Forum for Offentlig Topledelse. I dialog med topledelsen. - Replikker fra seminar om topledelse i faglige miljøer

Transkript

1 Forum for Offentlig Topledelse I dialog med topledelsen - Replikker fra seminar om topledelse i faglige miljøer 1

2 Forord Onsdag den 9. juni 2004 afholdt Forum for Offentlig Topledelses temapanel 2 en dialogsession med fokus på ledelse af fagprofessionelle. Gennem de syv timers dialog, oplæg, åbne interview og debat nåede deltagerne langt ind i de problemstillinger og perspektiver, der knytter sig til at lede i specialiserede miljøer. Temapanelet har frem til sommeren 2004 især koncentreret sig om at identificere de udfordringer, der knytter sig til at lede i specialiserede miljøer. Med dialogsessionen har startskuddet nu lydt til næste fase af temapanelets arbejde. I efteråret 2004 rettes fokus således mod at formulere anbefalinger for god ledelse i fagprofessionelle miljøer. Deltagerne på dialogsessionen tog hul på at diskutere løsninger og perspektiver. Men der er stadig lang vej til at gå, før de endelige anbefalinger har en form, så de kan anvendes og omsættes i god ledelse. De problemstillinger, der knytter sig til ledelsesopgaven i disse miljøer, har mange facetter, favner et utal af interesser og kalder på en nuanceret og grundig debat. Den kompleksitet vil temapanelet i sit arbejde forsøge fortsat at yde retfærdighed. Med dette oplæg kvitterer temapanel 2 for deltagernes indsats i forbindelse med dialogsessionen. For andre interesserede giver oplægget et billede, hvad dialogen kredser om, når fagprofessionelle ledere og topledere mødes - i fredstid - for at skærpe forståelsen af hinandens vilkår og udfordringer. God læselyst! 2

3 Indhold Skal det være noget særligt? Om forskellen på ledelse i fagprofessionelle miljøer og anden ledelse Respekt, retning og råderum Fagprofessionelles krav til god topledelse Med egne øjne Toplederes syn på udfordringer i jobbet Nye broer over forståelseskløften Ideer til bedre samspil mellem topledelse og fagprofessionelle 3

4 Sådan forløb dialogen Forum for Offentlig Topledelse havde onsdag den 9. juni 2004 samlet omkring 70 ledere fra de øverste ledelseslag i stat,amt og kommune til indbyrdes dialog. Sessionen var arrangeret af Forums temapanel 2, der sætter fokus på ledelsesudfordringen i fagprofessionelle miljøer. Dagen forløb i tre faser: Introduktion til problemstillingen: Lektor Dorthe Pedersen, CBS, gav et forskerperspektiv på dagens tema, og kontorchef i Amtsrådsforeningen Eva Zeuthen Bentsen fremlagde hovedresultaterne fra en interviewrunde med 13 topledere og fagprofessionelle ledere. Udfordringer, dilemmaer og konflikter: Tre henholdsvis fagprofessionelle ledere og topledere blev for åbent tæppe og mikrofon interviewet om deres erfaringer med og syn på relationen mellem fagmiljø og topledelse. Løsninger og perspektiver: Med afsæt i en skitse til ti bud for god ledelse i fagprofessionelle miljøer diskuterede fire parallelle workshops en række af de temaer, der var sat på dagsordenen i løbet af dagen. Debatoplæg om topledelse Som optakt til arrangementet havde samtlige deltagere modtaget debatoplægget En anden verden?. Det fortæller i journalistisk form om nogle af de udfordringer og dilemmaer topledelsen står over for i samspillet med tre forskellige faglige miljøer. Oplægget bygger på resultaterne af ovennævnte interviewrunde og spørger blandt andet: Hvordan kan toplederne balancere hensynet til politikerne og de faglige miljøer? Hvilken lederprofil og faglig ballast er nødvendig på forskellige ledelsesniveauer? Hvad er årsagerne til og konsekvenserne af det relativt stærke sammenhold i professionerne? Er det et sundhedstegn, at fagprofessionelle kan gå direkte til medierne med en sag? Debatoplægget og alt andet skriftligt materiale fra Forum for Offentlig Topledelse kan findes på 4

5 Skal det være noget særligt? - Om forskellen på ledelse i fagprofessionelle miljøer og anden ledelse Det er en særlig udfordring at sidde i toppen af en organisation, der er præget af en stærk faglig profession, men forskellene til ledelsesopgaven i andre miljøer skal heller ikke overdrives. Når det er værd at fokusere på de professionstunge områder, er det blandt andet, fordi mange af de generelle vilkår og dilemmaer inden for offentlig topledelse her kan studeres i renkultur. Sådan lyder i kort form konklusionen på en af dialogsessionens diskussioner om relationerne mellem topledelsen og professionsmiljøerne fx inden for sundhed, uddannelse og administration.... En topleders magt udspiller sig sjældent direkte i situationen. Den ligger som regel latent i den position, toplederen har opbygget.... Blandt de toplederudfordringer, der er særligt synlige over for de fagprofessionelle, er ifølge lektor Dorthe Pedersen, CBS: At skabe et sprog for ledelse samt normer for god ledelsesfaglighed i miljøer, der er uvant med det. At etablere dialog og forhandling mellem det politiske niveau og den faglige drift. At tilkæmpe sig en troværdig ledelsesplatform, hvor man kan kritiseres, men har magt til at lede. At knytte mange miljøer med en høj grad af selvledelse sammen i en fælles strategi. Se også figuren på side 7, der viser udvalgte udviklingstendenser i fag- og vidensintensive organisationer. 5

6 Stor forskel på ledelsesopgaven Begrebet fagprofessionelle miljøer er imidlertid så bredt, at man ikke kan sætte topledelsens karakter på en fælles formel. Nogle af de vigtigste forskelle på miljøerne er: Enkel eller kompleks faglighed: De fleste faggrupper på arbejdsmarkedet har en eller anden kernefaglighed. Det springende punkt er, hvor kompleks denne faglighed er, og dermed hvor let det er for ledelsen at få adgang til kritisk viden. Tæt på eller langt fra toppen: Toplederens rolle afhænger af, hvor mange ledelseslag der er ned til det fagprofessionelle frontpersonale. I høje hierarkier er mulighederne for synlighed og direkte dialog åbenlyst mindre. Monofaglig eller multifaglig kultur: I miljøer, hvor én profession er altdominerende, ser man typisk et stærkere fagligt broderskab end i organisationer, hvor mange slags professioner arbejder sammen.... Ledelse handler grundlæggende om kommunikation om at kunne skabe enighed. Man kan godt lede fagprofessionelle, men det er svært at styre dem.... I blandede fagprofessionelle miljøer kan man ikke som leder bare acceptere det faglige verdensbillede. Det giver en anden situation på godt og ondt at der er mange faglige grupper samlet, som er indbyrdes uenige om, hvad der er rigtigt, lød det fra en topleder med erfaring fra begge dele. 6

7 Tradition og fornyelse i den offentlige sektor - Udviklingstendenser i fag- og vidensintensive organisationer Note: Figuren er en bearbejdet udgave af Dorthe Pedersens præsentation på dialogsessionen. 7

8 8

9 Respekt, retning og råderum - Fagprofessionelles krav til god topledelse Uhyre rimelige, ja næsten moderate. Sådan lød en kommunaldirektørs spontane vurdering af de forventninger til topledelsen, som et panel af tre fagprofessionelle ledere formulerede på dialogsessionen. Højt på ønskesedlen stod kvaliteter som respekt for fagligheden, en klart udstukket retning og et passende råderum til selv at disponere i den daglige drift. Og så skal topledelsen være tilgængelig som sparringspartner, når der er brug for det. Se også figuren på side Hvis man som topleder bare kommer på sit årlige besøg i kontoret uden at have sat sig ind i, hvad vi egentlig arbejder med, skal man hellere blive væk.... Jeg vil ledes med respekt, have frihed og god sparring. Og så vil jeg gerne korrigeres på en ordentlig og direkte måde, lød det fra en leder i uddannelsessektoren. Respekten for fagligheden handler fx om at skaffe sig tid til dialogen med de fagprofessionelle miljøer og ledere. Men også om evnen til i denne dialog at sætte sig selv i 2. person og leve sig ind i den faglige verden, hed det. Dialogen forudsætter ikke mindst, at parterne finder en fælles frekvens at sende på. En tidligere skoleleder berettede således, hvordan hendes topleders dårlige kommunikation havde skabt elendig stemning i en sal fuld af lærere. En slem oplevelse, når man samtidig ved, at netop den topchef faktisk kæmper hårdt for de samme medarbejderes vilkår. 9

10 En anden kilde til de fagprofessionelles skepsis over for djøferne er angivelig en lemfældig brug af kvantitative målinger. Det er vigtigt med evaluering og kvalitetskontrol, men det skal være metodisk ordentligt og troværdigt, understregede en fagprofessionel leder. En af vor egne? Man behøver ikke at være rundet af de fagprofessionelles egen verden for at levere den ønskede ledelse - og på nogle punkter kan dét endda være et handicap. Men man skal som minimum kunne yde et vist medog modspil på de faglige udebaner, lød det fra flere sider.... Topledelsen skal turde træffe beslutninger - og være god til at forklare og tydeliggøre dem.... Når man skal forberede en politisk beslutning, bliver man nødt til at kunne skelne god faglig viden fra de falske lodder i vægtskålen. I den situation er der ingen vej uden om at tilegne sig et vist niveau af faglig indsigt, sagde en departementschef. I et ministerium som vores skal man som topchef kunne lytte til faglige argumenter, også selv om man ikke altid forstår dem til bunds, mente en kontorchef. 10

11 To sider af samme sag? Faglige lederes krav til topledelsen Toplederes eget syn på ledelsesopgaven Note: Udsagnene stammer fra panelinterview med hhv. tre faglige ledere og tre topchefer fra stat, amt og kom mune. 11

12 12

13 Med egne øjne - Toplederes syn på udfordringerne i jobbet Strateg, retoriker og rollemodel. Topledere, der kan udfylde de tre funktioner, er godt på vej til at få succes som øverste administrative chef i organisationer, befolket med fagprofessionelle medarbejdere og ledere. Sådan lød et af hovedbudskaberne fra et timelangt tredobbelt-interview med topledere i stat, amt og kommune. Offentlig topledelse er ikke bare at få administrationsmaskinen til at køre uden alt for mange stop. Det handler i høj grad om at gå forrest, angive retning og skabe en identitet på tværs af de enkelte sektorer, sagde en topleder. Alle tre topledere fandt relationen til de fagprofessionelle ledere helt afgørende. Det eneste, der for alvor kan bekymre mig, er, hvis jeg fornemmer, at de faglige ledere generelt ikke føler sig tilpas i deres rolle, understregede en kommunaldirektør. Derfor er det også afgørende at skabe forudsætningerne for god ledelse længere nede i organisationen. Det drejer sig blandt andet om at klæde mellemlederne bedre på til selv at håndtere hverdagens konflikter fx med krævende brugere.... Man risikerer i det offentlige system at blive oplært i en form for konfliktskyhed. Måske fordi, der er mere fokus på beslutningsprocesser end på handlekraft.... Mange mellemledere sender alt for hurtigt konflikterne helt til tops. Vi er nødt til at have et decentralt beredskab til at løse konflikter, og her skal topledelsen sørge for, at mellemlederne både får træning og erfaring, lød én vurdering. 13

14 Hvem skal man tro? Som topleder er man i mange situationer afhængig af kvaliteten af den rådgivning, man modtager. Det gælder både de faglige systemers analyser og råd og den ledelsesmæssige dialog og sparring, man opsøger. Det er vigtigt for topcheferne at være opmærksomme på, at rådgiverne tit taler med flere tunger, og det er en selvstændig ledelsesopgave at få andre sagkyndige til at tage til orde, når råd bliver givet mod bedre vidende, sagde en amtsdirektør. Den vigtige sparring om de konkrete ledelsesudfordringer henter toplederne flere forskellige steder. Dels i uformelle personlige netværk, dels på lavere niveauer i ledergruppen eller forvaltningen. Og i den kommunale verden er borgmesteren og direktøren ofte hinandens nærmeste dialogpartnere.... Det er blevet lettere at være topleder, fordi der generelt er skabt en højere bevidsthed om behovet for ledelse også i de fagprofessionelle miljøer.... Selvfølgelig kan der være interne sager, hvor kredsen af sparringspartnere er begrænset. Men det er en myte, at man ikke kan få ledelsesfaglig sparring fra personer, der er lavere i hierarkiet, sagde en kommunal topleder. En styrelsesdirektør mente dog, at der var for lidt fokus på toplederens behov for feedback og sparring. Den mangel kunne i værste fald både føre til dårligere ledelse og gøre offentlig topledelse til et alt for ensomt job, advarede han. 14

15 Nye broer over forståelseskløften - Ideer til bedre samspil mellem topledelse og fagprofessionelle Toplederens succes afhænger i høj grad af dialogen og samspillet med de fagprofessionelle miljøer og deres ledelser. I den forstand har toplederen faktisk mest på spil i relationen, påpegede kommitteret i Finansministeriet Henrik Hassenkam, der tillige er medlem af bestyrelsen for Forum for Offentlig Topledelse.... Det fungerer tilsyneladende meget godt, når der sidder fagprofessionelle hele vejen op i ledelsessystemet. Men det er sjældent folk fra samme profession, som stiller de overraskende spørgsmål, der skaber fornyelsen.... Dermed motiverede han også næste fase i temapanelets arbejde: At gå fra analyse til løsningsmodeller inden for topledelse i fagprofessionelle miljøer. Her leverede dialogsessionens oplæg, debat, interview og workshops blandt andet følgende fire bidrag til den videre proces: Tag de faglige ledere med i helikopteren : Når man som topleder fx skal til møder eller forhandlinger, bør man overveje at lade sig sekundere af en af de fagprofessionelle ledere. Hvis det gøres fornuftigt, kan man dermed øge de faglige lederes indsigt, ansvar og perspektiv uden at gøre dem til gidsler. Skab tværfaglig dialog med de fagprofessionelle: I møder med de fagprofessionelle kan det være en fordel både at have sektorfaglige og generelle kompetencer involveret. Det gælder fx ved evalueringer: Kommer djøferen alene, sidder de fagprofessionelle med korslagte arme. Kommer en af deres egne, bliver det let til ren forbrødring. Derfor blander vi altid de to fagligheder, lød rådet fra en evalueringsekspert. 15

16 Giv andre incitamenter end økonomiske: Fagfolk reagerer lige som alle andre på økonomiske incitamenter i en vis udstrækning. Men da fagligheden typisk er et stærkt element i deres personlige identitet, bør man som topledelse tænke dette ind i de incitamentsstrukturer, man bygger op. Belønninger behøver med andre ord ikke altid være økonomiske, men kan fx være større faglige frihedsgrader eller udviklingsmuligheder. Opbyg tillid og dialog i fredstid: Man ser ofte, at toplederen kun er i nærkontakt med de fagprofessionelle miljøer, når noget brænder på - og så er det for sent at opbygge tillid og gode personlige relationer. Dialogen skal etableres i fredstid, så man har et godt grundlag for at håndtere de kriser og konflikter, der måtte opstå.... Man skal ikke undervurdere hverken symbolværdien eller læringen i, at de fagprofessionelle jævnligt hører topledelsens budskaber fra hestens egen mule.... Og hvis samarbejdsklimaet mellem topledelse og et fagprofessionelt miljø er blevet for køligt, dækker det ifølge en kommunaldirektør ofte over dybere problemer: Min erfaring er, at dialogen og samarbejdet især er belastet, når de fagprofessionelle oplever dårlig kvalitet i deres eget miljø. Uanset årsagerne hertil er det et kraftigt vink til topledelsen om at sætte problemerne på dagsordenen, påpeger hun og efterlyser hos topledelsen især mod til at gå i clinch med de faglige miljøer - og større opfindsomhed i måderne at gøre det på. 16

17 Work in progress: Otte bud på god topledelse I løbet af efteråret vil temapanel 2 arbejde sig frem til ti bud for god topledelse med fokus på de særlige vilkår, der gælder over for fagprofessionelle miljøer. Startskuddet til denne proces blev givet på dialogdagen, hvor fire workshops diskuterede ud fra den første løse skitse til ledelsesnormerne. Der var ikke på dagen lagt op til at skabe enighed på tværs af de mange konstruktive og kritiske bemærkninger og forslag. Nedenstående liste viser derfor blot eksempler på temaer, der kan indgå. Buddene er bevidst ikke hugget i sten, men holdt åbne for forbedringer af både form og indhold. Der er kun medtaget temaer, hvor relationen til de fagprofessionelle kan siges at spille en særlig rolle. 1. Du skal sikre, at de fagprofessionelle miljøer aktivt inddrager borgere/brugere og deres behov i opgaveløsningen. 2. Du skal sikre, at de fagprofessionelle miljøer har råderum til at tilrettelægge driften inden for de økonomiske rammer og politiske målsætninger, der er fastlagt. 3. Du skal styrke de enkelte faglige miljøers forståelse af den politiske, økonomiske og administrative kontekst, de indgår i, og forberede dem på eventuelle ændringer i den. 4. Du skal opnå en viden om de faglige miljøers vilkår og funktionsmåde, der gør dig i stand til at deltage i dialogen om disse miljøers strategiske udvikling. 5. Du skal bidrage til at opbygge gensidig faglig respekt mellem topledelsen og de specialiserede faglige miljøer og mellem disse miljøer indbyrdes. 6. Du skal gøre det attraktivt for de faglige miljøer at bidrage til, at hele organisationen når sine mål fx gennem økonomiske eller andre former for incitamenter. 7. Du skal sikre, at indsats og resultater bliver målt og evalueret på en måde, der opleves som relevant og meningsfuld af de involverede parter. 8. Du skal formidle klare etiske principper for medarbejderes og lederes ret og pligt til at bidrage til den offentlige debat på områder, hvor de har monopol på relevant faglig viden. Kommentarer og supplerende forslag til disse foreløbige formuleringer kan frem til september 2004 mailes til Line Nørbæk i sekretariatet for temapanel 2: lnb@arf.dk. 17

18 18

19 I dialog med topledelsen - Replikker fra seminar om topledelse i faglige miljøer Juni 2004 Referatet af arrangementet er skrevet af Forum for Offentlig Topledelses sekretariat i samarbejde med journalist Ola Jørgensen, Klartekst. Publikationen kan bestilles hos: Amtsrådsforeningen Dampfærgevej København Ø Telefon Fax arf@arf.dk Hjemmeside: Grafik og opsætning: Kristine Wulff, Amtsrådsforeningen Tryk: Amtsrådsforeningen ISBN: Publikationen kan hentes på Forum for Offentlig Topledelses hjemmeside: 19

20 Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet c/o Christiansborg Slotsplads København K Mail: info@publicgovernance.dk Forum for Offentlig Topledelse er et samarbejde mellem Finansministeriet, Amtsrådsforeningen og KL 20