AlfaNordic Magazine #04

Transkript

1 AlfaNordic Magazine December 2014 Indhold Årsberetning Interview med Christian Ilsøe, Henrik Linnemann & Thomas Meldgaard Petersen Portræt af Director for Strategic Compliance and Risk Management, Frank Winther-Hinge Nyheder Nye ansattte, organisationsforandringer, ISPE, julefrokost m.m. #04 Tekst, foto, grafik og layout af Kim Blidorf.

2 Hvor står AlfaNordic nu ift. sidste år? Christian: En af de ting, der er rykket, det er salg. Vi har ansat en Business Development Director for salg, og vi har ansat en Business Support Director for det administrative. Det er noget, der har sparket os godt i gang. AlfaNordic 2 komma nul. Året der gik Thomas Meldgaard Petersen, Henrik Linnemann og Christian Ilsøe er samlet på kontoret i Rødovre, for at give et overblik over det forløbne år og et lille kig ind i fremtiden. Det er ikke nogen hemmelighed, det har været et godt år for AlfaNordic, men hvad er det egentlig, der er sket... Han fortsætter: På kundesiden har vi set en stabil udvikling på eksisterende kunder, samtidig med at vi har fået særligt 3 store virksomheder som nye kunder. De har taget godt imod os, og er hurtigt vokset til at være kunder af en vis størrelse. Vi har fået ansat en hel del folk med gode brede kompetencer, så den relative andel af fastansatte nu er en del større, end den relative del af eksterne konsulenter. Henrik: Det sidste er vigtigt. Det signalerer jo, at vi ikke er et vikarbureau; vi er et kompetencehus. På trods af det, vil der selvfølgelig også være kompetencer, der ligger udover vores egne kernekompetencer, og det er her, vi samarbejder med nogen udefra. Om end vi forsøger, at dyrke så meget op vi kan komme til in-house. Vi sagde, da vi gik ind i året, at det her er et konsolideringsår. Alle de her ikke-så-synlige processer og rutiner skulle ind, og vi har faktisk konsolideret en hel del. Ting der gør, at vi kan bevæge os videre nu. Det er måske ikke så synligt, men det har været sindsygt vigtigt. Hvad indbefatter konsolideringen? Henrik: Vi er kommet til en anden modenhedsfase i vores firma. Det er det, vi kalder AlfaNordic 2.0. Vi er gået fra at være teenagere, til at blive voksne. Vi har et velkonsolideret firma nu, med en masse kompetencer in-house og vi er gået i en mere driftslignende fase med en mange backoffice- og front-end-rutiner implementeret. Christian: Vi har også styrket vores ledelseslag. Vi har nu 6 kompetenceområder. Her er der blevet ansat forretningsansvarlige Directors med ansvar for hver område. Det handler om at sikre, kunderne får, hvad de skal have, men også at sikre, medarbejderne bliver bakket op. Så vi hele tiden leverer de rigtige kompetencer til de rigtige job. Fortsættes s. 4 2

3 3

4 Henrik: Kort fortalt, det vi går ud og prædiker for andre, det indfører vi selvfølgelig også internt. Vi ville jo ikke være nogle særlige gode rådgivere, hvis vi ikke synes, det gav mening hos os selv. Henrik smiler. Medical Devices er et nyt område, I bevæger jer ind på nu. Kan I ikke fortælle om det? Henrik: Der er en hel del virksomheder, der arbejder med medical devices. Der er umiddelbart ingen større rådgiver på dette område. Pharma og medical devices er GMPmæssigt to ret forskellige områder, selvom de ligger tæt op ad hinanden. Der gælder nogle andre ting, som kræver særlige kompetencer. Vi har allerede hyret folk ind, som ikke er pharma, men som er medical-device-folk, og vi kan mærke, at de tænker simpelthen anderledes. Deres regelsæt er anderledes. Det er super godt, at de to verdener kan mødes, og samtidig skal vi også have respekt for de forskelle, der er. Det kan vi få en rigtig stor styrke ud af. De 5 personer vi har ansat nu, kommer alle sammen med plus 10 års erfaring indenfor medical devices, så vi har fået en ret god viden dyrket op allerede. Derudover har vi også eksterne konsulenter med samme kompetencer. Christian: De fleste produkter der er i medical devices, er kombiprodukter, så det kræves, at man ved noget om begge dele. I takt med vi styrker os indenfor device-området, kan vi komme til at stå stærkt her, da vi allerede har hele den anden del med i kraft af vores erfaring indenfor pharma. Når vi søsætter noget nyt, så prøver vi det af, og så er det typisk en af os, der tager ejerskab i det, og får det modnet. Det er forventeligt, at der vil komme en Business Director på toppen af det i 2015, hvis det får den vækst, vi håber på. Har der været særlige regulatoriske ænderinger, der har medvirket til, at AlfaNordic har haft succes indenfor det seneste år? Henrik: Nej, det er mere omfanget af aktiviteter i markedet, der er steget generelt. Christian: Vi har et billede af, at efterspørgslen på konsulenter generelt er større end mængden af konsulenter i markedet. De sidder f.eks. slet ikke stille her. Vi har haft en konsulent, der har siddet stille i 14 dage. Det er det. Der er ikke noget pt., der ser ud til, at det skulle aftage. Der er stor efterspørgsel på kompetencer i branchen, og der er mangel på kompetencer i Danmark. Vi har i kraft af vores tilstedeværelse i Kina kunne bringe flere internationale kompetencer ind, men vi må desværre bare konstatere, at sproget stadig er en barriere. Der er en del virksomheder, der stadig ønsker, at man både læser og taler dansk. Vi beskæftiger og har kontakt til en del dygtige udenlandske - primært engelsktalende, kompetencer og vi tror, at der kommer flere internationale folk ind, da der er mangel på konsulenter på det danske marked. Hvad med potentialet i fremtiden? Vil I gerne op og have større opgaver? Henrik: Vi er jo kunderådgivere. Vi har ikke noget specielt ønske om, at sidde på den anden side af skrivebordet og levere en vare ind til kunden. Vi er på kundens side, og dér er det typisk reglen, at der ikke er så mange folk, som der er på den anden side af skrivebordet. At tænke, at vi får 20-mands-projekter Nej, det tror jeg ikke. Det er ikke vores segment. Vi er jo kunderådgivere. Vi har ikke noget specielt ønske om, at sidde på den anden side af skrivebordet... Christian: Vi går selvfølgelig efter, at vi bliver endnu mere kendte indenfor kunderådgivning. Vi går efter flere opgaver, så vi f.eks. kan have flere sideløbende opgaver hos de store kunder. Det er den måde, væksten kommer på, og desuden af, at opgaverne også kan antage længere varighed. Vores forretningsområder kan altså blive større på 3 måder: Mere engagement hos de nuværende kunder, flere kunder i form af nye kunder og desuden er der den mulighed, at vi får de rigtige mennesker om bord, så kan vi skyde et nyt kompetenceområde ind. Thomas: Vi har jo løst nogle opgaver, af større karakter tidligere. F.eks. ved at vi er kommet ud med en 5-6 mand, og har lavet en tværfaglig gennemgang af kundens organisation, kvalitetssystem eller lign. Det kan vi, fordi vores folk jo ikke kun forstår det forretningsmæssige hos kunden; de forstår også, hvad der foregår i produktionen. Derfor mener vi bestemt, vi er en interessant hjælper / rådgiver på den tværfaglige front og et alternativ til traditionelle 4

5 forretnings-konsulentfirmaer, hvor vi med vores GMP-funderede konsulenter er langt stærkere inden for det tekniske område. Så i det regi er vi involveret i større opgaver. Christian: Ja, det er bl.a. også derfor, vi har lavet det nye Management Consultingområde. Det er jo bindeledet mellem det forretnings mæssige og den rene GMPmæssige tilgang med kvalificering, validering og QA. Her bringer vi også nogle andre ting på banen, hvor vi forsøger at rådgive kunden i ting som: Skal man udvide produktionen? Skal man flytte produktionen? Kan man lade de her to produkter producere i samme bygning eller skal de i forskellige bygninger? Det er her, vi kombinerer vores dybt faglige viden om kvalitetssystemer i pharma, med lidt mere forretningsmæssige og organisatoriske ting. Hvordan er udviklingen i konkurrencen indenfor AlfaNordics kerneområder? Christian: Der er ingen tvivl om, at der er nogen, der nu har set, at det her er et marked. Der tror jeg bare, vi har været heldige. Vi har været lidt first movers på det her område. Der har været masser af små firmaer, der har lavet det samme, men ingen i den størrelse vi har antaget nu. Henrik: Men man må ikke tro, at der ikke er konkurrence. Der er masser af konkurrence, selvom der måske ikke har været så meget fokus på området. Vi kæmper for hvert evig eneste job. Thomas: Ja da. Kunderne er enormt kritiske overfor de konsulenter, der kommer ud. Det er der, hvor vi mener, vi er lidt anderedes end de andre. Mange af vores folk har plus 10 års erfaring indenfor området, og vi investerer i videre udvikling og faglig opkvalificering af vores konsulenter. Vores mål er, at have de bedste konsulenter i markedet og leve op til vores brand Excellence in GMP. Henrik: Det er kompetencer i højsædet. Det er nummer ét hver gang. Det har vist sig, at selvom det har gået fantastisk stærkt, så er det en uendelige lille del af vores konsulenter, der er kommet tilbage, og er blevet dømt ude. Dels er det nogle virkelig gode folk, som er ude, og så bliver de grundigt castet, for at sikre det rigtige match hver gang. Det handler om kompetencerne hele vejen igennem. Det er vores medarbejdere også klar over. Der skal være høj kvalitet i det, de leverer. Der har ikke været så megen opmærksomhed omkring AlfaNordic. Har I fløjet lavt med vilje? Henrik: Vi har aldrig haft et ønske om at flyve lavt. Vi har bare taget tingene skridt for skridt. Hele tiden på en seriøs og sikker måde. Det er jo risikostyring det hele. Det handler for os mest om, hvorvidt vi er synlige overfor de kunder, vi servicerer. Christian: Der er nogle punkter, hvor vi godt kunne være mere synlige. Bl.a med det formål at nye medarbejdere kan se os som deres kommende arbejdsplads. Vi går efter at blive Gazelle-virksomhed til næste år, og så bliver vi nok automatisk mere synlige, og det er også fint nok. Vi har jo ikke noget at skamme os over. Han smiler. Hvad med 2015? Henrik: Der er jo et par forretningsområder, vi kan se, der er interesse for, men vi kan ikke sige noget bestemt endnu. Der kan være områder, som vi ikke kan se konjunkturerne af nu, men som kan være aktuelle om et år. Hvis vi havde siddet her for et år siden, og der var blevet sagt medical devices, så havde vi nok bare lignet et par store spørgsmålstegn, men nu er situationen jo en helt anden. Det skyldes blandt andet, at vi har fået de rigtige mennesker med de rigtige kompetencer. Thomas: Succesen indtil videre er bl.a. baseret på, at de områder vi har taget ind, er områder der støtter sig op ad det, vi allerede laver. Vi går ikke i gang med noget, som intet har at gøre med det, vi allerede ved noget om. Henrik: Før kaldte vi os pharma og biotec. Nu kalder vi os pharma, biotec og medical devices. Det er jo ikke sådan, at vi skal ud og grave grøfter. Det har et eller andet sted en snor ind i GMP-verdenen. Det skal det have. Det er jo grundlaget for AlfaNordic. Det er jo netop derfor, at vores kunder kan være sikre på, at når de modtager en rådgiver fra os, så er det altså ikke en, der har været ude og bygge veje og broer. Så er det en, der bevæger sig indenfor GMP. Det er det, de hele tiden beskæftiger sig med. Det er bl.a. fordi vi er så specialiserede, at vi altid kan lave det gode match. Fortsættes s. 7 5

6 Fra 2013 Til 2014 Antal konsulenter: nye kunder. 70% øget omsætning. Udstedte fakturaer: Antal projekter:

7 Er der kompetencer nok derude til, at AlfaNordic fortsat kan vokse? Thomas: Uden at have tal på det, så har vi en eller anden ide om, at det farmaceutiske marked i Danmark vokser hurtigere, end det gør internationalt. Så jeg tror at danske virksomheder bliver nødt til, at acceptere der kommer nogen og taler et andet sprog. Når man kigger ud i verden, så er branchen jo kæmpestor, og der er nogen lande, der har uddannet mange ingeniører indenfor pharma. Nogen af dem, kan vi jo hente ind og få til at løse opgaver for os. Vi kører med one-point-of-entry til vores kompetencer, gennem vores directors, som sidder på toppen af hver deres kompetenceområde. De ved, hvilke kompetencer de har at tilbyde, og det er dem, der skal sikre, at vi leverer varen. Han fortsætter: Vores kompetencerområder skal udvide deres samarbejde med konsulent er på det globale marked, som de har gjort indtil nu. Nogen af dem vi nævnte før - de engelsktalende, de er specialister. Nogen af dem er inde i kortere perioder for at løse specifikke opgaver, og nogen af dem er her hele tiden, fordi der konstant opstår den type opgaver, de er eksperter i. Vi kan se, at der er meget mere, vi kan hjælpe kunderne med, hvis vi kan få fat i de her specialister, der er på det globale marked. Målet er også, ikke at skulle flyve dem til DK, men at lade dem blive hvor de er og så på distancen være med i et team, der løser en opgave for en kunde. Vi kommer til at implementere nogle systemer næste år, der gør, at vi kan begynder at arbejde efter den model på nogle typer af opgaver. tilbyde, og det er dem, der skal sikre, at vi leverer varen. Så der er ikke længere nogen, der skal rumme 40 menneskers CV oppe i hoved et. Det er også en stor del af 2.0. Desuden har vi fælles ugentlige møder, hvor vi deler og diskuterer på kryds af kompetenceområderne, så der får vi overblikket, som skal til - og ellers ligger det altså i specialområderne. Så kort fortalt, hvad er det præcis overgangen fra AlfaNordic 1.0 til 2.0 betyder? Thomas: Vi har fået den platform, der gør at vi kan vokse. Fra at være 20 personer, som vi hver især kunne overskue og snakke med løbende, kan vi nu vokse til at være Ja 80 personer eller flere. Nu har vi har alle systemerne. Strukturen er der. Henrik: Det er en modning, vi snakker om. Det er et meget stort spring. Vi er blevet opdateret på mange interne rutiner. Der er kommet endnu mere professionalisme ift. vores kunder, og så er der sket noget internt ift. HR. Vi har fået en personalehåndbog gjort færdig i år. Alt det man under normale omstændigheder forventer af en ikke-nystartet virksomhed, kører vi nu med. Nu er vi et etableret kompetencehus indenfor GMP-rådgivning, som består af en stor flok yderst kompetence rådgivere, der agerer i markedet. I takt med AlfaNordic vokser, kan det jo være en udfordring at holde fast i den personlige profil og garantere for kvaliteten. Hvad tænker I om det? Henrik: Vi kører med one-point-of-entry til vores kompetencer, gennem vores directors, som sidder på toppen af hver deres kompetenceområde. De ved, hvilke kompetencer de har at 7

8 Frank har prøvet lidt af hvert. Frank Winther-Hinge er ansat som Director for Strategic Compliance and Risk Management et nyt område hos AlfaNordic. Kompetencerne er ikke nye, men har tidligere været fordelt ud i flere afdelinger. En stigende efterspørgsel på risikoanalyser på især produktionsanlæg har gjort, at området nu prioriteres med en helt nyt forretningsområde. Frank er oprindeligt uddannet elek triker, men læste umiddelbart efter til el-ingeniør. Han skrev sit afgangsprojekt hos NNE Pharmaplan (dengang NNE, Novo Nordisk Engineering, red.). Han fik at vide, der ikke var job til ham, men Frank satte alligevel sit CV i en skifteramme og gav det til den daværende adm. direktør i NNE sammen med et søm i en kuvert og beskeden om, at hvis han hang det op bag døren, kunne han bare kigge der, når han på et tidspunkt manglede en frisk ung ingeniør. 2 måneder efter blev han fastansat. 8

9 Du har været lidt omkring? Der er bestemt ikke nogen rød tråd i min karriere. Jeg startede i NNE som projektleder for mindre el-projekter, og arbejde rundt omkring på Novo Nordisk-fabrikker i 6 år. Senere blev jeg - pga. min interesse for både forretningsprocesser, virksomhedsanalyser og økonomi, Executive Assistant for en vicedirektør i NNE. Min umiddelbare svaghed ved ikke at være ex. cand merc. eller cand oecon, blev min styrke. Jeg kunne kigge på virksomheden med andre øjne, end en typisk konsulent ville gøre det, og kunne udfordre den fra en ingeniørs verden. Det medførte, at jeg efter 2 år, blev tilbudt jobbet som Executive Assistant hos NNE s økonomidirektør (CFO), og så kom det i sagens natur til at handle meget om økonomi. For at få en bredere erfaring og teori bag mit arbejde, tog jeg en Executive MBA. Mit afgangs projekt handlede om ledelse i en international virksomhed. Jeg blev færdig i 2007 og blev umiddelbart efter spurgt, om jeg ville tage rollen som projektleder for integrationen af NNE og det nyindkøbte Pharmaplan (et datterselskab af Fresenius). Efter en vellykket integration, blev jeg økonomidirektør for det nye tyske firma og tilhørende 5 datterselskaber (Rusland, Indien, Malaysia, Schweitz & Tjekkiet). Jeg flyttede derned i 1,5 år. Desværre var funda mentet for en forretning forsvundet samtidig med finanskrisens indtog i Europa, så efter en 4-5 organisationsændringer, tog jeg tilbage til Danmark, og blev i stedet ledelseskonsulent i NNE Pharmaplan herhjemme. I rollen som ledelseskonsulent hjalp jeg vores kollegaer i Rusland og Indien med at operere efter de ledelsesværdier, der var en del at virksomhedskulturen. Jeg fløj frem og tilbage til Rusland i et år, hvorefter tiden var moden til at prøve noget nyt og jeg tiltrådte som økonomidirektør i et arkitektfirma RH-Arkitekter. Det var spændende og udfordrende på samme tid. Efter 1,5 år var mine opgaver afsluttet og sammenholdt med en nedgang i arkitektbranchen, valgte jeg at stoppe, og kom i hurtig i kontakt med AlfaNordic, hvor jeg begyndte at tage opgaver; først som konsulent og nu som fastansat. Hvad var din første opgave for AlfaNordic? Det var en GAP-analyse på Bavarian, som jeg kom på i maj Hvornår blev du fastansat? 1. oktober i år. Er du allerede i gang? Sidder du med noget lige nu? Ja, jeg arbejder hos en del kunder allerede nu og samtidig bygger vi en forretning op fra grunden. Kompetencerne er i huset, men de skal samles, struktureres og forfines. Lige nu er jeg på opgaver for flere af de store farmaceutiske virksomheder her i landet bl.a Leo Pharma og Bavarian Nordic. For Leo Pharma skal vi gennemføre en risikovurdering på produk tionen af et af deres mange produkter. Jeg har netop været med til at afslutte en sag for Novo Nordisk, hvor vi udførte en gennem gribende risikovurdering på alle deres produktions anlæg i Kina, Brasilien, Frankrig, USA og Danmark og oven i alt det, udarbejder jeg standarder, kundepræsentationer m.m. Så jeg keder mig ikke, siger han med et smil. Vi kan præsentere en fremgangsmåde, der giver mere indsigt i arbejdet med risici i processerne i hverdagen, og som skaber en ensartet forståelse blandt operatører, specialister og proces ansvarlige på, hvordan man får en bedre og mere sikker produktion. Hvorfor er der behov for i AlfaNordic, at udvide med en særlig afdeling indenfor Risk Assessment (Risk Management)? Vores kunder (pharma og biotech) har altid haft fokus på risikovurdering i kraft af deres ar bejde med lægemidler, men nu oplever vi, at de efter spørger en mere standardiseret metode - en nemmere måde, at arbejde med risici på. Vi tager udgangspunkt i FMECA-modellen, der jo har sin oprindelse fra det amerikanske militær tilbage efter Anden Verdenskrig. Senere brugte NASA den til at sende mennesker på månen og derefter kom bil- og flyindustrien med. I 90 erne kom den ind i pharma-industrien via Q9, men den er ikke velintegreret endnu i produktionsvirksomhederne, på samme måde som vi f.eks. ser i flyindustrien, hvor risikovurdering er en del af kulturen. Vi kan præsentere en fremgangs måde, der giver mere indsigt i 9

10 arbejdet med risici i processerne i hverdagen, og som skaber en ensartet forståelse blandt operatører, specia lister og proces ansvarlige på, hvordan man får en bedre og mere sikker produktion. I dag skal man jo lave en risikovurdering på sin farmaceutiske produktion. Der står ikke hvordan, men du skal kunne dokumentere den. Her kan vi komme på banen med vores måde, og vi har efterhånden en del opgaver i det regi. Derfor vurderer vi også, at markedet kan bære en afdeling nu. Er det primært eksisterende anlæg eller nye anlæg I pt. laver vurderinger på? Både og. Vi kan tilbyde sammen med medarbejderne hos vores kunder, at skabe en standardiseret risikovurderingsmodel, der kan anvendes på tværs af afdelinger. Et ledelsesværktøj til at skabe en sikker produktion, og kultur til at vedligeholde det. Hvordan forløber en risikovurdering i praksis ude i virksomheden? Vi får først beskrevet anlægget til sit fulde og laver så et produktions-flow, hvor vi tegner hele processen ned i detaljer. Vi går ned og kigger på hvert enkelt trin og identificerer hvad kan der gå galt; hvilke fejl der kan opstå. Der er en generel præsentation overfor medarbejderne, der er valgt ud til at deltage i analysen. Forinden er alt relevant materiale identificeret og indsamlet. Det er dokumentation, tidligere risikovurderinger / analyser osv. Alt hvad der er lavet gennem årene. Det er vigtigt, man ikke kommer ud og stiller de samme spørgsmål, som andre har stillet tidligere. Det skaber mistillid. Når vi mødes med medarbejderne, forklarer vi forløbet, og gør det klart, hvorfor vi er samlet, og hvad pointen med risikovurderingen er. Det handler jo om, det vi skal undgå, nemlig fejl. Nogen gange viser jeg eksempler på fejl, der er sket for andre virksomheder. Hvilke eksempler? Der er mange. Et af dem jeg bruger, er bl.a. verdens største chokoladefabrikant, som fandt ud af, at der var salmonella i deres chokolade. Et andet handler om en stor producent af morgenmadsprodukter, der fandt glas partikler i deres morgenmad. Der findes utallige eksempler på produkter, hvor man ikke har registreret hvorvidt en given vare, har været opbevaret i den rette temperatur. Det har resul teret i, at man har måtte trække hele partier tilbage. Der er også sjove eksempler på varer, der bliver stillet forkerte steder, fordi en operatør ikke vil iklæde sig varmt overtøj, inden han kører dem på kølelager osv. Vi har nogen gange fået at vide, at vi gerne må være afslappet klædt på, så vi ikke ligner en flok McKinsey-folk. Risikovurderingen kan til tider mistænkes for at være en effektiviseringsøvelse? Hvordan forholder I jer til det? I faciliteringsprocessen, der ligger ifm. at lave en risikovurdering, er det nok det allervigtigste faktum at præcisere, at vi ikke kommer fra f.eks. myndighederne, et effektiviseringsbureau eller lign. Kunderne selv, er faktisk opmærksomme på det. Vi har nogen gange fået at vide, at vi gerne må være afslappet klædt på, så vi ikke ligner en flok McKinsey-folk. Jeg synes faktisk, vi relativt hurtigt får skabt den nødvendige tillid. Vi får hurtigt fortalt om vores baggrund, og vi får fortalt de involverede, at de skal sige alt det, de ellers ikke må sige, siger han med et glimt i øjet. Hvor kan det gå galt? Hvad kan der blive lavet af fejl i denne produktion? Det kan være helt absurde ting. Når de store fejl sker, så er det typisk det, man aldrig havde set komme, der går galt. Analysen er aldrig bedre, end de input vi får, så det er alfa omega med gode input. Vi kan gå ind med vores erfaringer, processer, vores måde at anskue tingene på osv., men hvis vi ikke få skabt tilliden, så er det ikke noget værd. Derfor gør vi også meget ud af, at få et bredt spekter af folk fra en given produktion. Hvad er det, der tiltaler dig, ved at arbejde som konsulent? Forskellige opgaver og forskellige kunder. Det der umiddelbart trigger mig er eksekveringen af projekterne kontakten til kunden, og det Fortsættes s

11 11

12 at vi gør en mærkbar forskel allerede fra første besøg. Tiden er også en faktor for mig. Vores projekter har en relativt korte eksekveringstider - typisk fra 3 til 6 måneder. Når man starter en opgave, så har den ledelsens bevågenhed; alle er fokuserede, men det fader mere og mere ud, jo længere tid projektet strækker sig over, så det bliver sværere at få noget igennem på de lange projekter. Det bokser man ikke så meget med på de korte projekter, og så er der større variation i opgaverne. Hvor mange timer arbejder du som konsulent? Jeg arbejder meget men det er også min hobby. Det handler jo om, at man skal finde noget, der er sjovt at lave, så skal man nemlig aldrig mere på arbejde. Han smiler. Jeg har altid arbejdet meget. Lige nu er det vel omtrent 200 timer om måneden, men jeg regner med, at det med tiden bliver lidt mindre. Det er målet ja, faktisk et bonusmål min chef har sat mig....jeg er god til at tage en kompleks opgave, dele den op og sætte den i system akkurat som at skulle spise en elefant; den skal spises i små bidder Hvad er dine spidskompetencer? Hvad er det, du primært kan? løber et par gange om ugen, og så styrketræner jeg med min søn, der desværre er gået hen og blevet større og stærkere end jeg. Tiden med min mindste datter bliver tit brugt over spisebordet og gerne med lange diskussioner omkring matematikkens forunderlige (iflg. hendes far) verden. Vi bor i Bagsværd, i et hus som vi selv har bygget. Min familie har desuden et hus i Sydfrankrig. Der elsker vi at være. Det passer også godt med, at jeg er begyndt at interessere mig for vin og samler lidt. Hvor synes du AlfaNordic er på vej hen og hvilke udfordringer findes der forude? Den kompetence AlfaNordic besidder, er ikke et typisk fokusområde. Al den dokumentation bliver ofte anskuet som et nødvendigt onde. Det kræver en helt speciel type medarbejdere. De skal være specialister og måske også gerne lidt nørdede. Det er medarbejdere, som kan arbejde længe alene, og som kan sidde i en kaotisk situation i en virksomhed, samle sig om noget meget specifikt og få løst det, så virksomheden kan komme videre. AlfaNordic-medarbejdere er i perioder lonely riders. Der er ikke så mange projek ter, hvor 5-10 mand arbejder i fællesskab. Vi skal være i stand til at tiltrække den type med arbejdere, som der ikke findes så mange af. Det er en konstant udfordring. Jeg er god til ledelse af medarbejdere, og jeg er god til at tage en kompleks opgave, dele den op og sætte den i system akkurat som at skulle spise en elefant; den skal spises i små bidder. Jeg er meget struktureret, og jeg er god til at sætte mig ind i nye ting. Det synes jeg også, min karriere afspejler. En stor del af det jeg gør, handler om at tilegne mig viden om en kom pleks opgave, få den formidlet, så alle kan forstå problematikken og så komme i gang med at løse den. Hvad med din fritid? Den bruger jeg med min familie. Jeg bor sammen med Mia og sammen har vi 3 børn. Den ældste er lige flyttet hjemmefra og startet på jurastudiet. Det har vi tit lange snakke omkring. Så spiller jeg lidt golf med streg under lidt. Min udstyr er ikke så slidt, som det burde være. Jeg 12

13 Nyheder Velkommen til AlfaNordic Det glæder os, at byde velkommen til følgende: Ali Akachar er pr. 1. januar 2015 ansat som validerings konsulent. Ali har en uddannelse som Produktionsingeniør og kommer fra en stilling som Compliance Ingeniør og QA fra Xellia. Frank Winther-Hinge er pr. 1. oktober ansat som Director for Strategic Compliance and Risk Management. Frank har en mangeårig erfaring fra bl.a. NNE Pharmaplan og RH-Arkitekter Helle Madsen er uddannet kemiingeniør og har solid erfaring indenfor QA/QP. Hun kommer fra en stilling hos H. Lundbeck A/S som Compliance Supervisor & QP Delegate. Helle Nygård er pr. 1. december fastansat i Medical Devices. Helle er uddannet farmakonom og kemotekniker og har solid erfaring med QA, senest fra en stilling hos Convatec. Jytte Hjelmsmark er uddannet laboratorietekniker og har langt erfaring med QA indenfor Medical Devices. Hun kommer fra en stilling som kvalitetschef hos Codan Medical ApS. Kirsten von Westen Frimann er pr. 1. januar 2015 ansat som Controller i Business Support. Hun vil varetage opgaver primært indenfor økonomi, samt ge nerel salgssupport og administration. Kirsten kommer fra en lignende stilling hos the Scandinavian Pizza Company. Linda Brorson er uddannet QA-tekniker med erfaring fra bl.a. Sandoz. Mikael Jensen har tidligere arbejdet for AlfaNordic og er nu tilknyttet som konsulent. Mikael er cand. scient. env. med QA- og valideringserfaring fra bl.a. Dako og Xellia. Paul Orlien er tilknyttet som konsulent. Paul er tidligere QA-ansvarlig og har mange års erfaring fra bl.a. Biogen Idec og Lundbeck. ISPE Nordic Annual Meeting AlfaNordic deltog d. 30. november ved årets ISPE Nordic Annual Meeting som co-sponsor og table top udstiller. Agendaen bød bl.a. på: Sterile Manufacturing without classic Clean Room. ISPE Updates on Drug Shortage Program. QbD Practical Handling. Multi Purpose Production Facility. Personal Responsibility and Quality Culture. News from Inspectors Trend in findings. Hovedtaler var BS Christiansen med et tankevækkende indlæg. Nye kontorfaciliteter AlfaNordic har som følge af det øgede aktivitets niveau udvidet kontorfaciliteterne, og er derfor flyttet ned i stueetagen i Visionhouse på Islevdalvej 214 (samme adresse som hidtil). Rasmus Rask Walther er blevet fastansat pr. 15. september. Han har tidligere arbejdet for bl.a. Novo Nordisk og Anhydro. 13

14 Organisationsforandringer Som følge af væksten de seneste år og for at være forberedt på de kommende år, er organisationen styrket ved at følgende er blevet udnævnt til Directors: Frank Winther-Hinge Strategic Compliance & Risk Management Lars Fjordbak Project Management & Process Mai-Britt Olafsson Validation Mikala Nøhr Lange Business Support Preben Lind Hansen Business Development Det ventes yderligere, at der I løbet af 2015 vil blive udnævnt Directors for de øvrige fagområder, QA og Medical Devices. Julefest i Wallmans AlfaNordic fejrede afslutningen på et begivenhedsrigt år med et brag af en julefrokost på Wallmans i Cirkusbygningen. 14

15 AlfaNordic A/S Islevdalvej 214 DK-2610 Rødovre P: E: CVR: