KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS

Transkript

1 KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS

2

3 KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS

4

5 INDHOLD FORORD LÆSEVEJLEDNING 1. INTRODUKTION TIL EXCELLENCE I OFFENTLIG SEKTOR 2. PRÆSENTATION AF EXCELLENCE MODELLEN GENNEMGANG AF EXCELLENCE MODELLENS KRITERIER Kriterium 1: Lederskab Kriterium 2: Politik og strategi Kriterium 3: Medarbejdere Kriterium 4: Partnerskaber og ressourcer Kriterium 5: Processer Kriterium 6: Kunderesultater Kriterium 7: Medarbejderresultater Kriterium 8: Samfundsresultater Kriterium 9: Nøgleresultater 4. BRUG AF EXCELLENCE MODELLEN TIL SELVEVALUERING 5. PRISER OG ANERKENDELSER I REGI AF KVALITETSPRISEN FOR DEN OFFENTLIGE SEKTOR 6. EXCELLENCE MODELLEN I SAMSPIL MED ANDRE MODELLER ORDFORKLARING LITTERATUR OG VÆRKTØJER APPENDIKS: RADAR SOM SCORINGSVÆRKTØJ

6

7 FORORD Siden seneste version af denne publikation har en række statslige, amtslige og kommunale arbejdspladser praktiseret excellence i hverdagen. Nogle har endog været så ambitiøse, at de har meldt sig i feltet som ansøger til Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Stadig flere offentlige institutioner ser potentialet i at anvende Excellence Modellen systematisk til at skabe bedre resultater, mere tilfredse brugere og gode arbejdspladser. For første gang har det været svært at vælge blandt mange gode eksempler - mange tak for det til alle jer derude, der igen og igen deler jeres viden med SCKK og andre! I den nye version af EFQM Excellence Modellen er der foretaget en række justeringer og tilpasninger. Der er kommet to nye muligheder for anerkendelser, nemlig anerkendelsen Committed to Excellence og Recognised for Excellence. Det har i sig selv affødt behov for at udarbejde denne publikation, som kan anvendes frem til ansøgningsrunden til Kvalitetsprisen i 2004, hvor det bliver muligt at opnå de nye anerkendelser i regi af Kvalitetsprisen for den Offentlige sektor. Endelig er der nu mulighed for at anvende to nye modeller, som begge bygger på Excellence Modellens grundstruktur og principper om helhedsorienteret kvalitetsudvikling, nemlig CAF-modellen og KVIKmodellen. Begge modeller er udviklet for at efterkomme efterspørgslen efter mere enkle selvevalueringsmodeller, som er lette at forstå og hurtigt giver overblik over forbedringsmuligheder. De praktiske eksempler i denne publikation kan bruges som inspiration til de mange facetter i arbejdet med kvalitetsudvikling i alle typer af offentlige institutioner. Eksemplerne er valgt sådan, at de repræsenterer forskellige erfaringer i forhold til rejsen mod excellence lige fra de første forsøg på at systematisere en indsats til de erfarne institutioners systematik og konsekvens. Eksemplerne er udarbejdet af institutionerne, og præsenterer således den enkelte institutions oplevelser, erkendelser og vurderinger i forhold til dens unikke kvalitetsrejse. SCKK 7

8 LÆSEVEJLEDNING Kapiteltemaer Resumé Særligt for nye læsere Særligt for kendere 1. Introduktion til excellence i offentlig sektor Argumenter for at vælge Excellence Modellen som helhedsorientet model. Overblik over sammenhængen mellem Excellence Modellen, CAF-modellen og KVIK-modellen. Ændringer i Excellence Modellen Interessant for læsere, som ikke kender Excellence Modellen i forvejen og måske står over for at beslutte, om modellen skal bruges på egen arbejdsplads. Afsnit 1.1 og 1.2 kan bruges til drøftelse af valg mellem forskellige modeller i excellence-familien. Præsentation af excellencefamilien i afsnit 1.2. Oversigt over ændringer i 2003-modellen i afsnit Præsentation af Excellence Modellen 2003 Overblik over de 8 grundlæggende excellence-begreber, og hvordan de efterleves i prasis. Overblik over principperne i at bruge Excellence Modellen som spørgeramme. Præsentation af RADAR som modellens udviklingsværktøj. Interessant for læsere, som ikke kender Excellence Modellen i forvejen og ønsker en kort introduktion til pricipperne i modellen. De 8 grundlæggende excellence-begreber (afsnit 2.1) kan bruges til ledelsens drøftelse af valg af Excellence Modellen som institutionens ledelsesmodel. Ny beskrivelse af, hvordan de 8 excellence-begreber efterleves i praksis i en offentlig institution. Ny beskrivelse af RADAR som udviklingsværktøj, der rummer mange spændende perspektiver for brug af RADAR i praksis. 3. Gennemgang af Excellence Modellens kriterier Introduktion til hver af de 9 kriterier og en række eksempler på arbejdet med kriteriet i praksis. Alle 32 delkriterier indeholder EFQM s eksempler, eksempler fra offentlig sektor, og beskrivelse af de vigtigste sammenhænge på tværs i modellen. Den indledende tekst til hvert af de 9 kriterier kan med fordel læses herefter bladres de mange cases igennem for at finde relevant inspiration. De 32 delkriterier bruges primært til det konkrete praktiske arbejde med at udarbejde en selvevaluering. Bemærk især den yderste søjle under hver delkriterium, hvor de vigtigste sammenhænge på tværs i modellen beskrives. Det kan give inspiration til at etablere den røde tråd i selvevalueringer og ansøgninger. 8

9 Kapiteltemaer Resumé Særligt for nye læsere Særligt for kendere 4. Brug af Excellence Modellen til selvevaluering Kapitlet indeholder en gennemgang af principperne i at gennemføre en selvevaluering, og en række eksempler på, hvordan andre har gjort i praksis. Interessant som inspiration til at tilrettelægge selvevaluering på egen arbejdsplads. 5. Priser og anerkendelser i regi af Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor Præsentation af mulighederne for at få anerkendt arbejdet med excellence i regi af Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Vigtigt når institutionen ønsker at søge anerkendelser. Bemærk især de nye anerkendelser Committed to Excellence og Recognised for Excellence. 6. Excellence Modellen i samspil med andre modeller Perspektivering af, hvad det indebærer at anvende Excellence Modellen sammen med Balanced Scorecard, videnregnskaber, Investors in People og akkreditering. Interessant når institutionen enten allerede bruger eller overvejer at bruge Excellence Modellen i sammenhæng med de pågældende modeller. 9

10 01

11 1. INTRODUKTION TIL EXCELLENCE I OFFENTLIG SEKTOR At lede, styre, forbedre og forny den offentlige institution bliver fortsat mere komplekst og udfordrende. Brugernes og politikernes krav og forventninger til de offentlige institutioners ydelser og service undergår i disse år markante ændringer. Mange offentlige institutioner oplever fx mere kritiske brugere, som forventer individuel betjening. Her er den offentlige institution nødt til at træffe bevidste valg om, hvilket serviceniveau den tilbyder inden for de politiske, økonomiske og lovgivningsmæssige muligheder. Normer og tendenser skifter hurtigere end tidligere. Hver enkelt institution står over for at vælge blandt en række metoder, som kan anvendes til ledelse og udvikling af institutionen. Professionel institutionsledelse er ikke længere et spørgsmål om at vælge samme veje som andre men et spørgsmål om at vælge de modeller og metoder, som understøtter institutionens unikke særpræg og dokumenterer dens værdi over for politikere og brugere. Det diskuteres fx efterhånden sjældent, om kvalitet og brugertilfredshed skal måles og dokumenteres diskussionerne handler ofte om at vælge og bruge de målemetoder, som giver ledelsen størst mulighed for løbende prioritering af opgaverne, at ændre kurs i forhold til ændringer i omgivelserne og samtidig dokumentere effekt af institutionens indsats. Tempoet i forandringer og omstillinger er også mærkbart ændret inden for de seneste år. Udviklingen inden for de digitale løsninger (fx øget selvbetjening via Internettet) giver mulighed for at forenkle kontakten mellem den offentlige institution og brugeren, mulighed for at forenkle de interne arbejdsgange og bruge mere tid på andre opgaver, samt mulighed for at nytænke samspillet mellem forskellige offentlige institutioner. Samlet set er det blevet mere komplekst at træffe de strategiske valg, og det enkelte strategiske valg har kortere holdbarhed. Det gælder i øvrigt både for virksomheder og offentlige institutioner. Nøgleprocesser, som skal have særlig ledelsesmæssig fokus og bevågenhed, ændrer sig over få år nogle gange over få uger. Det er lige før, at det giver anledning til bekymring, hvis en institution ikke har gennemgået flere markante forandringer i løbet af et par år. Det er således ikke mærkeligt, at der aktuelt er stor efterspørgsel efter helhedsorienterede modeller, som giver ledelsen grundlag for at træffe både strategiske valg og de rette beslutninger i hverdagen. Modeller som sikrer, at alle igangværende opgaver og udviklingsinitiativer vurderes i en helhed, og gør det muligt at føre en kvalificeret dialog mellem ledelse og medarbejdere, og mellem ledelsen indbyrdes om institutionens udviklingsbehov. Og modeller, der sætter fokus på brugertilfredshed og dokumentation af de resultater, som efterspørges af borgere og politikere. EFQM Excellence Modellen og Balanced Scorecard er de helhedsorienterede modeller, som hyppigst anvendes af offentlige institutioner - enten den ene eller begge modeller, der fint kan anvendes i sammenhæng (se også kapitel 6). Excellence Modellen er en model for ambitiøse offentlige institutioner, der ønsker at møde de ydre krav offensivt og selv tage føringen i forhold til at gennemføre nødvendige forandringer gennem et helhedsorienteret lederskab, der ser idéen i at bruge systematisk og helhedsorienteret kvalitetsudvikling som vejen til at opnå succes i bredeste forstand. Excellence Modellen er primært en ledelsesmodel. Det indebærer, at den i praksis skal anvendes som ledelsens værktøj til at arbejde med kvalitetsforbedringer i hele institutionen og i samspil med medarbejdere, brugere, politikere og partnere. Alle erfaringer viser, at modellen skal vælges til og bruges aktivt af ledelsen, for at arbejdet med selvevalueringer og forbedringer giver de ønskede resultater. 11

12 1.1 EXCELLENCE MODELLENS STYRKER Excellence Modellen har en række styrker, som formentlig er årsagen til, at modellen er en af de mest anvendte helhedsorienterede modeller i offentlige institutioner: Helhedsorienteret fokus på interessenterne Modellen tager udgangspunkt i, at excellence er at skabe størst mulig værdi for institutionens interessenter (fx politikere, brugere, medarbejdere, partnere). Modellen udfordrer institutionens kendskab til interessenters behov og forventninger til ydelser og service både nu og fremover. Og den stiller krav om, at institutionen i praksis efterlever et besluttet serviceniveau inden for det muliges kunst, dvs. politiske, økonomiske og lovgivningsmæssige vilkår. Helhedsorienteret kvalitetsudvikling Excellence Modellen sætter fokus på forbedring af kvalitet i bred forstand, dvs. både brugeroplevet kvalitet, kvalitet i institutionens ydelser og service, samt organisatorisk kvalitet (fx kvalitet i institutionens lederskab, i strategiprocesser og i udvikling af medarbejdernes kompetencer). Excellence-begreberne er helhedsorienterede - og ambitiøse Excellence Modellen er baseret på en række excellence-begreber, som beskriver den adfærd, der kendetegner excellente organisationer. Der er både plads til ambitioner på resultatsiden, til at skabe gode arbejdspladser med høj trivsel, og til at opføre sig som en ansvarlig samfundsborger. Excellencebegreberne er omsat i et udviklingsværktøj (RADAR), som bliver ved med at udfordre selv de mest excellente til forbedringer. Modellen er erfaringsbaseret Modellen er udviklet og forbedres fortsat sammen med førende europæiske virksomheder og offentlige institutioner. Det betyder, at modellen altid afspejler erfaringer fra praksis og peger på de temaer, som ledere allerede nu eller inden for kort tid skal forholde sig til. Medarbejderinddragelse Modellen har særligt fokus på at frigøre og anvende medarbejderens potentiale, sådan at alle deltager i arbejdet med at evaluere, vurdere, skabe idéer til og gennemføre udvikling. Modellen passer på den måde fint ind i dansk praksis for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Selvevaluering "hele vejen rundt" Resultatet af en selvevaluering er overblik over alle igangværende aktiviteter (udviklingsprojekter, daglige driftsopgaver, administrative rutiner, ledelsesopgaver osv.) og en vurdering af, hvordan aktiviteterne bidrager til udvikling og resultater. For mange ledelser og medarbejdere vil den første selvevaluering opleves som første gang, at institutionens daglige virke og udviklingsaktiviteter beskrives i sammenhæng. Helhedsorienteret pointgivning RADAR anvendes også til at give point, sådan at det er muligt at fastlægge institutionens samlede niveau i forhold til niveauet for excellence. Væsentligt er det, at det er institutionens bundlinie og brugertilfredshed, som vægter mest i modellen. Man kan med andre ord ikke opnå niveauet for excellence ved alene at have velfungerende interne processer. Modellen lægger op til frit metodevalg Excellence Modellen stiller ikke krav om, at der anvendes bestemte metoder. Institutionen kan altså selv vælge at fortsætte med de metoder og arbejdsformer, som allerede er valgt og fungerer fint. Og vælge nye til, som passer netop til den arbejdsplads. Excellence Modellens styrke er, at den stiller en række kritiske spørgsmål til rationalet bag de valgte metoder, og hvordan metoderne i praksis understøtter, at institutionen når sine mål. 12

13 1.2 ANDRE HELHEDSORIENTEREDE MODELLER I "EXCELLENCE-FAMILIEN" EFQM Excellence Modellen 2003 har givet inspiration til CAF-modellen og KVIK-modellen, som begge er stærkt inspirerede af Excellence Modellens tænkning og struktur, men hver især har andre styrker netop når det gælder helhedsorienteret udvikling af kvalitet i offentlige institutioner. Både CAF og KVIK er enklere at anvende og kan bruges som start på arbejdet med kvalitetsudvikling med henblik på eventuelt at skifte til den mere komplekse og ambitiøse Excellence Model. De eksempler fra praksis, som indgår i denne publikation, kan læses som inspiration uanset hvilken af modellerne, der anvendes. Det gælder også kapitlet om, hvordan man kan gennemføre selvevalueringer (se kapitel 4). EFQM Excellence Modellen 2003 CAF-modellen 2002 KVIK-modellen 2004 Modelejer EFQM har ophavsretten til modellen, og har annonceret en ny version af modellen i Udviklet af de europæiske medlemslande. Kan anvendes frit uden ophavsretsbeskyttelse. Modellens anvendelse følges løbende. Udvikles af SCKK i samarbejde med institutioner fra stat, amt og kommune i løbet af 2003 og Modellen tager udgangspunkt i CAF-modellen. Lanceres primo Målgruppe Ledelsen i private og offentlige virksomheder i Europa. Ledelsen i offentlige institutioner i europæiske medlemslande. Ledelse og medarbejdere i offentlige institutioner i Danmark. Modellens sigte At skabe excellente europæiske organisationer, som er konkurrencedygtige på det internationale marked gennem at udbrede metoder til at udvikle og anerkende excellente metoder og resultater. At skabe en fælles europæisk ramme for at analysere og forbedre arbejdet med kvalitet i offentlige institutioner. At skabe en enkel, overskuelig og let anvendelig model til at analysere og udvikle helhedsorienteret kvalitet i danske offentlige institutioner. Rammen for selvevaluering 9 kriterier med 32 omfattende delkriterier baseret på erfaringer fra de mest excellente organisationer (offentlige såvel som private). 9 kriterier (samme som Excellence Modellen) med 27 enkle delkriterier tilpasset fælles vilkår og behov i europæiske offentlige institutioner. 9 temaer (samme som Excellence Modellen og CAF-modellen) med 27 enkle emner tilpasset vilkår i danske institutioner. Selvevalueringens indhold og omfang Beskrivelse af fakta, styrker og forbedringsområder inden for 32 delkriterier. Tildeling af point for hvert delkriterium. Beskrivelse af fakta og tildeling af point inden for 25 delkriterier. Beskrivelse af styrker og forbedringsområder inden for 27 emner. Tildeling af point for hvert emne. Pointgivning Detaljeret og avanceret pointgivning baseret på RADAR (se kapitel 2 og appendiks), der er en videreudvikling af PDCA cirklen. Enkel 6 trins skala baseret på principperne i PDCA cirklen. Enkel 6 trins skala baseret på principperne i PDCA cirklen. Ekstern vurdering Mulighed for ekstern vurdering af selvevalueringer eller prisansøgninger. Mulighed for benchmarking med andre offentlige institutioner via en database, som findes på Mulighed for benchmarking med andre offentlige institutioner via en database, som findes på Mulighed for priser Grundlag for at søge Kvalitetspriser, Recognised for Excellence og Committed to Excellence enten direkte hos EFQM eller hos nationale partnerorganisationer (i Danmark Center for Ledelse og SCKK). Se også kapitel 5. Grundlag for at søge anerkendelsen Committed to Excellence enten direkte hos EFQM eller hos nationale partnerorganisationer (i Danmark Center for Ledelse og SCKK). Grundlag for at søge anerkendelsen Committed to Excellence enten direkte hos EFQM eller hos nationale partnerorganisationer (i Danmark Center for Ledelse og SCKK). 13

14 1.3 ÆNDRINGER I EXCELLENCE MODELLEN 2003 EFQM har lanceret en ny version af Excellence Modellen pr. 1. januar 2003 indeholdende enkelte (men dog væsentlige) justeringer. Derudover har EFQM iværksat en større og mere principiel modelrevision, som forventes afsluttet i Det følgende er en kort gennemgang af 2003-ændringerne, som formentlig mest har interesse for kendere af modellen. Modellens værdigrundlag Den nye modelversion præciserer modellens 8 excellence-begreber (også kaldet de 8 fundamentals ) og forklarer, hvordan det enkelte begreb realiseres i praksis. De 8 excellence-begreber kan bruges til at vurdere organisationens tilstand i forhold til excellence. Hvor selvevaluering efter de 9 kriterier og de 32 delkriterier bidrager til at forstå de mange nuancer i organisationens tilstand, er en vurdering efter de 8 excellence-begreber muligheden for at få et helhedsblik for, hvor der er behov for radikale forandringer på tværs af forskellige indsatser. På den måde fås et helikopter-perspektiv på organisationen, sådan at det bliver nemmere at identificere de væsentligste udfordringer i organisationens videre rejse mod excellence. Ændringer i kriterium 1 Der er sket ændringer i kriterium 1 (Lederskab), således at der er indført et helt nyt delkriterium 1e, som handler om, hvordan ledere identificerer og går i spidsen for organisatoriske forandringer. Ændringen skal ses i lyset af, at sikker og effektiv ledelse af forandringer er blevet en tydeligere udfordring de seneste år (jævnfør tidligere afsnit i dette kapitel). Der er også sket en mindre ændring i delkriterium 1d, som nu fokuserer på lederes rolle i at forstærke en egentlig excellence-kultur blandt organisationens medarbejdere. Ændringer i kriterium 2 Kriterium 2 (Politik og Strategi) er ændret, således at et nyt delkriterium 2d handler om, hvordan politik og strategi kommunikeres og udbredes gennem et sæt nøgleprocesser. Delkriterium 2d er således en sammensmeltning af delkriterierne 2d og 2e i 1999-versionen af modellen. Ændringer i kriterium 9 Kriterium 9 kaldes nu Nøgleresultater (tidligere Resultater). Modellen præciserer således, at der under kriterium 9 rapporteres om resultater af institutionens indsats i forhold til dens nøgleprocesser. Justeringer i RADAR RADAR er præciseret således, at der på resultatsiden stilles krav om Positive tendenser og/eller vedvarende gode præstationer på alle resultater gennem mindst 3 år for at nå niveauet for excellence (her stod der tidligere 5 år). Justeringen skal ses i lyset af, at verden i dag er så omskiftelig, at kravet om sammenlignelige resultater målt med samme metoder og med en positiv tendens i mere end 3 år ikke længere er realistisk. EFQM-eksempler som overskrifter i ansøgninger EFQM har præciseret, at eksemplerne under hvert delkriterium (under overskrifterne dette kan omfatte ) alene skal opfattes og anvendes som eksempler. Denne præcisering skal ses i lyset af, at det for nogle ansøgere er blevet praksis at bruge eksemplerne som disposition ved udarbejdelse af ansøgninger til EFQM eller nationale kvalitetspriser (som fx Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor). EFQM lægger altså her op til, at man forholder sig mere frit til eksemplerne og fokuserer på at præsentere egen praksis, som kan rumme flere aspekter end dem, eksemplerne dækker. 14

15

16 02

17 2. PRÆSENTATION AF EXCELLENCE MODELLEN 2003 Excellence Modellen er en model til at udvikle kvalitet i hele en organisations virke. Modellen er udviklet af EFQM med udgangspunkt i de strategiske temaer og den praktiske adfærd, der kendetegner og skaber succesrige (excellente) private virksomheder og offentlige institutioner. Modellens styrke er, at den er udviklet ud fra praktiske erfaringer og løbende justeres i forhold til aktuelle udfordringer. Det betyder, at modellen indeholder temaer, som er strategisk vigtige at vurdere for virksomheder og institutioner, der ønsker at opnå eller fastholde at være blandt de bedste. 2.1 DE GRUNDLÆGGENDE EXCELLENCE-BEGREBER Excellence Modellen tager udgangspunkt i 8 grundlæggende excellence-begreber, som beskriver den adfærd, der aktuelt kendetegner excellente virksomheder og offentlige institutioner. Begreberne er inspireret af ledelsesfilosofien Total Quality Management og udgør modellens værdigrundlag. Excellence-begreberne er ikke alene værdier i den forstand, at de beskriver en idealtilstand, som ved passende lejligheder kan danne genstand for drøftelse og undren. Begreberne udgør fundamentet for den praktiske adfærd, som i alle dimensioner skal udvises, for at en offentlig institution kan siges at være excellent. Den praktiske adfærd beskrives i form af eksempler under modellens delkriterier (se eventuelt kapitel 3), som institutionen evaluerer sig selv i forhold til, når modellen bruges til selvevaluering. Begreberne er også omsat til RADAR værktøjet og pointfordelingen, således at man ved vurderingen af point og ved ekstern vurdering af fx assessorer bliver målt i forhold til idealtilstanden. I praksis er det en forudsætning for succes i arbejdet med modellen, at ledelsen vælger de 8 excellencebegreber til og betragter det som sin udfordring at skabe en arbejdsplads, der efterlever excellencebegreberne i praksis. Når det ikke sker, vil selvevalueringer og pointfordeling vise, at der er modsætning mellem modellens værdisættelse og det, som institutionen lever efter i praksis. Derfor er det vigtigt, at excellencebegreberne indgår i ledelsens overvejelser, når den vælger at bruge Excellence Modellen som sin ledelsesmodel og dermed forventer en positiv udvikling i institutionens resultater og niveau i forhold til excellence. Ledelsens drøftelse af de 8 begreber og grundlæggende stillingtagen til, om de 8 excellencebegreber kan blive institutionens ideal er vigtigere, end at ledelsen har detaljeret kendskab til modellen. RESULTATORIENTERING Excellence er at opnå resultater, der tilfredsstiller alle organisationens interessenter (stakeholders). EFQM Hvordan resultatorientering realiseres i praksis Excellente institutioner skaber resultater, der afspejler et højt ambitionsniveau og overstiger interessenternes (brugernes, medarbejdernes, politikernes, partnerskabers) forventninger. Excellente institutioner analyserer og forstår ændringer i interessenternes behov og forventninger, måler interessenternes tilfredshed, måler den faglige kvalitet og kender andre institutioners og relevante virksomheders resultater. De opsøger oplysninger, som giver grundlag for at forudsige ændringer af strategisk betydning for institutionen. Excellente institutioner bruger sin indsigt og forståelse til at foretage og evaluere strategiske valg, samt udmønter disse i 1-3 årige mål og planer. Mål og planer bruges til at styre det daglige arbejde hen mod 17

18 de resultater, som afspejler strategiske valg mellem forskellige interessenters behov og forventninger. I excellente institutioner er alle medarbejdere optagede af at måle og forbedre resultater af egen indsats samt bidrage til, at institutionen løbende forbedrer sine resultater på alle områder. KUNDEFOKUS Excellence er at skabe vedvarende værdi for kunderne. EFQM Hvordan kundefokus realiseres i praksis Excellente institutioner har defineret, hvem der er brugere af institutionens tilbud og service - hvadenten brugerne kaldes for fx kunde, elev, patient, beboer, indsat eller pårørende. De er i stand til at møde brugernes behov inden for et besluttet og kommunikeret niveau for service og kvalitet, som er ambitiøst i forhold til de politiske og økonomiske forventninger. Alle medarbejdere ved, hvordan de hver især bidrager til at møde brugernes behov. Excellente institutioner analyserer brugernes nuværende og fremtidige behov og forventninger, og anvender denne viden til at formulere egne strategier og melde tilbage til politikere og overordnede instanser, når der er behov for justeringer i institutionens vilkår (fx lovgivning). Excellente institutioner efterspørger brugernes tilfredshed med institutionens ydelser og service, og sætter ambitiøse mål for brugertilfredsheden, også når det gælder tilfredshed med opgaver inden for myndighedsudøvelse (fx kontrol og tilsyn). De benchmarker brugertilfredshed med andre (virksomheder eller offentlige institutioner) for at lære af deres erfaringer og udfordre egne mål for brugertilfredshed. De reagerer hurtigt og effektivt på ændringer i brugernes tilfredshed. Excellente institutioner inddrager brugerne i arbejdet med at forbedre arbejdsgange, ydelser og service, samt skaber relationer til kritiske brugere, som udfordrer institutionens selvforståelse. LEDERSKAB OG FASTHOLDELSE AF FORMÅLET Excellence er visionært og inspirerende lederskab koblet sammen med fastholdelse af formålet. EFQM Hvordan lederskab og fastholdelse af formålet realiseres i praksis Excellente institutioner har et stærkt lederskab, som giver retning for institutionens udvikling gennem formulering af visioner, missioner, værdier og strategier, der brydes ned til målbare og forståelige mål for alle medarbejdere. Ledelsen går foran i arbejdet med fornyelse og viser i det hele taget en adfærd, som er forbilledlig for medarbejderne og skaber respekt hos interessenterne. Excellente institutioner definerer sit lederskab i forhold til de 8 excellence-begreber og omsætter det til konkrete krav til ledelse på alle niveauer i institutionen. Ledere på alle niveauer styrer og inspirerer konstant andre hen mod excellence og viser både forbilleder og resultater. De går foran med et godt eksempel ved at anerkende interessenterne og arbejde sammen med dem om aktiviteter, der forbedrer institutionens resultater. Ledere i excellente institutioner er i stand til at lede forandringsprocesser på en måde, som giver alle interessenter tillid og engagerer dem i arbejdet med forandringer. LEDELSE GENNEM PROCESSER OG DATA Excellence er at lede organisationen gennem indbyrdes afhængige og relaterede systemer, processer og data. EFQM Hvordan ledelse gennem processer og data realiseres i praksis Excellente institutioner bygger sit ledelsessystem på institutionens processer og nøgleprocesser. Ledelsessystemet sikrer, at medarbejderne kender eget bidrag til institutionens processer. Ledelsessystemet sikrer også, at der løbende foretages strategiske valg i forhold til, hvordan forskellige interessenters behov og forventninger imødekommes. Excellente institutioner har defineret indholdet i den proces, hvor årlige strategier, mål og handlingsplaner udvikles og systematisk omsættes til konkrete mål for alle processer, organisatoriske enheder og opgaver. Processen anvendes effektivt og forbedres systematisk. 18

19 Excellente institutioner måler nøgleprocessernes effektivitet, og evaluerer og forbedrer nøgleprocesserne i forhold til deres evne til at udmønte de strategiske valg i konkrete ydelser og service til brugere og interessenter. Excellente institutioner har effektive systemer til at måle og evaluere resultater på alle områder. Systemerne giver ledelsen et kvalificeret og nuanceret grundlag for daglige prioriteringer og strategiske valg. Excellente institutioner informerer forskellige interessenter om, hvilket service- og kvalitetsniveau, de kan forvente i praksis. Excellente institutioner styres yderst professionelt samt imødekommer og overgår alle fælles eksterne krav. MEDARBEJDERUDVIKLING OG -INVOLVERING Excellence styrker medarbejdernes indsats gennem deres udvikling og engagement. EFQM Hvordan medarbejderudvikling og -involvering realiseres i praksis Excellente institutioner kender de kompetencer, som er nødvendige både nu og fremover for at realisere institutionens vision, strategier og mål. De udvikler deres medarbejdere til at matche disse kompetencer ved skabe tid, ressourcer og rammer for kompetenceudvikling både på arbejdspladsen og gennem formel efteruddannelse. Excellente institutioner forbereder medarbejderne på at imødegå og tilpasse sig nye krav fra opgaver, teknologier og brugere. Individuel kompetenceudvikling iværksættes og støttes, så den enkelte medarbejder kan opnå og anvende sit fulde potentiale. Excellente institutioner anerkender vigtigheden af medarbejdernes viden og bruger denne viden til institutionens fordel. Excellente institutioner øger medarbejdernes potentiale og aktive engagement gennem fælles værdier og en excellence-kultur baseret på de 8 excellence-begreber. De anvender medarbejderes engagement til at skabe og gennemføre forbedringer og fornyelse. Excellente institutioner drager omsorg for deres medarbejdere på måder, som opbygger medarbejdernes engagement og loyalitet over for institutionen. De sætter ambitiøse mål for medarbejderudvikling og -involvering og overstiger interessenternes forventninger og formelle krav (fra fx overenskomster, samarbejdsaftaler og lovgivning). LØBENDE LÆRING, INNOVATION OG FORBEDRING Excellence udfordrer status quo og gennemfører forandringer ved at bruge læring til at skabe innovation og muligheder for forbedring. EFQM Hvordan løbende læring, innovation og forbedring realiseres i praksis Excellente institutioner skaber rammer for, at medarbejdere, brugere og andre interessenter bidrager med deres kreativitet og engagement i arbejdet med forbedringer. De er bevidste om, at løbende læring, innovation og forbedringer er nødvendige for at realisere institutionens ambitiøse mål og fastholde interessenternes tillid. Excellente institutioner har formuleret en holdning til, hvordan læring konkret foregår i hverdagen, hvilke metoder der anvendes til at frigøre medarbejderes, brugeres og partneres kreativitet, samt hvordan bidrag til læring og fornyelse belønnes og anerkendes. De bruger intern og ekstern benchmarking til at udfordre egne mål og fremgangsmåder. I excellente institutioner er alle medarbejdere bevidste om deres viden og rolle i forhold til at dele viden med andre både i og uden for institutionen. Medarbejderne gennemfører på eget initiativ evalueringer og ser muligheder for fortsat innovation og forbedringer. UDVIKLING AF PARTNERSKABER Excellence er udvikling og vedligeholdelse af værdiskabende partnerskaber. EFQM Hvordan udvikling af partnerskaber realiseres i praksis Excellente institutioner ser potentialet i at bruge gensidigt fordelagtige og forpligtende partnerskaber til at tilføre institutionen ressourcer og viden. De indgår i partnerskaber med virksomheder, andre institutioner eller interesseorganisationer, som bidrager til at skabe øget værdi for institutionens interessenter. 19