Kapitel 5: Serviceydelsens natur

Transkript

1 Kapitel 5: Serviceydelsens natur 5.1 Produkt og service, ydelse og oplevelse Overskrift??? Forståelsen for serviceydelsens natur eller anatomi er uhyre central for arbejde med serviceydelser og servicedesign. Blandt andet fordi forståelsen i sig selv kan pege på muligheder og løsninger. Derfor beskæftiger vi os med serviceydelsen i tre kapitler; i dette kapitel med den grundlæggende karakteristik af en serviceydelse. Og i de to følgende kapitler med henholdsvis forskellige former for kategorisering af serviceydelser samt finansiering og variation. Mange virksomheder omtaler deres aktiviteter som produkter uanset om kerneaktiviteten i virksomheden er produktion af stegepander eller erhvervsrengøring. Et konsulenthus eller advokatfirma kan tale om, hvilke produkter man har på hylderne. Og DSB skriver for eksempel i en årsrapport at den samlede produktion udgjorde 15,8 mio. togkilometer. Det er på trods af, at DSB grundlæggende er en servicevirksomhed og at en togkilometer ikke kan produceres til lager, demonstreres før brug eller på andre måder opfylder kriterierne for at være et produkt. 79 Om en virksomhed på denne måde har et lemfældigt forhold til produkt og serviceydelse kan naturligvis være tilfældigt, en retorisk misforståelse eller måske udtryk for brancheterminologi. Men hvis en servicevirksomhed mest af alt betragter sig selv som en produktionsvirksomhed kan det på den anden side også være en af årsagerne til, at virksomheden konfronteres med forskellige udfordringer. Fordi der evt. ikke eksisterer den nødvendige og grundlæggende bevidsthed i virksomheden om, hvad det vil sige at udvikle, markedsføre og sælge en serviceydelse for eksempel sammenlignet med et fysisk produkt. Og i forlængelse af det: Hvilke konsekvenser forskellene og det vil her primært sige serviceydelsens natur har, for henholdsvis virksomheden der skal udvikle og markedsføre ydelsen, for medarbejderne der skal sælge og levere ydelsen samt for kunderne, der køber og forbruger den. 79 DSB Årsrapport Side 112

2 Philip Kotler definerer service som: any activity or benefit that one party can give to another, that is essentially intangible and does not result in the ownership of anything. Its production may or may not be tied to a physical product. 80 Det vil med andre ord sige, at en serviceydelse indeholder immaterielle fordele, der hverken kan lagres eller ejes, og som muligvis muligvis ikke er forbundet til et produkt. I tilfældet med DSB er fordelen for kunden eller passageren, at DSB kan tilbyde transport fra A til B. Det er grundlæggende uhåndgribeligt og passageren kommer ikke til at eje noget som helst. Ydelsen er i dette tilfælde dog imidlertid knyttet til et fysisk produkt, nemlig DSBs tog som kan levere ydelsen. Til Kotlers definition kan man tilføje, at især fem komponenter ofte spiller en central rolle i mange serviceydelser uden at alle fem nødvendigvis altid indgår eller for den sags skyld er lige vigtige. Komponenterne er mennesker, teknologi, produkter omgivelser og tid hvor ikke mindst mennesker og teknologi er uhyre centrale. Figur 10. Centrale elementer i mange serviceydelser. Mennesker Selvom mange serviceydelser i dag flytter på internettet, har digitale elementer eller at der helt eller delvist er tale om selvbetjening, spiller mennesker fortsat en central rolle i mange serviceydelser. Først og fremmest selvfølgelig kunden eller brugeren, der køber og modtager serviceydelsen. Det er en modtager som 80 Kotler, Side 113

3 ofte selv er en aktiv deltager i afvikling af ydelsen og som i den forbindelse skal forstå, acceptere og spille en vis rolle. Når en serviceydelse på denne måde co-produceres i samarbejde med brugeren, er det i sig selv en væsentlig grund til at involvere brugeren i designet. Denne brugerinddragelse er, som allerede nævnt, et centralt princip i servicedesign. Men mennesker spiller også en rolle, når servicemedarbejdere er involveret i direkte kontakt til kunden i forbindelse med for eksempel salg og levering af ydelsen. Når det er tilfældet, betyder den direkte personlige kontakt mellem medarbejder og kunde, at virksomheden i sagens natur har mulighed for at yde en netop personlig ydelse og oplevelse. Der er mulighed for at tage individuelle hensyn og skabe en tæt kontakt og relation. Så tæt at det fra kundens synspunkt ofte kan være vanskeligt at adskille en serviceydelse fra det servicepersonale, der leverer ydelsen. 81 Personlig adfærd kan i virkeligheden medvirke til en servicekultur, der i yderste konsekvens kan være kopiresistent. Det vil sige, at det er mere end vanskeligt for en konkurrent umiddelbart at kopiere en serviceydelse og -oplevelse. Det er ofte væsentlige nemmere at kopiere fysiske produkter og teknologi frem for at kopiere gode serviceydelser og -oplevelser, som er rodfæstet i en virksomheds kultur. Og som derfor er meget sværere at kopiere. (Polaine, 2013.) (side 28) Men der er også udfordringer forbundet med serviceydelser, som baseret på servicemedarbejdere. Grundlæggende kan medarbejdere være dyre og på den måde udfordre effektiviteten i serviceydelsen. Hvis det er muligt, kan det få virksomheder til at flytte servicefunktionen, for eksempel call-centre, til lavtløns lande. Eller det kan, ikke mindst, få virksomhederne til helt eller delvist at reducere den rolle, som medarbejderne spiller ved for eksempel at digitalisere funktionen og indføre selvbetjening. Derudover kan medarbejdere i serviceydelser blandt andet medvirke til en betydelige variation og understrege den heterogenitet, der per definition også er en del af serviceydelsen uanset hvor præcise instrukser en virksomhed formulerer. Udover at det kan hænge sammen med den enkelte medarbejders individuelle fortolkning af instruksen, medarbejderens evne og lyst til at yde 81 Zeithaml & Bitner, Side 114

4 servicen, er der andre konsekvenser, når mennesker er involveret. For mennesker kan som bekendt have gode og dårlige dage, være syge, have tømmermænd, være bekymrede for børnene derhjemme eller ligge i skilsmisseforhandlinger. Forskellige forhold som i sagens natur kan påvirke medarbejdernes opførsel og adfærd og dermed såvel udtryk som kvaliteten af ydelsen og oplevelsen. Det er desuden forhold som for eksempel også kan medvirke til de fejl som mennesker begår før eller siden. De fleste gode serviceoplevelser (og ikke mindst det modsatte) tager ofte udgangspunkt i nogle af de oplevelser, der involverer direkte kontakt med personale i en servicevirksomhed. Når en servicemedarbejder gør sig umage, tænker sig om, udviser konduite eller ikke mindst har en reel, faglig indsigt i det fag, medarbejderen beskæftiger sig med, bemærkes det ofte af kunden og kan gøre stort indtryk. Det skyldes dog muligvis, at det sker på en billig baggrund i den forstand, at manglen på faglighed i serviceøkonomien på mange måder er den primære udfordring for servicevirksomhederne. Det er sjældent, at kunder efterspørger en eller anden teknisk feature, der kan forbedre en serviceproces. Som regel fordi kunden ikke har den fornødne indsigt til at vide, hvilket teknisk element, der eventuelt kan gøre en forskel. Derimod forekommer det i langt højere grad, at en kunde efterspørger servicemedarbejdere, der er venlige, kan lide deres job, synes om at servicere andre og ikke mindst har en grundlæggende indsigt i deres fag, der betyder, at de kan give kunderne en kvalificeret rådgivning og service. God service starter ofte indefra: God service baseret på mennesker er ofte et spørgsmål om ledelse, kultur, HR og rekruttering. Og et spørgsmål om, at der i en virksomhed er skabt rammer, gennemført træningsprogrammer, evt. indført belønningssystemer og tilrettelagt processer som muliggør, at medarbejderne kan levere de planlagte ydelser på det niveau og med den stil og tone, som virksomheden har planlagt. Inklusive processer og programmer i forhold til at håndtere konsekvenserne af fejlene: Hvordan håndteres de situationer hvor en serviceydelse ikke leveres som virksomheden havde planlagt uanset om det udløser en klage fra kunden eller ej. Teknologi Teknologi er som nævnt en vigtig årsag til Side 115

5 er en uhyre central komponent i servicesammenhænge. Og teknologi er en vigtig årsag til det stigende fokus på service. Og teknologi indgår i dag i langt de fleste serviceydelser. i nogle sammenhænge er serviceydelsen opstået som en konsekvens af den teknologiske udvikling. I andre sammenhænge indgå teknologien i større eller mindre grad i ydelsen. Ikke mindst i form af internettet og de muligheder der er forbundet med det. Teknologi har udviklet serviceydelser. effektiviseret dem og muliggjort helt nye. Den digitale revolution, der reelt startede tilbage i 70 erne og som sådan er en gammel revolution, har skabt platforme, der har gjort det muligt for virksomheder, organisationer og offentlige myndigheder, at tilbyde serviceydelser, der var utænkelige for blot få år siden. Internettet har muliggjort selvbetjening inden for komplekse områder som bank og skat. Det er både muligt at gå online på alle tider af døgnet og året rundt for at overføre penge, betale regninger, tjekke konti, beregne restskat, ændre forskudsregistrering etc. Tidligere krævede det, at man mødte op i banken, på posthuset eller hos skattevæsenet. Eller at man i det mindste ringede inden for normal åbningstid. Et centralt fokusområde i forbindelse med servicedesign er kombinationen af på den ene side forståelsen og muligheden for at udnytte de teknologiske muligheder med evnen til at designe kundeoplevelser. Løvlie, De første industrielle designere fokuserede på at tilfredsstille nogle af de fundamentale menneskelige behov. Det samme synes at være tilfældet med de første servicedesignere. Det vil blandt andet sige, at 1. generations servicedesignere fortrinsvis anvender deres evner på at forbedre serviceydelser inden for for eksempel transport, sundhed og pleje. Og på i det hele taget at forbedre de serviceydelser, der indgår i forholdet mellem borgerne og den offentlige sektor. Efterfølgende har udfordringen været at bevæge sig yderligere ind på områder, hvor man ikke har været vant til at beskæftige sig med design. Servicedesign er nu på vej til at blive anvendt i områder, hvor man kombinerer den tekniske indsigt med designmæssige færdigheder med henblik på at humanisere Side 116

6 serviceydelser. Det vil sige, at serviceydelser ikke udelukkende fungerer med udgangspunkt i, hvad teknologien muliggør, men at den fungerer med udgangspunkt i, hvad mennesket efterspørger og har brug for. Og det vil sige, at man piller serviceydelser fra hinanden for derefter at samle dem igen samtidig med at man optimerer de enkelte elementer og dermed sikrer sig, at serviceydelsen fungerer bedst muligt, kan forstås, er effektiv, opleves som interessant for målgruppen etc. Alt i alt er målsætningen, at man medvirker til at forbedre det enkelte menneskes hverdag. Produktdesigneren arbejder typisk med at løse problemer, forbedre produkter, for eksempel gøre dem nemmere at anvende og praktisk såvel som følelsesmæssigt attraktive. Desuden skal designeren tænke i brugssammenhænge og -processer. Samtidig med at det som regel er en målsætning, at produktionsprocessen skal tilrettelægges, så den er rationel, effektiv og økonomisk. På dette område kan produktdesignerens metode og målsætninger langt hen ad vejen direkte sammenlignes med servicedesignerens. Udgangspunktet i forbindelse med servicedesign er mennesker. Derfor bruges der betydelige ressourcer på at studere og analysere mennesker og for eksempel forstå deres forhold til produkter og serviceydelser. Hvordan de ser på, overvejer, vælger, anvender og i det hele taget interagerer med produkter og serviceydelser. I og med at kunden ofte spiller en central rolle i forbindelse med afviklingen af en serviceydelse er det derfor også oplagt, at kunden kan spille en central rolle i forbindelse med udviklingen af serviceydelsen. Der er dog fortsat mange eksempler på designprocesser, hvor der primært tages udgangspunkt i eksisterende systemer, teknologiens begrænsninger eller i de muligheder, der allerede eksisterer i en virksomheds egne, interne processer. I stedet for at fokusere på, hvordan der kan og skal skabes værdi for de kunder, der anvender og ikke mindst betaler for serviceydelsen. Eller i stedet for at der fokuseres på, hvordan der kan skabes relevant differentiering i forhold til de konkurrenter, virksomheden er oppe imod. Den bedste udvikling af serviceydelser involverer kunden, og den involverer kunden hele vejen. Dvs. fra research og analyse over den kreative proces og udvikling af serviceydelserne til implementering og evaluering. Men kundeinvolveringen kan fortsætte endnu videre. For i forbindelse med drift og Side 117

7 ikke mindst evaluering af en serviceydelse, er der mange muligheder for dialog med kunderne og for observation af kundernes anvendelse og interaktion med serviceydelsen. Dermed får virksomheden mulighed for at afdække og identificere, hvad der fungerer, hvad der ikke fungerer, hvilke konkrete fejl, der skal rettes, og hvad der kan gøres endnu bedre. Produkter Flere og flere serviceydelser opleves som meget uhåndgribelige, især som konsekvens af den teknologiske udvikling. Når flere og flere løsninger består i at vi betjener os selv på nettet. Når for eksempel vigtige dokumenter ikke behøver at blive printet, men kan underskrives med en digital signatur. Eller når kontanter forsvinder og erstattes af netbank, betalingskort eller Mobile Pay. 82 Man kan i det hele taget diskutere, hvilken rolle det fysiske produkt efterhånden spiller. Allerede i 70 erne var Philip Kotler inde på, at produkters vigtighed ikke så meget hang sammen med at eje dem, som med at opnå det, som de skaber. 83 Med andre ord er vi, som Harvard professoren Theodore Levitt formulerede det, ikke interesseret i en boremaskine. Vi er interesseret i et hul i væggen. 84 Denne tilgang er taget et skridt videre. Der er dem, der mener, at produkter ikke eksisterer. Kun serviceydelser. Og at det vi kalder produkter blot er objekter, som repræsenterer dele eller komponenter i et service øko-system. 85 Pinheiro kalder produkter for avatars : når perspektivet ændres fra produkt til serviceydelse, er det ikke et spørgsmål om benægte eller ignorere eksistensen af fysiske produkter. Det er et spørgsmål om at fokusere på objektets virkelige og reelle formål. På produktets uhåndgribelige enhed og den service som det tilvejebringer. 86 Pinheiro argumenterer således for, at man ikke længere kan tale om produkter. Herunder at når for eksempel en bank taler om et bankprodukt er der reelt tale om en serviceydelse pakket ind i en hul produktskal Kjeldsen, Kotler, Christensen et al., Vargo & Lusch, Pinheiro, Pinheiro, Side 118

8 Man kan argumentere for, at denne diskussion er teoretisk og mest interessant ud fra et akademisk perspektiv. For bøger, magasiner og andre fysiske medier indgår fortsat i den serviceydelse, som et bibliotek grundlæggende tilbyder. Uden biler er den gode service ligegyldig hos Avis biludlejning. Og omdrejningspunktet for detailhandelens service eller mangel på samme er fortsat, at vi køber letmælk, shampoo og æg. Med andre ord er der i mange serviceydelser produkter i spil uanset om der tale om objekter, service enablers, avatars eller en hul skal. Men i en virkelighed som under alle omstændigheder er præget af et mættet produktmarked, i nogen grad af overproduktion og af knaphed, spiller produkter i servicesammenhæng måske en ny rolle. For i stedet for at bekymre sig om, hvordan de samme produkter kan produceres i samme eller større, men endnu mere effektivt, bør man i højere grad lede efter forbrugs- og forretningsmodeller, som kan levere de samme fordele på en anderledes, bedre og mere bæredygtig måde. 88 Knaphed og begrænsninger på ressourcer har stort set altid været omdrejningspunktet i samfundsøkonomien. Men med mulighederne indenfor deleøkonomi er ressourcerne nu nærmest ubegrænsede. For eksempel tog det blot Airbnb syv år at skabe et virtuelt hotel-imperium med det samme antal værelser som hotelkæden Hilton. Og i øvrigt en tilsvarende markedsværdi. Tilsvarene har danske GoMore skabt en ny forretningsmodel omkring de personbiler, der i de fleste tilfælde måske ikke benyttes mere end 2-3 timer i døgnet. GoMore har på den måde udviklet en effektiv markedsplads for biludlejning og samkørsel. 89 Og delebilskoncepter som for eksempel GoMore eller internationale Zipcar er i virkeligheden eksempler på, at forbrugerne nu ikke længere er tvunget til at købe en boremaskine for at få et hul i væggen. Delebilskoncepter tilbyder serviceydelsen personlig, komfortabel og fleksibel transport uden at kunden skal købe det produkt, bilen, som tilvejebringer serviceydelsen. 88 Pinheiro, Bove-Nielsen, Side 119

9 Omgivelser I mange sammenhænge spiller de omgivelser, hvor serviceydelsen afvikles og opføres, en central rolle i forbindelse med kundens samlede serviceoplevelse. Ikke mindst i betragtning af, at serviceydelser per definition ikke kan adskilles fra producenten. Designet, indretningen, lydene, duftene og stemningen i en dagligvareforretning, på en restaurant, i et fly, på et hotelværelse, i en tøjforretning etc. er med til at definere ydelsen, kvaliteten og kundens forventninger til kvaliteten og værdien. Omgivelserne kan også betyde noget for servicemedarbejdernes stemning, tryghed og dermed adfærd. Det kan have stor betydning for medarbejdernes i forvejen centrale rolle i forbindelse med afviklingen af en serviceydelse. Endelig kan omgivelserne selvfølgelig danne grundlag for en helt grundlæggende differentiering af serviceydelsen. To sammenlignelige og principielt ens serviceydelser kan komme til at fremstå fuldstændigt forskelligt i forskellige omgivelser. Et oplagt eksempel er restauranten, hvor omgivelserne kan gøre et middelmådigt måltid bedre. Omvendt kan omgivelserne medvirke til at reducere oplevelsen af et fremragende tilberedt måltid mad. Østers smager for eksempel en hel del anderledes på en stemningsfuld restaurant end de gør, hvis de spises på et cafeteria, hvor et TV kører i baggrunden. Tid Tid spiller en rolle i stort set alle serviceydelser og er den centrale komponent i mange; advokaten, frisøren, lægen, rengøringsassistenten og konsulenten har ikke andet at sælge end tid. Men det er ikke den eneste måde at tid optræder på. Når man bestiller tid hos lægen, betaler man ikke alene for lægens tid. Men investerer og forbruger også tid omkring serviceydelsen. Tid bliver på denne måde til et nødvendigt offer i den forstand, at når lægen ikke altid kan styre, hvor lang tid en konsulation varer, risikerer patienter ofte at komme til at vente, selvom de har en aftalt tid. Desuden kan man komme til at stå i kø for at komme ind på stadion eller for at komme gennem sikkerhedskontrollen i lufthavnen. Samtidig med at for Side 120

10 eksempel transport til og fra stadion og lufthavnen også tager tid. Det kan tage tid at finde en parkeringsplads. Og så videre. Tidsfaktoren spiller på denne måde ofte en vigtig rolle. Ikke mindst i en travl børnefamilie hvor det i forvejen en udfordring at få hverdagen til at hænge sammen betragtes tid som en knap ressource. Og altså ikke en ressource som nogen ønsker at spilde på at vente. 90 Ikke desto mindre peger analyser på, at vi i løbet af et helt liv tilbringer ca. fire år med at stå i kø. Blandt andet på grund af elendigt tilrettelagte processer, serviceudbydere der ikke kan kontrollere hvor lang tid det tager at afvikle en ydelse eller fordi serviceudbyderen har besluttet sig for, at det skal være sådan. For eksempel fordi der er for mange omkostninger forbundet med at reducere ventetiden. 91 For virksomheden er tid altså også en central faktor og forskellige analyser peger på, at ventetid spiller en væsentlig rolle for kundetilfredshed og -loyalitet. Og at utilfredshed med hvor længe man skal vente i en kø, på at komme igennem til et call-center, på sin mad eller for eksempel på sagsbehandling, er en central årsag til kundeutilfredshed og -klager. 92 Ventetid i forbindelse med køb og afvikling af en serviceydelse er generelt længere og sværere at forudsige sammenlignet med køb af produkter. På den måde er tid en faktor som ikke mindst servicevirksomheden skal adressere. 93 Hvordan man for eksempel kan håndtere ventetid og variation i kundens ankomst til servicevirksomheden er beskrevet i Kapitel 6: Finansiering og variation. [John Maede s bog] (Zeithaml et al., 2012.) 90 Zeithaml et al., Bechmann, Bechmann & Hirshals, Zeithaml et al., Side 121

11 Produkt Ydelse og oplevelse (5.2) Ofte enkel proces Kompleks proces og rejse (5.3) Ikke nødvendigvis mange touchpoints Ofte mange touchpoints (5.4) Kvalitet måles Diffust kvalitetsbegreb (5.5) Homogen Heterogen og variation (5.6) Transaktion med overførsel af ejerskab Relation uden overførsel af ejerskab (5.7) Håndgribelig og produktion til lager Uhåndgribelig og flygtig (5.8) Kvalitetskontrol rework Fejl svære at skjule: recovery (5.9) Figur 11. Nogle af de vigtigste forskelle på et produkt og en serviceydelse. 5.2 Ydelse og oplevelse På en række områder er der væsentlige forskelle på serviceydelsen og det fysiske produkt se figur 11. Nogle forskelle er oplagte, andre kan den serviceorienterede virksomhed måske glemme i kampens hede. Og man overser måske samtidig, hvilke konsekvenser forskellene kan have for virksomheden, der skal udvikle og markedsføre ydelsen, for medarbejderne der skal levere den og for kunderne der skal købe ydelsen og i øvrigt ofte selv deltage i produktionen af den. For servicevirksomheden er det sjældent tilstrækkeligt udelukkende at fokusere på ydelsen selvom mange gør det. Udviklingen er for længst gået i retning af, at der skal andet og mere til end blot at levere kerneydelse. Blandt andet fordi flere forskellige virksomheder er i stand til at levere præcis den samme ydelse. Så i mange tilfælde vil kunden både forvente og forlange en oplevelse omkring ydelsen. Side 122

12 Figur x. Service er en kombination af en ydelse og en oplevelse. Og ofte spiller oplevelsen en meget central rolle. Med andre ord er det ikke tilstrækkeligt, at et busselskab kan tilbyde transport fra A til B, at en frisør kan klippe kunderne eller at en optiker kan foretage en synsundersøgelse. Ofte vil kunderne forvente at busselskabet også tilbyder fri wifi og at chaufføren smiler og taler pænt til de rejsende. At frisøren serverer en god kop kaffe og at der er en behagelig stemning i frisørsalonen. Og at optikeren for eksempel præsenterer sig, tager overtøjet, er god til at tale om vind og vejr og til at få kunderne til at slappe af i forbindelse med undersøgelsen. Men derudover er der mange situationer, hvor det kan være særdeles vanskeligt for kunderne at vurdere kvaliteten af ydelsen (mere om servicekvalitet senere). Det kan for eksempel hænge sammen med, at kunderne ikke har erfaring med med den pågældende serviceydelse eller indsigt i, hvad andre gør. Har man ikke tidligere prøvet at få foretaget en synsundersøgelse hos en optiker, har man i realiteten ingen forudsætninger for at vurdere, om der er tale om en dygtig optiker. Alt andet lige gør man nok blot det, som optikeren siger. Patienten har også vanskeligt ved at vurdere kvaliteten af en blindtarmsoperation. Og en kunde hos en advokat kan have svært ved at vurdere, om det er den rette rådgivning, han modtager af en advokat. Omvendt er det meget nemmere at vurdere den oplevelsesmæssige dimension: ventetid, punktlighed, stemning, tilbud om kaffe, venlighed, etc. Blandt andet fordi at vi hele tiden vurderer det i alle mulige sammenhænge. Side 123

13 I USA er forsikringsselskaberne meget interesserede i, hvilke læger der får flest sagsanlæg. Og selskaberne går langt for at afdække sammenhænge. Blandt andet går man så langt som til at installere videoovervågning i forskellige klinikker for at observere læge- og patientadfærd. Forsikringsselskaberne har for længst konstateret, at der ikke eksisterer en årsagssammenhæng mellem fejlbehandlinger og sagsanlæg. De læger, der undgik sagsanlæg, brugte mere tid på deres patienter, de var mere empatiske, bedre til aktiv lytning, mere pædagogiske og ikke mindst havde de mere humor. Forskellen på de læger der bliver sagsøgt og de læger der ikke gør, har med andre ord intet at gøre med den lægelige behandling. Forskellen drejer sig om relationen mellem læge og patient og dermed den oplevelsesmæssige dimension. Kan patienten lide lægen, bliver lægen ikke sagsøgt nærmest uanset behandlingens kvalitet. 94 Hvor produktionsvirksomheden er blevet tvunget til at indtænke en eller flere servicekomponenter i virksomhedens forretningsmodel, er det for mange servicevirksomheder heller ikke tilstrækkeligt at levere en kerne-serviceydelse. Det er også nødvendigt, at indtænke periferi ydelser og oplevelser i den samlede serviceleverance. Man kan i mange tilfælde tale om, at en serviceydelse i højere grad opføres frem for at blive produceret. Opførelsen har stor indflydelse på kundeoplevelsen og kvalitetsopfattelsen herunder opfattelsen af forholdet mellem pris og kvalitet. Uanset om der er tale om, at man bliver repræsenteret af en advokat i byretten, får serveret mad af en tjener på en restaurant eller betaler for sine varer ved kassen i et supermarked, har adfærden og evnen til at lykkes med opførelsen stor indflydelse på kundernes oplevelse af kvalitet og værdi. Uagtet nogle mener, at især internettet har medvirket til zero moments of truth (Kilde: Google artikel) spiller sandhedens øjeblik fortsat en vis og ofte stor rolle, når mennesker er involveret i en serviceydelse. Servicepersonalets kontakt og interaktion med en kunde kan være afgørende for resten af forløbet og dermed kundens samlede konklusion på serviceoplevelsen. 95 I den forbindelse har det også vist sig, at slutninger er uhyre centrale for den samlede konklusion. 96 Sandhedens øjeblik er en central mulighed for virksomheden for at ligefrem at imponere kunden og under alle omstændigheder skabe grundlaget for tætte relationer til kunden. Men det er også det øjeblik, hvor virksomheden har alle 94 Münster, Carlzon, Kahneman, Side 124

14 muligheder for, måske for altid, at ødelægge grundlaget for et tæt og også profitabelt forhold til kunden. Mennesker er altså ikke alene vigtige i forhold til at designe og håndtere en serviceydelse. I mange tilfælde er de desuden en vigtig og integreret del af selve serviceydelsen. Personalets motivation, adfærd, kropssprog og udstråling spiller en rolle i forhold til kundens oplevelse af kvaliteten og det kan være afgørende for, om serviceydelsen lever op til de forventninger, som for eksempel reklame har skabt hos kunden. Sandhedens øjeblik er på denne måde også det afgørende øjeblik, hvor reklamens verden konfronteres med virkelighedens. Samme formulering på side 27 At der er tale om en ydelse OG en oplevelse, og altså en oplevelse som ofte spiller en central rolle, betyder at servicevirksomheden skal have forståelse for den oplevelsesmæssige dimension. Det er ikke altid nok udelukkende at fokusere på ydelsen. 5.3 Kompleks proces og rejse For den organisation der har problemer med at forholde sig til servicebegrebet, kan det nærmest virke som en gave når det går op for organisationen, at en serviceydelse er en rejse. 97 Fordi ydelsen dermed ofte bliver meget mere håndgribelig og konkret. Og det bliver nemmere at forholde sig til den, kortlægge den, designe den og implementere den. 97 Pinheiro, Side 125

15 Figur 12. En direktør for en større organisation gav på et tidspunkt udtryk for, at organisationen var blevet så kompleks, at de eneste der for alvor kunne gennemskue den var kunderne. Og han pegede dermed på den rejse på tværs af organisationen, som kunden nødvendigvis måtte på. Men som organisationens egne medarbejdere ikke nødvendigvis selv oplevede. Og det er en vigtig forskel, at en serviceydelse adskiller sig ved den rejse eller proces, som køberen skal igennem for at få ydelsen. Samt at det er en proces, der ofte kan være relativ kompleks. I forbindelse med købet af et fysisk produkt, har køberen kontrollen. Han kan, stort set, begynde, afbryde eller afslutte købet, som det passer ham. Køberen behøver ikke at være afhængig af nogen form for interaktive processer, og han kan vælge at gøre med det købte produkt, hvad han har lyst til: bruge det eller misbruge det, forære det væk, ignorere instruktionen eller for den sags skyld ødelægge det. En serviceydelse kan derimod sjældent adskilles fra den proces, der er indbygget i ydelsen. Kunden har ikke noget valg, men skal gennem hele processen og vil ofte være dybt involveret i den. Når en kunde køber og anvender en serviceydelse, skal han altså være indstillet på at involvere sig og dermed i realiteten underkaste sig serviceudbyderens proces. Et hotelophold består alt andet lige af et forløb, der for hotelgæsten for eksempel omfatter research, booking, ankomst og indtjekning, ophold, betaling og afrejse. Der er altså tale om processer, der består af aktiviteter eller serier af aktiviteter i stedet for fysiske elementer. Et forbrug af en serviceydelse er derfor af samme grund forbrug af processer i stedet for forbrug af resultater. Selve processen opfattes også som en del af serviceydelsen. Og er forbruget af serviceprocessen en kritisk del af serviceoplevelsen. Konsekvensen for produktionsvirksomheder, der bevæger sig ind i servicesektoren kan være, at de skal planlægge serviceprocessen i detaljer. På mange måder skal de uddanne virksomhedens kunder i de dele af serviceydelsen, som de vil opleve. Og virksomheden skal organisere sig med Side 126

16 henblik på at levere tilfredsstillende oplevelser for kunderne i takt med at de anvender serviceydelsen. Inden for den såkaldte Molecular Modelling Approach 98 (se også afsnit x.x) beskrives det, hvordan den samlede serviceydelse og -proces ændres, hvis man fjerner, ændrer eller laver om på rækkefølgen af de touchpoints, som serviceydelsen består af. På samme måde som ændring af forbindelser eller atomer i et molekyle kan skabe et helt nyt stof. 99 Figur 13. Kunderejsen Det betyder altså, at en kunde sendes på en rejse, der kan opdeles i før, under og efter. Og ofte også i et meget stort antal touchpoints. Når nogle serviceydelser er komplekse, kan det i yderste konsekvens betyde, at kunder fravælger serviceydelsen, fordi den netop virker kompleks. Og fordi de ikke forstår den eller bliver afskrækket af den. Derfor kan det være en målsætning for virksomheden, at serviceydelsen præsenteres så enkelt og let tilgængeligt over for kunden, som overhovedet muligt. Man kan overveje at tilpasse eller eventuelt skjule elementer, der ellers er synlige for kunden. Og virksomheden skal sikre sig, at markedsføringen af serviceydelsen ikke beskæftiger sig mere end allerhøjest nødvendigt med, hvordan det er muligt at tilbyde serviceydelsen på grund af de komplekse strukturer og sammensatte 98 Moritz, Shostack, Side 127

17 processer, der i øvrigt ofte især foregår backstage, det vil sige i baggrunden usynligt for kunden. Når serviceydelser på denne måde er en del af en større proces, er det ofte oplagt, at virksomheden organiseres omkring en procesorganisation frem for en traditionel funktionel organisation. Fordi serviceydelser udviklet i siloer ofte opleves i brudstykker. Det er vanskeligt, måske umuligt, at få serviceydelser til at fungere effektivt, hvis ikke det lykkes at få en organisation til at samarbejde på tværs af siloerne. Det hænger blandt andet sammen med, at touchpoints sjældent er begrænset til en afdeling i en virksomhed. De fleste afdelinger i en virksomhed er som regel involveret med kunderne direkte eller indirekte. Men i mange virksomheder er det en stor udfordring. Af samme grund lykkes de fleste serviceprocesser og for den sags skyld servicedesignprojekter først for alvor, når de er forankret i topledelsen. 100 En procesorganisation kan fokusere på, hvilke elementer og ikke mindst medarbejdere der indgår i produktionen af serviceydelsen, hvorefter organisationen tilrettelægges omkring dette. Der fokuseres på, hvilke processer, der er værdiskabende, hvilke processer der er grund til at regulere og for eksempel på, hvordan man kan målsætte og planlægge udvikling af støtteprocesser. I en procesorganisation kan der skabes grundlag for, at alle medarbejdere fokuserer på kvalitet i serviceleverancen og på at afvikle leverancen mere effektivt. Desuden kan procesorganisationen medvirke til at give medarbejderne en bedre forståelse af egen indsats, en højere produktivitet, potentielt lavere omkostninger og ikke mindst bedre kundeservice, en højere kunde- såvel som medarbejdertilfredshed. Nogle af de produktionsvirksomheder, der har bevæget sig ind i serviceudvikling, har været tvunget til at gennemføre totale organisationsændringer. Men resultatet har som regel været, at alle er blevet involveret direkte i at levere serviceydelserne gennem processer med værdi til kunderne Bechmann, Young, Side 128

18 Den traditionelle, vertikale siloopdeling passer i mange organisationer muligvis fint til produktion af fysiske produkter. Fordi produkter er [discrete] objekter. (Polaine, 2013.)(side 19) Hvis en serviceorgansation er silo-organiseret skaber det let problemer for kundeoplevelsen. Siloopdelingen skaber muligvis mening ud fra et organisatorisk og forretningsmæssigt perspektiv. Men organiseringen skaber sjældent mening for brugeren/kunden som oplever og betragter hele tilbuddet fra organistuonen som een oplevelse. Denne problemstilling og udfordring er helt central for serviceorgansationen og det er en udfordring som ofte er central i servciedesign-sammenhænge. Servicedesign organisationen skal forstå at den ikke sælger fysiske produkter men ydelser og oplevelser som ofte leveres på tværs af den samlede organisation. ((Polaine, 2013.) men også egen tilvirkning) Konsekvens for virksomhed, medarbejdere og kunder 5.4 Ofte mange touchpoints Et touchpoint er de kontaktsituationer mellem kunde og virksomhed, som udmærker sig ved, hver for sig, at indeholdeen eller anden grad af kommunikation samt udløse en reaktion hos modtageren. Og nok så vigtigt: de indeholder en mulighed for virksomheden for at udforske, forstå og forbedre kundens oplevelse. Et touchpoint kan være et møde med en servicemedarbejder, et besøg på en website, et telefonopkald, et brev, en e- mail, en annonce, et skilt og en butik. På samme måde som det principielt kan være et manglende skilt, et manglende telefonopkald eller et brev der blev væk i posten. Side 129

19 Figur 14. Et touchpoint er et kontaktpunkt eller en kontaktsituation mellem kunde og virksomhed. I forbindelse med serviceydelser er der ofte mange touchpoints involveret. Når man køber et produkt, kan processen være enkel, hurtigt overstået og bestå af få touchpoints. Det behøver ikke tage mange sekunder at købe en Pepsi Max i en 7Eleven. Men processen kan naturligvis også være meget kompliceret fordi den simpelthen er kompliceret; det danske forsvars indkøb af nye kamplfly er sikkert et meget godt eksempel på det. Processen kan også være meget kompliceret fordi virksomheden ønsker at skabe en proces og oplevelse omkring købet. Det behøver alt andet lige ikke at tage længere tid at købe en Bentley Continental end en Toyota Yaris. Men a luxury purchase is a lenghty act. 102 Det kan være en del af produktet og brandet, at salgsprocessen er tilrettelagt og iscenesat og at der på den måde alligevel er en hel del touchpoints involveret. Det skal tage længere tid at købe en Bentley til måske 3,5 millioner kroner; Bentley har besluttet sig for, at det ikke er noget, der bare skal overstås. I forbindelse med serviceydelser stiger antallet af touchpoints. Ofte dramatisk. F.eks. fordi der skal bestilles tid. Fordi rejsen nødvendigvis også omfatter transport. Eller parkering. Og f.eks. fordi der i det hele taget indgår mennesker, teknologi, produkter, omgivelser og tid. Så når de fleste virksomheder i større eller mindre udstrækning kan karakteriseres som servicevirksomheder, skal de forholde sig til, at hvert eneste touchpoint skal håndteres. Fordi der er kommunikation bygget ind i dem, og fordi hvert eneste touchpoint rummer en mulighed for at skabe en relation til en kunde eller det modsatte: Et enkelt touchpoint, der ikke leveres tilstrækkeligt godt, kan være årsag til, at kunderne aldrig vælger virksomheden eller ikke vælger den igen. Konsekvensen er især at virksomheden skal være opmærksom på, at der er mange touchpoints involveret. Og virksomheden skal forholde sig til dem, kortlægge dem og designe og kvalitetssikre dem. Og sørge for at de til sammen skaber en sammenhængende, relevant rejse for kunden og brugeren. 102 Kapferer & Bastien, Side 130

20 5.5 Diffust kvalitetsbegreb For de fleste produktionsvirksomheder er det muligt, at foretage en form for kvalitetskontrol af det fysiske produkt. En producent af computerskærme kan i forbindelse med produktionen sikre sig, at skærmen kan tændes, slukkes og tilsluttes en computer. Det er muligt at måle, hvor længe en el-pære kan lyse. Og man kan sikre sig, at et køleskab er i stand til at holde en konstant temperatur på 5 grader. Men hvor produktkvalitet i vid udstrækning kontrolleres, er servicekvalitet ofte noget som defineres. Servicekvalitet afhænger med andre ord af den enkelte kunde og ikke mindst den enkelte kundes holdninger, erfaringer, mindset og forventninger. Kvalitetsopfattelsen hænger for eksempel nøje sammen med kundens tidligere erfaringer med den pågældende virksomhed eller for den sags skyld med virksomhedens konkurrenter. Den hænger sammen med virksomhedens kommunikation og de løfter som virksomheden har kommunikeret f.eks. på en hjemmeside, i markedsføring og andre former for omtale af ydelsen. Det påvirker også forventningsdannelse og dermed serviceoplevelse, når en kunde får en ydelse anbefalet af andre f.eks. familie, venner og kolleger. Word-ofmouth er en stærk faktor i forbindelse med markedsføring og kan i høj grad påvirke de forventninger, som en kunde møder en ydelse med. En salgsmedarbejders beskrivelse af en ydelse påvirker også forventninger og kvalitetsopfattelse. Det samme kan prissætning gøre; alt andet lige stiger forventningerne, når prisen stiger. Endelig kan det spille en rolle, hvilken virksomhed der udbyder ydelsen. Man kan under alle omstændigheder ikke afvise, at der kan forekomme en vis forventningsoverførsel, hvis et velkendt brand begynder at markedsføre og tilbyde en serviceydelse i en anden kategori end man normalt kender virksomheden i. Se også figur 16. Side 131

21 Figur 15. Diffust kvalitetsbegreb Definere kvalitet Figur 16. En model for sammenhængen mellem forventninger og oplevelse herunder eksempler på kilder, der kan påvirke forventningsdannelsen. Opfattelsen af servicekvalitet bliver altså let en personlig sag og relativt diffust. Hvad den ene opfatter som god kvalitet, kan en anden opfatte som middelmådig eller utilfredsstillende. Forventninger er i den forbindelse afgørende. Når forventningerne til en ydelse sammenholdes med den oplevede kvalitet af ydelsen, kan man i en vis udstrækning opnå en kvalificeret måling af kvaliteten. Man kan evt. gøre det til regnestykket: Det kunden fik fratrukket det kunden håbede på. Med andre ord den oplevelse kunden fik fratrukket de forventninger kunden havde til oplevelsen (Seth Godin). Ender regnestykket i Side 132

22 minus er det et udtryk for, at forventningerne ikke er indfriet. Et nul at forventninger og oplevelse balancerer. Og et plus at kundens forventninger er overgået. Det betyder jo så til gengæld, at hvis man vil overgå kundens forvetninger hvad mange organisationer er hurtige til at proklamere er det ensbetydende med, at organisationen skal være varsom med at love for meget. Men det er også ensbetydende med, at organisationen skal designe en ydelse, der indeholder mere end kunden på forkant orienteres om. Det vil i mange organisationer være en udfordring. Et konkret redskab der kan anvendes til at forsøge at måle kvaliteten af en serviceydelse er Servqual (en forkortelse af Service Quality) blev udviklet i 1980 erne i forsøget på at måle kvaliteten af en serviceydelse. Der er tale om et to-delt spørgeskema, hvor den ene del fokuserer på kundernes forventninger til en ydelse. Og den anden del fokuserer på, hvordan den serviceydelsen levede op til forventningerne. 103 Med andre ord kan en gæst før et ophold på et hotel f.eks. blive spurgt om gæsten forventer, at receptionisten i forbindelse med indtjekning informerer om, hvornår der serveres morgenmad eller hvornår baren er åben. Efter opholdet bliver gæsten spurgt om receptionisten så faktisk informerede om, hvornår der man kunne få morgenmad eller åbningstider i baren. Der opereres med række forskellige spørgsmål og en skala fra ét til syv. Der arbejdes med værdierne af de to sæt spørgsmål og afvigelserne mellem kundernes forventninger og kundernes oplevelser analyseres. Kunderne forholder sig til spørgsmål inden for fem hovedområder, som udviklerne har samley under akronymet RATER: Reliability eller pålidelighed; holder virksomheden det den lover. Assurance eller tillid; hvordan er medarbejdernes evne til at formidle tillid, troværdighed og kompetence. 103 Parasuraman, Side 133

23 Tangibles de håndgribelige, materielle elementer eller ydelser; de fysiske omgivelser, personalets fremtræden og adfærd etc. Emphaty empati, medarbejdernes interessere for kunden. Responsiveness respons, medarbejdernes vilje og evne til at yde hurtig hjælp. Ved hjælp af Servqual-modellen kan man indeksere og analysere, hvor man som virksomhed afviger væsentligt i kvaliteten af serviceydelsen. Derefter kan man forsøge at afdække årsagen til afvigelsen. Det sker typisk inden for fem hovedområder: er der tale om, at virksomheden har misforstået kundernes forventninger? er kundernes forventninger kendt, men ikke omsat til handling? lever den serviceindsatsen op til virksomhedens egen målsætning? har markedsføringen givet anledning til en forventninger, som virksomheden ikke kan leve op til? svarer kundernes oplevelse af serviceydelsen simpelthen ikke til forventningerne? Når servicekvalitet ofte er et diffust begreb og svær at måle, kan virksomheden i øvrigt overveje at hjælpe kunden til at måle en form for kvalitet. For eksempel gennem en hel eller delvist modificeret Servqual-analyse. En tilfredsundersøgelse, hvor kunden tvinges eller hjælpes til at forholde sig til kvaliteten af serviceydelsen. Det er en metode der dels viser kunden, at virksomheden interesserer sig for kundens mening og synspunkter, hvilket de fleste kunder måske sjældent oplever, og derfor vil blive positivt overraskede over. Dels skabes der forhåbentlig en slags selverkendelse for kunden; det går op for kunden, at kvaliteten af serviceydelsen er god. Og dels får virksomheden mulighed for input og forslag til forbedringer af serviceydelsen. På denne måde kan kvalitetsmåling og etablering af kvalitetsopfattelse hos kunden i realiteten også anvendes til både markedsføring og forbedring af serviceydelsen. Som bekendt benytter mange virksomheder sig af forskellige former for tilfredshedsundersøgelser. Nogle virksomheder har i den forbindelse også erfaret, at der er en risiko for, at kunderne bliver irriteret over konstant at blive spurgt til kvaliteten af en telefonsamtale etc. Side 134

24 For den gode ordens skyld skal det tilføjes, at selvom variationsbredden inden for serviceydelser kan være stor, er det for nogle virksomheder muligt at opsætte målepunkter og målsætninger i forhold til konkrete elementer af serviceydelsen. Der kan for eksempel opstilles servicemål i forhold til, hvor længe en kunde må vente i telefonen ved opkald til et call center. Eller hvor lang tid der må gå, inden maden serveres for en gæst på en restaurant. Burgerkæden McDonald s er relativt berømte for at opstille forskellige servicemål, -standarder og -normer, som de fokuserer på at opfylde. Og hvis de ikke opfyldes, kompenseres gæsten som regel på en eller anden måde. Servicemål kan alt andet lige være udmærkede. Det kan dog være en udfordring, hvis servicemålene får lov at spille en for stor og måske dominerende rolle udelukkende fordi de kan måles. Det er ikke sikkert, at ventetiden til et call center er specielt vigtig for en kunde, der for eksempel ringer til call centeret nogle få gange i løbet af et år. Det er måske langt vigtigere for kunden, at komme til at tale med nogle medarbejdere der faktisk kan svare på kundens spørgsmål. (beskrive Kano - som der henvises til ikapitel 5: Kategorisering af serviceydelser) Konsekvens for virksomhed, medarbejdere og kunder 5.6 Heterogen og variation Udgangspunktet for produktion af et fysisk produkt er, at der skal produceres identiske udgaver af produktet. Alt andet lige udvikles, designes og tilrettelægges produkter med henblik på, at man kan producere homogene produkter, igen og igen, at man sikre konsistens og begrænser variation. 104 Og hvis der forekommer variation det vil sige fejl kan den som regel forholdsvis let opdages i kvalitetskontrollen og efterfølgende fjernes i produktionsprocessen. Af samme grund har en kunde som regel en forventning om, at det f.eks. er ligegyldigt hvor og hvornår et produkt købes. Produktet er det samme. 104 Pinheiro, Side 135

25 En tilsvarende homogenitet forekommer per definition ikke i forbindelse med serviceydelser. Der findes i udgangspunktet ikke to identiske serviceydelser uanset hvor stringent, firkantet og rigid en serviceproces, der er defineret. Selv i forbindelse med masseproducerede serviceydelser kan det være vanskeligt at producere og levere en pålidelig, konsistent serviceydelse. Det er der flere forskellige forklaringer på: Mange touchpoint, den menneskelige faktor, at kunden er medproducent og at der kan være udefrakommende faktorer i spil. Som allerede nævnt er mange serviceydelser komplekse rejser sammensat at mange touchpoints. Disse touchpoints spiller, inkl. det personale og/eller den teknologi, der evt. er involveret i ydelserne, en væsentlig rolle for serviceydelsen og -oplevelsen. Og alle faktorer påvirker i høj grad muligheden for at opretholde konsistens, sikkerhed, pålidelighed og kvalitet i serviceydelsen. Der af mange faktorer i spil og der skal ikke meget til før en faktor forskydes og medvirker til variation. 105 Der er altid mennesker involveret i en serviceydelse i den forstand, at det i sagens natur er mennesker der modtager ydelsen. Når der også er mennesker involveret fra serviceudbyderen og når de ikke mindst mødes direkte af kunden i frontlinjen kan det påvirke homogeniteten. Mennesker tænker som bekendt selv, tilpasser sig mere eller mindre og reagerer forskelligt på omverdenen og omstændighederne. Og uanset hvor godt og hvordan medarbejdere trænes, har de ofte en forskellig personlighed som også spiller ind. Det kan i sig selv påvirke oplevelsen af serviceydelsen og medvirke til variation. Når kunden er medproducent af en serviceydelse og på den måde involveret i leverancen, kan det også medføre variation. Kunder kan f.eks. forstå den rolle de forventes at spille forskelligt. De kan være mere eller mindre indstillede på at spille den. De kan have forskellige forudsætninger for at spille den. Og de kan som alle andre også have en god og en dårlig dag. Alle sammen faktorer der medvirker til, at to serviceydelser simpelthen aldrig kan være 100% identiske. Udefrakommende faktorer Endelig kan udefrakommende faktorer påvirke serviceoplevelsen; faktorer som serviceudbyderen har ingen eller beskeden indflydelse på. Vejret har i høj grad indflydelse på oplevelsen af en tur i en 105 Zeithaml et al., Side 136

26 forlystelsespark. En utilfreds baby ombord på et fly kan påvirke oplevelsen for de øvrige passagerer. Og andre gæster på en restaurant har dels indflydelse på oplevelsen, dels er de i sig selv årsag til, at to restaurantbesøg aldrig kan være ens. Så både in- og outputs varierer i forbindelse med serviceydelser og udfordrer dermed servicevirksomheden. I realiteten har det vidtrækkende konsekvenser for flere forskellige funktioner i virksomheden; fra overordnet strategi over management og finans til marketing-, HR- og for eksempel klageprocesser. Personalet skal evt. være udstyret med klare guidelines i forhold til, hvor meget eller lidt de må variere en ydelse. Nogle virksomheder opsætter meget snævre rammer. Andre, for eksempel mass service shops som Burger King, har fundet en konkurrence- og kommunikationsmæssig fordel i at tillade en vis fleksibilitet og individuel tilpasning. Der er dog som regel tale om en fleksibilitet, der skal balanceres i forhold til eventuelle uønskede økonomiske konsekvenser. Der kan med andre ord ikke blive tale om fleksibilitet og individuel tilpasning for enhver pris. Logistisk og procesmæssigt er konsekvensen, at der skal designes strømlinede og effektive serviceprocesser og -forløb med fokus på enkelhed. Samtidig med at der skabes mulighed for at lade det involverede personale variere leverancen med den dermed indbyggede risiko for, at der sker fejl. Marketing- og kommunikationsmæssigt kan det være nødvendigt at tage højde for heterogeniteten. Det vil sige, at der på den ene side kommunikeres høj kvalitet og dermed skabes visse forventninger hos kunderne som naturligvis skal kunne indfries. Samtidig med at der på den anden side ærligt og troværdigt evt. tages et vist forbehold for, at konsekvensen af heterogeniteten kan være, at der er variationsudfald i forbindelse med leverancen af serviceydelsen. Heterogeniteten kan på den måde betyde, at det for nogle organisationer kan være nødvendigt at tilrettelægge et vist beredskab i forhold til at håndtere utilfredse kunder, hvis forventninger ikke indfries og at de vælger at klage over serviceydelsen. Design tilgangen omfavner, accepterer og welcomes variation i den forstand at heterogenitet og variationen potentielt er ensbetydende med udfald som kan Side 137

27 fungere som kilde til innovation. 106 Det vil sige, at når en serviceproces (forstået som et designet forløb) ikke forløber som serviceudbyderen har planlagt, kan det i sig selv gør udbyderen (og brugerene) opmærksomme på alternative udfald som er attraktive. Og som derfor kan ende med at blive til fast procedure. Konsekvens for virksomhed, medarbejdere og kunder Heterogenitet kan reduceres hvis proceseerne er gennemtænkte og mange forskellige udfald er overvejet. Hvis kunder grundigt instrueres i den rolle de forventes at spille. Og hvis organisationen løbende lærer af de situationer hvor heterogenitet forekommer og de konsekvenser den er årsag til. Hvis heterogenitet er årsag til at forventningsregnestykket ikke går op at den ydelse og oplevelse som kunden fik ikke modsvarede de forventninger kunden havde og hvis underskuddet i regnestykket er tilstrækkelig stort, kan det f.eks. håndteres i en recovery proces. Det vil sige, at virksomheden skal have et beredskab til håndtering af de bristede forventninger, den utilfredse kunde og den klage, som det evt. resulterer i. Afslutningsvist er det værd at bemærke, at homogenitet ikke behøver være en målsætning. En virksomhed kan beslutte at heterogenitet skal være en del af virksomhedens koncept. At kunder skal behandles forskelligt, at en vis variation er acceptabelt og at det simpelthen er en del af charmen 5.7 Relation uden overførsel af ejerskab Medproduktion (sidst i tekst) I modsætning til transaktion Det fysiske produkt produceres, sælges og forbruges. I dén rækkefølge. Og alt andet lige er produktion, salg og forbrug adskilt, så produktionen f.eks. kan foregå på en fabrik, salget i en butik og forbruget foregår hjemme hos kunden. Afhængig af produktkategorien ved en typisk kunde ikke, hvor og hvordan et produkt bliver produceret. Kunden er muligvis også uinteresseret i det. 106 Pinheiro, Side 138

28 både ubekendt med og uinteresseret i, hvor og hvordan et produkt bliver produceret, hvor lang tid det tager, hvem der er involveret etc. Tilsvarende afhængigt af produktkategorien kan der også være en betydelig tidsmæssig forskydning på produktion, køb og forbrug. Og i mange sammenhænge har kunden måske slet ingen anelse om, hvilken virksomhed, der overhovedet står bag produktet. Serviceydelsen adskiller sig såvel i forhold til rækkefølge af produktion og forbrug I forhold til både rækkefølge og timing adskiller serviceydelsen sig fra produktet. For serviceydelsen er rækkefølgen ofte salg, produktion og forbrug se figur 17. Samtidig med at alle tre ting evt. sker det samme sted og på samme tid. Produktionen af en serviceydelse kan som regel ikke adskilles fra forbruget af ydelsen. Samtidig er kunden ofte dybt involveret i produktion og leverance. Hvor et køb af et produkt kan være en isoleret transaktion, kræver køb af en serviceydelse nærmere at virksomheden er i stand til at skabe en relation. Figur 17. Rækkefølgen for produktet er produktion salg forbrug. Og rækkefølgen for en serviceydelse er salg produktion forbrug. 107 Nogle af udfordringerne i den forbindelse kan være, at kundens involvering i serviceydelsen evt. ikke kan planlægges og forudsiges. Af samme grund kan det være vanskeligt at forberede produktionen af en serviceydelse selvom teknologi evt. skaber mulighed for selvbetjening. Men uanset om nogle elementer i en ydelse, kan forberedes, vil der altid være et betydeligt overlap 107 Cowell, Side 139