FTF Lederugen Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

Transkript

1 FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1

2 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad og hvordan ledere har søgt nye veje for sig selv og sine medmennesker gennem tiderne. 2

3 Hvad er. Ledelse? Selvledelse? 3

4 Udvikling af nye teorier For at udvikle en ny ledelsesforståelse, må man afvikle en tidligere forståelse! Al udvikling forudsætter afvikling af indvikling. Fra hierarki til nye organisationsformer og ledelsesforståelser. 4

5 Hierarkiets udfordringer Hierarkiet er historisk den mest udbredte organisationsform i stort set alle kulturer Forudsætningen for, at hierarkiet fungerer er loyalitet og lydighed mod de overordnede Så udbredt og internaliseret i kulturen, at det først var i 1970èrne, at hierarkiet kom på den erhvervspsykologiske dagsorden Sammenlignende studier af hierarkier i forskellige samfund viste, at motivation og ansvarlighed i høj grad er bestemt af størrelsen og antal niveauer i hierarkiet. 5

6 Hierarkiets udfordringer Hierarkiet handler om kontrol, styring og entydig magt Det giver ro og tryghed Der er altid en overordnet, der tager ansvar Er alternativet anarki, uro og utryghed? 6

7 Hierarkiets udfordringer Opgør med tænkningen at hierarkiet er den naturlige organisationsform Jan Carlsson s Riv pyramiderne ned 1985 Hierarki kan være præget af ansvarsforflygtigelse og ligegyldighed Meget ansvar falder mellem 2 ansvarsområder kassetænkning! Opgør med forestillingen om, at en overliggende chef har ansvaret for underliggende chefers handlinger og resultater 7

8 Hierarkiets udfordringer Hierarkiet skaber angst, defensive rutiner, underdanighed og rygklapperi Ledelseskraft, motivation, kreativitet og udvikling tabes Opløsning af hierarkiet kan skabe innovation, ansvarlig autonomi og kreativitet (Gerard Fairtlough) 8

9 Hvad med jer..? I hvilken grad er jeres organisation hierarkisk opbygget? Hvordan påvirker organisationsstrukturen jeres ledelsesrum? 9

10 Fra hierarkisk styring over selvstyring til selvledelse Selvstyring giver medarbejderne skiftende, selvstændige og udviklende opgaver indenfor givne rammer Selvledelse handler om at lede, regulere og kontrollere sig selv uden for givne rammer i forhold til interne standarder for egen adfærd. 10

11 Fra management til ledelse Fra at administrere virksomhedens opgaver til at lede efter bæredygtige værdier som kan frisætte medarbejdernes reelle ressourcer og uudnyttede kompetencer Dette er en overgang til socialkonstruktiv ledelse 11

12 Socialkonstruktiv ledelse Betyder at lede efter konstruktive fællesskaber, strategier og nye organisationsformer i en organisation Alle medarbejdere leder, men den formelle leder koordinerer den overordnede ledelsesproces Lederen skal lede ledelsesprocessen ikke medarbejderne (Ledelse af 2. orden). 12

13 Socialkonstruktiv ledelse Ledelse udøves af alle! Lederen skal udøve ledelse af anden orden, mens medarbejderne udføre ledelse af første orden. Det er ikke styring og kontrol, der er lederens hovedopgave, men at skabe en konstruktiv ramme for organisatorisk selvrefleksion 13

14 Socialkonstruktiv ledelsesteori Ralph D. Stacey ser organisationen som et komplekst, responsivt netværk konstant på randen af kaos! Den ordinære leder får medarbejderne til at udføre organisationens traditionelle opgaver Den ekstraordinære leder understøtter bevidst det kreative i de ukontrollerbare situationer. Han skaber rum for organisatorisk selvrefleksion og kreativitet så der løbende sker en tilpasning til kaos! Lederens hovedopgave er at tilvejebringe en konstruktiv ramme for organisatorisk selvrefleksion 14

15 Hvad er selvledelse? Management er at styre indenfor givne rammer Ledelse er at søge nye veje, muligheder og nye udviklings- samt organisationsformer Selvledelse er, at lede efter sig selv i den kontekst og de relationer man indgår i, samt i den produktion man er med til at udføre. 15

16 Selvledelse Selvledelse handler om, at afvikle umyndigheden eller afhængigheden af andres autoritet og i stedet sætte menneskers behov for selvstændighed, selvansvarlighed og selvværdighed på arbejdslivets dagsorden. 16

17 Selvledelse Selvledelse forbindes ofte med begrebet empowerment. Medarbejderne får autoritet fra ledelsen til at træffe beslutninger. Medarbejderne får mulighed for at realisere deres fulde potentiale i arbejdet. Betyder det, at der bliver færre ledere eller bliver der behov for en anden type ledelse? 17

18 Selvledelsens dilemmaer Ikke alle medarbejdere og ledere er parate til at opgive de traditionelle rollefordelinger Forskellig indstilling til ansvarstagning Der kan opstå stress, udbrændthed, marginalisering af svage medarbejdere og egoisme hos stærke medarbejdere Der kan opstå et uformelt hierarki til afløsning af det formelle Sårbarhed ved medarbejderafgang 18

19 Selvledelse Forskning indenfor arbejdsmiljø peger på, at selvledelse kan være en måde at håndtere stress, udbrændthed og ubalance mellem familie- og arbejdsliv. Anden erfaring viser at selvledelse netop forårsager stress m.m. Hvad er jeres erfaringer? 19

20 Selvledelse og organisation Selvledelse er en proces, som forudsætter en veludviklet organisation, stærke kompetencer samt et velfungerende selvværd for at kunne realiseres. Den organisation, som er en forudsætning for, at selvledelse kan forløses, er en decentral netværksorganisation. 20

21 Selvledelse og organisation Netværk kan kun opretholdes med selvansvarlige, selvorganiserede og selvledende mennesker Selvledende medarbejdere er en forudsætning for succes, og de kræver selvledende ledere Selvledelse er en proces, som forudsætter en veludviklet organisation, store kompetencer samt et velfunderet selvværd for at kunne realiseres. 21

22 Netværksorganisering Decentral og fleksibel beslutningsstruktur Medarbejderinvolvering i strategiske spørgsmål Gennemskuelige processer De interne og eksterne grænser er mere flydende Tætte relationer mellem medarbejderne med høj ansvarlighed og vidensdeling Nuanceret lederskab med mange lederroller 22

23 Fordele ved netværksorganisering Ansvarlige og engagerede medarbejdere Selvstændige og initiativrige medarbejdere Virksomhedens værdier omsættes af alle medarbejdere. Virksomhedens mål og strategier er opdelt i delmål, som er formuleret af alle medarbejdere. Der er et fælles ejerskab til målene. 23

24 Udfordringer ved netværksorganisering Risiko for overansvarlighed og overanstrengelse Risiko for manglende omsorg for svage medarbejdere, og for, at kun stærke personer kan klare sig Synlighed kan være en stor udfordring for nogle medarbejdere Bestræbelser for at opnå personlige mål, kan overskygge samarbejdsorienteringen. 24

25 Udfordringer ved netværksorganisering Når ledelsesfunktioner udbredes til medarbejderne, vil de traditionelle lederes følgesygdomme (stress og udbrændthed), naturligt følge med, medmindre medarbejderne udvikler et stærkere selvværd end det, traditionelle ledere har eller får en højere grad af netværksstøtte end lederne fik. 25

26 Den selvledende leder Et personligt nærvær Nærvær forudsætter, at den anden part reelt erfarer, at lederen er til stede, og at det, han siger, er i overensstemmelse med det, han gør. Lederen må undgå de reaktive handlinger, at flygte, kæmpe eller fryse. Man må forblive i kontakt med sig selv og med den andens følelser En nærværende dialog forudsætter, at man lægger sine egne antagelser på hylden, og lever sig ind i det, den anden siger. 26

27 Den selvledende leder En anerkendende indstilling Anerkendelse består ikke i udvendig ros, men i en sanset, ægte tilbagemelding på det, man oplever som konstruktivt hos den anden, og det man gerne ser fastholdt eller udfoldet endnu mere. Tracke og Fanne (Bushe, 2000) 27

28 Den selvledende leder En nuanceret empati Empati er evnen til at genkende og forstå andre mennesker, deres opfattelser, holdninger, følelser og overvejelser. (Sympati er evnen til at dele en følelse med andre, altså opleve den samme følelse). 28

29 Den selvledende leder En tydelig autenticitet At være autentisk betyder, at man kan mærke verden og sig selv på en oprigtig måde. Når andre kan se, at der er overensstemmelse mellem det man siger og gør, er der en god chance for, at man er autentisk. 29

30 Den selvledende leder Mennesker vil altid være motiveret, hvis de bliver reelt involveret i en meningsfuld produktion Hvis den indre motivation erstattes med ydre og mere overfladiske, kortsigtede og fremmedbestemte motiver understøtter det ikke den selvledende opgaveløsning 30

31 Den selvledende medarbejder Hvilke kompetencer skal en selvledende medarbejder have? 31

32 Den selvledende medarbejder Selvstændig Modig og handlekraftig Fokuseret på forretningen God til at lede egen adfærd I stand til at evaluere sin egen adfærd i forhold til standarder God til at samarbejde Åben for udvikling 32

33 Selvledende lederes vigtigste læringsformer/lederroller Facilitering at få en proces til at forløbe let og glidende. Det kræver psykologisk indsigt! Rådgivning eksperthjælp ud fra en professionel indsigt Sparring kvalificeret samtale hvor der afklares argumenter og løsninger. Ligeværdige roller! Medarbejderne skal lære at spare hinanden. 33

34 Selvledende lederes vigtigste læringsformer/lederroller Supervision skaber refleksion over arbejdsprocessens styrker og svagheder. Løses opgaverne fagligt korrekt? Coaching at få fokuspersonen til at selv at overvinde indre barrierer, som hindrer ham i at yde sit bedste Eksistentiel konsultation en særlig drøftelse, som inkluderer aspekter fra medarbejderens privatliv 34

35 Hvor er I og jeres medarbejdere? I forhold til: Organisations- struktur? Organisations- kultur? Selvledelseskompetencer? Selvværd tør I? 35

36 Selvledelse Tak for i dag Per Mølgaard - Fionia Consult