, at også kurser såvel faglig som personlig udvikling skal indpasses. Jobskift er langt mere almindelige og opfattes som positive af arbejdsgiveren. Konklusionen er, at medarbejderen søger udfordringer, ikke at han/hun er en ustabil arbejdskraft. Projektansættelser og andre tidsbestemte ansættelsesforhold bliver stadigt mere almindelige, og en ikke uvæsentlig parameter på fremtidens arbejdsmarked: folk bliver ældre. Ikke alene bliver de ældre de er også aktive og raske i en langt højere alder, og selv om efterlønsboomet lige nu er stort, er det nok ikke realistisk på sigt at forestille sig, at den enkelte borger skal være pensionist i en tredjedel af sit liv. Så også her er der behov for fleksibilitet. Hjemmearbejdspladser, virtuel mobilitet, frie agenter, mikrovirksomheder og seniormedarbejdere alle dækker de over det forhold, at den enkelte medarbejder i et stigende omfang forsøger at tilpasse arbejdsliv og privatliv til hinanden. Ligesom det også er et udtryk for et rigt samfund, hvor folk har fået deres basale behov opfyldt, og hvor arbejdet er en måde at realisere sig selv på. Et stigende antal mennesker stiller krav om disse muligheder og får dem. I dagens danske arbejdsmarked er det muligvis, fordi manglen på arbejdskraft gør det muligt at få kravene opfyldt, og nogle arbejdsgivere tøver med at sige nej for ikke at miste en kommende medarbejder eller i et forsøg på at holde på en nuværende medarbejder. Man må bare ikke glemme, at uagtet hele eller en del af arbejdsopgaven udføres fra en anden adresse end arbejdsgiverens, er der stadig tale om et udvekslingsforhold. Løn for arbejde og begge parter skal vinde på handelen. 49

50 Investeringspleje Ingen blev nogensinde vis ved en tilfældighed. Seneca, Romersk filosof (født år 4 f. Kr.). Indtil nu er presset om hjemmearbejdspladser i Danmark primært kommet fra arbejdstagerne, men ude i verden findes der eksempler på det modsatte. Et eksempel er England, hvor man i det centrale London har skyhøje kvadratmeterpriser på erhvervslejemål. Her har nogle finansielle virksomheder simpelthen indført, at kun 50% af arbejdstiden gennemføres på virksomhedens adresse. Dermed har man kunnet forbedre sin konkurrenceevne ved at reducere huslejeudgifterne til det halve. I fremtiden vil man sikkert opleve, at også arbejdsgivere gør sig flere overvejelser om rentabiliteten ved hjemmearbejdspladserne. Et tænkt eksempel kunne være arbejdsgiveren, der gennem distancearbejdspladsen sikrer sin investering i medarbejderens uddannelse. P.t. sender Danmark jagerpiloter og helikopterpiloter til uro-områder rundt omkring i verden. Hver pilot repræsenterer store millioninvesteringer i uddannelse. Principielt ville der jo intet være til hinder for, at man i fremtiden styrede den selv samme maskine fra lænestolen og dermed ikke risikerede at miste sin investering i uddannelse. Det kan være et grotesk eksempel, som er sat på spidsen, men det er ikke desto mindre et eksempel til eftertanke og måske et hint om, hvilken vej vinden blæser. En fleksibel (arbejds)livsform Heidi Dahl er HR Partner og psykolog hos Novo Nordisk. Heidi arbejdede tidligere i konsulentvirksomheden Konduct med kontor i Århus. Selv 50

51 bor Heidi Dahl i Holbæk, hvor hun havde et hjemmekontor, hvorfra hun kørte ud til kunder. Opgaverne var især udviklingsarbejde: organisationsændring/udvikling, medarbejderudvikling, osv. En del af opgaverne havde hun sammen med sin chef, som var baseret i Århus. Ud over de to var der ikke ansatte i virksomheden, som dog hyrede eksterne medarbejdere til ad hoc opgaver. Heidi Dahl siger om sit meget selvstændige job: Jeg befandt mig rigtigt godt med, at hver dag var ny, og at jeg selv kunne bestemme efter min egen private kalender, hvordan jeg skulle lægge mine aftaler. Ud over de fælles opgaver foregik al udveksling og indgåelse af aftaler over telefon og mail. Det var ikke et problem for mig, forklarer Heidi Dahl. Jeg vidste, hvad jeg gik ind til. Vi startede med at holde et møde om, hvordan rammerne for samarbejdet skulle være. Den struktur havde jeg brug for. Med den arbejdsform kan kalenderen hurtigt skifte udseende, så vi var nødt til at snakke sammen om den kommende måned, når vi kunne se, hvor opgaverne lå, og behovet for at mødes kunne være udviklingsarbejde. Det var lidt ad hoc med de fysiske møder. Åben dialog nødvendig Har man en god, åben og ærlig dialog med sin chef, er det ikke et problem at tage mange ting over telefonen, mener Heidi Dahl. I hendes tilfælde indgik retten til at sige til og fra over for aftaler, for begge de impliceredes vedkommende, i de grundlæggende rammer. Min chef krævede, at jeg prioriterede kalenderarbejdet højt, så det var til min fordel, fordi han vidste, hvor krævende det er, hvis kalenderen ikke passer med ens øvrige liv, når man bruger så mange timer på landevejen. Så det var o.k. at melde fra, selv om kalenderen officielt var fri, så længe man erstattede det med en anden aftale, hvor tiden passede bedre. Det er ikke sjovt, hvis man kommer hjem hver aften 51

52 klokken otte, fordi man har været til møde i Nordjylland og selv bor på Sjælland. Den fleksible måde at arbejde på passer Heidi Dahl godt. Er man ude at holde kursus, kan aftenen jo godt gå med, at man sparrer og udveksler erfaringer. Den ramme, der normalt hedder 8 16, hvor man er på job, bliver lidt udvidet man bruger hullerne og er lidt mere fleksibel. På spørgsmålet om, hvorvidt det lykkes at holde et rimeligt timetal, svarer Heidi bekræftende, men imødegår dog, at det kræver en ramme. Min tidligere chef havde været i konsulentrollen i mange år og set, hvordan folk lægger timer om ugen og hurtigt brænder ud, så han lagde vægt på fra starten at snakke om arbejdsliv og privatliv, og hvordan rammerne var omkring det. Man skal hele tiden huske at sige fra, og man bliver nødt til at snakke om det fra starten, så man ved, hvordan det er. Jeg så det som en gulerod, andre ville måske ikke se det sådan. Det handler nok også lidt om personlighed. Er man parat til den mangel på rutiner at man hele tiden mærker efter, hvad det rigtige er, hvad der passer ind arbejdsmæssigt? Og hvad passer ind i privatlivet? Hvis man har det skidt med, at strukturen hele tiden bliver brudt, og at man ikke kan anvende de samme rutiner, er det svært. Heidi Dahl understreger, at ens livssituation uanset personlighedstype også spiller ind. For hendes eget vedkommende har hun nydt godt af fuld opbakning fra en mand med et fleksibelt job og hjælpsomme bedsteforældre. Endelig vurderer hun, at tilliden til chefen er særdeles vigtig. Mange har det forhold til en chef, at man hele tiden skal vise, hvor dygtig man er, og at man kan klare det hele. Det duer bare ikke, for så er det, at man brænder ud. 52

53 Kapitel 4 Rentabel arbejdsglæde Alt for mange sætter lighedstegn mellem, hvor lang tid man er på arbejde, og hvor meget man får lavet. Alexander Kjerulf, forfatter til Happy Hour fra Hvilken værdi giver fleksibelt arbejde og hjemmearbejdspladser? Eller omvendt, hvad koster det? Hvordan stiller man regnestykkerne op? Hvor står glæde og tilfredshed i forhold til bundlinjen? Og kan man rent faktisk se kontante besparelser på at ændre de nuværende arbejdsformer? Igen er det selvfølgelig vigtigt for virksomheden at vurdere, om det drejer sig om en opgave, som det kan betale sig at få løst uden for arbejdspladsen. Ind imellem handler det om, at virksomheden tilbyder enkelte medarbejdere eller en medarbejdergruppe at arbejde hjemme som en bonus for godt arbejde. Men i virkeligheden bør man gøre sig den ulejlighed at regne ud, om det kan svare sig. Generelt skal man ikke lave en hjemmearbejdsplads, hvis ulemperne er væsentligt større end fordelene. Og gør man det alligevel, skal man vide, at man gør det for at belønne en medarbejder. Der kan være stor forskel på, hvor besparelserne ligger. I millionbyen London er der virksomheder, der begynder at sende medarbejderne hjem simpelthen for at spare husleje på meget dyre adresser. I lande med større afstande end Danmark betyder besparelser på den daglige transport væsentlige reduktioner på Co 2 -regnskabet. Meget tyder imidlertid på, at det er på plussiden, at regnskabet rykker. Altså ikke så meget, hvad man sparer, men mere, hvad man vinder. Større produktivitet, mindre fravær, mere engagement og større arbejdsglæde top- 53

54 per på listen over fordelene ved det fleksible arbejdsmarked set fra et virksomhedssynspunkt. Og så handler det i øvrigt også om at stå på, før toget er kørt. De innovative arbejdsgivere nyder allerede de produktionsfordele, de har opnået ved at gøre deres virksomheder til tredjegenerations - modeller med et komplekst arbejde, ny fleksibilitet og en kreativ vifte af arbejdsmuligheder, som sikrer det bedste udbytte for virksomheden såvel som for de ansatte og for kunderne. Udsigten hjemmefra Set fra et medarbejdersynspunkt vil der ofte være tale om en anden type udgifter og indtægter, der skal balancere. Den personlige costbenefit handler grundlæggende om balancen mellem arbejds- og andet liv. Om arbejdsglæde kontra arbejdspres. Og ligesom prisen ved at etablere en hjemmearbejdsplads kan være for høj i forhold til udbyttet for en virksomhed, kan det også være tilfældet for en ansat. For nogle mennesker ender den eftertragtede fleksibilitet i et grænseløst helvede, hvor arbejdet oversvømmer alting, og det er umuligt at få sagt fra. Spørgsmålet om, hvorvidt hjemmearbejdet er rentabelt på den ene eller anden måde, er nemlig ikke en fast størrelse. Det handler i høj grad om, hvordan man griber det an både i planlægningsfasen og i dagligdagen. Det handler om, hvem man er, hvilke redskaber man har til rådighed, og ikke mindst om, at man forholder sig til det konkrete tilfælde, og at virksomhed og medarbejdere kommunikerer. Positivlisten Bogen Work and family in the e-work era som udkom i 2003 og præsenterer resultaterne af en stor europæisk undersøgelse af hjem- 54

55 mearbejde, lister både de positive og de negative resultater af hjemmearbejde op, sådan som de ansatte oplever dem. De positive er delt op i grupperne: økonomi, familie-relateret, arbejds-relateret, tid/fleksibilitet og personlige faktorer. Under økonomi var de oftest nævnte fordele: øget personlig/husstands indkomst og færre udgifter til børnepasning. Familierelaterede fordele inkluderede tilfredshed med en mere harmonisk familiesituation, bedre mulighed for at kunne tage sig af behov i familien, mere tid med børn og andre familiemedlemmer og bedre fungerende parforhold. Arbejdsrelaterede fordele var selvbestemmelse, selvstændighed og forøget produktivitet. Tid/fleksibilitet-fordel var især besparelser i transporttid, større fleksibilitet med hensyn til at balancere arbejde/familie/personlig tid og muligheden for at tilrettelægge arbejdet, så man kunne holde længere ferier. Personlige fordele blev angivet som mindre stress og lettere ved at falde ned efter arbejde, bedre worklife balance, glæde ved at arbejde hjemme, herunder også at kunne iføre sig mere afslappet påklædning, personligt udbytte af selve arbejdet og mulighed for at forfølge personlige interesser og selvudvikling. Den anden side Ulempen ved hjemmearbejdet blev delt op i de samme kategorier som de positive bortset fra økonomi, som ikke blev oplevet negativt af nogen. Hvad angår det familierelaterede, meldte de hjemmearbejdende om: Problemer med at sætte grænser mellem arbejde og fritid/familie, når aktiviteterne foregår i de samme fysiske rammer, vanskeligheder ved at arbejde og passe børn samtidig, samt vanskeligheden, i forhold til børn, ved at være til stede, men alligevel være utilgængelig på grund af arbejde. Nogle meldte også om familie og venner, der ikke respekterede arbejdstiden, og ikke anså det for et rigtigt arbejde. Der blev rapporteret en del negative arbejdsrelaterede resultater, 55

56 dels hvad angår arbejdstider og antal timer, men også især for kvinder at følelsen af at være socialt isoleret var et problem, ligesom en del oplevede, at de blev usynlige for ledelse og kolleger. Under tid/fleksibilitet blev det anført, at det kræver gode evner for planlægning samt stor selvdisciplin. I modsat fald breder arbejdet sig, eller man ender med at arbejde alle aftener for at kompensere for timer brugt på familien i løbet af dagen. På det personlige område var det fremherskende problem, at fyraftens-følelsen udeblev. At det blev vanskeligere at få personlig tid, og at fritid og arbejde flød sammen. Set fra partnerens side Også de hjemmearbejdendes partnere blev spurgt. Mange fandt, at partnerens hjemmearbejde gav en bedre worklife balance, og der var generel tilfredshed med, at partneren var mere tilfreds. Men undersøgelsen vidste også en kønsrelateret ubalance, som er værd at lægge mærke til. Mændene var mere tilbøjelige til at glæde sig over, at konen arbejdede hjemme, fordi de så ikke behøvede bekymre sig så meget om børnepasningen, og de følte sig mere frie til at fokusere på egne karrierer, fordi partneren klarede en større del af de huslige opgaver. På den negative regnskabsside handlede det set fra partnerens side især om manglende grænser mellem arbejde og fritid, især når den hjemmearbejdende arbejder mange timer eller på forskudte tidspunkter med det resultat, at det gå ud over familielivet. Bæredygtigt distancearbejde Et stort internationalt forskningsprojekt SUSTEL (Sustainable Telework Bæredygtigt distancearbejde) undersøgte de sociale, økonomiske samt miljømæssige konsekvenser af indførelsen af hjemmearbejde. Projektet 56

57 Fig.4 Cost-benefit Engangsudgifter År 1 År 2. Udgifter Udstyr til hjemmearbejdspladsen Møbler til hjemmearbejdspladsen Opkobling Planlægning Uddannelse Support Besparelse Udstyr Lokaler Produktivitet Menneskelig kapital Balance Et eksempel på økonomiske udgifter og besparelser ved hjemmearbejdspladser delte emnet op i følgende områder: Den økonomiske dimension, den sociale dimension og den miljømæssige dimension, og her følger en række af resultaterne. Resultaterne fra SUSTEL-undersøgelsen viste, at distancearbejde er bæredygtigt for både arbejdstager, arbejdsgiver og for miljøet. Neden for gengives nogle af de mest interessante resultater samt en række eksempler på, hvordan danske og udenlandske virksomheder har anvendt distancearbejde. 57

58 Den økonomiske dimension Som følgende diagram viser, svarer næsten 90% af deltagerne i undersøgelsen, at hjemmearbejde har forbedret deres arbejdsindsats. Fig.5 Performance Forværret performance Ingen ændring Forbedret performance Forværret performance 2% Ingen ændring 8% Forbedret performance 90% Et godt eksempel findes i Danmark i den offentlige administration, hvor man fandt, at den enkelte sagsbehandling måske ikke blev gennemført hurtigere. Men man kunne direkte se, at siden indførelsen af distancearbejde var omfanget af klager faldet. Den samlede vurdering var således, at kvaliteten af det gennemførte arbejde var steget. I undersøgelsen tilskriver medarbejderne selv forbedringen i arbejdsindsatsen hjemmearbejdet. Det har givet dem mulighed for en mere fleksibel hverdag, hvor de kan arbejde i rolige omgivelser, og det nedsætter følelsen af arbejdspres. Selv om produktivitet er væsentligt, er det dog kun ét område inden for den økonomiske dimension. Der er desuden en række andre væsentlige områder, som nedenstående case viser. 58

59 Distancearbejde hos British Telecom British Telecom er en af de største telekommunikations-virksomheder i Europa. Virksomheden valgte for nogle år siden at indføre hjemmearbejde og er nok den virksomhed i Europa, der har fulgt mest op på deres eget initiativ og undersøgt konsekvenserne grundigt. Et af de store problemer, der gav anledning til, at British Telecom indførte de nye arbejdsformer, var meget voldsomme udgifter til kontorplads. Derudover oplevede man også problemer med et stigende fravær blandt medarbejderne. Hjemmearbejdet er blevet indført gradvist og dækker nu en meget stor del af medarbejderne. Resultaterne af deres egne undersøgelser viser blandt andet at: De har sparet Britiske Pund (DKK ) i kontorudgifter siden midten af 1990 erne. Omfanget af fravær blandt distancearbejderne er kun 1/3 i forhold til de medarbejdere, der ikke indgår i telearbejdsprojektet. British Telecom mener klart, at distancearbejde har haft en særdeles positiv indflydelse på medarbejderes produktivitet. Noget, de dog finder svært præcist at fastsætte værdien af. De har fået langt lettere ved at holde på medarbejderne og har således i flere omgange sparet Britiske Pund, som er forbundet med enhver nyansættelse. Der har været udgifter forbundet med indførelsen af hjemmearbejdsprogrammet både hvad angår udstyr, men også med hensyn til uddannelse og organisatoriske ændringer. Det første år var der tale om en underskudsforretning, men siden da er udgifterne marginale i forhold til besparelserne og de oplevede produktivitetsstigninger. 59

60 De danske eksempler Virksomheden Bank-Data udvikler og vedligeholder homebankingsystemer for en række små banker i Danmark. Det er vigtigt for virksomheden, at systemerne altid fungerer og er tilgængelige på internettet for kunderne. Før indførelsen af hjemmearbejde var der altid minimum én medarbejder, der havde vagt uden for normal åbningstid. Denne vagt måtte gerne tage hjem, men så snart et problem opstod, skulle vagten indfinde sig på kontoret og rette fejlen. Det kunne være meget belastende ikke kun for vagten, men også for dennes familie især hvis et nedbrud skete om natten eller i weekenden. Med indførelse af distancearbejde kan vagten nu gennemføre arbejdet fra hjemmet og behøver ikke at tage turen til kontoret. Dels oplever virksomheden nu, at fejlretning sker meget hurtigere, dels betyder det, at den negative indflydelse på familien bliver minimeret. En større dansk konsulentvirksomhed valgte at indføre distancearbejde for at sikre en bedre fleksibilitet for både virksomheden og de ansatte. Virksomheden befinder sig på et marked, hvor tingene ofte skal ske meget hurtigt. Ved at indføre distancearbejde oplevede man, at det var lettere at få medarbejderne til at give en ekstra indsats, når det var nødvendigt. Lange arbejdsdage på kontoret var ikke længere nødvendige; i stedet kunne medarbejderne tage hjem og bruge tid med familien og så arbejde igen i løbet af aftenen. Den sociale dimension Som nedenstående diagram viser, svarede en stor del af de hjemmearbejdere, der indgik i undersøgelsen, at hjemmearbejde både havde bidraget til en generel forbedring af deres worklife balance og havde haft en positiv indflydelse på balancen mellem arbejds- og familieliv. Det er fair at antage, at disse to ting hænger sammen, så bedre balance bidrager til livskvaliteten. 60

61 Fig.6 Performance Forværret performance Ingen ændring Forbedret performance Forværret balance 12% Ingen ændring 13% Forbedret balance 75% Der viser sig således et billede, hvor de samme personer viser en forbedret arbejdsindsats og samtidig giver udtryk for, at deres livskvalitet er blevet forbedret. Det er interessant. Retfærdigvis skal man dog holde sig for øje, at hjemmearbejde kan betyde, at arbejdstiden stiger det viser undersøgelsen også. Den længere arbejdstid er uden tvivl ikke den eneste forklaring på produktivitetsstigningen. På den anden side bør man holde øje med, hvordan det påvirker medarbejderens tidsforbrug, når man indfører hjemmearbejde. En ekstra indsats fra medarbejderne er positivt, men bliver det til ekstra arbejde hele tiden, kan det i længden resultere i, at medarbejderne bliver udbrændte og syge, viser undersøgelsen. Distancearbejde hos TDC Danske TDC valgte for nogle år siden at indføre hjemmearbejde for en stor del af medarbejderne. Formålet var at sikre en mere fleksibel hverdag for virksomheden og for de ansatte. Implementeringen fandt sted gradvist, og generelt kan det siges, at det økonomisk hænger godt 61

62 sammen. Dog har erfaringerne fra TDC relevans også for det sociale aspekt ved hjemmearbejde. TDC havde hørt om de store besparelser hos British Telecom og ville undersøge, om noget lignende kunne ske i Danmark. Derfor udvalgte man en gruppe medarbejdere, som fik mulighed for at arbejde meget fra hjemmet. På den måde kunne man spare udgifter til kontorplads. I løbet af kort tid viste det sig dog, at selv om der kunne spares plads, gav ordningen problemer med social isolation og manglende muligheder for videndeling. Problemerne blev anset som væsentlige og uacceptable, på trods af de sparede udgifter til kontorplads. I dag har en meget stor del af de TDC-ansatte mulighed for at arbejde hjemmefra. Samtidig opfordrer man de medarbejdere, der benytter sig af muligheden for at arbejde hjemme, til også at komme på kontoret, så de fortsat har den sociale tilknytning plus muligheden for at dele viden med kollegerne. Den miljømæssige dimension Hvad angår den miljømæssige dimension ved hjemmearbejde viser undersøgelsen, at omfanget af pendling reduceres, men ikke så drastisk, som man kunne have forventet. Medarbejderne pendler stadig bare på alternative tidspunkter. SUSTEL undersøgte også, om hjemmearbejde havde indflydelse på ressourceforbruget dvs. it-udstyr, papir osv. Det havde det ikke, viste undersøgelsen, i hvert fald ikke på den måde, man havde forventet. Distancearbejde resulterer, ifølge undersøgelsen, ikke i et fald i ressourceforbruget nærmere det modsatte. Sammenfattende viser undersøgelsen dog, at selv om ressourceforbruget (primært it udstyr) stiger, er hjemmearbejde alt i alt en god forretning både for virksomheden og for miljøet. 62

63 Kommunikation er kodeordet Jeg er jævnligt ude at holde kurser eller foredrag om stress, hvor halvdelen af medarbejderne ikke kommer, fordi de ikke har tid. Marianne Bach Lauridsen. Marianne Bach Lauridsen er chef-psykolog hos PID, Personalechefer i Danmark. Hun er uddannet erhvervspsykolog, har kontakt med mange forskellige typer virksomheder og har stor erfaring med hjemmearbejde. I nogle tilfælde kommer hun ind i billedet, når det er gået galt. I andre kommer hun allerede ind i billedet i afklaringsforløbet. Jeg har beskæftiget mig en del med virksomheder, som gerne vil indføre trivsel og stress-politikker og worklife balance, men som ser nogle kæmpeudfordringer i det i praksis, og de udfordringer ligger forskellige steder i virksomhederne, siger hun. Praksis hænger ikke altid sammen med de intentioner, man har. Det er i høj grad videnarbejde, der er produkterne i dag, og der er stor konkurrence og masser at lave, og det er tit grænseløst arbejde, hvor folk er på hele tiden. På den ene side vil man fra virksomhedens side gerne have worklife balance; på den anden side er arbejdet bare ikke arrangeret sådan, at man kan få det. Tvetydige signaler Kunden er altid det vigtigste, understreger Marianne Bach Lauridsen. Det er ikke medarbejderen, der er det vigtigste. Virksomhederne siger på den ene side, at det er vigtigt, at medarbejderne husker at holde pause i løbet af dagen, men samtidig har de tidregistrering, der gør, at man skal ind og registrere alt, hvad man laver, og hvornår man gør det. Det sender nogle tvetydige signaler. 63

64 At gøre det anderledes, kræver en kulturændring. Og det kan være svært. Der kan opstå en stor grad af angst, når man skal til at lave om på kulturen, for hvad så, hvis man bliver overhalet inden om af nogle af dem, der bare klør på? Når der opstår problemer under eller efter indførelsen af hjemmearbejdspladser, handler det ofte om manglende kommunikation, fortæller Marianne Bach Lauridsen. Kommunikation er kodeordet i det her. Der mangler forventningsafklaring: Hvordan gør vi det smartest? Hvordan har vi brug for at få tingene tilrettelagt, så det kan køre? Hvad har jeg brug for af information fra dig, og hvad har du brug for af information fra mig? Og hvad er egentlig o.k.? forklarer Marianne, og fortsætter: Ikke alle har taget den dialog. Nogen synes, at når man sidder på sin hjemmearbejdsplads, så er det ikke engang o.k. at gå på toilettet; for tænk hvis de nu ringede? Meget ofte har vi idéer i vores eget hoved om, hvad andre forventer, men det er jo ikke altid, vi har ret. Fælles aftaler Det handler også om at få nogle fælles aftaler om, hvad det vil sige at have en hjemmearbejdsplads. Når man ikke er synlig, er det vigtigt, at man kan være synlig på en anden måde. At man stadigvæk bidrager til festen, for folk kan blive ufatteligt smålige. Hvis der er et eller andet i forvejen, som man går og mukker over, så er det nemt at finde en syndebuk. Men hvordan bliver man synlig, når man ikke er der? Det er vigtigt, at både lederen og den respektive medarbejder melder ud, hvad de egentlig laver, når de ikke er her. Hvordan kan I få fat på mig? Og hvordan kan jeg få fat på jer? Banalt måske, men vigtigt! 64

65 Marianne Bach Lauridsen satser på lidt snusfornuft, lidt jordforbindelse og ordet mulighed. Mulighed er et godt ord. Et tilbud, man kan bruge. Det er vigtigt at få en bevidsthed om at tage en snak om, hvad faldgruberne er. Hvad man skal være opmærksom på både ved sig selv og ved sin virksomhed. Så kan man også få snakket igennem, hvilke rammer og retningslinjer, der vil passe til os. Hvad er hjemmearbejdsplads for dig, og hvad er det for mig? Og hvad indebærer det og hvilke opgaver er rimelige, og hvilke er ikke. Det er vigtigt med dialogen det er vigtigt at forklare intentionen: Hvorfor er det lige, at jeg gerne vil have en hjemmearbejdsplads? Hvis jeg forklarer det til min leder, kan han pludselig se, at jeg måske er helt vildt effektiv derhjemme, for jeg bruger måske to, tre dage på kontoret på at skrive en artikel men jeg bruger en dag på det derhjemme. Det var jo smart. Smarte tilbud og egentlige behov Som virksomhed kan det være svært at finde rundt i junglen af konsulenttilbud, når man gerne vil sætte nye tiltag i gang. Der er utroligt mange rigtigt dygtige sælgere på markedet lige nu, og konsulentmarkedet er kæmpestort og blomstrende, fordi det med trivsel generelt arbejdsglæde, sundhed på arbejdspladsen, lederudvikling og teambuilding - fylder rigtigt meget, siger Marianne Bach Larsen. Man bliver nødt til at kigge på sin egen virksomhed og sige, hvad det er for en type arbejdsglæde, vi har behov for her, for man kan som leder blive frygteligt forelsket i alle de smarte ting, der kommer frem. Måske støder man på en ny trend på sit lederkursus, og så tager man hjem og begynder at arbejde med det, og sender folk på kursus; og medarbejderne vil måske bare have nogle computere, der fungerer, eller et kursus i, hvordan de kan få deres kalendersystemer til at snakke sammen. 65

66

67 Kapitel 5 Vurdér dit job Det er de færreste, der vælger (eller er i stand til) at måle resultaterne af deres handlinger, og derfor vælger de at måle deres bidrag i tid. Mere tid svarer til mere selvværd og mere bekræftelse fra omgivelserne. Timothy Ferris, forfatter til bogen 4 timers arbejdsuge. Egner dit job sig til hjemmearbejde? Det kan du finde ud af sammen med din leder ved at gennemgå, hvilke opgaver der kan udføres hjemmefra samt sikre, at der træffes en aftale om, hvilke forventninger der er til at løse opgaverne: tid, sted, pasning af telefon. Det kan for eksempel være: Må jeg udføre opgaven, når jeg har lyst? Der er både fordele og ulemper ved at arbejde hjemme. Overgangen mellem familie- og arbejdsliv vil blive mere flydende. Det kan være vanskeligt at skelne mellem arbejdstid og fritid. Det kan være svært at slippe arbejdet, når det ligger tilgængeligt på privatadressen, så der er også en tendens til, at man bruger mere tid på arbejdet. Du vil ikke være i tvivl: enten hader eller elsker man at arbejde hjemme. Hvis du kun kan se vasketøjet og straks savner kollegerne, vil det ikke være det rette valg, men oplever du en befriende afveksling og øget ro til at koncentrere dig om arbejdsopgaverne, er valget det rette. På minussiden kan manglende synlighed på arbejdspladsen indebære en risiko for at blive overset, når spændende opgaver, uddannelsesmidler eller lønforhøjelser skal fordeles. Det kan også være vanskeligere at fastholde et godt fagligt og socialt fællesskab. Men med den rette organisering kan det at arbejde hjemme også åbne for arbejdsglæde, fleksibilitet og mulighed for at tilrettelægge 67

68 arbejdslivet, så det matcher dit øvrige liv. Muligheder, du først havde drømt om at få senere i livet. Mellemregningerne og bundlinjen Det handler også om bundlinjen. Man bør regne ud på forhånd, om det kan betale sig at få løst opgaven uden for arbejdspladsen. Hvis din chef har beregnet cost-benefit, er der et tydeligere rum, så han kan se fordelene. Alt for ofte tror ledere, at der blot er tale om et privilegium, når en medarbejder får lov til at arbejde hjemme (se cost-benefit, kapitel 4). Muligheden for, at stadigt flere forskellige jobtyper kan udføres uafhængigt af et fast sted, har tilføjet en ny, men stadig langt hen ad vejen uudforsket dimension til den måde, man organiserer arbejde på. At forlange, at medarbejdere altid skal tage turen ind til kontoret for at møde på job, er hurtigt ved at blive tegn på en gammeldags organisation. Og det kan skræmme potentielle medarbejdere væk især unge mennesker, der er vokset op med teknologi og er opmærksomme på den frihed, der kan hentes her. Muligheden for at arbejde hjemme står højt på listen over ønsker til drømmejobbet hos både unge og ældre, og undersøgelser viser, at det at få større kontrol over eget arbejde giver positiv respons i form af højere produktivitet i alle jobtyper. Mere end 52% af medarbejdere, der havde mulighed for at arbejde hjemme, mente, at hjemmearbejdet gav dem mulighed for at være mere produktive (Holmes et al. 2007). Fleksibilitet for alle Selv om arbejdet kan udfylde og forbedre familielivet, har det i de sidste årtier i det store og hele konkurreret med familien og vundet denne konkurrence. Arlie Hochschild, amerikansk forsker og forfatter. 68

69 Nye modeller for arbejde kan ikke alene gøre fleksibilitet muligt for alle, men åbner samtidig døren til et mere familievenligt samfund med bæredygtige arbejdsrutiner, der nyder godt af medarbejdernes talenter. En smule fantasi kan give store fordele, både for arbejdsgiver og ansat, selv på de arbejdsområder, hvor arbejdet har en række givne krav om hvor og hvornår det udføres. Jobmatrixen Modellen fra kapitel 1 giver mulighed for at indplacere et hvilket som helst job på baggrund af tids- og stedfleksibilitet. Jobbene til højre i modellen stiller krav til, hvornår de skal udføres, for eksempel på grund af en produktionsproces eller for at imødekomme, hvornår kunderne er der. Her er skifteholdsarbejde almindeligt. Jobbene til venstre giver større valgmulighed med hensyn til, hvornår de udføres. Jobbene i bunden af modellen stiller krav til, hvor arbejdet udføres, hvorimod jobbene øverst i modellen muliggør, at arbejdet eller dele af det udføres hjemme eller andre steder. Når man sætter et job ind i modellen, gør man det ud fra de muligheder, der ligger i jobbet. Ikke nødvendigvis ud fra, hvordan det udføres i dag. Også betegnelserne for de fire kategorier er farvet af det potentiale, der ligger i jobbene. Og således kan man placere et hvilket som helst job inden for en af de fire grupper: Tids-jonglører, Tid-strækkere, Fjernbetjenere og Tidsherrer. 69

70 Fig.1 Samme figur som side 22 Kreativ tænkning er vigtig Ved at placere 353 forskellige jobs hentet fra en standard-klassificering af beskæftigelse vil ca. 60% befinde sig i nederste højre hjørne, hvor fleksibiliteten i tid og sted er begrænset (Tids-jonglører). Denne gruppe indeholder lidt flere kvinder end mænd ca. 55% mod 45%. Der er dog en højere repræsentation af mænd i de beskæftigelser, hvor selve produktionsprocessen begrænser fleksibiliteten, mens der er flere kvinder i de jobs, hvor det er strømmen af kunder, der begrænser fleksibiliteten. I begge tilfælde er en forøgelse af fleksibiliteten imidlertid mulig. Det er vigtigt at tænke kreativt ikke mindst vedrørende denne gruppe, som er så stor, har de laveste lønninger og ofte mindst kontrol over deres arbejdsliv. Det kan have store konsekvenser, ikke alene for medarbejdernes velbefindende og funktion, men også for deres engagement og produktivitet, som også arbejdsgiverne nyder godt af. 70

71 Traditioner og machokultur Den anden ekstrem er det øverste, venstre hjørne. Her finder vi beskæftigelser, der udgør ca. 1 ud af 7 ansatte. Her, hvor der er de færreste begrænsninger i, hvor og hvornår jobbet udføres, er cirka 6 ud af 10 ansatte mænd, ligesom tre femtedele af jobbene her er blandt de meget attraktive og højest lønnede jobs. Selv om kvinder klarer sig bedre i skolen, dominerer de stadig i de dårligt betalte jobs og er mindre repræsenteret i de højt betalte jobs. Det siges ofte at handle om, at de søger større fleksibilitet i at kunne kombinere karriere og familie, og at det ikke kan findes i de højt profilerede jobs. Paradoksalt nok viser analyserne, at de stillinger, hvor der er størst mulighed for fleksibilitet i forhold til jobbets natur, ofte er netop disse højt betalte stillinger, domineret af mænd. Det ser ud til, at disse jobs i praksis ikke tilbyder den fleksibilitet, de potentielt kunne, fordi området er domineret af en arbejdskultur, der påbyder lange arbejdsdage, som i realiteten udelukker de mennesker især kvinder for hvem fleksibilitet er afgørende. Omvendt kan man sige, at den fleksibilitet, som især kvinder med små børn efterlyser, ikke alene handler om kontrol over egen arbejdstid, men også ind imellem ønsket om en kortere arbejdsuge. Mange af de jobs, hvor det er muligt at have skiftende arbejdstider eller deltid, findes på arbejdsområder, hvor tid og sted er mere afhængigt af kunder eller produktionsapparat. Imidlertid er fleksibiliteten til at gå på for eksempel golfbanen til stede, hvilket betyder, at det i stigende grad også er muligt for ledere at skifte golfbanen ud med børn eller et fleksibelt familieliv. Det understreger behovet for at finde nye, mere fleksible arbejdsformer. Ikke alene for at skaffe arbejdsgiverne større produktivitet og de ansatte bedre livskvalitet, men også for at mindske den kønsrelaterede slagside i beskæftigelsen og dermed skabe et bæredygtigt arbejdsmarked for det 21. århundrede. 71

72 Fig.2 Samme figur som side 24 Fordele til alle Ikke alle job kan ændres, så de kommer til at rumme den fleksibilitet, som findes i øverste venstre hjørne af modellen, men for alle typer jobs er der mulighed for ændringer, der giver medarbejder og arbejdsgiver klare fordele ved at anvende de nye måder at arbejde på. For de fire kategorier kan fordelene skitseres således: Tids-jonglørerne immobil tids-uafhængig. Større indflydelse på arbejdstid på fast sted. Dækning af spidsbelastninger og afmatninger, 24/7 Familiekontrakter, vagt-bytte, vagtforhandling. selvstyring, tidsregnskab, årsregnskab. 72

73 Tid-strækkere: mobil tidsafhængig. Indflydelse på arbejdstid, valg af arbejdssted. Bedre rekruttering, bedre fastholdelse. Større produktivitet. Fjernbetjenere: immobil tidsafhængig. Større indflydelse på arbejdssted. Besparelser på faste kontorudgifter. Højere produktivitet. Tids-herrer: mobil tids-uafhængig. Valg af, hvor og hvornår man arbejder. Størst valg i forhold til udbytte. Arbejder hvor som helst, når som helst. Iværksættere. Tids-jonglører: Tids-jonglørerne er en rigtigt stor gruppe. Omkring 45% af arbejdsmarkedets mænd og 55% af kvinderne hører til her ofte i lavtlønnede jobs. Den udbredte overbevisning om, at arbejdet i denne gruppe ikke kan gøres mere fleksibelt, holder ikke. Faktisk er behovet for at imødekomme kundernes ønsker om længere åbningstid/service på andre tidspunkter et af motiverne bag Tids-jonglørerne. Tids-jonglørerne er arbejdere, som har fået større kontrol over deres arbejdsliv på trods af de tilsyneladende begrænsninger. Mange serviceudbydere har i dag indset, at det at give arbejderne større indflydelse på, hvornår de arbejder, samtidig giver arbejdsgiveren større mulighed for at udbyde serviceydelser på alle døgnets timer. 73

74 Hvem? Der kan være tale om salg og levering, tjenere og servitricer, frisører eller mennesker i kontakt med kunderne inden for for eksempel hospitaler, sygeplejersker og social- og sundhedshjælpere. Det kan også være brandmænd eller ansatte i produktionen, som almindeligvis også er begrænset af tid og sted, men som også kan blive Tids-jonglører med den rette organisering og dermed få en større kontrol over deres arbejde. På et plejehjem i Broager har personalet i 2006 som et forsøg arbejdet efter 3-3 modellen, hvor man arbejder tre dage og har tre dage fri efter rullende vagtplaner. Derudover har medarbejderne 3 5 fleks-dage over 12 uger, som skal anvendes ved fravær blandt medarbejderne. Evalueringen af projektet viser, at personalet, som arbejder efter 3-3 modellen, har et bedre fysisk og psykisk helbred og føler mindre stress, træthed, udbrændthed og nedslidning sammenlignet med personalet, som arbejder på den traditionelle måde. De fleste medarbejdere angiver, at weekendvagterne og fleks-dagene ikke giver problemer. Beboerne på plejehjemmet er desuden mere tilfredse med, hvordan de praktiske ting fungerer under ferie og sygdom sammenlignet med beboerne i de øvrige boenheder. Hvad sygefraværet angår, er det gennemsnitlige sygefravær, inklusive langtidssygdom, i forsøgsperioden 2,4% mod 4% for personalet i tilsvarende bosteder med traditionelle vagtplaner. Også økonomisk gør 3-3 modellen en forskel. Evalueringen viser, at udgiften pr. beboer i perioden 1. januar 30. juni 2006 er kr. mindre end udgiften pr. beboer i perioden 1. januar 30. juni

75 Det vurderes, at udgiften er reduceret, blandt andet fordi 3 3 modellen giver mulighed for at indkalde medarbejdere uden merudgift, især i forbindelse med akut sygdom blandt kollegaer. Nye arbejdsmåder? Nye arbejdsrutiner kan indebære at give medarbejdere mere kontrol over, hvornår de arbejder, og at lade dem aftale sig frem med andre ansatte for at opnå den bedst mulige bemanding under spidsbelastninger og i stille perioder. Aftalerne kan dække antal timer om dagen, ugen eller over et år og kan indeholde længere tidsperioder ved for eksempel at oprette en tidsbank. Familiekontrakter to medlemmer af den samme familie dækker vagter uden forudgående aftale med arbejdsgiver. (f.eks. McDonald s). Spidsbelastningsarbejdere ansat til at dække spidsbelastninger. Selvstyring antal medarbejdere samt nødvendige kompetencer pr. dag fastslås. Den enkelte byder så ind på de tidspunkter, de ønsker at arbejde. Ud fra det udarbejdes vagtplaner, der tager så meget hensyn til den enkelte som muligt. Vagtbytte At arbejde i flere skift gør det muligt at udvide åbnings- eller produktionstider helt op til 24 timer. Vagtbytte giver medarbejderne ret til at bytte vagter, som det passer dem så længe virksomhedens behov også er tilgodeset. Årligt timetal Antal arbejdstimer i løbet af et år ikke en uge. Giver mulighed for tilpasning til travle perioder i virksomheden. Forskudte arbejdstider forskudt arbejdsstart slut og pauser. En miniversion af skifteholdsarbejde. 75

76 Komprimerede timer f.eks. ni dage på to uger. Tilbydes af en del virksomheder, som ønsker at øge den daglige produktion, men uden at skulle udarbejde et holdskifte. Arbejdstidsregnskab baseret på timer indsat fra overtid og flekstid. Tiden kan opspares til løbende fridage eller længere tids arbejdsfri til f.eks. uddannelse og/eller gradvis pensionering. Fordele: Arbejdsgivere får bedre muligheder for at tilpasse arbejdskraft til spidsbelastninger og sæsonudsving og for at skræddersy arbejdsprocesserne, arbejdets organisering og arbejdstiden, så det passer med produktionscyklussen. Mulighed for at opretholde lange arbejdsdage uden at pålægge arbejderne at arbejde over nedsætter overtidsbetaling, kan styrke partnerskaber og fælles problemløsning. Styrker arbejdernes engagement og øger produktions- og produktkvalitet. Det er dog vigtigt her at understrege, at frivilligheden er en helt nødvendig ingrediens i løsningen. Den ansatte har større indflydelse på vagtplaner og arbejdstider med bedre mulighed for at balancere arbejde og fritid/privat ansvar. Bedre worklife balance gennem en reduktion af overarbejde. Tid-strækkere: Tid-strækkere har en høj grad af kontrol over, hvornår de arbejder, men deres arbejdssted er i høj grad afhængigt af, at de arbejder ansigt til ansigt med kunderne, eller har brug for udstyr eller værktøj, der ikke kan flyttes. De kan for eksempel indgå aftaler om arbejdstiden med klienter eller de teams, de arbejder i. 76

77 Hvem? Tid-strækkere inkluderer alle, som arbejder i private servicefag - som for eksempel advokater - eller i offentlige servicefag - som socialrådgivere. Mobile arbejdere som taxi chauffører eller lastbilchauffører og de, som yder service til folk i deres hjem som for eksempel blikkenslagere hører ligeledes hjemme hos Tid-strækkerne. Nye arbejdsmåder? Deltid, nedsat timetal, distance/hjemmearbejde. Forøget fleks- og afspadsering fritid til at kompensere for overarbejde. Årligt-månedligt timeregnskab timer udregnes årligt eller månedligt. Hovedparten af arbejdstiden er planlagt, men fra arbejdsgiverside er fordelen, at den ansatte kan indkaldes med kort varsel for at arbejde i de resterende timer uden overtidsbetaling. For den ansatte er fordelen, at han/hun kan sætte timer ind eller tage dem ud igen efter behov. Fast arbejdstermin ansatte arbejder faste terminer, almindeligvis for at holde fri i skoleferier. Job-deling Et fuldtidsjob er delt mellem to medarbejdere, som indbyrdes aftaler timefordelingen. Selvstyrende teams De ansatte byder ind med deres foretrukne vagter, og vagterne fordeles så vidt muligt efter ønske. Svævetid muligheden for skiftende arbejdstider tidligere eller senere på dagen end den sædvanlige arbejdsstart/slut. Karrierepause/sabbatår lønnet eller ulønnet orlov af variabel varighed. 77

78 Eksempel 1 Tid-strækker: Taxichauffører er typiske tid-strækkere. De kan arbejde det antal timer, de ønsker. De kan arbejde om natten, hvis de ønsker det, have lange eller korte dage. De har stor fleksibilitet, hvad arbejdstiden angår. Jeg nyder friheden, siger taxichauffør Benny Pedersen, 52, til Vejle Amts Folkeblad den 30. maj Selvfølgelig kan der være stressende dage, men så har jeg lige en halv time, hvor der ikke sker noget, og så er jeg klar igen. Og jeg når mange ting i de pauser, som andre skal skynde sig at gøre om aftenen. Eksempel 2 Tid-strækker: Ian er servicemedarbejder for British Gas og har samtidig en niårig datter med downs syndrom, som han har ansvaret for, samt yderligere to små børn. Han har behov for at kunne følge sin datter til forskellige aftaler hos læger m.m. Det foregår altid i arbejdstiden, og British Gas har givet ham mulighed for at tilrettelægge sin egen arbejdsdag direkte med kunderne, så det kan passe både deres behov og hans egne. Mange kunder vil gerne have besøg tidligt, før den normale arbejdsdag starter, og det giver Ian mulighed for at opfylde sine forpligtelser i forbindelse med datteren senere på dagen. Eksemplet er hentet fra EU rapporten Transforming Work. 78

79 Fordele: Arbejdsgivere får en ny fleksibilitet i forhold til internationale kunder, nedsættelse af overtid, reduktion af machokulturens lange arbejdsdage gør arbejdspladsen til et bedre sted at arbejde, forbedret rekruttering og medarbejderfastholdelse. Ansatte oplever en mindre presset arbejdsdag (stress), mere tid til livet uden for arbejde, forøget tilfredshed og større engagement. Fjernbetjenere: Fjernbetjenere er de medarbejdere, hvis job ikke behøver at blive udført fra et kontor, men kan udføres fra en lang række steder deriblandt hjemmefra. Nogle Fjernbetjenere har ikke noget hovedkontor overhovedet, mens andre har muligheden for at arbejde fra forskellige steder, blandt andet deres eget hjem, men kan også arbejde fra virksomhedens kontor. Fjernbetjenere har tidsrammer sædvanligvis defineret af kunden. Teknologien spiller en stor rolle i, at det er muligt for Fjernbetjeneren at holde den nødvendige udveksling med kunde og med arbejdsgiver. Tidsbegrænsninger kan gøre det nødvendigt at arbejde i hold eller selvstyrende teams, men friheden til at arbejde væk fra kontoret frigør tid og betyder bedre kontrol med timing samt muligheden for at indpasse arbejdet i livets øvrige tilbud og krav. Hvem? Telefonsælgere, callcenteroperatører, it-supportere og andre serviceerhverv, hvor det ikke er nødvendigt at have fysisk kontakt med kunden. 79

80 Hvilke nye arbejdsformer? Fjernbetjenere kan have hjemmearbejdsplads, eller de kan være mobile i forhold til arbejdssted. Fordele: Arbejdsgiver: Større effektivitet, færre kontorudgifter, bedre fungerende levering efter forespørgsel på grund af distancearbejdernes tids-fleksibilitet, mindre fravær, bedre rekruttering og fastholdelse, højere produktivitet. Ansatte: En IBM-undersøgelse bad de ansatte anføre de største fordele ved distancearbejde. 79% mere fleksibel arbejdstid. 75% større ansvar overfor hvordan du disponerer din tid. 71% jobproduktivitet. 66% jobtilfredsstillelse. 61% livskvalitet. 56% bedre worklife balance. IT-virksomheden SUN rekrutterer bevidst kvikke hoveder, der er selvmotiverende og gerne selv vil bestemme, hvor og hvornår de arbejder. Det er udgangspunktet for iwork som både er et softwarefirma og en arbejdsform med en høj grad af hjemmearbejde, der praktiseres af ca. halvdelen af virksomhedens ansatte. Det er kun medarbejdere, der har lyst til det, som arbejder på denne måde ingen bliver sendt hjem. Alligevel tager det tid at vænne sig til det, rapporterer David Rush, som er arkitekt og de sidste ti år ansat hos SUN. David brugte selv omkring et år på at vænne sig til den nye arbejdsform. Under mødet, hvor vi besøgte kontoret i Silicon Valley i 80

81 november 2005, fortalte David Rush, at han i begyndelsen tog ind til kontoret for at få dækket sit behov for personlig kontakt, sit people fix, men der var ingen mennesker. Han lærte derefter at booke sit people fix. SUN har udviklet en selv-test, som den enkelte medarbejder kan bruge til at afgøre, om han/hun egner sig til iwork 1, 2, 3 eller 4 dage ugentligt. Medarbejdere deltager typisk i mere end et team ad gangen, så det er nødvendigt at koordinere de ugentlige mødetidspunkter. Det er en ledelsesopgave. Det er stadig en stor udfordring at praktisere iwork pga. de sociale effekter på jobbet. Vi oplever os stadig som pionerer, forklarede David Rush under mødet: Det afhænger for det første af jobbets natur, men også af, om medarbejderen bliver mødt med nødvendig respekt og tillid fra ledelse og kolleger. SUN samarbejder løbende med forskere, der kan synliggøre problemer og mulige løsninger, men der er langt igen. De fortæller ikke, hvad man skal gøre, men beskriver de temaer og skismaer, der opstår, og kommer med mulige løsningsmodeller. Udover forskerteams i Californien har SUN blandt andre samarbejdet med Frauenhofen Universitet i Holland. Tids-herrer: Tidsherrer er de medarbejdere, der har den største kontrol over, hvor og hvornår de arbejder. De kan arbejde hvor som helst, og de kan selv vælge hvornår. Realistisk leverer alle, der udfører et stykke arbejde, et resultat på et tidspunkt. Men Tids-herrerne har en høj grad af kontrol over, hvordan de arbejder og hvornår de afleverer resultatet. 81

82 Hvem? Tidsherrerne kan være researchere, skribenter, kunstnere, chefkonsulenter for store virksomheder, arkitekter og grafiske designere. Nogle er Tids-herrer i en del af deres arbejdsuge, andre er det hele tiden. Der vil blive flere Tids-herrer med tiden, da netop denne måde at arbejde på, hvor medarbejderen har kontrollen, er eftertragtet i længslen efter bedre at matche arbejde og fritid/privatliv. Tids-herrerne er langt hen ad vejen sammenfaldende med begrebet den kreative klasse. Hvem, der tilhører den kreative klasse, har de danske forskere ladet Richard Florida bestemme. Han opererer i sin amerikanske undersøgelse med tre kategorier af kreative erhverv: En hård kerne bestående af it-folk, matematikere, arkitekter, ingeniører og personer ansat inden for medicinsk og samfundsmæssig videnskab, uddannelse, undervisning og biblioteksvæsen. En undergruppe, som Florida har døbt de professionelle: Ledere, jurister, læger, sælgere på højere niveau og ansatte inden for det forretningsmæssige og finansielle område. En tredje og sidste gruppe kreative er bohemerne: Kunstnere, designere, sportsfolk, ansatte i underholdningsbranchen og medie-folk. Mange mennesker i jobs på et højere niveau er allerede Tids-herrer forstået på den måde, at de har kontrollen og selvbestemmelsen med hensyn til at beslutte, hvor og hvornår de arbejder, selv hvis de er nødt til at være på bestemte steder på bestemte tidspunkter en del af deres arbejdsdag. Ulempen er, at de måske er nødt til at have nogle meget lange arbejdsdage, selv om undersøgelser tyder på, at mennesker, der har stor kontrol over deres eget arbejde, ikke går så meget op i, hvor mange timer de arbejder. 82

83 Fordele: Arbejdsgivere: Ingen faste omkostninger. Større produktivitet, mindre fravær, forbedret rekruttering og fastholdelse. Medarbejdere: Størst kontrol over, hvor og hvornår arbejdet udføres. Frisør på hjemmebane Hvis du diskuterer med dine børn, mens der er kunder, så er du ikke på arbejde. Anette Lisby, hjemmearbejdende frisør. Da frisør Anette Lisby, Rask Mølle, tog skridtet og flyttede sin frisørsalon hjem i boligen, var det især for børnenes skyld. Indtil da havde hun haft egen virksomhed i en lejlighed, hun havde købt til formålet, og var overbevist om, at det var en dårlig idé at have bolig og familie for tæt på sit erhverv. Der, hvor jeg var i lære, havde frisøren salon i den ene ende af huset. Det gjorde, at jeg besluttede, at det skulle jeg ikke, forklarer Anette Lisby, og tilføjer: Men dengang havde jeg jo heller ikke børn. Frisørens børn kom meget ind i salonen, og det brød Anette sig ikke om. Det gør hun stadig ikke: Hvis du diskuterer med dine børn, mens der er kunder, så er du ikke på arbejde, føler jeg, forklarer hun. 83

84 Da jeg selv fik børn, ændrede holdningen sig. Sådan er det jo tit. Så ser man det på en anden måde. Jeg vil stadig ikke have børnene til at løbe i salonen, men jeg kan se nogle andre fordele ved det nu. Slipper for barnets første sygedag Anette Lisby har to børn på to og fem år, og det har været med i overvejelserne, at de selv vil kunne gå hjem fra skole inden for en overskuelig årrække. Så vil jeg gerne kunne være der, hvis der er noget. Eller hvis de er syge, siger hun. Netop når børnene er syge, betyder det meget at arbejde hjemme. Vores ældste datter er seks år. Min mand rejser meget med sit arbejde og er ofte væk i op til tre uger ad gangen. Så har jeg altid barnepige til at hente børn, og så har jeg et problem, hvis barnepigen er syg. Jeg har aldrig haft barnets første sygedag. Jeg synes det er svært, når man har kunder, der forventer, de kan komme til en bestemt dag, så det har altid været min mand. Jeg har en enkelt gang haft hende med på arbejde, hvor jeg så havde en madras ude bagved. Og det klarede hun faktisk fint. Det var medvirkende til, at jeg tænkte, at det nemt kan gå, når jeg arbejder hjemme. Hun kan godt ligge på sofaen og se tegnefilm og være syg, og jeg kan gå ind og se til hende ind imellem kunderne. Og hun ved, at jeg er der. Så kan jeg også være der for hende, når hun er syg, i stedet for, at det altid er min mand. Udnytter tiden godt Anette Lisby diskuterede situationen indgående med sin mand, før hun traf beslutningen. Hvordan de hver især forestillede sig det, og hvilken indflydelse, det ville få på deres hverdag. Blandt andet er Anette Lisbys 84

85 mand glad for den rejseaktivitet, hans job indebærer, og det vil hun gerne støtte ham i. I dag er hun rigtigt glad for forandringen. Kunderne fulgte med, og Anette Lisby sætter stor pris på at kunne udnytte den spildtid, der er i hendes arbejde. Det har tidligere ærgret mig ekstremt meget, hvis der har været en kunde, der skulle have en stor behandling, og er blevet væk. At jeg så har siddet der i halvanden til to timer uden at kunne bruge min tid til noget. Det er jeg rigtigt glad for, at jeg kan i dag så føler jeg, at jeg får lavet noget, og det er det, jeg er allergladest for. Hun synes ikke, hun har fået mere arbejde ud af det. Hvis hun trænger til et hvil og har en halv times pause mellem kunderne, sætter hun sig ned. Det har min mand fuld forståelse for, siger hun. Han forventer ikke, at det hele skal skinne, fordi jeg nu arbejder hjemme. Når døren er lukket Hvad børnene angår, er det også gået godt. Det var Anette Lisby spændt på forinden, netop fordi det er vigtigt for hende at være professionel, når hun er på arbejde, og ikke have børnene til at lege i salonen. Det har de accepteret, forklarer hun. De ved, at når døren er lukket ind til mig, så skal de ikke gå ind. Så er det deres far, de skal henvende sig til, ikke mig. Og det har de været rigtigt gode til at acceptere. Det er man nødt til at forklare fra starten: Det her er mit arbejde, og man må ikke gå herind, når døren er lukket. Det er vigtigt at gøre helt klart fra starten, understreger hun, og ikke tage det efterhånden, som det kommer, for så går det galt. Så kan børnene ikke finde ud af det senere. 85

86

87 Kapitel 6 Hvem står distancen? Porteføljearbejdere har brug for andet og mere end agenter; de har brug for et sted, hvor de hører naturligt til. Charles Handy, Irsk ledelsesekspert. Ligesom ikke alle jobs passer til hjemmearbejde, passer heller ikke alle medarbejdere til at arbejde hjemmefra. Ud over alle de mere formelle overvejelser omkring jobbets udførelse, aftalerne med chef og kolleger, hjemmearbejdspladsens indretning og aftalerne med familien, handler det om temperament. Nogen synes, det er skønt at slippe for den daglige transport trængselen i bus eller tog eller den frustrerende tid i bilkøerne. Andre nyder at smække fordøren bag sig, efterlade vasketøj og hjemligt rod for at tage ind på et kontor, hvor andre gør rent, og man kan lade det hjemlige scenario bag sig. Hvor nogle nyder roen og uforstyrretheden, savner andre kollegaerne, den faglige pingpong, kontakten, frokostpauserne og den uforpligtende snak ved kopimaskinen. Den menneskelige faktor Men hvor de allerede nævnte præferencer kan afklares forholdsvis let gennem en række spørgsmål og lidt eftertænksomhed, er der andre aspekter ved at arbejde hjemme, som ikke altid kan forudses. Når rammerne pludselig er nogle helt andre, og man langt hen ad vejen sætter dem selv hvad sker der så? Og når man pludselig er ude af chefens og kollegaernes radius, hvordan går det så med koncentrationen og arbejdstiden? 87

88 Og nej. Det handler ikke om, at arbejdet ikke bliver gjort, og at den ansatte i stedet laver slægtsforskning eller spiller golf. Faktisk er det yderst sjældent, at hjemmearbejde går ud over arbejdsindsatsen og når det sker, opdages det som regel hurtigt. Den største fare er faktisk, at den hjemmearbejdende arbejder for meget. Somme tider alt for meget. Når timeplanen skrider Mange af os har taget en form for 11. bud i brug: Du må ikke slå tiden ihjel! Mikkel Wold, præst i Frederiks Kirke, København. Der er flere faktorer, der kan spille ind. Den ene er, at det er sværere for chefen at have føling med, hvordan medarbejderen arbejder, og at chefen ikke altid finder ud af det, når det går galt. Det kan dreje det sig om medarbejdere, der stiller urimeligt høje krav til sig selv, som er af den implicitte opfattelse, at en leder da godt ved, hvor meget man kan klare. Man forestiller sig, at der sammen med en given opgave ligger et usagt krav om, at man burde kunne løse den. Men mennesker er forskellige, og nogle kan klare en opgave på fem timer, hvor andre har brug for ti. Det afhænger af erfaring, kompetencer, netværk osv., og det kan være et problem med medarbejdere, der automatisk siger ja til alle opgaver. Hvis medarbejderen umiddelbart accepterer, tænker chefen: Fint, så er det i orden. Ansvaret er i princippet 50-50%. Medarbejderen er taberen, hvis han eller hun bliver for belastet af arbejdet, og lederen kan risikere en medarbejder, som bliver sygemeldt. Derfor skal begge parter være opmærksomme på, at aftalerne er tydelige. Der er en række chefer, som vælger 88

89 ikke at lytte, når en medarbejder forsøger at sige nej. Og det er yderst uhensigtsmæssigt, når medarbejderen næsten skal råbe sit nej. Ikke alle hjemmearbejdende ser arbejdsugen som noget fast. I stedet ser de på arbejdsmængden, og kan den ikke passes ind i 37 timer, påtager de sig skylden. Tanken om, at det er mig, der er noget galt med, når jeg ikke kan nå det, er ikke usædvanlig og kan føre til en ond cirkel, hvor medarbejderen knokler mere og mere for til sidst at ende med udbrændthed og stress. De mennesker, jeg møder, er underlagt umulige arbejdsbetingelser, hvor arbejdet ikke kan udføres på tilfredsstillende vis. De bliver stillet til ansvar for fejl og mangler, og man underminerer dem fagligt og personligt i en grad, så der er tale om ikke blot afprofessionalisering, men også om, at mennesker mister følelsen af personlig og faglig værdi og integritet. Psykolog, Nadja Prætorius, Stress det moderne traume. Det forjættede arbejde Et af symptomerne på, at et nervøst sammenbrud er under opsejling, er overbevisningen om, at ens arbejde er umådeligt vigtigt. Bertrand Russell, engelsk filosof og historiker. Visse mennesker tænder på arbejdet og tænder på at være på hele tiden. Andre arbejder for meget, fordi de er vilde med deres arbejde. Man kan blive afhængig af et forhøjet hormonniveau i blodet af adrenalin og andre signalstoffer, og så bliver det næsten umuligt at geare ned. Er man først i den tilstand, er det næsten umuligt at slappe af, man skal hele tiden have mobiltelefonen, der kan gå på nettet, lige ved hånden, så man kan tjekke sine s. 89

90 Jeg har siddet med mange klienter, der har computeren på det ene knæ og sønnen på det andet, mens de ser Disney Sjov, fordi de skal jo lige følge med, udtaler chefpsykolog Marianne Bach Laursen, Personalechefer i Danmark. Det er folk, der arbejder hele tiden hver dag, og det synes de ikke, der er noget forkert i. Det er sådan jeg arbejder! vil de typisk sige. Det bliver en norm, og de kan ikke finde ud af at have et andet liv ved siden af. Hvis du så tager arbejdet fra dem, har de ingenting. De har ingen venner længere, de har ingen fritidsinteresser, de har ikke noget som helst. Det er utroligt farligt. Det kan også handle om, at virksomheden har filialer i udlandet, hvor der er forskudte tidszoner, og hvor der foregår en hel masse på kryds og tværs, og så skal man lige se, hvad der sker. Lønarbejdet foregår i alle zoner Mænd arbejder derhjemme. Kvinder lever med en forventning om, at de også lige kan klare opvasken. Fra Project Families, hvor 100 familier i blandt andet Italien, Tyskland og Danmark blev spurgt om erfaringer med at arbejde hjemme. Historisk set var lønarbejdets indtog ledsaget af tre store adskillelser; Den organisatoriske adskillelse mellem ledelse og udførelsen af arbejdet, den fysiske adskillelse mellem arbejde og hjem og den tidsmæssige mellem arbejde og fritid. Dette er ikke tilfældet længere. Den målte arbejdstid er faldet, men samtidig er der en tendens til, at arbejdsopgaverne sniger sig ind i privat- og fritidslivet. Det kan fungere godt, men det kan også tage overhånd, hvis enhver aktivitet med fa- 90

91 milien skal foregå med en pc på skødet eller gennem en mobilsamtale med arbejdet. Den nødvendige gennemsigtighed Mange har en generel tilbøjelighed til at være flove over, hvor lang tid tingene tager. Vi har overhovedet ikke behov for at piske folk, folk pisker sig selv. Eva Birch Christensen, faglig sekretær med speciale i psykisk arbejdsmiljø, Prosa. Uanset om man arbejder for meget af pligt eller af lyst, er problemet ikke i sig selv affødt af, at det drejer sig om hjemmearbejde, men af, at hjemmearbejdet er mindre synligt. Det betyder, at kollegerne eller chefen ikke så let kan gribe ind, hvis det går over gevind. Det er vigtigt, at man som hjemmearbejdende registrerer sin tid for sin egen skyld. For at fastholde sig selv og for at holde øje med, om det er ret og rimeligt. Hvis man får løn hver uge for 37 timer og arbejder 50, så er der et eller andet helt galt. I en række tilfælde har virksomheden og ledelsen ingen mulighed for at gå ind og få tilført flere ressourcer, hvis de ikke er klar over problemet. Det har man som medarbejder ansvaret for at melde ud, og det er der ikke ret mange, der er gode til, for de tager den på sig, og siger: det må være, fordi jeg ikke er hurtig nok. Få styr på tiden I bogen Få styr på tiden, skriver Trine Kolding om at have travlt med det rigtige. At kunne prioritere sine opgaver er vigtigt for alle, men specielt vigtigt, når man skal lede sig selv. 91

92 Trine Kolding, som ejer firmaet Tid & Tanke, har beskrevet en prioriteringsmatrix, som skal give inspiration til planlægning af opgaver, og for at sikre, at man ikke går i hasterfælden. Modellen tager udgangspunkt i Steven Coveys Syv gode vaner. I en hasterkultur, som er et udbredt fænomen i dag, mødes man med, at alt skal være færdigt, nærmest før det er påbegyndt. En kultur, som unægtelig giver langt flere afbrydelser med lavere effektivitet til følge, end ledelsen er klar over. I eksemplet i kapitel 4 fra den offentlige administration faldt antallet af klager, da der blev indført hjemmearbejde. Kreativiteten og overblikket har trange kår, når der arbejdes med 180 kilometer i timen, skriver Trine Kolding. Fig. 7 Kvadrant 1 Vigtigt, haster Kvadrant 3 Ikke vigtigt, haster Trine Kolding Få styr på tiden, Børsen Micro. Kvadrant 2 Vigtigt, haster ikke Kvadrant 4 Ikke vigtigt, haster ikke Vigtige opgaver. Skaber værdi, fordi de bringer dig nærmere dine mål. Hasteopgaver. Kræver din opmærksomhed nu. De kan ikke vente til senere. 92

93 Trine Kolding introducerer SUSAN i bogen. SUSAN er her et redskab til at luge ud i de dårlige vaner og til at blive mere effektiv med tiden. Smid ud! Uddelegér Systematisér Afprøv Nyd Hvad skal der til? Arbejdsmiljøsekretariatet har opstillet en liste over forskellige menneskelige egenskaber og personlige forhold vedrørende arbejde, familie og bolig, som kan gøre det enten lettere eller sværere at arbejde hjemme. Listen som sekretariatet understreger ikke er en facitliste ser således ud: Det gør det sværere: Du har svært ved at undvære den daglige kontakt med venner og kollegaer på arbejdspladsen. Du har svært ved at arbejde uden pisken over nakken og bliver let distraheret af andre opgaver. Du er usikker på dit arbejdsområde og har ofte brug for faglige råd og vejledning fra kolleger og chefer. Du ved ikke meget om edb og skal tit have hjælp for at finde ud af programmer og løse tekniske problemer. Du har begrænset plads derhjemme og får svært ved at klemme en god hjemmearbejdsplads ind. Du skal arbejde i stuen eller i et andet rum, hvor din familie færdes. 93

94 Det gør det lettere: Du er god til at arbejde alene. Du er resultatorienteret og er god til at strukturere dit arbejde. Du har en høj arbejdsdisciplin. Du er godt inde i dine arbejdsopgaver og behøver sjældent at spørge andre til råds. Du er en erfaren edb-bruger og er godt inde i programmer og teknik. Du er god til at kommunikere med mennesker via telefon og . Du har god plads i dit hjem og kan indrette en god hjemmearbejdsplads, hvor ergonomi og arbejdsmiljø er i orden. Du har mulighed for at arbejde uforstyrret også når familien færdes i hjemmet. Frihed og faldgruber En hjemmearbejdsplads giver større frihed og fleksibilitet i forhold til dine arbejdsopgaver. Erfaringen viser, at arbejdsglæden og motivationen stiger, når man får større indflydelse på arbejdstid og arbejdets tilrettelæggelse. Men der opstår samtidig faldgruber, som det gælder om at undgå. Her følger en række eksempler på, hvad man skal være opmærksom på, hvis man vil nyde fordelene ved en hjemmearbejdsplads og undgå faldgruberne: Fleksibilitet: Du kan i højere grad selv tilrettelægge din arbejdstid, så der bliver god sammenhæng mellem arbejde, fritid og familieliv. Du kan for eksempel købe ind eller følge børnene til læge i den normale arbejdstid og kompensere ved at arbejde på andre tidspunkter. 94

95 Omvendt kan det være vanskeligt for ledelsen og dine kolleger at vurdere, hvor meget du arbejder. Især hvis det er uklart, hvilke opgaver du skal løse, og hvor lang tid du forventes at have til rådighed. I værste fald kan tilliden mellem dig og din arbejdsplads forsvinde, fordi der opstår mistanke om, at du arbejder mindre end aftalt. Det kan du gøre: Du kan forebygge diskussioner om din arbejdsindsats gennem klare aftaler med ledelsen om, hvilke opgaver du skal udføre hjemme, hvor lang tid du har til rådighed, og hvor fleksibelt du må tilrettelægge din arbejdstid. Indflydelse: Du får større mulighed for selv at tilrettelægge den måde, dine opgaver skal løses på. Du kan prioritere din tid bedre og løse opgaverne på den måde, der passer dig bedst. Omvendt kræver det disciplin at tilrettelægge sit arbejde selv. Du risikerer at få for lidt fra hånden, hvis familie, venner og huslige opgaver distraherer og forstyrrer dig. Det kan du gøre: Du skal overveje, om du har tilstrækkelig selvdisciplin til at arbejde effektivt og koncentreret hjemme og til at holde fri, når arbejdet er gjort. Arbejdsro: Du kan få fred til at koncentrere dig om større projekter og indviklede opgaver uden at blive forstyrret af kunder, klienter, kolleger, telefoner og møder. Omvendt kan du risikere at arbejde alt for meget: I mange jobs kan man i princippet blive ved i det uendelige, og det kan være svært at slippe en vigtig opgave, når man ved, at computeren står lige ved siden af. Du risikerer derfor at arbejde for meget og aldrig føle, at du har rigtigt fri. Det kan du gøre: Du skal sikre dig, at der er et klart skel mellem arbejde og fritid, selv om computeren står parat derhjemme døgnet rundt. Du skal indgå klare aftaler om arbejdstidens længde og placering med 95

96 dig selv, med arbejdspladsen og med familien. I kapitel 8 kan du læse mere om de vigtige rammer. Tid og penge: Du sparer tid og penge på transport til og fra arbejde, hvis du kan undgå at møde på din arbejdsplads. Omvendt skal du huske, at en hjemmearbejdsplads kræver plads, og kravene til ergonomi, kontormøbler, computerudstyr osv. er de samme som på en egentlig arbejdsplads. Det kan du gøre: Du skal sikre dig, at der er plads i hjemmet til en god og velindrettet arbejdsplads i et rum, hvor du ikke bliver forstyrret, selv om familien færdes i hjemmet. Afgrænsningen fra arbejdet Margrete Bak, indehaver af rådgivningsvirksomheden Solo Jobdesign, der er i daglig kontakt netop med mennesker, der leder efter den helt rigtige måde at arbejde på, mener, at forudsætningerne for at trives med distancearbejde ikke så meget skal findes i en psykologisk profil som i, hvilke arbejdserfaringer den enkelte har gjort. Min erfaring er, at det faktisk ikke drejer sig om en bestemt type, siger hun. Jeg ser mennesker af mange forskellige typer arbejde hjemme og trives med det. Det handler mere om, hvilke erfaringer de har med sig, og hvordan de har arbejdet før. Hvordan deres forhold til arbejde er, og hvor gode de er til at adskille sig fra det. Det er mennesker, der enten rent fysisk kan afgrænse arbejdet eller oppe i hovedet kan afgrænse det. Sige nu begynder jeg på arbejde, og nu holder jeg op med det igen. Mennesker, der både er i stand til at afgrænse arbejdet og til at afgrænse sig fra arbejdet. 96

97 Det er i virkeligheden konteksten relationerne omkring arbejdet der er væsentlige, mener Margrete Bak. Hvis vi skal kigge på det enkelte menneske, handler det selvfølgelig også om selvtillid og selvværd i forhold til det at arbejde. At være sikker på, at man kan udføre det arbejde, og at det, man ikke kan finde ud af, kan man skaffe sig hjælp til. Så der kommer måske alligevel nogle psykologiske faktorer ind, men for mig at se er relationerne det væsentligste. De vigtige erfaringer De tre væsentligste erfaringstyper, man som distancearbejder har brug for, er ifølge Margrete Bak; selvledelse, erfaringer med at bede om hjælp, og rent praktiske og faglige erfaringer med udførelsen af jobbet. Selvledelse: Det er en fordel, hvis man har erfaringer med selv at definere arbejdet i modsætning til at være vant til at blive sat i gang. Hvis man oplever, at grænserne for ens arbejde foregår i et andet menneskes hoved at det er et andet menneske, der siger Hov, nu skal du lige rydde op derhenne, og så skal du lige følge op på det så bliver det ganske vanskeligt at arbejde hjemme, for den form for tydeligt og meget nært lederskab har man jo ikke adgang til. Og er man vant til det, er det en meget stor opgave at begynde at arbejde hjemme, fordi man selv skal påtage sig den ledende rolle. Selvledelse definerer Margrete Bak i korte træk således: At overtage opgaven, at få succeskriterierne placeret og at udføre selve opgaven. Jo flere erfaringer man har af den slags, jo nemmere vil det være at påtage sig distancearbejde. At bede om hjælp: Erfaringer med at bede om hjælp er vigtige. Det gælder for eksempel erfaringer med at vide, at når man går i stå i en opgave på et givet tidspunkt, så ringer man til en kollega, og siger Jeg 97

98 er kommet hertil, hvordan kommer jeg videre? Eller også ringer man til en ekspert på området. Mennesker der ikke har erfaring med at inddrage andre i opgaveløsningen undervejs ved at ringe op eller lignende, vil have svært ved distancearbejde, konstaterer Margrete Bak. Det kan eksempelvis være mennesker, der har mere erfaring med at blive overvåget. At andre siger: Nu har du brug for hjælp, nu har du brug for, at jeg går ind og strukturerer. Erfaringer med selve arbejdet: Stor erfaring med lige netop den type arbejde, man skal udføre, er også en stor fordel. Hvis man påtager sig distancearbejde på et område, hvor man ikke har arbejdet før, hvor det drejer sig om et nyt indholdsmæssigt arbejde samtidig med, at man påtager sig selvledelse, og det at arbejde hjemmefra også er nyt, bliver det svært, forklarer Margrete Bak. Det er for tungt at lave alle forandringerne på én gang. Et smukt oprør Margrete Bak arbejder meget med karriere-skiftere og mennesker, der vil lave om på deres arbejdsliv på en eller anden måde. Nogle ønsker sig distancearbejde, andre ønsker at blive frie agenter og dermed deres egen chef. Men rigtigt mange mennesker afprøver i disse år tankerne: Kunne jeg gøre det på en anden måde? Margrete Bak kalder det et smukt oprør, fordi det både handler om indflydelse på eget (arbejds)liv og om, at vi grundlæggende gerne vil gøre det, som vi er gode til, og at vi tilmed vil gøre det rigtigt godt. Tanken om en hjemmearbejdsplads helt eller delvist indgår i mange menneskers overvejelser. Både blandt fastansatte, blandt jobskiftere, karriereskiftere og nye selvstændige støder jeg ind i rigtigt mange, der i øjeblikket overvejer: 98

99 Hvordan ville det være, hvis jeg tog et par hjemmearbejdsdage? siger Margrete Bak, og uddyber: At være distancearbejder kan også være løsningen på en fastansættelse, der er blevet frustrerende, fordi man synes, at man aldrig når noget, men hele tiden laver brandslukning, eller står til rådighed for andre. Tænk at have to dage, hvor jeg kunne fordybe mig, hvor jeg kunne få skrevet alt det, jeg hele tiden skal skrive, men på et mere kvalificeret grundlag. Eller hvor jeg kan få tænkt, eller hvor jeg kan varetage mine eksterne kontakter, lyder det tit, og det bliver en mulig løsningsmodel blandt andre for rigtigt mange i de her år. En ny arbejdsuge Kontorlandskaber er blandt de konstruktioner, der kan give mange mennesker lyst til og behov for en hjemmearbejdsdag. Måske skal man ind og gøre op med sig selv, at det, man får lavet i kontorlandskabet, er at samle inspiration, at søge sparring, at afvikle møder, som kræver fysisk tilstedeværelse det kan være at modtage gæster, og alt andet skal foregå et andet sted, siger Margrete Bak. Men det er en helt ny måde at tilrettelægge sin arbejdsuge på, og den kræver en ændring i den måde, man tænker sin arbejdsdag på, hvis man ikke har gjort det før. Det er også en løsning, der kræver ledelsesopbakning, for hvis man nu samtidig har en fornemmelse af, at ledelsen ikke kan forstå, at man ikke får lavet skriftligt arbejde, når man er på arbejde, så skal man spille på to dagsordener. Det, man godt ved, er det rigtige på den ene side, og det, man skal leve op til udadtil på den anden. 99

100 Når målstregen flytter sig Ledelsesopbakning og ledelsesforståelse er to uhyre vigtige parametre i overgangen til de nye arbejdspladser, understreger Margrete Bak. Og det kræver både, at ledelsen signalerer tillid, og at tilstedeværelseskontrollen viger pladsen for en resultatkontrol. Det kan, ifølge Margrete Bak, lyde sådan her: Vi aftaler, at du skal nå så og så meget hver uge. Når du det, er det fint. Bliver der vanskeligheder, ringer du. Det er en hel anden form for ledelse, der er brug for. En ledelse med opmuntring, klare mål og problemløsning, når der er brug for det, siger hun, men det ser jeg rigtigt mange problemer med mange steder. Vi er i en usamtidighed, hvor medarbejderne selv skal finde ind i den model, der duer for dem, og hvor de oplever sig produktive. Mange oplever, at de ikke når så mange synlige mål, som de gerne ville. Man oplever, at målstregen hele tiden flytter sig, mens man løber. Samtidig oplever man, at der er rigtigt mange skjulte tidsrøvere i denne måde at indrette arbejdsugen på. Hvis printeren går i stykker, eller hvis netforbindelsen er nede. Alle de tidsrøvere hvilken konto skal de tages på? Skal de tages fra fritidskontoen? Eller skal de tages fra arbejdskontoen? Hvis der så oven i købet er en ledelse, der ikke forstår det eller signalerer traditionel kontrol for eksempel med bemærkninger som Jeg synes ikke, jeg så mail fra dig før klokken ti?, så bliver det vældigt utilfredsstillende, og en uproduktiv måde at arbejde på. Så vi er i en fase, hvor vi skal lære det alle sammen. Medarbejderne skal lære det, kollegerne skal lære det, og ledelsen skal lære det. Mit bedste råd er kommunikation. At man snakker om det og gør det tydeligt. 100

101 Energigivende kontakt Virkningen af og behovet for den daglige kontakt og udveksling med kollegerne kan være svært at vurdere, hvis man ikke har prøvet at undvære den. Ofte ved man først, når man sidder derhjemme, hvor meget det egentlig betyder, siger Margrete Bak. Så opdager man. Hov, jeg er ikke glad. Og ofte kan man ikke finde ud af, hvad det er, for samtidig har ens opgaver måske forandret sig lidt, så man ikke er klar over, hvad det er, der gør, at man ikke trives og ikke føler sig stolt og glad på samme måde, som man gjorde før. Ofte handler det om følelsen af at være en del af en helhed: Humor, smil alt det, der sker verbalt og ikke verbalt i en arbejdsdag. Det viser sig, at det er en vigtig energizer og en vigtig trivselsfaktor. At man oplever den sociale kollegialitet, som det kan være svært at få på andre måder. Det er et område, der er vigtigt at have fokus på. Og meget tyder på, at det er vigtigt at være sammen eksemplevis to dage om ugen, hvor man så også giver plads til fælles frokostpause og tid til at snakke. Det kan være vigtigt, at man bevidst sørger for, at der er nogle fysiske møder, siger Margrete Bak. Ligesom det kan være vigtigt, at man skaber sig nogle vaner med at chatte med kollegaer eller at være på listen over vittigheder, der cirkulerer, så begge parter distancearbejderen og de andre kolleger tænker på kontakten og udvekslingen som en nødvendighed, som et hjul. Et af de hjul, der får arbejdstrivslen til at fungere. Det er vigtigt, hvad enten man har valgt den arbejdsform selv, eller er blevet den pålagt. Zoner og afgrænsning Afgrænsning både i forhold til den fysiske arbejdsplads og den mere flydende arbejdstid er helt nødvendig for distancearbejderen. Det er vigtigt at kunne skifte zone. Nogle har behov for en fysisk arbejdszone 101

102 at vide, at når jeg for eksempel er inden for de fire kvadratmeter omkring mit skrivebord, er jeg arbejdspersonen. Der arbejder jeg for mit firma og varetager den funktion. Når jeg forlader det, så er jeg mig selv igen. Det kan give en psykologisk beskyttelse, siger Margrete Bak. For at afgrænse arbejdstiden er det nødvendigt at have klare resultatmål. Hvis der ikke er et resultatmål, vil det være ganske svært at afgrænse sin arbejdsindsats, forklarer Margrete Bak. Og det kan betyde, at man er på arbejde hele tiden, og stadigvæk oplever det som utilfredsstillende og stadigvæk er usikker på, om man gør det godt nok. Så er distancearbejdet dømt til at blive ganske belastende og ikke særligt positivt. Fordi det sluger meget mere, end det nogensinde kan give tilbage af anerkendelse. Der skal være en balance mellem, hvad jeg giver, og hvad jeg får både i økonomisk kompensation og i anerkendelse. Hvis man begynder at overarbejde, uden at det er synligt for nogen, så vipper balancen. Folk, der arbejder hele tiden, er regulært truede af overanstrengthed og stress. De fleste af os vil oven i købet forsøge at opretholde facaden, indtil tråden knækker, så ofte vil ledelsen have svært ved at få øje på det, før det er for sent. Distancearbejder eller fri agent? Vi er jo ikke vokset op med at forhandle løn, og de fleste af os er lønmodtagere oven i hovedet. Margrete Bak. Der er rigtigt mange faktorer, der spiller ind, når folk vælger arbejdsform eller vælger, om de for eksempel skal være fast distancearbejder eller fri agent. Det afhænger af flere ting hvilken faglighed vil man gerne have 102

103 brugt? Hvad ser man som realistiske alternativer? Hvad ser man som muligheder både i ansættelse og i selvstændighed? Margrete Bak ser rigtigt mange vælge selvstændighed på godt og på ondt. Det kan være godt, fordi det giver fantastisk mange muligheder for at præge sit arbejdsliv, ved at arbejde med det, man gerne vil, ved at arbejde sammen med dem, man gerne vil, ved at give det den kvalitet, man gerne vil, ved selv at skabe sin fleksibilitet, ved at kunne sige nej til det, man ikke vil, ved at kunne påtage sig selvledelse. Det er der store gode ting i. Noget af det er også en indirekte kritik af de jobs, der findes i dag. Mange føler, at de ikke kan få lov til at tilføre arbejdet den kvalitet, de gerne vil, eller at der er urimelige krav til tilstedeværelse i et storrumskontor, overarbejde eller konstante organisationsforandringer. Så det at blive fri agent er helt afgjort også udtryk for, at der er ting, der er rigtigt svære på det eksisterende arbejdsmarked. Fast løn eller frihed Et af de aspekter, der optager mig meget, er, at selvstændige arbejder mere med prissætning og kalkulation og skaffer sig en god indtægt i forhold til det, siger Margrete Bak. Det er jo en fantastisk fordel ved en fastansættelse, hvor man arbejder på distancen, at der er en fast løn at tage udgangspunkt i, og det kan være et argument for at vælge fastansættelsen. Jeg tror, at den største barriere af alt er angsten for nejet. Vi er jo ikke vokset op med at forhandle løn, og de fleste af os er lønmodtagere oven i hovedet, og det er folk, vi har valgt tillidsfolk osv. - der laver den slags forhandlinger. Vi er ikke vant til at tage det på os som en del af jobbet. Når man nu så gerne vil i brug, bliver angsten for at få et nej psykologisk styrende, så mange argumenterer sig selv ned. Selv om de måske ved, hvad prisen er, så kapper de lige 25% eller endda 25% 103

104 mere af og laver en nedforhandling selv, uden overhovedet at sætte den anden ind i det. Den anden del er, hvad koster det egentligt at være selvstændig, og hvad sparer arbejdsgiveren ved at bruge en selvstændig frem for at ansætte en person? Hvad er det for omkostninger ud over lønnen? Hvad ligger der af sociale omkostninger? Hvad ligger der af forpligtelser til at betale uddannelse, fridage osv.? Manglen på kendskab til det gør også, at man tror, man kan leve godt af en timeløn på 300 kr. Vælger man at være distancearbejder på fast løn, slipper man for prissætninger og kalkulation. Det påtager man sig, hvis man bliver selvstændig lige som en hel masse andre opgaver. Man skaber til gengæld også muligheden for, at man kan komme til at tjene rigtigt godt; det kommer man sjældent til som distancearbejdende fastansat. Men den største forskel er, understreger Margrete Bak, at er man ansat distancearbejder, får man lov at passe sit job og arbejde med det indholdsmæssige, man er sat til. Vælger man derimod at blive fri agent i forhold til det samme arbejde, påtager man sig samtidig opgaven med at være økonomidirektør, receptionist, personaleplejer, ikke nødvendigvis bogholder men i alt fald prisfastsætter, forhandler og markedschef og produktchef så det er rigtigt mange flere opgaver, man påtager sig. Fig.8 3 FOR FRI AGENT SOM FRI AGENT Fastsætter selv arbejdstid Ansvar for indtægt og økonomi Arbejdsopgaver: Økonomidirektør receptionist 3 FOR AT ARBEJDE HJEMME SOM LØNMODTAGER Arbejdstid fastlagt med leder Fast løn Service fra virksomheden 104

105 Kapitel 7 Det integrerende arbejdsmarked Inklusion fører til vækst. Uden den mister de, som er udenfor, udvikling, og de, som er ved magten, mister markedsandele og vækst. Jesse Jackson, amerikansk demokratisk politiker. Virksomheder, der er på forkant med udviklingen, skaber produkter, som kan skræddersyes til kundernes behov. Man har i mange år kunnet købe LEGO byggesæt med byer, borge, rumstationer m.m. Uden på æsken er der et billede af den færdige konstruktion med en angivelse af den aldersklasse, opgaven passer til, og inde i æsken er så alle klodserne nøjagtig det antal, man har brug for samt en instruktion. Og så er man klar til at virkeliggøre billedet. Det kan man stadigvæk, men i dag kan man også skabe sit eget billede, bygge sin egen model, og købe nøjagtigt de klodser, der skal bruges til at virkeliggøre det skræddersyet lige til dig! På hjemmesiden kan man bygge med de traditionelle LEGO-klodser på en ny og spændende måde. Her downloader man programmet, LEGO Digital Designer, og bygger med virtuelle LEGO-klodser. Man kan så designe sin egen LEGOmodel, som bagefter kan bestilles færdigpakket hos LEGO,eller man kan lægge sin model ud på hjemmesiden til inspiration for andre. Inden længe vil man sandsynligvis kunne bygge sine egne reoler hos Ikea og designe sit eget tøj, som man efterfølgende får tilsendt. Eksperter forudser, at det ikke varer længe, før man kan købe personligt tilpassede varer til masseproducerede priser. 105

106 Syet efter mål Du skal ikke have alle til at tilpasse sig systemet, men systemet til at rumme alle. Gèrard Etiènne, canadisk HR konsulent. Den individuelle trend er kommet for at blive. Ikke bare i forhold til, hvilke varer vi køber, men også i forhold til, hvordan vi indretter vores liv. Vi skifter bolig og arbejde efter, hvor vi er i livet. Vi skifter partnere og karrierer og vores prioriteringer skifter. Begrebet den gennemsnitlige arbejdskraft bliver stadigt sværere at fastholde. Vi bliver også ældre eller rettere en stadigt stigende del af befolkningen bliver ældre. Aktive, kompetente, veluddannede ældre, som både ønsker, og har behov for, at være aktive på arbejdsmarkedet. Selv de tilstande, som vi oplever som belastende fysisk eller psykisk sygdom eller misbrug er i mange tilfælde ikke længere permanente tilstande og behøver ikke at betyde, at den ramte må forlade arbejdsmarkedet for evigt. I maj 2008 offentliggjorde Socialforskningsinstituttet således rapporten Handicap og Beskæftigelse 2006, som viste, at næsten hver fjerde fleksjobber ikke har nogen funktionsnedsættelse, som gør det svært at fungere på arbejdsmarkedet. Når næsten hver fjerde fleksjobber ikke oplyser at have en konkret funktionsnedsættelse, er det et spørgsmål, om ikke man bør være mere ambitiøs på deres vegne, siger chefkonsulent Erik Simonsen fra Dansk Arbejdsgiverforening til Berlingske Tidende i den forbindelse. Fleksjob burde være noget, man gav tidsbegrænset, og det samme gælder førtidspension. Man burde i mange tilfælde kun få det tilkendt for et bestemt antal år ad gangen. Mange af de diagnoser, vi ser, er psykiske lidelser, som lægerne siger, at de kan behandle. Fleksjobordningen blev oprettet i Hensigten var at standse væksten af førtidspensionister. Det er for så vidt lykkedes. Hvis man alene tager hensyn til befolkningens alderssammensætning, ville antal- 106

107 let af førtidspensionister under 65 år normalt være vokset fra i 1997 til i dag. Det faktiske tal i 2007 var imidlertid , færre end fremskrivningen. Til gengæld er der nu mennesker på fleksjob, skånejob eller ledighedsydelse (en ydelse til folk, som venter på fleksjob), så samlet er antallet steget med knapt I Holland har man inden for de senere år revurderet førtidspensionister under 50 år. Cirka en tredjedel kom helt eller delvist ud af førtidspensionsordningen. I den forbindelse giver det mening at antage, at en delvis hjemmearbejdsplads kunne være en løsning for nogle. Her kan der eksempelvis tages hensyn til følsomhed over for miljøpåvirkninger som støj eller dufte, ligesom det kan give mulighed for at tage sig et hvil og arbejde på individuelle tidspunkter. Plads til forskellighed Et fleksibelt arbejdsmarked, som rummer flere måder at arbejde og være ansat på, kan naturligvis rumme en større del af befolkningen. I de senere år er der oven i købet dukket virksomheder op, som baserer deres produktion eller ydelser på en særlig gruppes særlige egenskaber. Den danske it-virksomhed, Specialisterne, beskæftiger, med få undtagelser, kun mennesker, som ellers har svært ved at finde en plads på arbejdsmarkedet. Tre ud af fire ansatte har en såkaldt autismespektrumforstyrrelse. De fleste har Aspergers Syndrom, der er en mild form for autisme, men dog et neuralt, uhelbredeligt handicap. Specialisternes ansatte er fabelagtige softwaretestere. Deres fejlprocent er ekstremt lav, og ofte løser de testopgaver hurtigere, end hvad der ellers er normalt for branchen, oplyser direktør Thorkil Sonne til Computerworld. Specialisterne har i dag flere krævende kunder, deriblandt KMD, 107

108 Microsoft, Oracle og CSC. Virksomheden har nu også fået EU s opmærksomhed som et enestående eksempel på, hvordan man kan løse en social og forretningsmæssig udfordring på en og samme tid. I april 2008 havde de besøg af EU s kommissær for Beskæftigelse, Sociale Anliggender, Arbejdsmarkedsforhold og Ligestilling, tjekken Vladimir Spindla. EU-kommissæren mødte ved samme lejlighed repræsentanter for to af Danmarks største it-virksomheder, nordisk direktør John Schweitzer fra CSC og KMD s administrerende direktør, Lars Monrad-Gylling, som fortalte om deres samarbejde med Specialisterne. John Schweitzer havde straks sympati for ideen, men jeg skal altså lave forretning, var hans første udmelding. I dag siger han ifølge Computerworld: Vi valgte at lave forretning med Specialisterne. Det var sund business, og det er det stadigvæk. De leverer til tiden og ofte før tiden og under budget. Thorkil Sonne har modtaget it-branchens hædersbevis, IT-Prisen Livets forudsigelige udsving Selv uden at tale sygdom eller handicap er der store udsving i behov og ønsker i den arbejdende befolkning. Ud over forskelligheden hos de mennesker, der udgør arbejdsmarkedet, er der indbyggede faser med vidt forskellige behov i det enkelte menneskes liv. En kvinde, som er mor til to små børn, har ikke de samme behov som den samme kvinde 25 år efter. Den irske ledelsesekspert, Charles Handy, taler om en klar stigning af midaldrende kvinder, som når børnene er flyttet hjemmefra, og hunden er død folder sig ud rent karrieremæssigt ikke sjældent som fri agenter. Det handler naturligvis ikke kun om, at alle kvinder er født med en 108

109 stor lyst til at være selvstændige, men lige så meget om det traditionelle arbejdsmarkeds begrænsninger. Den danske forfatter Hanne-Vibeke Holst udtaler i maj 2008 til Ud & Se: Der mangler kontroversielle ideer, der mangler fantasi det havde rødstrømperne da vi gør alt, hvad vi kan, for at tilpasse os arbejdsmarkedet og være lige så dygtige som mændene. Men der er ingen kvinder, der slår i bordet og siger: Er der andre måder, vi kan gøre det her på? I stedet vælger de at blive selvstændige eller freelancere, når de har født. Hold kæft, hvor er der mange kvindelige konsulenter. Og de tror, at de har et frit valg. Men det handler jo om, at arbejdsmarkedet stadig ikke er indrettet til kvinder. Under ombygning Det er ikke nok, at et individ forandrer sig. Det kræver, at alle i organisationen får et nyt mind-set, ellers kan man ikke forandre sig. Ellers kan man ikke skabe denne bevægelsesfrihed, der gør, at du kan få din familieform, arbejdsform og for den sags skyld døgnrytme til at gå op i en højere enhed. Camilla Kring, forfatter til Livsnavigatøren, Ph.d. i balance mellem arbejdsliv og familieliv. Arbejdsmarkedet er under forandring. I dag måles arbejdet i stigende grad som konkrete opgaver og i mindre grad ud fra industrisamfundets abstrakte tid. Når man som medarbejder løser en opgave, forventes det, at man tager ansvar og ejerskab. Det ejerskab kan man jo så samtidig benytte til at tage den pakke, man vil have! Det vil sige, at man sammensætter den nødvendige fleksibilitet i dele, som passer til ens livssituation. Samtidig sker der en ændring i den økonomiske kontrakt. Den gamle kontrakt gik ud på 109

110 at udveksle arbejde med penge; i den nye indgår der langt flere elementer som resultater i stedet for tid. I den nye opgavedefinerede arbejdsform er overvågning af processen afløst af kontrol med resultatet. Så tidligere tiders ydre kontrol og ydre disciplin er afløst af selvkontrol og selvdisciplin og det kan være en fordel for den ansatte. Det kan betyde, at arbejdstiden kan lægges forskudt noget, der kan vise sig at have større samfundsmæssig betydning end tidligere antaget. I et forsøg foretaget af Steven Brown ved Zürichs universitet har man forsket i at kunne fastslå menneskets naturlige individuelle biologiske rytme. Menneskehjernens biologiske ur aktiverer et særligt gen i hudcellerne i dagtimerne, og det lykkedes de schweiziske forskere at udvikle et meget præcist mål for hver enkelt forsøgspersons aktivitetsmønster. Der viste sig tydelig forskel på forsøgspersonerne delt op i lærker - de morgenfriske og ugler, natteravnene. I anden del af undersøgelsen sammenlignede man de tidspunkter, man kunne konstatere aktivitet i den enkeltes celler med, hvordan personens dagligdag egentlig forløb. Det viste sig, at hos cirka halvdelen af deltagerne var den naturlige rytme og dagligdagen i større og mindre grad ude af trit med hinanden. De samme deltagere rapporterede også oftere søvn- eller træthedsproblemer eller koncentrationsbesvær. Undersøgelsens resultat tyder på, at mange mennesker ville arbejde bedre på andre tidspunkter end dem, vi traditionelt arbejder på. B-hold eller B-samfund? Et af de mennesker, der har markeret sig i debatten, netop omkring døgnrytmer og deres betydning, er Camilla Kring, b-revolutionær ifølge eget CV og stifter af B-Samfundet en sammenslutning af b- mennesker, der i dag har medlemmer i 50 forskellige lande. Når 110

111 medlemmerne, der kommer så vidt omkring fra som Ukraine, Kina, Taiwan, Brasilien, USA og selvfølgelig Europa først ansøger om at blive medlem, bliver de bedt om at begrunde hvorfor. Og stort set alle forklarer, at de føler sig uden for den eksisterende kultur, og set ned på, fordi de er b-mennesker. Så det ser ud til at være et globalt fænomen kun at anerkende mennesker, der arbejder i morgenrytmen. Fra vores egen kultur kender vi talemåder som Tidligt op og tidligt i seng, det er godt for en lille dreng og Morgenstund har guld i mund At stå tidligt op bliver næsten synonymt med at være et godt menneske. Man skal simpelthen Lære at stå op og få noget ud af dagen. Problemet er ifølge B-Samfundet at folks døgnrytmer er individuelle, og biologisk betinget. B-mennesker har et indre døgn på timer, hvorimod A-mennesker har et indre døgn på omkring 23 timer. Alle individer har deres egen døgnrytme og deres egen fornemmelse for tid og planlægning af tid. Der findes mange forskellige døgnrytmer. Faktisk er de fleste mennesker B-mennesker, hvilket mere præcist vil sige, at de har en 25 timers døgncyklus. Hvis et B-menneske og et A-menneske går i seng på samme tid og står op på samme tid, oplever de morgenen forskelligt, da B-menneskets kropstemperatur er lavere end A-menneskets på dette tidspunkt. Biologisk set er det altså stadig nat for B-mennesket, som således har god grund til at føle sig uoplagt % af befolkningen er B-mennesker % er A-mennesker, og resten af befolkningen er let A, let B eller midt imellem. 111

112 Diskrimination i årtusinder De mennesker, som melder sig ind i B-Samfundet, skriver typisk også, at de elsker at være produktive, og at de ville kunne være meget mere produktive, hvis de kunne arbejde i deres egen rytme. Men det kniber med samfundets og arbejdspladsens forståelse. Her er det stadig ni til sytten eller gerne før. Der er mere prestige i at komme tidligt. Det er godt at møde tidligt og gå sent. Mens de timer, man arbejder, hvis man for eksempel møder ved ti-tiden, ikke rigtigt gælder. Camilla Kring kalder b-menneskets naturlige rytme for et tabu-område og taler om, at der er sket en diskrimination af b-mennesker igennem flere årtusinder, hvor man kritiserer og gør nar af en døgnrytme, der egentlig er genetisk betinget. B-Samfundets mission: at ændre strukturerne på arbejdsmarkedet og i samfundet, så B-mennesker passer ind. Vi gør op med 8-16-samfundet og dets manglende respekt for B-menneskers døgnrytme. Fremtidens værditilvækst skabes af individuelle toppræstationer, og tankearbejdet kan foregå hvor som helst og når som helst. Tiden er kommet til et opgør med 9-17! Lad os designe samfundet og arbejdsmarkedet, så de matcher forskellige arbejdsformer, familieformer og døgnrytmer, hedder det videre på B-Samfundets hjemmeside. 112

113 Global kamp om talentet Camilla Kring har en ph.d. i balance mellem arbejdsliv og familieliv. Og ud over sit engagement i B-Samfundet er hun civilingeniør og beskriver sig selv som forfatter, lobbyist, debattør, provokatør, foredragsholder, underviser og entertainer. De sidste fire år har hun arbejdet som selvstændig og har med udgangspunkt i sin ph.d. brugt sin viden og sine kompetencer indenfor worklife balance til at udvikle en metode, hvor hun både kan gå ind i en virksomhed og designe arbejdsrytme og arbejdsrum og samtidig ændre på hele kulturen. Her bruger hun sin viden om døgnrytmer og inddrager den i processen. De ledelser, der arbejder med sådan en som mig, skal naturligvis være villige til, at jeg går ind og rører ved organisationen, siger Camilla Kring. Men de kunder, jeg har, er meget åbne over for det her. Jeg har flere internationale virksomheder, og jeg arbejder både i Danmark og i Europa, og nogle af de virksomheder, der kontakter mig, er helt klart store organisationer, og også organisationer, som har filialer globalt. Vi kæmper en kamp om arbejdskraften. Det handler om at rekruttere og fastholde de største talenter. Verden bliver mindre og mindre, så man kæmper jo også globalt om de største talenter. Og de største talenter, ja de kræver altså mere og mere, at de kan få en form for balance mellem deres privatliv og deres arbejde også fordi teknologien gør, at du kan arbejde hele tiden. Klar til fremtiden Det kræver en høj grad af tillid hos de virksomheder, som sætter organisationen på en Camilla Kring kur. Der er ingen vej tilbage. Når man lukker mig ind i en organisation og taler om mere frihed og mere fleksibilitet, så kan man jo ikke komme 113

114 og fortryde bagefter og sige, at det alligevel ikke er muligt at arbejde i sin egen rytme eller at have individuelle arbejdstider. Camilla Kring har blandt andet arbejdet med et implementeringsarbejde i en global organisation med ansatte, hvor arbejdet løb over halvandet år. Alle medarbejdere inklusive ledelse gennemgår kurser, hvis indhold er fordelt over fem uger, for at imødekomme tanken om, at det kræver minimum 35 dage at ændre en vane. Når jeg arbejder med en organisation, skal alle gennem dette forløb. For det er ikke nok, at et individ forandrer sig, forklarer Camilla Kring. Det kræver, at der opbygges en ny kultur i organisationen; ellers er det ikke muligt at skabe den bevægelsesfrihed, der gør, at du kan få din familieform, arbejdsform og for den sags skyld døgnrytme til at gå op en højere enhed. De nye samlivsformer Grunden til, at netop dette reorganisationsarbejde er så presserende og så relevant, ser Camilla Kring både i de ændrede samlivsformer og de ændrede arbejdsformer: I vores nutidige samfund har vi lige fra singler til parfamilier til sammensatte familier, der har to børn i lige uger og fire børn i ulige uger. Der er også en del eneforsørgere, der har ét barn i lige uger og intet barn i ulige uger, og det gør jo, at det kræver en hel anden fleksibilitet af arbejdspladsen, for at man kan få sit liv til at gå op i en højere enhed. På den anden side har du alle arbejdsformerne lige fra arbejde, der er tidsbundet som det industrielle, vidensarbejde, der kan løses på tværs af tid og rum, og det globale arbejde, hvor man arbejder på tværs af tidszoner, for eksempel i USA. Camilla Krings indsats består blandt andet i at designe en optimal jobsituation for hver enkelt medarbejder. Det kan handle om at tage 114

115 hensyn til, hvor medarbejderen bor. Har man langt til arbejde, kan det være mere hensigtsmæssigt at møde på jobbet efter klokken 10, fordi det gør det langt lettere at komme igennem trafikken. For eksempel kan man måske spare en medarbejder fem timer om ugen ved ikke at skulle køre i myldretiden. Den type ændringer kræver så til gengæld en social accept af forskellighed på arbejdspladsen, som ikke altid er til stede. Og for Camilla Kring handler det så om at skabe en kulturforandring, der betyder, at man ikke bliver set som et dovent menneske, fordi man møder efter klokken ti. Indbygget mistillid De fleste arbejdspladser har en kultur med kommentarer som: Nå, du møder til direktørtid, hvis man møder sent, eller Havde du en god fridag i går?, hvis man har arbejdet hjemme, siger Camilla Kring. Det er jo, fordi vi i industrisamfundet har været vant til, at arbejde var synligt, eller for den sags skyld i landbrugssamfundet: En ko er en ko. En mark er en mark. En maskine er en maskine. I mellemtiden er den materielle værdi, for eksempel i maskiner og i selve produktionen, for mange virksomheders vedkommende erstattet af usynlige værdier. De immaterielle værdier er brand, det er menneskelig kapital, det er den kreativitet, innovation og ledelse, der bliver skabt. En meget stor del af virksomhedernes værdi i dag er immateriel, siger Camilla Kring. Men vi kommer fra et kollektivt arbejdsdesign, hvor vi har været vant til at behandle alle lige, fordi man nu engang skulle arbejde i samme rytme og tempo som maskinerne. Det er en lighedskultur, der giver sig udtryk i, at hvis jeg så lægger så mange timer, så skal du også lægge så mange timer. Og det er et udtryk for en arbejdskultur, der er præget af mistillid. 115

116 Ubrugt potentiale Camilla Kring inddrager imidlertid tidsforskydningens ubrugte potentiale i sit arbejde og er fast besluttet på at påvirke både strukturen i samfundet og på arbejdsmarkedet fremover. Det med døgnrytmen er en meget stor del af kurset, fortæller Camilla Kring og understreger, at ordentlige forklaringer på, hvad et A- og et B-menneske egentlig er, giver stor opmærksomhed omkring, hvem i firmaet der er A eller B, men giver også en ny accept af, om man er det ene eller det andet. Det vil sige, at der kommer en kultur, hvor det er tilladt at møde klokken Det er også tilladt at møde klokken 7, hvis du er A, og gerne vil have noget ud af dagen. Så det, jeg laver kulturelt, er, at skabe en arbejdskultur, hvor der er tillid, respekt og accept af forskellige arbejdsog mødetider. Det er i virkeligheden der, man skærer ind til kernen: det er den sociale respekt og accept af forskellighed. Et er processerne og kurserne, men hvad med bagefter. Virker det i længden, og følger hun op? Opfølgning er meget vigtig, siger Camilla Kring. Jeg arbejder sammen med antropologer. De er jo rigtigt gode til det med feltarbejde og til at gennemskue kulturer. P.t. arbejder jeg sammen med to antropologer. Når jeg har implementeret livsstilsnavigation og design af individuelle arbejdstider, arbejdsrytmer, arbejdsrum for hver enkelt medarbejder og har fået ændret kulturen, går de ud og foretager et kvalitativt studie, det kan være gennem interviews med ti medarbejdere om det, jeg har implementeret. Desuden designer jeg forløbet sådan, at jeg kommer igen efter et halvt år og har en follow-up med samtlige medarbejdere. Jeg bygger min model op omkring langvarige relationer og partnerskaber. Jeg har i alt fald ét studie, som jeg har fulgt i halvandet år, og jeg kan virkelig se, at det har forandret deres kultur. Et er at lave kurserne, skabe en 116

117 bevidstgørelse og begynde at implementere individuelle arbejdsrytmer og arbejdsrum. Noget andet er, at jeg nu går ind og implementerer det i samtlige processer i virksomheden. Det være sig rekrutteringsmateriale, materiale til nye medarbejdere, personalehåndbogen og ledelseshåndbogen. Det være sig deres performance excellence modeller, hvor de skal ind og måles på, hvor gode de er til at livs-navigere. Den gode hverdag Og hvilke konkrete forandringer fører den type processer så til? På hvilken måde batter det at tage individuelle hensyn og skræddersy arbejds/ livsrytmen i en virksomhed? Camilla Kring svarer prompte: Folk føler, at de har fået meget mere frihed og fleksibilitet, hvilket resulterer i en øget livskvalitet. For virksomhedens vedkommende er der også helt kontante fordele: Firmaet får gladere medarbejdere, mindre medarbejder-omsætning og har lettere ved at fastholde og rekruttere de største talenter. Der er både nogle kvantitative og det, der er lige så vigtigt for mig nogle kvalitative parametre, siger Camilla Kring. Et af de konkrete redskaber, Camilla Kring indfører, er en forstyr mig ikke frø. Frøen er valgt som symbol efter bogen Slug frøen af Brian Tracey. En bog, der handler om, at man altid skal fokusere på den største og vigtigste opgave, som bringer værdi til virksomheden. Der, hvor man sætter sin frø på skrivebordet eller uden for døren må man ikke forstyrres. Det er et kulturelt symbol i en verden, hvor vi hele tiden bliver afbrudt, forklarer Camilla Kring, enten af en kollega eller en mobiltelefon. Forskningen viser, at det tager 20 minutter at refokusere hver gang, og med de forstyrrelser, vi har i hverdagen, kan vi kun reagere i stedet for at agere. Derfor er frøen også et symbol på, at man faktisk har overblikket og er god til fokus. 117

118

119 Kapitel 8 Hjemmearbejde på farten Hjemmearbejde er ikke nødvendigvis ensbetydende med at sidde hjemme hos sig selv og arbejde eller med at sidde overhovedet. Inden for hjemmeplejen, hvor medarbejderne har mange bolde i luften og en stram tidsplan - har man i den grad brug for overblik og fokus. I de senere år har et af midlerne været avanceret mobilteknologi, som man i flere år har arbejdet med inden for hjemmeplejen. Det vil i store træk sige, at hjemmehjælperne har været udstyret med håndholdte computere, som dels rummer den enkelte hjemmehjælpers individuelle køreliste d.v.s. listen over de borgere, de skal besøge en given dag dels registrerer besøgene undervejs. Vendingen hjemmearbejde skal her forstås på den måde, at personalet i stedet for at skulle møde centralt og få dagens arbejdsplan udleveret bliver udstyret med en PDA, med alle relevante data hentet fra kommunens omsorgssystem, så de kan tage direkte ud til de borgere, de skal besøge, fra deres hjem. Digitaliseringen af hjemmeplejen blev oprindeligt lanceret af Den Digitale Taskforce under Finansministeriet, og ideen var, at man ved at anvende mobile teknologier kunne frigøre et stort besparelsespotentiale. CareMobil -projektet blev således igangsat i foråret 2003 med det formål at virke som fødselshjælper for kommunerne i implementeringen af mobile it-løsninger i hjemmeplejen. Bag projektet stod Socialministeriet, Kommunernes Landsforening, Videnskabsministeriet, Økonomi- og Erhvervsministeriet og Den Digitale Taskforce. I samarbejde med seks kommuner udviklede og afprøvede man mobil funktionalitet til de forskellige EOJ-systemer på markedet, 119

120 og resultaterne, der blev præsenteret i en rapport i 2005, var positive. Vurderingen var, at investeringen kunne tjene sig ind på mindre end et år blandt andet fordi de ansatte kunne løse deres dokumentationsopgaver i løbet af dagen, mens de var ude hos borgerne, i stedet for at lave dem, når de kom tilbage til de centrale kontorer. Derefter bredte projektet sig til kommuner over hele landet, og i takt med stigningen i antallet af projekter blev erfaringerne også mere blandede. I 2007 var der stort set lige mange positive og negative kommentarer til forandringerne. I en ph.d. afhandling af Jeppe Agger Nielsen fra 2009, som bygger på en detaljeret kortlægning af teknologiudviklingen i ældreplejen, med omfattende spørgeskemaundersøgelser blandt kommunale chefer og ansatte samt interviews med en række centrale personer, giver også et mere blandet billede. Afhandlingen konstaterer, at anvendelsen af den nye teknologi ikke har givet tilstrækkelige effektiviseringsgevinster til at tjene investeringen hjem, ligesom det heller ikke kan dokumenteres, at den nye teknologi har øget kvaliteten af hjemmehjælpen, skriver Poul Albret i en artikel i Mandag Morgen, 15. juni 2009 Hjemmeplejens it-revolution har ikke givet besparelser. Til gengæld er der en række andre gevinster: Bedre dokumentation og ledelsesinformation og bedre intern koordinering og samarbejde inden for de enkelte kommuner. Komplekse ændringer komplekse resultater Lars Frelle-Petersen, der er digitaliseringschef i Finansministeriet, forklarer den manglende effektiviseringsgevinst som en klassisk problemstilling i enhver form for rationaliseringsprojekt især inden for it-området. 120

121 Er målet effektivisering, er det nødvendig konsekvent at fokusere på det; ellers viser erfaringen, at det hurtigt vil blive anvendt til andre formål som for eksempel bedre kvalitet, mere service eller bedre forhold for medarbejderne, oplyser digitaliseringschefen. Resultatet kan i så fald sagtens have positive følger uden at svare nøjagtigt til den oprindelige målbeskrivelse. Dertil kommer, at forandringsarbejde i organisationer er en kompleks størrelse, som kræver, at man ændrer hele den måde, man deler viden og organiserer sig på. Erfaringer i praksis Mobil projektet i Børkop kommune er blandt de pilotprojekter, som har været med til at indsamle viden og erfaring og er et godt eksempel på, at de nye teknologiske muligheder også kræver nytænkning blandt andet i den måde, man tænker den daglige organisering på hvis det skal give det ønskede løft til den kommunale hjemmepleje. Signe Karstoft, Senior- og Sundhedsdirektørens Stab IT-Drift Sesu Vejle Kommune og tidligere projektleder ved Børkop Kommune - har således været med til at starte et projekt i 2004, hvor hele det udkørende personale: social og sundhedshjælpere, social og sundhedsassistenter, sygeplejersker og terapeuter i Børkop kommune alle fik mulighed for at arbejde hjemmefra. Det betød, at de havde deres kørelister med dagens planlagte opgaver med. De havde borgernes stamdata, journalnotater og medicinkort med ud, forklarer Signe Karstoft. Et af målene med projektet var at skabe større fleksibilitet. Traditionelt havde hjemmehjælperne mødt til morgenmøde kl Et møde, hvis effektivitet afhænger af, at alle møder til tiden. Ved at lade hjemmehjælperne køre direkte ud til borgeren fra deres eget hjem blev der bygget en smule elastik ind i systemet. Hvis man for eksempel stod på vej ud af døren, og et barn var 121

122 lidt pylret, kunne man tage sig af det uden at stresse, forklarer Signe Karstoft. Vi havde en regel, der hed, at hvis første besøgstid afveg mere end et kvarter fra planen, ringede man til borgeren hvis stamdata man jo havde på sin PDA, og sagde: Fru Hansen, jeg bliver et kvarter forsinket. Den øgede fleksibilitet startede dog allerede i planlægningsfasen. En hjemmehjælper vil måske gerne starte sin dag allerede klokken syv, mens en anden hellere vil starte klokken otte. Så vil man planlægningsmæssigt kunne se på det, siger Signe Karstoft. Vi kan ikke altid opfylde den enkeltes ønsker, men sædvanligvis har vi borgere, der meget gerne vil have tidligt besøg, og andre, der gerne vil vente lidt. Det betyder, at man i praksis kan medtage hjemmehjælperens ønsker sammen med de andre hensyn, der indgår i planlægningen: Hvad er det for en borger? Hvilke opgaver drejer det sig om? Og resultatet bliver en delvis flekstid, hvor hjemmehjælperen for eksempel får mulighed for at møde lidt før og være færdig lidt før. En af deltagerne i pilot-projektet havde skrevet i sin evaluering, at ordningen gav hende mulighed for at spare 800 kr. om måneden. Mere havde hun ikke skrevet, uddyber Signe Karstoft, men jeg spurgte, og fandt ud af, at hun havde indrettet sig sådan, at hun aldrig skulle have første borger før klokken otte. Det sparede hende for morgenpasning til hendes to børn i henholdsvis børnehaveklasse og første klasse. Så der kom en personlig gevinst ud af det. Nye toner Indførelsen af det nye system blev dog ikke kun godt modtaget. Der var ikke noget valg for den enkelte; det var et krav fra arbejdsstedet, at vi indførte det og skulle prøve det af. Først som pilotprojekt og derefter når man havde høstet de nødvendige erfaringer 122

123 skulle det implementeres som almindelig dagligdag, forklarer Signe Karstoft. Et af de steder, jeg kom ud og skulle forklare ordningen, lød det Jamen, det er jo fuldstændigt som i gamle dage. Så jeg svarede: Ja, så må vi jo lige have afklaret, om det var gode gamle dage eller dårlige gamle dage. Det bragte morskaben frem, da nogle svarede, Ja, vi plejer jo at sige, at det var gode gamle dage og derefter blev stemningen egentlig hurtigt god. I Børkop Kommune slog man også på det, at man var foregangskommune, når man skulle sælge ideen til medarbejderne. Vi er den første kommune i landet, hvor vi skal prøve at køre ud hjemmefra, fortalte vi, og det var med til at skabe en positiv stemning. Alligevel var der elementer, man var på vagt over for. Det her er jo kontrol, var der nogle, der mente og vi vil ikke kontrolleres. Fra projektledelsens side argumenterede man for, at systemet nok kunne bruges til kontrol, men at det i lige så høj grad kunne bruges til at dokumentere en god arbejdsindsats. I gør et godt stykke arbejde, og hvad er problemet i, at det bliver dokumenteret i praksis? Det er jer, der har været der, og det tog faktisk så lang tid, selv om det var planlagt anderledes, så et sted kan vi måske korte besøget ned, et andet sted skal vi have nogle flere minutter, og på den her måde får vi konkrete data at arbejde med. Nogle spurgte også: Hvad nu, hvis jeg bruger mere tid på mit besøg, end min kollega gør, når hun kører den samme rute? Husker Signe Karstoft. Der måtte vi jo bare svare, at sådan er verden. Nogle bruger lidt mere tid end andre. Det viser ikke noget om kvalitet, men viser, hvor lang tid vi har været hos borgeren. Og noget af det, arbejdsgiver skal opnå, er, at vi kan gå ind og få mere dokumentation, end vi har haft tidligere. 123

124 Flere data På datahåndteringssiden betød det nye system også store forskelle. Tidligere var medarbejderne slet ikke vant til at have data med ud udover borgerens navn. Resten havde man i hovedet. Dengang kørte vi planlægningen på T-kort tavler, der rent fysisk hang på en metalplade. Her fremgik det meget kort, hvad borgeren skulle have hjælp til, og så havde medarbejderen sædvanligvis en lille blok med, hvor man kunne tage notater, hvis man skulle ud til en borger, man ikke kendte, forklarer Signe Karstoft. Det var et klart mål for pilotprojektet, at det skulle give en kvalitetsforbedring. Det var ligeledes et håb, at det skulle give mere tid til borgeren, og dermed også en kvalitetsforbedring. Tiden skulle fremkomme ved, at medarbejderne sparede tiden, hvor de ellers ville køre til gruppelokalet for at holde morgenmøde. Det, kommunen sparer, er transporttiden fra gruppelokalet til første besøg. Men medarbejderen kommer ikke til at bruge mere tid, fordi hun tidligere i sin privattid kørte hjemmefra til kontoret, hvor hun nu i sin privattid kører fra sit hjem til første besøg. Det er meget vigtigt, understreger Signe Karstoft, at der bliver meldt klart ud: Hvad er det, vi vil? Hvorfor er det, vi vil det? Og hvad vil vi have ud af det? Hos os blev følgende meldt klart ud: Den tid, vi får ud af, at vi sparer jeres transport i arbejdstiden, skal ikke indgå som en besparelse. Den skal blive i gruppen og give øget tid og øget kvalitet til borgeren. Konklusionen på evalueringsrapporten på pilotprojektet var, at den delvise fleksibilitet og det at have overblik over sin arbejdsdag gav hjemmehjælperen en tilfredshed. En enkelt medarbejder fik desuden en økonomisk gevinst ved at kunne spare på børnepasningen. 124

125 Ingen forberedelse Ordet hjemmearbejdsplads er lidt af en tilsnigelse, siger Signe Karstoft. Der er jo ikke så meget hjemmearbejdsplads i det, for der er bevilget fem minutter per person, og de fem minutter skal simpelthen bruges til at opdatere ens køreliste, så man trækker dagens køreliste og dermed borgerens journal og medicinkort osv., og det tager cirka fem minutter. Det er jo ikke det, vi almindeligvis forstår ved en hjemmearbejdsplads, men det betyder, at de får nogle data med hjem. Det er sket, at medarbejdere har forsøgt at trække kørelisten for den kommende dag allerede aftenen før for at forberede sig, men det er ikke meningen og kan derfor heller ikke lade sig gøre. Det er ikke tanken, at medarbejderne skal forberede sig om aftenen, så kørelisten kan først trækkes om morgenen, inden man skal af sted. Skal vi aldrig ses? At fjerne hjemmehjælpernes morgenmøde gik ikke upåtalt hen. For det første er mødet en etableret del af en arbejdskultur, som medarbejderne har svært ved at forestille sig at være foruden. For det andet rører det ved det kollegiale felt det sociale samvær med kolleger. I Børkop blev morgenmødet erstattet af noget andet. Den ene af de to berørte grupper lagde et ugentligt møde på en time i forbindelse med frokostpausen. Den dag spiser de frokost sammen og fortsætter derefter umiddelbart med gruppemødet. Den anden gruppe besluttede, at de ville have to møder om ugen af en halv times varighed i stedet for. Så mødtes man to gange og inkorporerede det ganske enkelt i kørelisterne. Efter en periode med den nye ordning var meldingerne klare: hjemmehjælperne var mindre stressede, når de kørte til første borger, end de var, når de havde været til morgenmøde. Forklaringen er enkel, mener Signe Karstoft: Om morgenen truer 125

126 dagen, som jeg plejer at sige. Alle opgaverne ligger forude, og morgenmødet kommer let til at handle om, hvem der er syg, og hvem der skal overtage hendes besøg. Så melder alle ind, at de ikke har mere tid, og sindene kommer i kog, og det er ikke særligt konstruktivt. Det tager simpelthen for lang tid, hvis der er femten mennesker, der skal have en mening om planlægning i forbindelse med sygdom det har man en ansat planlægger til at tage sig af. Når man kommer ind til et teammøde over middag, er dagens trussel jo overstået, og man har sædvanligvis haft en rigtigt god dag. Man har måske fået et skulderklap, og borgere har været glade for, at man har været der. Så nu er man på en helt anden måde afslappet til at gå ind og drøfte de problemstillinger, der kan være. Teknologi og betjening Rent praktisk blev hver medarbejder udstyret med en håndholdt PDA med en god skærm og indtastningsmulighed. Her kan medarbejderen se borgerens stamdata, læse journal, lægge ny medicin ind, skrive journalnotater og trække sin egen køreliste. Derudover bliver PDA en brugt til tidregistrering. Når medarbejderen ankommer til borgeren, trykker de START, inden de ringer på. Så puttes apparatet i lommen, så det ikke blokerer for den gode kommunikation. Når man så er færdig og kommer udenfor, trykkes der på STOP. Det er de tre tryk, der bruges til at registrere tiden, og vise, at man har været i det hjem, man har været der på det tidspunkt, man har løst den indsats, der var sat på kørelisten, og det har taget så lang tid, forklarer Signe Karstoft. På den måde tager man ikke selv stilling til tiden, man trykker bare STOP og GODKEND, når man er færdig. Generelt er betjeningen meget enkel for den enkelte medarbejder selvfølgelig afhængigt af, hvilke opgaver man har i det enkelte hjem. I 126

127 det øjeblik, der skal foretages journal-notater, stiger antallet af de funktioner, man skal bruge. Til gengæld kan rettelser i medicin eller andre anmærkninger laves undervejs i stedet for, at man har dem til at ligge som notater, indtil man er på kontoret og har adgang til en stationær computer. Vi plejer at sige mindre journalnoter, bemærker Signe Karstoft, for PDA en har nogle begrænsninger. Det er et lille tastatur og en lille skærm, så man sidder ikke og skriver meget lange journalnoter. Men man kan lave korte notater, så man er færdig hos borgeren. PDA en sender det så ind til den elektroniske journal, så den altid er tidsopdateret. Off- eller online Der findes både systemer, der er online hele tiden, og systemer, der er offline det vil sige, at brugeren selv skal sørge for at opdatere ved at trykke på en knap, hvor et online system opdaterer sig selv. I Børkop valgte man et offline system, hvor hjemmehjælperne manuelt skulle gå ind og hente data fra hovedserveren. Begrundelsen er, at Børkop er et landdistrikt, hvor dækningen ikke er lige god overalt, hvilket betyder, at systemet falder ud, når medarbejderne kører igennem et dækningsløst område, og derfor alligevel ville skulle logge på igen. Overgangen til storkommune gav imidlertid teknologiske problemer. De datamængder, der skulle overføres, var pludselig meget større end det, teknikken var forberedt til, med betydelige komplikationer til følge, og det har taget tid og arbejde at implementere en velfungerende løsning. Også i andre kommuner har de tekniske problemer med den mobile teknologi ifølge spørgeskemaundersøgelserne vanskeliggjort implementeringen. Problemerne spænder lige fra huller i mobildækning, fejl i de mobile enheder, ustabil software til batterier, der ikke kan holde en hel vagt. 127

128 På den anden side er der i høj grad tale om børnesygdomme, og enkelte kommuner melder da også, at teknikken har været uden problemer. Skjulte besparelser En af de væsentligste erfaringer fra pilotprojektet i Børkop Kommune er ifølge Signe Karstoft, at det er meget væsentligt at definere helt klart, hvad det er, man vil have ud af projektet. Og det gælder både i forhold til den måde, man vælger at udnytte de fordele, teknologien giver i den daglige planlægning på, og i den måde, man formidler de nye tiltag i forhold til brugergruppen på. Hvad angår den daglige planlægning valgte man i Børkop Kommune at sætte regnestykket op således: Ved at hjemmehjælperne kører direkte ud til borgerne fra deres hjem, sparer de tid. Den tid vil vi bruge på, at flere borgere kan få besøg tidligt på dagen, hvor det største pres sædvanligvis ligger, da alle skal have hjælp til at komme op, morgenmad, personlig hygiejne m.m. Over middag, når borgeren har fået mad og er hjulpet hen for at sove til middag, er der til gengæld ledig tid. Her lægger vi så møderne. Det vil sige, at man har flyttet møderne fra det tidspunkt af døgnet, hvor der er spidsbelastning, og i stedet frigjort hænder til at udføre det praktiske arbejde hos borgerne. Vi har simpelthen vendt vores måde at tænke og organisere på, så der er taget hensyn til, hvornår vi har spidsbelastning på borgerrettede aktiviteter, og indrettet de administrative og mødemæssige ting efter det, siger Signe Karstoft. Der ligger rent faktisk en reel besparelse i det her projekt, understreger Signe Karstoft. Derudover ville vi slet ikke kunne leve op til tidens krav om de data, vi nu skal indsamle, hvis vi ikke havde EDB. 128

129 Kontrol eller transparens Klarhed og åbenhed er også en forudsætning for succes, når det gælder brugerne de hjemmehjælpere, hvis daglige arbejde og rytme ændres. Det kræver åbenhed om, hvorfor vi gør det, og hvad det er, vi vil opnå, og så kræver det en ledelse, som vil det, siger Signe Karstoft. Diskussionen om kontrol dukker altid op, og det er vigtigt at have åbenheden om, at det naturligvis kan anvendes til kontrol, men at det også kan anvendes til dokumentation og til at få større gennemskuelighed i planlægningen. Rent praktisk foregår arbejdstilrettelæggelsen i det stationære system. Her har man valgt at holde fast i betegnelsen T-kort for at have et genkendeligt ord. Oprindeligt sad T-kortene på en metaltavle, men nu ligger de som data på hver enkelt borger i computersystemet. Her lægges alle besøg ind også dem, der kun skal have besøg hver 14. dag, eller korte besøg hos en borger, som måske skal have ekstra væske eller medicin. Det giver et godt overblik, forklarer Signe Karstoft. Her kan vi hurtigt se, om vi har et fast flow, eller om vi pludselig har en stor belastning tirsdage i ulige uger. Det giver os muligheden for at fordele besøgene jævnt ud over det hele, fordi man får et visuelt billede på sin skærm, der anskueliggør planlægningen. Man kan se opgaverne, kan se, hvor lang tid, man har planlagt hos den enkelte borger. Og når man derefter lægger det over på medarbejdernes arbejdsplan, får man desuden et billede af belastningen på afdelingerne og får dermed mulighed for at flytte rundt på ressourcerne, når det er nødvendigt. Det hele bliver meget synligt, og dermed er det et rigtig godt arbejdsredskab, forklarer Signe Karstoft. Når planlægningen er færdig, kan den enkelte medarbejder så få adgang til dagens køreliste blot ved at opdatere sin PDA. 129

130 Krav til leder og til medarbejderens faglighed Det stiller dog krav til lederen om, også at inddrage den enkeltes erfaring forklarer Signe Karstoft. For at medarbejderen ikke skal føle sig uden for indflydelse, når kørelisten ryger ind på PDA en om morgenen, er det vigtigt, at hun har været en del af planlægningsprocessen, eventuelt via en kontaktperson, som hele tiden har en dialog i gang med medarbejderne for at sikre, at planlægningen også er hensigtsmæssig for den enkelte. Når planlægningen ligger fast, og kørelisten er så specifik, er det imidlertid ekstra vigtigt, at alle ansatte også vikarer forstår at bruge deres faglighed. Det handler om at være iagttagende over for borgerens situation, at kunne tage bestik af situationen og vurdere, om der er grund til at lave ændringer i planlægningen. Det kan ikke nytte, at man kigger på listen og tænker: Nå, der står bare, at hun skal have vasket gulv, hvis borgeren ligger bleg og tænderklaprende i sin seng, forklarer Signe Karstoft. Det er selvfølgelig sat lidt på spidsen, men det er vigtigt, at man ikke lader hovedet blive derhjemme og kun kigger på sin køreliste. Det her er et arbejde, hvor menneskets situation kan ændre sig fra dag til dag, fra time til time så man skal altid selv vurdere, være klar til at nytænke og til at lave afvigelser fra planlægningen. 130

131 Kapitel 9 De vigtige rammer Inden vi mere konkret tager fat på rammerne om hjemmearbejdslivet, overlader vi et øjeblik ordet til digteren Benny Andersen for at få hans bud på de optimale arbejdsbetingelser: Var jeg eneherre over mine arbejdsvilkår ville jeg sætte følgende ydre betingelser: Arbejdsværelset lydisoleret, ikke for stort, ikke for lille, ikke for koldt, ikke for varmt. Gerne lidt skummelt. Færrest mulige aftaler og invitationer, især i begyndelsen af en arbejdsperiode med en ny bog. Ingen andre større opgaver, der venter. Ingen ubesvarede breve at tænke på. Telefonstikket trukket ud. Gerne familien i nærheden, men umærkelig. Udenfor gråvejr, regn eller tåge. En øl inden for rækkevidde. Ikke for langt til stærkere varer hvis en vanskelig passage skal blødes op eller ætses igennem. Økonomien i hvert fald tålelig. Ingen overhængende problemer for ens nærmeste. Det skulle være sådan, at hvis jeg et øjeblik brød min lydisolation og slog døren op, ville lutter glad nynnen eller overgiven latter slå mig i møde, så jeg med sindsro kunne lukke døren igen og koncentrere mig om mine egne problemer. Synonymordbøger inden for rækkevidde. Intet kludder med kuglepen eller skrivemaskine. Ingen myg eller fluer. Gerne en ældre, sat edderkop i et hjørne. 131

132 Jeg mindes ikke mange tidspunkter, hvor blot halvdelen af disse faciliteter har været til stede. Alligevel har jeg da fået produceret en hel del. Og jeg er ikke engang sikker på, at jeg ville kunne skrive mere, endsige bedre, selv om jeg fik opfyldt alle disse betingelser. Til gengæld tror jeg heller ikke, jeg ville skrive dårligere, hvis det var tilfældet. Ovenstående citat findes i kapitlet Digte med og uden gyngestol fra bogen, Livsrejse med vigtige ophold, Når man går i gang med at etablere en hjemmearbejdsplads, er rammerne vigtige. Det gælder både de rent konkrete fysiske rammer, som den hjemmearbejdende skal arbejde i, og de kontraktmæssige rammer og de rammer, der eksisterer i form af aftaler mellem arbejdsgiver og ansat. Det gælder også rammer og aftaler, der skal sættes i forhold til familien. Arbejder du hjemme, skal du sikre dig, at du kan få ro og fred også selv om du ikke er alene. Dit arbejde må ikke lægge en urimelig dæmper på børnenes udfoldelse eller på familiens mulighed for at have kammerater og gæster på besøg. På den anden side er det vigtigt, at hele familien forstår og accepterer, at du er på arbejde og har krav på arbejdsro, selv om du fysisk er til stede i hjemmet. Selv processen med at skabe rammerne for hjemmearbejdspladsen kræver tydelige rammer og aftale. Hvordan/hvornår evalueres processen og den aftale, den resulterer i, og hvordan sikrer man, at aftalerne fungerer hensigtsmæssigt? Dette kapitel handler om alle disse vigtige rammer og om vigtigheden af at få dem på plads. 132

133 Klarhed betaler sig Afklaring af gensidige forventninger hører til i den indledende fase, og det er af virkelig stor betydning at tage sig den nødvendige tid til at sætte ord på og opnå enighed om, hvad parterne hver især tror, aftalen går ud på. Blandt de emner, der skal være helt afklaret, er for eksempel: Hvilken type hjemmearbejde dækker aftalen, og hvornår skal det udføres? Hvilke af arbejdsopgaverne er velegnede til hjemmearbejde? For eksempel er opgaver, der kræver personlig kontakt, ikke velegnede, mens opgaver, der kræver en høj grad af koncentration, er. Hvor tilgængelig er den hjemmearbejdende, og hvor fast er arbejdstiden? Dette punkt kan eventuelt rumme en etablering af regler for fleksibilitet. Vær opmærksom på grænsen mellem arbejdsliv og privatliv. Hvordan behandles eventuelle henvendelser, når der arbejdes hjemme? Stilles telefonen om, bliver der sendt en mail med telefonbeskeden, eller andet? Arbejdstiden. Hvordan ser virksomhedens måle- og belønningssystem ud? Hjemmearbejdspladser harmonerer dårligt med virksomheder, der bruger tid som belønningsmekanisme. Overvej, om hjemmet er velegnet som distancearbejdsplads er der mulighed for arbejdsro, og er arbejdspladsen fornuftigt indrettet? Andre spørgsmål, som man kan have en tendens til at anse for indforståede og derfor undlade at præcisere, er for eksempel det mere overordnede formål med overhovedet at indføre hjemmearbejde. Hvorfor gør man det? Og hvordan skal det fungere, for at man er tilfreds med 133

134 resultatet? Det kan være en god idé at tage stilling til følgende spørgsmål og nedfælde svar på skrift. 1. Hvad er målet med at indføre hjemmearbejde? En målsætning kan indeholde aspekter som medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed, effektivitet, selvstændighed, etc. 2. Hvad er succeskriterierne for at indføre hjemmearbejde? Når målene er gjort klare, kan der med fordel opstilles konkrete succeskriterier. Det kan anbefales at gøre succeskriterierne målbare ved for eksempel at knytte dem til medarbejdertilfredshed, kundetilfredshed, økonomiske resultater, anvendelsesgrad og/eller effektivitet. 3. Hvad skal der til, for at processen med at indføre distancearbejde har været tilfredsstillende? Det kunne være et spørgsmål om, at tidsplanerne er overholdt, at alle medarbejdere er informeret om resultatet, og/eller at processen er blevet evalueret for styrker og svagheder. Proces og pilotprojekter Især for lidt større virksomheder, hvor det ikke drejer sig om en enkelt hjemmearbejdende medarbejder, men måske om mange, er det ofte nødvendigt ikke kun at tænke på resultatet, men at overveje selve processen. Det kan måske være relevant at vurdere, om der skal gennemføres et pilotprojekt, inden man tager skridtet og indfører hjemmearbejdspladser generelt i virksomheden. På baggrund af de erfaringer, pilotprojektet giver, er det muligt at justere ordningen, så den bliver så hensigtsmæssig som muligt, inden den udbredes til en større medarbejdergruppe. 134

135 For alle virksomheder er det dog en god idé at have en køreplan, der tager stilling til: Hvordan planlægger, gennemfører og styrer vi? Hvad er tidsplanen og milepælene? Ud fra ønsket om at have hånd i hanke med processen bør der være en egentlig tidsplan, som for eksempel indeholder centrale milepæle for processen. Hvor mange ressourcer tildeles projektet? Ressourcespørgsmålet kan opgøres i tid, penge og/eller mulighed for at trække på assistance udefra. De egentlige aftaler Den kontrakt, der udarbejdes til en hjemmearbejdende medarbejder, svarer til virksomhedens normale kontrakt, og den generelle ansættelsesretslige lovgivning gælder også for medarbejdere, der arbejder hjemme. Selv når man arbejder hjemme, er der jo tale om en arbejdsplads, og det betyder blandt andet, at funktionærloven, ferieloven m.m. anvendes uændret. Også lovgivning, som man forbinder mere med det rent fysiske arbejdssted som for eksempel arbejdsmiljøloven, følger med. Ifølge arbejdsmiljøloven har arbejdsgiveren ansvaret for, at arbejdsforholdene, hvor medarbejderen udfører arbejde for en arbejdsgiver, er sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt forsvarlige. Det betyder konkret: 1. At hviletidsreglerne i arbejdsmiljøloven også gælder ved distancearbejde. Det vil sige, at både kravet om 11 timers sammenhængende hvile gælder, og kravene om fridøgn gælder. 135

136 2. At reglerne om sikkerhedsorganisation også omfatter personer, der arbejder hjemme. Sikkerhedsorganisationen har efter aftale opsøgende funktion i medarbejderens hjem, når der arbejdes hjemme en dag om ugen eller derover. Ligesom medarbejderen også kan få rådgivning om sin hjemmearbejdsplads fra sikkerhedsorganisationen, hvis han/hun ønsker det. 3. At bekendtgørelsen om skærmarbejde gælder for ansatte, der regelmæssigt arbejder hjemmefra (regelmæssigt forstås som en dag om ugen eller derover). 4. At der stilles krav til arbejdsstedets indretning. Det betyder, at arbejdspladsen derhjemme skal opfylde reglerne om passende inventar, belysning og om andre hjælpemidler. 5. Arbejdspladsvurdering (APV) omfatter også hjemmearbejdspladser. Arbejdsgiveren har også pligt til at forsikre sig mod ansvar for arbejdsskader og er ansvarlig, uanset om arbejdet udføres i virksomheden eller på hjemmearbejdspladsen. Afgørende for bedømmelsen er, om medarbejderen har pådraget sig skaden, mens han/hun udførte sit arbejde. Overenskomster I forlængelse af overenskomstforhandlingerne for kontor- og lagerområdet i 1997 indgik Dansk Handel & Service i 1998 en rammeaftale med HK/SERVICE og HK/HANDEL vedrørende distancearbejde for de medlemsvirksomheder, som er omfattet af overenskomsten (henvisning). Hensigten med rammeaftalen er at give HK/SERVICE s, HK/ HANDEL s og Dansk Handel & Service medlemmer et godt grundlag for at etablere hjemmearbejde. 136

137 Rammeaftalen bestemmer, at en medarbejder, der udfører distancearbejde, er underlagt de samme overenskomstmæssige rettigheder og pligter som de medarbejdere, der i øvrigt er ansat på virksomheden. I forbindelse med hjemmearbejde giver overenskomsten mulighed for funktionsløn en væsentlig regel at hæfte sig ved. Funktionsløn betyder lidt firkantet udtrykt at der betales for det resultat, den ansatte præsterer, og det kan betyde, at overarbejde og evt. andre ulemper ikke giver ekstra løn. Det hænger sammen med, at det er betydeligt sværere at registrere/kontrollere den hjemmearbejdende medarbejders tidsforbrug; så betalingen af præsteret arbejde kommer i højere grad naturligt til at hænge sammen med resultatet. Det er derfor også en overvejelse værd at indføre funktionsløn, når man indfører hjemmearbejde. Dog skal en aftale skrues sammen på en sådan måde, at det ikke alene er medarbejderen, som betaler for spildtid. En arbejdsplads i boligen Arbejdsværelserne skal ubetinget være komfortable, og hvis det indebærer, at man bliver nødt til at ofre rum, som man traditionelt indretter til dagligstue eller finere spisestue, ja så er det bare ærgerligt. Charles Handy irsk ledelsesekspert. Ovenstående udtalelse kan let ryge galt i halsen, hvis den ikke sættes ind i en sammenhæng. Der er derimod ingen tvivl om, at Charles Handy mener, hvad han siger, og selv lever op til det. Handy og hans kone, forfatter og portrætfotograf Elizabeth Handy, arbejder begge hjemmefra, og har valgt at omdanne to fine stuer ud mod gaden til arbejdsværelser. Således arbejder de dør om dør med 137

138 et fælles køkken/alrum imellem sig i hver deres arbejdsværelse, som hverken gæster eller familien har adgang til. Hans argument for den radikale indretning er, at de betegnelser, man traditionelt har anvendt om rummene i vores bolig, er utidssvarende især efterhånden som flere og flere af os udfører i hvert fald en del af vores arbejde hjemmefra. Derfor dur det heller ikke at klemme arbejdspladsen ind bag ved spisebordet. For hvor skal man have sine ringbind? Og skal man så flytte computeren ud, når der er gæster? Tilstrækkelig ro De færreste hjemmearbejdende vil inddrage familiens spise- eller dagligstue som hjemmekontor, men det er væsentligt at have for øje, at den arbejdsplads, man har derhjemme er velegnet til formålet. Inden der etableres en hjemmearbejdsplads, er det vigtigt at afklare de konkrete krav til udstyr og til den øvrige indretning: Hvor ofte skal hjemmearbejdspladsen bruges? Er en bærbar computer med Internetadgang tilstrækkeligt eller skal der etableres en egentlig hjemmearbejdsplads? Hvordan er behovet for telekommunikationsudstyr (telefon, datatransmission etc.)? Hvordan er behovet for adgang til arbejdspladsens interne netværk, intranet, databaser, elektroniske postsystem og telefonomstilling? Kan hjemmearbejdspladsen etableres på en fornuftig måde, der opfylder kravene til ergonomi og arbejdsro? 138

139 Plusser ved hjemmearbejdspladsen Vi bliver flere og flere, som kommer til at nyde godt af det nye fleksible arbejdsmarked, der er blevet revolutioneret med Internet og . ( ) Og her bliver hjemmekontoret i haven ganske centralt på grund af de nye muligheder. Kontoret rykkes ud under det blomstrende æbletræ eller ud på terrassen. Redskaberne er den bærbare pc, trådløse telefon og den allernyeste hurtige online opkobling direkte fra udekontoret. Alt er lige til at tage ind, når der kommer en byge. Signe Wenneberg, forfatter og foredragsholder. Har man en hjemmearbejdsplads, kan man arbejde i vante omgivelser, og man kan bruge eventuel ventetid til at fylde vasketøj i maskinen eller lufte hunden. Man får selvsagt større indflydelse på, hvordan omgivelserne ser ud, og skal ikke diskutere med kollegerne, om gardinerne skal trækkes for eller ej eller vinduet stå åbent. Har man en have, kan man oven i købet indrette sig et udekontor, som forfatteren Signe Wenneberg foreslår i bogen Den første have. Og vidunderligt er det da med en sval brise og lidt fuglefløjt (sæt computeren i en papkasse, hvis lyset generer for teksten på skærmen, anbefaler hun). Rent æstetisk giver en hjemmearbejdsplads mulighed for, at den enkelte kan tage hensyn til netop de ting, der virker mest inspirerende og befordrende for arbejdsglæden. De rigtige farver, det rigtige lys, de mest hensigtsmæssige møbler. Ligesom arbejdsrytmen bedre kan tilpasses det individuelle behov for mad, lidt pausegymnastik eller en powernap. 139

140 Minusser ved hjemmearbejdspladsen Men det er ikke altid, at alting falder i hak af sig selv. Hvis ens hjem i virkeligheden ikke har pladsen eller indretningen til at rumme en hjemmearbejdsplads, kan man ende med at være langt dårligere tjent end på kontoret. Det kan handle om den fysiske plads, men det kan også handle om, hvem der ellers er hjemme i huset, og hvor meget de fylder. Kan man høre børn, der leger eller skændes? Og hvis man kan, kan man så lukke det ude og koncentrere sig om sit arbejde, eller føler man sig forstyrret, eller måske endda nødsaget til at gribe ind? Når man skal have sin arbejdsplads derhjemme, er der også andre hensyn at tage til udstyret end de rent æstetiske. HK Bladet bragte i april 2000 en artikel, hvor de havde ladet konsulent i arbejdsmiljø i HK/STAT, Pia Friedel, gennemgå en række hjemmekontormøbler fra Ikea med professionelle øjne. Lækkert design og billigt, lød bedømmelsen, men så blev tonerne mere dystre: Møblerne lever ikke op til de krav om ergonomi og godt arbejdsmiljø, som de foregiver, udtalte arbejdsmiljøeksperten, som fandt kvaliteten under al kritik. Man skal ikke gå på kompromis, fordi man flytter arbejdspladsen ind i hjemmet, og kroner for en komplet arbejdsplads er ikke urealistisk, mente hun. Så arbejder man derhjemme, skal man være opmærksom på, at uhensigtsmæssige møbler kan give låste arbejdsstillinger, på længere sigt arbejdsskader, og huske, at det er arbejdsgiveren, der er ansvarlig for, at arbejdsmiljøet er i orden også på hjemmearbejdspladsen. I Livsrejse med vigtige ophold 2007 fortæller Benny Andersen, at arbejdsstillinger kan blive en vane, selv når møblementet bliver skiftet ud til det bedre. Når jeg skrev hjemme, foregik det ved et bord, som var for lavt til, at 140

141 jeg kunne få benene ind under det. Jeg udviklede derfor en siddevane, som har holdt sig siden, skønt jeg senere har fået langt bedre plads til benene: venstre ben smækket ind under højre lår, højre ben lagt hen over venstre knæ. Stillingen er upraktisk og muligvis sundhedsfarlig, da venstre ben ofte kommer til at sove. Man kunne tænke sig, at det på længere sigt kunne afføde kredsløbsforstyrrelser, men da jeg til andre tider sørger for at aktivisere mine ben på forskellige måder (ved almindelig gang og cykling, spring op ad trapper samt morgenhopning i badeværelset), håber jeg at kunne afbøde de værste følger. Hjemmearbejde og skatten Med skattereformen i 2009 blev der fra 2010 indført en såkaldt multimedieskat. Den indebærer, at personer med adgang til arbejdsgiverbetalte telefoner, computere, internetadgang eller lignende skal beskattes af kr. ekstra. Beløbet på kr. er fast. Satsen er den samme, uanset om man har både fri telefon, computer og internetforbindelse, eller om arbejdsgiveren kun betaler en af tingene. Multimedieskatten har været meget omdiskuteret og blev mødt med en del protester, især fra faglige organisationer, som har peget på det uhensigtsmæssige i at beskatte helt nødvendige arbejdsredskaber. Det er ikke den arbejdsmæssige brug af multimedier, der beskattes, men muligheden for adgangen til privat brug. Det betyder, at selv om man ikke benytter de multimedier, arbejdsgiveren har stillet til rådighed privat, beskattes man alligevel, fordi muligheden er der. Har man som lønmodtager for eksempel en bærbar computer på arbejdspladsen, skal der ikke betales multimedieskat, men som der står i bemærkningerne til loven tages denne med hjem bare én gang, skal der betales skat. Til gengæld vil privat brug af multimedier på arbejdspladsen ikke give anledning til beskatning. 141

142 Det kan godt virke, som om multimedieskatten sætter et årtis fremskridt i bakgear, og den umiddelbare følge er en mængde tilbageleverede PC er og mobiltelefoner samt opsagte bredbåndsabonnementer. Når man betænker konsekvenserne af det, synes det indlysende, at multimedieskatten kunne have fortjent fornyet politisk overvejelse. Tilbageleverede PC er, telefoner m.m. betyder igen en begrænsning af de ellers voksende muligheder for hjemmearbejde, da medarbejderne i stigende grad vil sige nej til at yde en ekstra, fleksibel arbejdsindsats. Dermed mister man fleksibilitet og effektivitet på arbejdsmarkedet også de offentlige arbejdspladser, og det er svært at få øje på gevinsten. At sætte rammerne Der var to børn, der græd, én til at hjælpe dem, og så sad jeg inde på kontoret og arbejdede. Jeg syntes, det var vanskeligt at holde den nødvendige distance. Paul-Erik Hensgen, selvstændig konsulent Marketingafdelingen.dk. Det tog Paul-Erik Hensgen under et år at erkende, at han ikke formåede at drive sin nystartede virksomhed fra hjemmet. Der var skærpende omstændigheder med i spillet, men alligevel var konklusionen klar: Jeg har brug for at møde nogle mennesker og have mennesker omkring mig. Jeg er i virkeligheden ikke den, der kan sidde hjemme hver dag uden at møde nogen. Jeg har behov for at være del af et socialt fællesskab. Tidligere har Paul-Erik Hensgen været ansat i en række virksomheder både som chef og som konsulent, og arbejdsdage hjemme indgik også dengang i jobbet typisk en dag om ugen. I 2006 arbejdede han i en virksomhed, der lå cirka halvanden times kørsel fra hans hjem. Den store afstand lagde op til, at det ville være naturligt at arbejde hjemme en del af tiden, og ved ansættelsessamtalen var der formelt heller ingen problemer med det, men det viste sig ikke 142

143 at holde stik i praksis. Allerede den første hjemme-arbejdsdag blev han ringet op af chefen og spurgt, hvorfor han ikke var mødt på arbejde. Manglende tillid Ud over at det var et praktisk problem, følte Paul-Erik Hensgen, at det indikerede manglende tillid og bød på andre konditioner, end dem, der var indskrevet i ansættelseskontrakten. Paul-Erik Hensgen havde i en årrække leget med ideen om at starte sin egen markedsføringsvirksomhed, så da han i slutningen af 2006 fik en henvendelse fra en virksomhedsleder i sit netværk, der ville have ham til at løse et konkret marketingprojekt, slog han til: Så tog jeg springet og tænkte: nu skal det være, hvis jeg skal starte for mig selv. Paul-Erik Hensgens arbejdsrytme er en vekslen mellem dage tilbragt ude hos kunden og dage på kontoret. Allerede, da han startede som selvstændig, havde han tanken, at han på længere sigt måske gerne ville have et lokale ude, men starten foregik i hjemmet. I juni 2007 rykkede virkeligheden sig. Da jeg i juni 2007 fik for tidligt fødte tvillinger, måtte jeg sande, at der skulle ske et eller andet, hvis jeg stadig skulle holde min virksomhed i gang og skulle kunne udvikle den, fortæller han. Min kone gik jo hjemme på barsel. Da tvillingerne var for tidligt fødte, var hun indlagt med dem den første måned, og det var svært for mig at holde fokus. Jeg kunne ikke rigtigt beslutte mig for, hvor jeg skulle være. Jeg ville gerne hjælpe min familie og min kone, men havde også en virksomhed, der skulle holdes i gang. Nu var jeg sprunget ud uden sikkerhedsnet, så jeg kunne ikke lige tage orlov. Jeg skulle holde hjulene i gang. 143

144 Svært at prioritere Ud over tvillingerne har Paul-Erik Hensgen og hans kone et tredje barn, der dengang var halvandet år, og det viste sig ganske enkelt at være for svært at skelne mellem arbejde og privatliv under det samme tag. Det er meget det med at prioritere, hvor man skal være. Der var to børn, der græd, én til at hjælpe dem, og så sad jeg inde på kontoret og arbejdede. Jeg syntes, det var vanskeligt at holde den nødvendige distance. Også hvis jeg skulle føre telefonsamtaler, og der var nogen, der græd. Der var jo støj rundt omkring mig, og det gør, at man mister koncentrationen. Intentionerne var gode, og opbakningen fra hjemmefronten i orden. Alligevel viste det sig at være for svær en opgave. Min kone sagde, at jeg skulle fokusere på mit, og gjorde alt det, hun kunne, men det var mig selv, der syntes, at jeg også lige skulle hjælpe og kunne se muligheden for at gøre det. Jeg forsøgte at få det til at fungere ved at få lukket dørene og beslutte mig for, at nu går jeg ind og arbejder og får lavet tingene, men effektiviteten dalede. Man skal være god til at holde fokus. Støjniveauet med børnene var meget højt de var små, de var for tidligt fødte, og de havde brug for hjælp, og det kunne jeg ikke sidde overhørig. 144

145 Den professionelle tilgang Ud over den særligt belastende situation med to små børn fandt Paul- Erik Hensgen også ud af, at han savnede at få input fra andre mennesker. Jeg har brug for at møde nogle mennesker og have mennesker omkring mig. Og der er også noget andet ved at have kontor ude man får en professionel tilgang til det. Det er her, du arbejder, du går ikke lige ud og tager opvasken, fordi du gerne vil have ros af konen, når hun kommer hjem. I efteråret 2007 fik Paul-Erik Hensgen så lokaler ude i byen for at få mulighed for at fokusere og udvikle virksomheden. Og det trives han med. Det har jeg det absolut bedre med. Det fungerer meget bedre, og jeg er meget mere fokuseret på det, jeg skal. Nu er alle børnene i dagpleje, og så har jeg en arbejdsdag. Jeg tager af sted hver morgen og afleverer den ældste og kommer hjem sidst på dagen. Hjemmearbejdsdagene er til gengæld røget helt ud. Nu, da transporten ikke længere nødvendiggør dem, har Paul-Erik Hensgen valgt dem helt fra. Der er ingen dage, hvor jeg siger, at nu bliver jeg hjemme. Det er simpelthen her, jeg arbejder. Jeg har de her lokaler, hvor jeg befinder mig godt, og hvor jeg har mine ting. Jeg har indrettet det som mit kontor, og det er her, jeg har mine aktiviteter. Selvfølgelig arbejder jeg nogle gange derhjemme om aftenen eller i weekender, men mit kontor er mit klart foretrukne arbejdssted. Rammerne er med til, at jeg bedre kan fokusere min energi på mit arbejde. Jeg har arbejdet hjemme og kan også gøre det. Det er ikke et enten eller, men jeg ville ikke kunne få det til at fungere, hvis det blev en daglig ting at sidde hjemme, siger han med stor sikkerhed i stemmen. 145

146

147 Kapitel 10 Et spørgsmål om tillid ledelse på afstand Management er at gøre tingene rigtigt. Ledelse er at gøre de rigtige ting. Peter Drucker, Om ledelse i det 21. århundrede, professor og ledelsesekspert ( ). Det kræver andet og mere at være leder, når de ansatte, man er leder for, ikke er fysisk tilstede. Vi har mange års tradition for kontrol som et ledelsesværktøj. En kontrol, hvis udførelse fandt sin basis i, at medarbejderne var inden for lederens rækkevidde, således at chefen rent fysisk kunne tjekke, om han eller hun nu sad på sin plads, lavede noget, ikke holdt for mange kaffepauser eller stirrede adspredt ud af vinduet. Det er traditioner, som mange finder svære at slippe. Denne visuelle ledelse, hvor synlighed belønnes, sidder godt fast, og mange, såvel ledere som kolleger, har svært ved at acceptere, at hjemme- eller udearbejdende usynlige medarbejdere rent faktisk laver noget og ikke bare driver den af. Er man chef og har hjemmearbejdende medarbejdere, mister man denne umiddelbare form for kontrol og må nødvendigvis finde andre veje. Heldigvis, for kontrolledelsen hører under alle omstændigheder fortiden til. Kodeordet er tillid, men et skift fra kontrol til tillid kræver et kulturskifte i organisationen og for lederen. Det er værd at bemærke, at Lenin 147

148 er tillagt citatet: Tillid er godt, men kontrol er bedre og Lenin er næppe den bedste rollemodel... Lederne skal forstå, at fleksibelt arbejde ikke er fritid. Vi skal gøre en dyd af det virtuelle arbejdes natur, som er, at man i høj grad er fri af tid og sted. Fremtidens netværksmenneske lever af at kommunikere med mange mennesker. Hele dagen. Det kræver fleksible, virtuelle samarbejdsformer, som øger medbestemmelse og selvledelse. Undersøgelser viser endda, at de giver tilfredshed og kan betale sig. Nødvendig time-out Når samarbejdet ikke duer på håndboldbanen, tager landstræner Ulrik Wilbek en time-out: Taktikken ændres. Der skal scores! Nu er det virksomhedernes tur til en time-out. Det traditionelle samarbejde er ikke optimalt. Tre forhold presser på for ændringer: I et øget virtuelt jobfællesskab er arbejdstider og -steder ikke afgørende mere. Det har for få taget højde for i den traditionelle holdopstilling. Mange har spillere på delvise hjemmearbejdspladser, men mangler strategier for optimale scoringer. Trods arbejdskraftmangel har få strategier for, hvordan fleksibilitet i tid og sted kan trække flere til holdet. Selv om kravene stiger til at levere i døgndrift. Det er blevet økonomisk selvmål at presse innovative, kreative mennesker til at arbejde for meget på bestemte tidspunkter og steder. Hvis én udvikler idéer bedst klokken 5 om morgenen, så lad resultatet tælle, frem for at bebrejde medarbejderen, at han først møder klokken 11. The Economist har i analysen The New Organization peget på, at flade strukturer og mere samarbejde er tendensen nu. Men også i 148

149 nye samarbejdsformer gælder det om, at man selvfølgelig ikke lader det hele flyde. Derfor kræver det en time-out til at ændre taktikken. Grundlæggende skal målene tælle mere. Ledelserne må stille skrappere krav. Mange bruger årsmål og giver årsbonus. Et skærpet målfokus skubber innovationsbremsende, stive samarbejdsformer ud. Ledelse med indbygget distance At være leder på det nye fleksible arbejdsmarked indebærer tit, at man kan skabe en vi-følelse med en virtuel skærmvæg. Det gælder, hvis man arbejder globalt, men det gælder også, hvis man har medarbejdere, der arbejder helt eller delvist hjemmefra. Den nye udfordring består så i at binde virksomheden sammen, og principperne for distanceledelse svarer langt hen ad vejen til principperne for global ledelse: At uddelegere ansvar, at tænke større og mere mangfoldigt. Den synlige leder Et af de vigtige krav, der stilles til en moderne leder, er kravet om tydelighed. Dårlig ledelse er ofte kendetegnet ved, at strategi og mål ikke er på plads. Taler vi distanceledelse, er det endnu vigtigere med en tydelig strategi og klare mål, da distanceledelse på mange måder kræver en mere tydelig ledelse end traditionel ledelse: Det gælder i endnu højere grad om at vælge de rigtige projekter, de rigtige teams og om at dyrke kulturen. Der ligger en stor ledelsesmæssig udfordring i at motivere medarbejderne og skabe synlig ledelse. Hjemmearbejdspladser kan være med til at tiltrække den rigtige 149

150 arbejdskraft, fordi det er med til at skabe en fleksibilitet, der er meget eftertragtet i disse år. Udfordringen består i at gøre medarbejderen til en del af fællesskabet. Gør helheder synlige, for en vis fysisk tilstedeværelse er også nødvendig, hvis man ikke vil sætte sig selv helt ud på sidelinjen. Synlig ledelse handler blandt andet om jævnlig fysisk kontakt og om kommunikation, som er et bærende element i distanceledelse. Ledelse på afstand stiller nye krav til lederen om at skabe inspiration, overblik og motivation i cyberspace. For nogle er det nemt og allerede indarbejdet i kulturen, men for andre er det nyt og meget forandrende. Uanset virksomhedens kultur i øvrigt, er det som leder på distancen vigtigt at opretholde fornemmelsen for sine medarbejderes ve og vel. Trives de derude, og leverer de resultater, jeg forventer? er ledernes hovedspørgsmål. Ude af øje Så hvordan leder man mennesker, man ikke kan se? Det enkle svar er: Ved at stole på dem og formulere tydelige krav. Den nødvendige psykologiske ramme for at det kan lade sig gøre, er tillid. Tilsidesætter vi et øjeblik teknologien, er der ikke noget nyt i ideen om, at medarbejdere kan arbejde selvstændigt og uden for øjenvidde. Sælgere har altid arbejdet på egen hånd, og uden at man kunne se, hvad de lavede, og det samme gælder mange journalister. Her har man tradition for, at de bedømmes på det opnåede resultat for eksempel salget eller den færdige artikel. Under alle omstændigheder er en lang række medarbejdere på vej 150

151 ud af chefens synsfelt. Fremtidens arbejdsdag vil for mange se meget anderledes ud, end den gør i dag. Tiltagende mængder arbejde kan foregå i cyberspace, og trådløse opkoblinger betyder, at det er lettere at arbejde hvor som helst: i parken eller på cafeen for eksempel. Hos bladhuset Berlingske vil ledelsen indføre såkaldt free-seating sæt dig hvor du vil i de nye lokaler i Pilestræde. Det første skridt væk fra det personlige kontor/skrivebord og hen imod det, man i USA kalder tekno-beduiner. Tilsvarende arrangementer vokser frem som paddehatte i virksomheder rundt omkring. Selv togene fungerer som rullende kontorer med mobiltelefoner og bærbare computere, der bipper løs. Nu har vi snart alle sammen en mobiltelefon, og hvor revolutionerende det egentlig er, er næppe gået op for os endnu. Engang hørte telefonen til et sted. Nu tager vi den med os, og som Charles Handy påpeger, vil et kontor, hvor sekretæren tager telefonen, der sidder fast i væggen med en ledning, snart være blevet en gammeldags og meget dyr løsning i stedet vil vi blive i stand til at ringe til hvem som helst uden at vide, hvor de er, eller hvad de laver. De kreative medarbejdere At lede medarbejdere i denne nye verden kræver nye kompetencer. Richard Florida, manden som har taget patent på tidsånden, udtaler i Børsen den 25. februar 2008 følgende om, hvordan man leder og styrer kreative mennesker: For det første skal en arbejdsgiver fjerne forhold, der kan forstyrre hans kreative medarbejdere. Dette giver medarbejderne mulighed for at være fuldt engagerede i deres arbejde. For det andet er lederne ansvarlige for at starte kreativiteten. Endelig skal arbejdsgiverne engagere de kreative medarbejdere som ligemænd, når det gælder virksomhedens fremtid. Floridas principper hviler på tesen, at kreativ kapital ikke blot er en samling individers ideer, men et produkt af samarbejde. 151

152 Florida opsummerer ledelsens rolle i relation til medarbejdernes kreativitet således: værdsæt arbejdet mere end værktøjet, beløn udmærkelse med udfordringer og minimer forhindringer. Den kreative klasses medarbejdere, hvis hovedansvar er innovativt design og problemløsning, udgør en tredjedel af USA s arbejdsstyrke og tjener næsten halvdelen af de penge, der bliver udbetalt i løn. Hvis man som leder ønsker succes for sin virksomhed, er det denne medarbejdergruppe, man skal have tillid til. Så meget er sikkert, skrev Richard Florida i en artikel i Harvard Business Review i Mindre sikkert er det til gengæld, hvilken type lederskab der skal til for at skabe størst mulig kreativitet. Management guru, Peter Drucker, identificerede videnarbejderens rolle, længe før betegnelsen blev moderne, og advarede mod faren ved at forsøge at bestikke dem med aktieoptioner og andre økonomiske incitamenter. Også andre undersøgelser (Teresa Amabile, Havard Business School & Robert Stemberg, Yale University) viser, at kreative mennesker er motiveret indefra og reagerer meget bedre på indre belønninger end på ydre. Det passer med Mihaly Csikszentmihalyis flow-teorier, hvor han dokumenterer, at de faktorer, der genererer kreativitet og de positive effekter, kreativitet har på virksomheden, er flow den indre følelse, man opnår, når ens aktiviteter kræver fokus og koncentration, men også føles virkeligt behagelige og givende. En af de måder, man som leder kan hjælpe sine kreative medarbejdere på, er blandt andet at prioritere fastholdelsen af de gode idéer højere end faste arbejdstider. Det er en kendt ting, at muserne ikke indfinder sig på klokkeslæt. 152

153 Personlig kontakt i en virtuel verden Paradoksalt nok kan man sige, at jo mere virtuel en virksomhed er, desto mere er der brug for personlig kontakt for at få det hele til at hænge sammen. Det gælder både mellem chefen og de enkelte medarbejdere og medarbejderne imellem. Det er imidlertid møder på en anden måde end dem, vi typisk holder nu, der er påkrævet. Det handler i høj grad om, at medarbejderne mødes for at lære hinanden at kende. Få sat krop på ansigterne fra videokonferencen eller stemmen i telefonen. De uformelle møder giver mest. Det betyder, at de arrangementer, der vil blive brug for i virksomhederne, når de i stigende grad bliver præget af medarbejdere, der ikke er til stede på arbejdspladsen hele tiden, vil blive af en anden og mere social karakter. Ikke bare for at fejre noget eller som en slags belønning, men som en nødvendighed. Målrettede gruppe- eller teamarbejder om emner, der er relevante for alle, er også meget effektive som middel til at lære hinanden at kende. En god og afprøvet opskrift kan også være at få store møder med op til 30 kolleger til at bestå af korte indlæg for alle om emner, der er relevante for alle suppleret med gruppe- og teamdiskussioner om emner, der kun er relevante for dette team. Dels for at undgå mange menneskers tidsspilde, dels for at øge udbyttet i form af relevant kendskab til hinanden. Det er ganske enkelt vigtigt at møde hinanden i en fysisk virkelighed også for at opretholde fælles mål og korpsånd. Det stiller også krav til, at lederen kan være inspirerende og nærværende selv på afstand. 153

154 Team spirit Charles Handy sammenlignede engang under en forelæsning medarbejdere med et ro-team på floden: Otte mænd, der bevæger sig baglæns så hurtigt, de kan, uden at tale sammen, styret af den eneste i båden, der ikke kan ro. Jeg synes selv, det var ganske vittigt, fortæller han, og refererer derefter, hvordan han efter forelæsningen blev sat på plads af en tilhører, der var tidligere olympisk roer: Hvordan tror De, vi kunne ro baglæns så hurtigt, uden at tale sammen, og styret af denne lille fyr i stævnen, hvis vi ikke kendte hinanden virkelig godt, var totalt sikre på vores arbejde og havde et fælles engagement næsten en passion i at nå det samme mål. Det er den perfekte opskrift på et hold! Tillid med grænser Tillid er ikke og kan aldrig blive en upersonlig størrelse. Charles Handy, irsk ledelsesekspert. Selv om tillid er et absolut nødvendigt parameter i ny ledelse- ikke mindst, når vi taler ledelse i forhold til distancearbejde - er det ikke tillid i en naiv eller ubegrænset form, det handler om. Tillid tager tid. Og tillid skal man gøre sig fortjent til. Det betyder for eksempel, at det er vigtigt, at lederen kender medarbejderens kompetencer og kan vurdere, hvorvidt den opgave, der skal udføres, realistisk kan udføres af vedkommende medarbejder. Ligesom det ikke giver mening at have tillid til et fire-årigt barn, som selv vil gå over gaden, eller en syv-årig, som vil stå for havegrillen, skal tilliden i ledelse-medarbejder-forholdet også gives ud fra realistiske præmisser. Det kræver, at man kender hinanden. Det kendskab skal der investeres i, og det understreger igen behovet for det personlige i det virtuelle. 154

155 Tillid er ikke kun aktuelt fra ledersynsvinkel, men bliver generelt mere og mere nødvendig med samfundets voksende kompleksitet. Vi kan ikke længere basere os på en fortrolig fællesverden. Den tyske sociolog, Niklas Luhmann, ser tillidens kerne i det forhold, at den anden har frihed til at handle anderledes, end vi måtte ønske eller forventer. Den tillidshavende springer ud i tilliden, hvorved en ydre usikkerhed erstattes af en indre sikkerhed. Med denne udvikling er det også nødvendigt med tillidssystemer og en nødvendig feed-back som en vigtig del af ledelsen. Tilliden skal fungere i en ramme, hvor der er: Klare roller og mål. Gensidig respekt. Tydelig kommunikation om fakta og følelser. Konstruktiv kritik. Forståelse og dialog. 10 gode råd om ledelse på afstand 1. Klare aftaler er afgørende for, at medarbejderen kan udføre opgaven professionelt. Når man ikke kan se hinanden, er det endnu vigtigere at være præcis vedrørende de aftaler, man indgår. Nogle ting oplever man selv som så selvfølgeligt, at man tror, andre forstår, hvad man mener, uden at man har konkretiseret det. Det gør de sjældent. 2. Distancearbejdet kan kun udføres på grundlag af tillid. Tillid kan bygges op på baggrund af klog kontrol. Kontrol er vigtig ikke kontrol af medarbejderen, men af, at arbejdssituationen fungerer, at opgavens omfang er passende osv. Fortsætter næste side. 155

156 Forsat fra forrige side. 3. Arbejdsgiver bør opstille kontrolpunkter i dialog med medarbejderen. Det er vigtigt, at den måde arbejdssituationen kontrolleres på, bliver fundet i et samarbejde mellem ledelse og medarbejder. Formålet er at få arbejdssituationen til at fungere bedst muligt og at opnå et tillidsforhold ikke skabe mistro. 4. Aftaler og opgaver bør være tydelige gerne på skrift. Igen gælder det, at tydelighed fremmer forståelsen. Det er også rart at have noget konkret som for eksempe en skriftlig aftale at forholde sig til, hvis man kommer i tvivl. 5. Resultatmængde kan indgå som kontrolpunkt. De resultater, medarbejderen opnår, viser, at opgaven bliver løst. 6. Der bør være klare aftaler om opfølgningsansvar og på hvilken måde, lederen ønsker opfølgning, formelt og uformelt. 7. Udarbejd klare aftaler om, hvilken arbejdsmængde der skal udføres. 8. Udarbejd klare aftaler om, hvilken tid der skal faktureres, for eksempel en bestemt tid af arbejdstiden. 9. Redskaber som weblog kan indgå for at sikre, at medarbejderens ressourcer modsvarer opgaverne. 10. Der bør løbende tages backup af alt arbejdsrelateret materiale, så ledelsen kan kontrollere processen og om nødvendigt rekonstruere, hvis noget går tabt. Virtuel Mobilitet, Partner HR 156

157 Gå efter den rigtige leder Distancearbejde er i høj grad en tillidssag. Ole Madsen, salgsingeniør Bürkert. Ole Madsen er salgsingeniør hos den tyske virksomhed, Bürkert, som producerer industriteknik. Bürkert har ansatte globalt, heraf 25 i Danmark. Ole Madsen har det fint med at være distancearbejder. Hans fire børn på 17, 14, 7 og 7 nyder godt af fars fleksible arbejdsbetingelser. Børnene kan til tider få hjælp på tidspunkter, hvor andre forældre ikke kan. Til gengæld er der så forståelse for, at Ole Madsen til tider er fraværende senere på aftenen. Selv om Ole Madsen er glad for sit nuværende job, er han ikke tilhænger af hjemmearbejde for enhver pris det er et spørgsmål om tillid. På en af sine tidligere arbejdspladser ønskede han faktisk ikke hjemmearbejdsplads, fordi ledelsen ikke nærede tillid til medarbejderne, og, som han understreger: Distancearbejde er i høj grad en tillidssag. På en anden tidligere arbejdsplads havde han også dårlige erfaringer: Her var det ikke usædvanligt, at der ringede tre ledere samme dag for at høre, hvad jeg havde gang i, og det er svært at være rigtigt begejstret tredje gang, specielt fordi det var kontrollerende opkald. Grader af frihed I det nuværende job fungerer det meste godt. Dog kan den personlige frihed og fleksibilitet, jobbet indebærer, godt få misundelsen frem hos andre medarbejdergrupper. Der kan godt være en del misundelse fra øvrige ansatte, som ikke 157

158 har så frie rammer, firmabiler, creditcards, bonusløn eller mobiltelefoner. Det kan godt skabe nogle konflikter, fordi vi ikke er så overvågede som dem. Og det er uheldigt, for splid gør kunderne utrygge, forklarer Ole Madsen. Ole Madsen har igen efter en periode uden sit eget hjemmekontor, hvor han kan lukke døren, og det er vigtigt: Det gør en stor forskel at kunne lukke døren og rydde bordet. De professionelle rammer betyder mere, end jeg troede. Tingene bliver mere strukturerede. Jeg planlægger min dag og er knapt så stresset. Jeg bliver selv irriteret, når jeg skal tale forretning med nogen, og kan høre børn, der græder i baggrunden. Så kan jeg godt reagere ved at sige: Kan du ikke ringe, når du har tid? Han oplever afgjort et separat hjemmekontoret som et plus, for familiens forstyrrelser kan ødelægge den gode dialog, som det kan være svært nok at opnå pr. telefon. Og det er altså ikke inspirerende at sidde og se på et strygebræt og en kurv vasketøj..., som han siger. Vælg din leder Ole Madsen er fortaler for, at man gør en aktiv indsats for at vælge den rigtige leder, når man skifter job: Erfaringen har lært mig, at det betaler sig at gå målrettet efter den rigtige leder, når man søger job. Det har jeg gjort denne gang. Spurgt mig selv: Kunne jeg tage på fisketur med ham her? Ikke fordi, man skal være privat ven med sin chef. Det tror jeg faktisk ikke er en god idé. Men kemien skal være i orden. Dermed har Ole Madsen faktisk fået den ledelse, han ønsker: En leder, der ringer hver dag og spørger Hvordan går det? på en interesseret og ikke kontrollerende facon. En medarbejdende leder, der selv har salgserfaring og fingeren på pulsen. Én man kan sparre med, når man går lidt i stå. 158

159 Det giver utroligt megen energi at have en god leder, siger Ole Madsen. Salgslederen samler de eksterne sælgere hver anden måned til en overnight-event: Et seriøst arbejdsprojekt uden telefoner og titler, men med en mere social finale og fælles overnatning. Ansvaret for arrangementet går på omgang. Har jeg haft et godt kundemøde, ringer jeg ofte til min leder med det samme. Han, jeg og endnu en medarbejder mødes af og til om fredagen og får vendt nogle småting, socialiseret, passet butikken og løst evt. konkrete projekter. Tillid og grænser Ledelsesstilen bygger på tillid, forklarer Ole Madsen. Men jeg er ikke i tvivl om, hvor grænserne er. Vi kan ikke bare tage på stranden mandag formiddag. Så er man fyret på stedet, og sådan skal det være. Men der er selvfølgelig forståelse for det, hvis man skal noget og har varslet det inden. Telefonen tager vi fra Derefter behøver vi ikke tage den, men gør det - alt efter, hvem kunden er. Jeg kan godt finde på at lade den ringe kvart over fire, når familien er hjemme. Den største udfordring ved at være virtuel medarbejder er at holde energien og motivationen oppe, mener Ole Madsen. Derfor bliver både uddannelse og samarbejde vigtigt. De årlige salgskurser handler meget om at få et kick, og de få gange om året, hvor energien og motivationen mangler, bruger han sin chef som coach. Jeg er så heldig at have en leder, der sætter ærlighed højt, siger han. Det påvirker også møderne, som Ole Madsen betegner som fantastisk gode møder, der er gennemsyret af lederens ideer. Han plejer at sige, at vi helst ikke må gå derfra med en følelse af aldrig at nå frem til sandheden. Det kræver selvfølgelig også, at alle kan 159

160 tåle at høre sandheder. Som kolleger skal vi også turde sige: Du laver for lidt med et smil men underforstået, at det er tid til at få rettet op på det. 160

161 Kapitel 11 Global distanceledelse Global ledelse kan defineres som en ekstraordinær evne til at samle en global arbejdsstyrke omkring én enkelt målbevidst vision gennem at vise personlig mestring, global tænkning og sans for muligheder og gennem anvendelse af delte ledelsesnetværk. Cathy Greenberg, PhD, forfatter og virksomhedskonsulent. Hvordan skaber man nærvær på distancen? Spørgsmålet er centralt i en verden, der i stigende grad er præget af globaliseringen, og hvor distanceledelse derfor er et vilkår for stadig flere virksomheder. I denne bog har fokus været udfordringerne ved at skulle lede medarbejdere, der befinder sig et andet sted, end deres nærmeste leder. Taler vi globalisering, optrappes kompleksiteten pludselig betydeligt. Ikke alene forøges den konkrete afstand til medarbejderne, vi får også en ny og meget væsentlig faktor ind, nemlig de kulturelle forskelle mellem lande/kontinenter en faktor det kan koste dyrt at negligere eller undervurdere. I takt med udviklingen decentraliserer mange danske virksomheder deres aktiviteter, f.eks. ved at flytte produktionen, eller dele af den til andre lande, eller ved at etablere call-centre i udlandet. På den måde er der opstået en ny type arbejdspladser, hvor medarbejderne ikke længere har et fælles fysisk udgangspunkt, men hvor kontakten enten til enkelte hjemmearbejdende medarbejdere, eller til teams placeret rundt omkring på kloden - foregår virtuelt. Hvor man tidligere brugte mange ressourcer på rejser, giver tekno- 161

162 logien i dag mulighed for at reducere rejseomkostningerne med op til 50 procent. Til gengæld stiller det andre krav til ledelsen. Oplevelsen af ledelsens positive nærvær er central for såvel medarbejdernes motivation, som for formidling af mål og succeskriterier. Og hvis medarbejderne stadig skal føle sig som en del af en organisation, og distancelederen skal have reel kontakt og føling med medarbejderne, kræver det gode kommunikationskompetencer. På trods af teknologiens fremskridt, rejses der dog stadig unødvendigt meget, med ventetid i lufthavne, taxaer, hotelværelser og jetlag som omkostninger, der gør bæredygtigheden tvivlsom. Det skyldes utvivlsomt, at det trods teknologiens eksistens tager tid at implementere en konstruktiv brug af de trådløse muligheder: Videokonferencer, chat, , telefonkonferencer m.m. At teknologien fungerer, er en forudsætning, men den står jo aldrig alene og den betjenes af mennesker. Og når det drejer sig om virtuel kommunikation mellem ledelse og medarbejdere på tværs af fysiske, geografiske og organisatoriske grænser, er konturerne til udfordringen tegnet op. Teknologien er med til at sætte rammen. Distanceledelse drejer sig om at lede medarbejdere og enheder, der befinder sig andre steder og i andre tidszoner. Derfor må man som leder indse, at distanceledelse og selvledelse er to sider af samme sag, når medarbejdere er i den anden ende af verden. Vi efterlades derfor ikke kun med spørgsmålet om, hvordan man leder medarbejdere, udviklinger og organisatoriske enheder, der befinder sig på stor fysisk, geografisk og organisatorisk afstand, men også hvordan man på afstand kan skabe gode betingelser for selvledelse. Når ledelse praktiseres på afstand handler det typisk om kommunikation, og om at nå resultater ved at skabe motivation og mening hos mellemledere og medarbejdere. Altså at skabe gode produktive rammer for medarbejderes selvledelse. I store organisationer er det et must at have en politik, der sætter en tydelig ramme og skaber et sprog for distanceledelsen. 162

163 Nærvær og/eller fysisk tilstedeværelse Den generelle opfattelse blandt eksperter er, at personligt nærvær og kontakt er vigtigt i forbindelse med distanceledelse, og at periodisk fysisk tilstedeværelse og rejseaktivitet derfor er nødvendig i en ledelsessammenhæng. I dette perspektiv opfattes distance som en fysisk barriere, der kan overvindes med personligt nærvær, og ledelse som noget lederen udfører. Distanceledelse er altså ikke kun noget, der f.eks. sker de to gange om året, hvor ledelsen kommer fra moderselskabet eller når der opstår problemer. Det er noget, der sker hver dag, når medarbejdere verden over leder sig selv, inden for de rammer virksomheden stiller til rådighed og som teknologien giver. Derfor må vi begynde at tænke distanceproblematikken på en ny måde. Hvis ledelse kræver nærvær, er det så muligt at skabe nærvær på afstand? Svaret er ja, men det kræver en omdefinering, således, at distancen mellem leder og medarbejder ikke længere er et spørgsmål om fysisk afstand, men om de relationer, der gør sig gældende i etableringen og opretholdelsen af en produktiv forbindelse mellem ledelsen og de, der skal ledes. Pointen er, at distanceledelse sker i relationer, der kan overkomme fysiske afstande. Relationer, der kan være med til at forme rummet for selvledelse på trods af, at medarbejderen befinder sig på den anden side af jorden. Samtidig er mål, ramme og procedurer fortsat vigtige, så medarbejderen oplever, at det ikke blot er i relationen til lederen, at der siges god for om opgaven er løst. Det skal være muligt at have en klar opfattelse af, at mål er nået. Der er ifølge Susanne Ekman, PhD. CBS, en tendens i tiden til at mange medarbejdere fokuserer på det at modtage anerkendelse frem for den mere tørre målopfyldelse. At det at udføre en opgave tilfredsstillende ikke længere i sig selv betragtes som tilfredsstillende for medarbejderen der skal personlige udfordringer og efterfølgende anerkendelse til. Denne tendens er værd at lægge ekstra mærke, når vi taler 163

164 distanceledelse. Den særlige arbejdsrelation, der skabes af distancen sætter i forvejen ekstra krav til lederens evne til at skabe nærvær bl.a. gennem anerkendelse, men fordrer samtidig en markant tydeliggørelse af rammer og mål og evne til at give feed-back, som er umiddelbar tydelig, så medarbejderen ikke arbejder i blinde. Effektiv distanceledelse er udfordrende. Videndeling og træning En anden udfordring i den globale distanceledelse er, at spektret af medarbejdere i mange virksomheder er blevet så meget større. Ud over de faglige og uddannelsesmæssige forskelle er der nu også de kulturelle forskelle at tage højde for. Selv om der er mange kommunikationskanaler, er det ikke ensbetydende med, at disse kanaler rent faktisk når ud til medarbejdere verden over. I en stor og spredt virksomhed med mange forskellige medier, kan det blive en umulig opgave at definere en målgruppe for informationsstrømmen. Det er først og fremmest vigtigt at have en strategi - også for den kommunikation, der sker ud til de enkelte lande en såkaldt redaktionel strategi. Ligesom det er vigtigt at forstå hvilken information, der giver værdi for den enkelte kultur. Et tydeligt budskab kombineret med kendskab til kulturen er et godt udgangspunkt, selv om det kan forekomme at være en umulig opgave, hvis den samlede målgruppe spænder fra Sydafrika til Rusland, fra Brasilien til Kina. Og eksempelvis kan inkludere såvel sælgere i marken, produktion, forskere, professorer osv. I det hele taget er det vigtigt at indskyde, at virkeligheden er kompliceret og fyldt med blandede følelser, uklare mål, konflikter og konkurrence. Og at de mest succesfulde ledelsesteams skyldes deres succes netop evnen til at navigere i virkeligheden. Så ledelsesteorier også dem, der beskrives i denne bog er til inspiration. Det er derfor vigtigt, at mellemlederne har adgang til en velfun- 164

165 gerende videndeling med andre ledere inden for deres fag- og kulturområde, således at erfaringer, historier og planer for fremtiden når ud til alle medarbejderne gennem dem. Det kan være gennem relevante og planlagte fysiske møder. Ligesom det kan ske via intranettet og ikke mindst være opmærksom på, hvilken information, som har stor betydning for en gruppe eller en enkelt medarbejder. En af de danske virksomheder, der har gjort sig mange erfaringer med, hvordan man bedst kommunikerer, træner personale og deler viden globalt er LEGO koncernen. Tidligere fløj LEGO koncernen medarbejdere fra fabrikken i Billund rundt til de forskellige fabrikker og underviste de lokale medarbejdere. I dag har man nedsat et globalt team bestående af 15 medarbejdere fra Danmark, Ungarn og Mexico samt HR-medarbejdere fra de forskellige lande. Det globale team har undervist ca. 50 jobtrænere i de tre lande, som så igen har ansvaret for at undervise deres kolleger på de enkelte fabrikker. For at sikre, at man får samlet de bedste idéer fra medarbejderne verden over, og samtidig kan opretholde en ensartet produktion som hurtigt kan justeres enten op eller ned, har det globale team samtidig ansvaret for at samle input fra de lokale fabrikker og integrere det i produktionens best-practise-standarder. De globale og lokale trænere er blevet nøje udvalgt efter faglige og menneskelige kompetencer. De har desuden gennemgået et undervisningsprogram, hvor de har lært at træne efter nogle helt særlige principper inspireret af Training Within Industry (TWI), som ganske enkelt består af fire læringstrin: 1. Forbered medarbejderen 2. Præsenter jobbet 3. Afprøv jobbet 4. Opfølgning. Ideen er, at sikre, at medarbejderen både kan udføre jobbet, og forstår, 165

166 hvorfor opgaven skal udføres. Det skaber, ifølge LEGO koncernen, konkret træning. Ved global distanceledelse kan man opsætte følgende punkter som en generel ledetråd: Opmærksomhedspunkter og krav til lederen: Stor tillid til dem, der bliver ledt på distance Godt kendskab til de medarbejdere, der ledes på distance God kulturel forståelse bevidsthed om kulturforskellene Gode kommunikationsevner Tålmodighed - skal tage sig tid til medarbejderne Empati og menneskelig forståelse. Krav til medarbejderne: Stor selvstændighed Tillid til lederen Stor loyalitet overfor lederen Evne til at sige til og fra Også træning og uddannelse er vigtigt, når det gælder om at skabe fælles forståelse, standarder og mål i en virksomhed, der geografisk er spredt. Det er vigtigt at have fokus på udvikling af medarbejdere: MUS som med andre medarbejdere Til Danmark og følge danske medarbejdere Etablere målaftaler Etablere uddannelsesplaner for medarbejderne sammen med den lokale leder Arrangere kurser 166

167 Interkulturel og tværkulturel kommunikation Interkulturel kommunikation kan trænes. De fleste af os kører på kulturel autopilot, og måden vi gør tingene på når vi kommunikerer og mødes hvad enten det foregår rent fysisk eller digitalt er langt hen ad vejen ubevidst. I den globale virksomhed er en af de måder, man kan arbejde med den kulturelle forståelse, at gøre klart hvilke synlige og usynlige værdier, der er dominerende i organisationen. Fra ledelsen giver det god mening at understøtte diskussioner af værdiforskelle mellem medarbejdere og partnere, med fokus på, hvilken betydning forskellen har, og hvordan vi spiller bedre sammen og gør forretning. Det tværkulturelle samarbejde stiller krav om kulturel indsigt i såvel ens eget, som de andres kulturelle udgangspunkt, og det er vigtigt at kvalificere ledere - også i forskellige kulturer. Kultur former nemlig også den måde, vi tænker ledelse på. Definitionen på en effektiv leder, kan skifte fra kultur til kultur, så ledelse, der er effektiv i en kultur, kan vise sig at være komplet ineffektiv i en anden. Det er derfor vigtigt at udvikle kultur-sensitive ledere. At være kultursensitiv handler langt hen ad vejen om at slå autopiloten fra. Vores filtre skabes i det samfund vi vokser op, og af den kultur, der er fremherskende her. Hver især tror vi indtil vi lærer noget andet at vores version af verden er den korrekte, og vi forventer, at andre ser verden gennem det samme filter, som vi gør. Det samme gælder selvfølgelig mennesker fra andre kulturer. Det er vigtigt at huske på, når vi mødes med mennesker fra andre kulturer, så vi kan forsøge at lægge vores egne vaner i baggrunden og møde den nye kultur og de nye relationer med åbent sind. Selv om vi ikke kan slå vores kulturelle udgangspunkt fra, kan vi prøve ikke at køre på autopilot. Det kræver, at man tør lytte til, hvordan andre tænker, og hvordan de begrunder det de gør. Når man arbejder med interkulturel kompetence, arbejder man med hele spektret af viden, følelser, kommunikation og adfærd. Det betyder, at en person med veludviklet interkulturel kompetence skal: 167

168 have sin viden i form af fakta i orden besidde evnen til at sætte sig ind i andres tankesæt og værdier være i stand til at skabe kontakt til personer i andre kulturer være i stand til at indtage sociale roller, som adskiller sig fra det man er vant til i sin egen kultur. I praksis har vi behov for alle dimensioner. Det er vigtigt at have viden om andre kulturer, og at være opmærksom på, hvordan man følelsesmæssigt bliver involveret i mødet med den anden kultur (person), og det er vigtigt at kunne/turde indtræde i andre roller end man gør, når man kører på autopilot. Og måske er det vigtigste i virkeligheden bevidstheden. Det, at man er opmærksom på forskellene, og ikke lader sig bremse af dem,som Stine Gotved, cybersociolog, Ph.D udtrykker det: Der er ikke ret meget andet at gøre end at være meget bevidst om det. Man skal selvfølgelig have gensidigt kendskab til, hvilke trickere, der ligger i andre kulturer og samtidig være opmærksom på ikke at gøre for meget ud af det. Dét kan ikke nytte noget, for så kan vi ikke kommunikere med nogle, som er forskellige fra os selv. Trin til beherskelse Efterfølgende er en række enkle, men effektive trin, der hjælper til at gøre global ledelse effektiv: Hold fast i at praktisere et telefonmøde én gang pr. uge eller måned afhængig af opgave og relevans. Skab relevante møder, der giver udbytte: Vi lærer hurtigst hinanden at kende ved at mødes fysisk. Der skal være plads til både de store træf i virksomheden, og til de uformelle møder og pauser. Målrettet gruppe- eller teamarbejde om emner der er rele- 168

169 vante for alle er også meget effektive som middel til at lære hinanden at kende. Etabler partnerskaber: En samarbejdspartner, der er en kollega med samme produkt/arbejdsområde, men hvor der eksisterer en klar arbejdsdeling er en god hjælp til selvledelse. Følg op: Hav klare aftaler om opfølgning og skriftlige aftaler, så ingen kommer i tvivl. Distanceledelse skærper kommunikationen 79 fabrikker, 110 salgsselskaber og cirka medarbejdere over hele verden. I den internationale koncern Danfoss er distanceledelse en del af hverdagen. Men ikke en ledelsesdisciplin i sig selv,understreger Jakob Thyregod, HR Senior Director i Danfoss. Vi oplever generelt, at distanceledelse gør lederne dygtigere, skarpere, mere præcise i deres kommunikation. Også face to face. De bliver lettere at forstå sværere at misforstå. Sådan beskriver HR Senior Director, Jakob Thyregod, Danfoss, kort det endelige udbytte af den udfordring, koncernens globale ledere hver dag må tackle; kommunikation med medarbejdere på tværs af landegrænser. Udstationeringer er dyre og omstændelige. Mange penge er på spil og kan gå tabt, hvis en udstationeret medarbejder vender hjem i utide. Danfoss har i skrivende stund 65 udstationerede medarbejdere i alle verdenshjørner. Det kræver et stort nærvær af den nærmeste leder. Gennemtænkte, velbeskrevne mål og velovervejede beslutninger med rygdækning. Når vi sender folk ud, er det altid fordi, det er strengt nødven- 169

170 digt. Fordi et konkret problem ikke kan klares med en lokal ansættelse på lokale vilkår, for det vil vi da til enhver tid foretrække, hvis det er muligt. Dels er vi en global koncern med medarbejdere med mange nationaliteter, som hver især har et godt lokalkendskab og dels er lokale ansættelser langt billigere for Danfoss, siger Jakob Thyregod. En positiv sidegevinst ved en udstationering er dog, at medarbejderen bagefter vender hjem med en værdifuld indsigt i kulturer og arbejdsgange i andre verdensdele. Skab klarhed Kommunikationen med den udstationerede foregår både via mail, telefon, videokonferencer, internetbaserede præsentationsprogrammer og fysiske møder. Enten hos den udstationerede eller på andre Danfoss lokationer. Behovet er individuelt og ændrer sig over tid. Træning i distanceledelse foregår med andre ord både på et teoretisk og et praktisk plan. Den primære læring er baseret på hverdagens erfaringer frem for kurser, forklarer Jakob Thyregod. Ledelsesprincipperne er egentlig de samme som ved face-to-faceledelse. Men vægtningen og fokus er lidt anderledes, når man ikke kan observere og kommunikere direkte. Det kræver en høj grad af tillid og forventningsafstemning, så det er klart en fordel, hvis lederen og medarbejderen kender hinanden på forhånd. Men ikke afgørende. Opgaven alene afgør, hvem der bliver involveret i en udstationering. De fleste ledere i Danfoss er vant til ofte at kommunikere virtuelt både indenfor landets grænser og udenfor. Telefonen er som regel den hurtigste og mest direkte forbindelse. Mails egner sig godt til at samle op og gøre status. Og skal der innoveres, har de fleste glæde af at tegne og fortælle på en fælles skærm. Videokonferencer er et ledelsesmæssigt kapitel for sig. Vi bruger videokonferencer i mange sammenhænge. Også internt mellem danske 170

171 afdelinger. En god og bekvem løsning, men for enkelte kan det godt være en utryg mødeform. Du har ikke det samme overblik, som du har omkring et rigtigt mødebord. En del underforstået kommunikation går tabt og risikoen for misforståelser stiger. Det stiller store krav til lederen om at opbygge den nødvendige tillid, så medarbejderne tør performe foran kameraet. Samtidig skal lederen lytte efter alt det, der ikke bliver sagt. Observere og analysere nuancerne i sproget, tempoet og pauserne. Og gerne formidle hvad han eller hun har opfanget, så kommunikationen bliver så klar som muligt. Skab tryghed Danfoss har opbygget helt faste procedurer, der skal gøre det nemt og trygt for familien at falde til. Koncernen stiller bl.a. bil og bolig til rådighed og finder plads på en international skole til den udstationeredes børn. Både fysisk og økonomisk sikres familien efter bedste evne og alle får tilbudt et såkaldt kulturtræningskursus, hvor hele familien bliver undervist i gældende skik og brug i det nye land. Det er f.eks. afgørende for udstationeringens succes, at familien ved, hvorvidt og i hvilke sammenhænge kvinder forventes at bære slør, om man hilser med håndtryk og at kinesere og indere godt kan finde på at sige ja, selv om de mener nej. Kort fortalt gælder det om at forberede sig, få afstemt forventningerne og planlagt alt til mindste detalje, sammenfatter Jakob Thyregod. Det handler ikke bare om, at familien skal føle sig tryg, men om at de nøjagtig ved, hvad de går ind til. Hvis der for eksempel er en sikkerhedsrisiko, skal hele familien orienteres, inden de selv eller andre når at google sig frem til et falsk billede. Har ægtefællen først dannet sig et indtryk af terrortrusler i området, hjælper det stort set intet, hvis vi f.eks. kan fortælle, at den seneste bombesprængning fandt sted i km. derfra. Vi skal på den anden side heller ikke skønmale forholdene, 171

172 for så kan opholdet ende som en skuffelse. Det er en balancegang, siger han. Urealistiske forventninger til udstationeringen kan faktisk få Danfoss til at aflyse en udstationering på forhånd, fortæller Jakob Thyregod. At finde sig til rette i et nyt land med en uvant kultur er en udfordring, så første år er som regel meget svært for en udstationeret familie. Andet år og tredje år begynder familien for alvor at trives det nye sted. "Vi stræber efter at udstationere mellem et og tre år, men formålet er jo ene og alene at få løst en opgave i det pågældende land. Følg op på al kommunikation Vær skarp på konklusioner og opfølgning, lyder Jakob Thyregods bedste generelle råd til alle, der beskæftiger sig med distanceledelse. For det er typisk her, det går galt. Risikoen for at lederen overser et problem, er størst, når medarbejderen har mulighed for at gemme sig. F.eks. bag s fra en anden verdensdel. Distanceledelse kræver altså ikke bare god kommunikation, men også opfølgning på alt, hvad der kommunikeres. Nøgleordene er; løbende afstemning af forventninger, tillidsskabende omsorg og en veldefineret fælles sag. 172

173 Kapitel 12 Kriterier for succes Store ting sker ved at sætte en række små ting sammen. Van Gogh, hollandsk maler. Et af de væsentligste kriterier for, at nye og fleksible måder at arbejde på opleves som en succes for alle implicerede, er, at forberedelserne tages alvorligt. Det betyder blandt andet, at: 1. alt, hvad der er relevant, tænkes igennem på forhånd. 2. at intet tages for givet. 3. at der indgås klare aftaler. 4. at der laves tydelige rammer. I EU-projektet Virtuel Mobilitet brugte vi to år til at undersøge problemstillinger og finde løsningerne, når det gælder hjemmearbejde og ledelse på distancen. En række danske og udenlandske virksomheder deltog i projektet og fik redskaber til at gennemføre en nem og overskuelig proces. Ledelsesredskaberne er i stort omfang de samme, som gælder enhver anden ansættelse eller aftale mellem leder og medarbejder. Forskellen er blot, at det er blevet klart og nedskrevet, hvad lederen skal være opmærksom på helt konkret, når det gælder en medarbejder, der arbejder helt eller delvist hjemmefra eller i stor afstand fra den daglige ledelse. Virtuel Mobilitet har udarbejdet en guidelinje med en køreplan for distancearbejde for at opnå det bedste resultat. Den er delt op i tre perioder: 173

174 1. Vurdér jobbet: Her vurderer medarbejder og leder de enkelte arbejdsopgaver på forhånd med fokus på, om de kan udføres derhjemme eller på arbejdspladsen. Lederen og medarbejderen gennemgår de enkelte opgaver og afklarer dermed, allerede inden aftalen træder i kraft, hvilke forventninger der er til at løse opgaverne. Lederen udregner cost-benefit - om det økonomisk kan betale sig. Endelig skal lederen overveje, om de enkelte medarbejdere er parate til at arbejde på distance. 2. Udstik rammerne: Her laver leder og medarbejder de nødvendige aftaler og diskuterer, hvilke kompetencer der er nødvendige for at arbejde på afstand eller derhjemme. Det er for eksempel vigtigt, at medarbejderne på den ene side har selvdisciplin nok til at få opgaverne udført og ikke er overengagerede, så opgaverne tager overhånd, og medarbejderen slider sig selv ned. Endelig bliver rammerne for arbejdet aftalt; for eksempel hvornår medarbejderen skal kunne træffes, og hvilke møder medarbejderen skal deltage i på jobbet. 3. Følg op i dagligdagen: Her skal lederen kunne leve op til at være leder på afstand, og medarbejderen skal kunne lede sig selv. Leder og medarbejder skal have fokus på trivsel, resultater og på at dele erfaringer og evaluere jævnligt. Det er vigtigt, at både leder og medarbejder er opmærksom på, at medarbejderen, der arbejder på afstand, ikke får den samme mængde daglig ros og feedback, og at medarbejderen nemt kan blive usynlig i forhold til spændende opgaver og forfremmelse, når arbejdet foregår på afstand. Fig.9 174

175 Ud over guidelinjen (Fig.9) har Projekt Virtuel Mobilitet oprettet en internetvurdering, hvor den enkelte medarbejder skal føre en slags log over arbejdet derhjemme. Spørgsmålene, som er hurtigt besvaret, drejer sig om antal private afbrydelser i arbejdet, antal arbejdsmæssige afbrydelser i privatlivet, vurdering af velbefindende, effektivitet, engagement og af arbejdsdagen som helhed. Den daglige indtastning giver et brugbart billede af, hvordan for eksempel afbrydelser påvirker effektiviteten, og om arbejdslivet belaster privatlivet. Leder og medarbejdere kan bruge besvarelserne til at vurdere, om der er noget i arbejdssituationen, der skal ændres. Hvis man bare kører derudad, kan man tit glemme at tænke over, at det er vigtigt, at både arbejdsopgaverne og privatlivet skal beskyttes. Og tingene kan udvikle sig til en dårlig oplevelse, hvor medarbejderen enten ikke lever op til lederens forventninger, eller arbejdet kommer til at fylde for meget. På den ene side på den anden side Processen med at overveje hjemmearbejde og afveje fordele og ulemper, er altid individuel, og det gælder, hvad enten det er set fra medarbejderens side eller fra virksomhedens. Derfor er der heller ikke en klar og gældende sandhed, der kan afgøre, hvorvidt det er en god idé eller ikke. Netop derfor er det endnu vigtigere, at man i hvert enkelt tilfælde afsætter tid til den nødvendige afklaring, hvis man ønsker, at det skal blive en succes. Spørgsmålene, man stiller sig selv i processen, kan derimod langt hen ad vejen standardiseres. De kunne se således ud: 175