Nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladsen

Transkript

1 SBi 2011:06 Nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladsen en organisatorisk udfordring for de deltagende virksomheder i byggeprocessen Udgivet i samarbejde med

2

3 Nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladsen en organisatorisk udfordring for de deltagende virksomheder i byggeprocessen Udgivet i samarbejde med COWI Marianne Forman Susse Laustsen Marchen Petersen SBi 2011:06 Statens Byggeforskningsinstitut, Aalborg Universitet 2011

4 Titel Nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladsen Undertitel en organisatorisk udfordring for de deltagende virksomheder i byggeprocessen Serietitel SBi 2011:06 Udgave 1. udgave Udgivelsesår 2011 Forfattere Marianne Forman, Susse Laustsen, Marchen Petersen Sprog Dansk Sidetal 125 Litteraturhenvisninger Side 94 Emneord Samarbejdsformer, arbejdsmiljø, byggeplads, partnering, Lean Construction ISBN Fotos Omslag Udgiver Projektgruppen Projektgruppen Statens Byggeforskningsinstitut, Aalborg Universitet Dr. Neergaards Vej 15, DK-2970 Hørsholm E-post sbi@sbi.dk Der gøres opmærksom på, at denne publikation er omfattet af ophavsretsloven

5 Forord Denne rapport er det afsluttende resultat fra udviklingsprojektet "På tværs af nye samarbejdsformer Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggepladser". I udviklingsprojektet er særligt blevet undersøgt og afprøvet muligheder for at inddrage arbejdsmiljøarbejdet i de nye samarbejdsformer for at forbedre arbejdsmiljøet på byggepladser. Rapporten henvender sig til alle, der har betydning for eller spiller en aktiv rolle i planlægningen af og på byggepladsen samt spiller en aktiv rolle i arbejdsmiljøarbejdet. Målgruppen er: Bygherrer og bygherrerådgivere Projekterende arkitekter, ingeniører, arbejdsmiljørådgivere og sikkerhedskoordinatorer Udførende, entrepriseledere, arbejdsmiljømedarbejdere Byggeledelse og sikkerhedskoordinator på byggepladsen Formænd på byggepladsen Håndværkere og sikkerhedsrepræsentanter på byggepladsen I udviklingsprojektet er undersøgt: 1 Hvad betyder de nye samarbejdsformer for byggebranchens arbejdsmiljø og arbejdsmiljøarbejde? 2 Kan implementeringen af nye samarbejdsformer tilrettelægges således, at de fremmer et godt arbejdsmiljø? 3 Hvilken rolle spiller arbejdsmiljøarbejdet i omstillingsprocessen til nye samarbejdsformer? Det samlede projekt har bestået af fem delaktiviteter, der har forløbet i en iterativ proces: 1 Forberedelse - systematisk opsamling af danske og udenlandske erfaringer 2 Brancheanalyse - 5 fokusgruppeinterview, der kortlægger branchens erfaringer med nye samarbejdsformer og betydningen for arbejdsmiljøet og arbejdsmiljøarbejdet 3 Byggeprojektanalyse - kortlægning af 5 cases i udførelsesfasen, hvor praksiserfaringer med nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø indhentes 4 Intervention - afprøvning af anbefalinger i 5 cases i udførelsesfasen 5 Analyse og formidling I forbindelse med projektet er udgivet følgende publikationer, som kan findes på På tværs af nye samarbejdskoncepter - Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser Delrapport 1: Et baggrundsnotat baseret på erfaringer og et litteraturstudium, SBi 2007:10 På tværs af nye samarbejdskoncepter - Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser Idekatalog, SBi 2009:11 På tværs af nye samarbejdsformer udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser, Cases fra byggepladser, SBi 2011:05 3

6 Følgende artikler kan findes på New concepts of collaboration in construction: Could they lead to health and safety improvements? Konferencepaper ARCOM 2008 Lean Construction and health and safety on site - Analysed in a planning and empowerment perspective Konferencepaper ARCOM 2010 Partnering, Lean Construction and health and safety work at the construction site Players or opponent Konferencepaper, 6 Nordic (publiceres 2011) Til projektets gennemførelse har følgende personer bidraget: Marianne Forman, seniorforsker, SBi, Aalborg Universitet, Kresten Storgaard, seniorforsker, SBi, Aalborg Universitet, Niels Haldor Bertelsen, seniorforsker, SBi, Aalborg Universitet, Tine Herreborg Jørgensen, lektor, Aalborg Universitet (frem til 2009) Ole Busk, lektor, Institut for Planlægning, Aalborg Universitet; Susse Laustsen Ph.D. Arkitekt, sektionsleder, erhvervsforsker, COWI A/S, Ester Jensen, Cand. tech. soc. konsulent, COWI A/S, Pernille Thorup Walløe, Ingeniør, bygherrerådgiver, COWI A/S, Sune From, Civilingeniør, udviklingschef, Byggeri og drift, COWI A/S. Poul Henrik Due, konsulent, Cowi A/S Marchen Petersen, Cand. Tech. soc., konsulent, Cowi A/S Projektet har løbende været diskuteret i en følgegruppe og deltagerne takkes for deres inspiration og gode råd. I følgegruppen har følgende personer deltaget: Jakob Munk, Bar, Bygge og Anlæg, Kirsten Jørgensen, Man, DTU, Jan Quitzau Rasmussen, Slots- og Ejendomsstyrelsen, Lars Vedsmand, Bygge-, Anlægs- og Trækartellet (BAT), Ann Karslund, Dansk Byggeri, Charlotte Nørbak, Cowi A/S, Hans Blinkilde, NCC Henrik Mielke, Enemærke og Petersen a/s Projektet er blevet til ved, at en række virksomheder og byggepladser har givet projektgruppen mulighed for at få adgang til deres erfaringer med brug af nye samarbejdsformer og aktive arbejdsmiljøarbejde. Projektgruppen vil derfor gerne takke alle de deltagende virksomheder og medarbejdere. Alle eksempler m.m. i denne rapport stammer fra det grundlæggende casemateriale, som er tilgængeligt i caserapporten. Projektet er finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden. Statens Byggeforskningsinstitut, Aalborg Universitet Byggeri og Sundhed Marts 2011 Niels-Jørgen Aagaard Forskningschef 4

7 Indhold Forord... Indholdsfortegnelse... Introduktion... Muligheder og udfordringer... 7 På tværs af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø...7 Målgruppe...7 Hvor kan rapporten bruges...8 Rapportens opbygning...8 Afgrænsning og anvendte perspektiver... Introduktion...9 Samarbejdsformer...9 Arbejdsmiljø...10 Ledelsesmæssige udfordringer...12 Læring og forankring...13 Nye typer af viden og kompetencer...13 Forskelle i viden og erfaringer...13 Nye organisatoriske strukturer...13 Løbende evaluering og justering...13 Partnering og arbejdsmiljø...1 Introduktion...15 Partnering...15 Partnering og arbejdsmiljø Kapitlets opbygning...15 Partneringselementer og arbejdsmiljø...19 Beslutning om partnering og udkast til partneringsaftale...19 Kick-off workshop...23 Målsætninger/succeskriterier...25 Incitamentsordning...27 Konflikthåndtering...31 Workshops og evalueringsseminar...33 Rammer for samarbejdet/teambuilding...35 Motivation og interesser...37 Samarbejde, dialog og inkludering...37 Opbygning af kompetencer udvikling af organisation...40 Bygherrens rolle...41 Sikkerhedskoordinatorens rolle...43 Projekterendes og rådgivers rolle...45 Byggelederens rolle...47 Arbejdsmiljøorganisationens rolle...48 Underentreprenørens rolle...50 Håndværkeres rolle

8 Lean Construction og arbejdsmiljø...5 Introduktion...53 Lean Construction Last Planner System...53 Arbejdsmiljøarbejdet på byggepladsen LPS og arbejdsmiljø...55 Kapitlets opbygning...56 Lean-elementer og arbejdsmiljø...59 Procesplan...59 Periodeplan...63 Ugeplan...68 PPU...71 Evaluering...72 Motivation og interesser...75 Produktion og arbejdsmiljø...75 Motivation og økonomi...77 Sammenhæng mellem partnerskab og interessevaretagelse...78 Sammenhæng mellem koordinering på tværs af fag og egenkoordinering...79 Opbygning af kompetencer udvikling af organisation...81 Stabsfunktioner...81 Byggelederens rolle...86 Håndværkernes rolle...88 Sikkerhedskoordinatorens rolle...91 Arbejdsmiljøorganisationens rolle...92 Underentreprenørens rolle...93 Litteraturliste...94 Bilag 1: Partnering anbefalinger Bilag 2: Lean Construction anbefalinger

9 Introduktion Muligheder og udfordringer Udgangspunktet for denne rapport er byggepladsens særlige udfordringer, når man implementerer nye samarbejdsformer og ønsker at fastholde og/eller udvikle arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser. Nye samarbejdsformer i byggeriet repræsenterer nye måder at lede, planlægge og koordinere byggeprojekter. Ledelse af byggepladser adskiller sig fra ledelse af andre områder, da byggeprojekter for det første er projektorganiserede og for det andet involverer mange forskellige aktører, væsentligst bygherrer, rådgivere og entreprenører. Der er derfor særlige problemstillinger i forbindelse med ledelse af en byggeplads. Byggeproduktion og arbejdsmiljø er traditionelt to adskilte områder med forskellige nøgleaktører, og de håndteres oftest som to forskellige ledelsesområder med hver deres indbyggede udfordringer. Formålet med rapporten er, at: være et fælles videngrundlag for de medarbejdere, der har ansvar for udvikling og implementering af hhv. nye samarbejdsformer og styring af arbejdsmiljøet. give ideer til, hvordan man kan skabes synergi mellem styring af arbejdsmiljøet på byggepladsen og implementering af nye samarbejdsformer i byggeprocessen. På tværs af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø I rapporten sættes fokus på samarbejdsformerne Partnering og Lean Construction. To vigtige erfaringer fra udviklingsprojektet, er: 1 At synergi mellem nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladser kræver, at begge ledelsesområder prioriteres. 2 At udnyttelse af synergien kræver, at der udvikles rutiner for samspillet mellem produktion og arbejdsmiljø. Sidevognseffekten i arbejdsmiljøarbejdet har længe været et velkendt fænomen. Sidevognsplaceringen karakteriserer den situation, hvor sikkerheden kobles af kerneydelsen og fungerer i et isoleret system. En situation der i årevis har været kritiseret for at isolere arbejdsmiljøarbejdet (Jensen 2002). Ved i drøftelserne at knytte sikkerheden sammen med kerneydelsen på byggepladsen bevæges sikkerhedsarbejdet væk fra placeringen som "sidevogn". Partnering og Lean Construction åbner på hver deres måde nye muligheder for at knytte arbejdsmiljø tættere til produktionen. Der er mange aktører på en byggeplads, der varetager mange forskellige opgaver. Et velfungerende samarbejde på tværs af alle aktørerne er en forudsætning for, at der kan skabes en positiv synergieffekt mellem byggeproduktion og arbejdsmiljø. Fokus i denne rapport er muligheder og faldgruber, når man ønsker at opnå synergi mellem brug af nye samarbejdsformer til at forbedre produktion og styring af arbejdsmiljøet på byggepladsen. Rapporten handler derfor ikke om, hvordan man isoleret set enten implementerer nye samarbejdsformer eller udvikler en god arbejdsmiljøindsats. Målgruppe Bygherrer og bygherrerådgivere Projekterende arkitekter, ingeniører, arbejdsmiljørådgivere og sikkerhedskoordinatorer Udførende entrepriseledere, arbejdsmiljømedarbejdere mfl. Byggeledelse og sikkerhedskoordinator på byggepladsen Formænd, håndværkere og sikkerhedsrepræsentanter på byggepladsen 7

10 Hvor kan n bruges Rapporten kan bruges både i forbindelse med projekterings- og udførelsesfasen i forbindelse med: Beslutninger om at implementere nye samarbejdsformer og aktivt inddrage arbejdsmiljø Planlægning af implementering af nye samarbejdsformer integreret med arbejdsmiljøarbejdet Anvendelse af nye samarbejdsformer integreret med arbejdsmiljøarbejdet Evaluering af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøarbejdet opbygning Rapporten består af 3 kapitler: Kapitel 1 præsenterer projektets afgrænsning og anvendte perspektiver. Kapitel 2 og 3 handler om henholdsvis Partnering og Lean Construction i samspillet med byggepladsens arbejdsmiljø. Kapitlerne giver en baggrund for - og praktiske erfaringer med - at arbejde med de nye samarbejdsformer og styring af arbejdsmiljøet. Kapitel 2 og 3 kan læses selvstændigt afhængig af hvilken samarbejdsform man er interesseret i at vide noget om. Kapitel 2 og 3 indeholder: 1. Tekst der introducerer til, hvad samarbejdsformen er, og hvordan arbejdsmiljø kan inddrages aktivt. 2. Eksempler fra virksomheder og byggepladser. Eksemplerne er beskrevet selvstændigt i grønne bokse. 3. Opmærksomhedspunkter, der opsumerer de væsentligste overvejelser, man kan gøre sig i forbindelse med implementering og brug af samarbejdsformerne. Derudover er der to bilag: Bilag 1: "Partnering og arbejdsmiljø anbefalinger" Bilag 2: "Lean Construction og arbejdsmiljø - anbefalinger" De to bilag følger begge afsnittene i henholdsvis kapitel 2 og 3. Anbefalingerne er skrevet i en kort form for dem, der på forhånd kender til de nye samarbejdsformer og derfor gerne hurtigt vil læse anbefalingerne. Hvis det viser sig, at man har behov for baggrundsviden eller eksempler kan man søge viden i de korresponderende afsnit i kapitel 2 og 3. Der er pga. opbygningen overlap mellem kapitlerne og bilagene. Bilagene er skrevet i en kortere form med det formål, at de kan anvendes operationelt og som huskeliste i planlægningsprocessen. I forbindelse med projektet er yderligere udgivet 3 rapporter, der på hver deres måde uddyber aspekter vedrørende nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø. Rapporterne kan bruges til at supplere denne rapport på følgende måde: Delrapport 1 "På tværs af nye samarbejdskoncepter - Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser, - Et baggrundsnotat baseret på erfaringer og et litteraturstudium" (SBi 2007:10) beskriver partnering, lean construction, strategiske partnerskaber og selvstyrende grupper, samt giver en introduktion til de forskellige aktørers ansvar og pligter i forhold til arbejdsmiljøet i byggeriet. Delrapport 2 "På tværs af nye samarbejdskoncepter - Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser, Idekatalog" (SBi 2009:11) er et idekatalog, hvor man kan finde ideer til tiltag, og hvad de forskellige aktører kan bidrage med i forbindelse med de forskellige tiltag. Delrapport 3 " På tværs af nye samarbejdsformer udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser, Cases fra byggepladser (SBi 2011:05) er en samling af cases fra byggepladser, hvor man kan få et indblik i, hvordan man arbejder med nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladser samt virksomhedernes erfaringer med at gøre det. 8

11 1: Afgrænsning og anvendte perspektiver Introduktion Kapitel 1 præsenterer de samarbejdsformer og det arbejdsmiljøbegreb, rapporten tager udgangspunkt i. Udvikling og implementering af ny praksis i byggebranchen, der understøtter nye samarbejdsformer mellem parterne i byggeriet og arbejdsmiljøet på byggepladsen, kan betragtes som en udviklingsproces. Kapitel 1 introducerer derfor også de mere generelle overvejelser, der er centrale i forbindelse med udvikling og forankring af udviklingsprocesser. Byggeprojekter er organiseret som projekter med mange deltagere. Forankring handler om, hvordan gode erfaringer fastholdes i de deltagende virksomheder efter byggeprojektet, hvilket kræver en særlig opmærksomhed, da der ellers er risiko for, at erfaringerne forsvinder eller forbliver personbundne, når byggeprojektet er færdigt, og projektorganisationen er opløst. Samarbejdsformer I rapporten sættes fokus på samarbejdsformerne Partnering og Lean Construction, herunder anvendelse af selvstyrende grupper. Formålet med Partnering er at øge produktiviteten og kvaliteten gennem etablering af fælles målsætninger mellem byggeriets parter i det enkelte byggeprojekt. De centrale aktører er som minimum bygherre, rådgiver og entreprenør. Det betyder, at det specielle ved partering er en tidlig inddragelse af entreprenøren i samarbejdet. Partnering handler om at skabe et transparent forretningsmiljø ved at etablere et samarbejde baseret på dialog, tillid og åbenhed og ved at etablere en økonomisk struktur, der understøtter, at parterne har fælles økonomiske interesser. Formålet med Lean Construction/Trimmet byggeri er at optimere byggeprocesserne på byggepladsen. Anvendelse af Lean Construction/Trimmet Byggeri er i Danmark primært relateret til anvendelse af "Last Planner System", som er et planlægningsværktøj. De centrale aktører er rådgivere og entreprenører, herunder byggeledere og håndværkere. Flere byggepladser bruger i dag Last Planner System til at koordinere og planlægge byggeprocesserne. Teams, selvstyrende grupper, selvfungerende grupper, medstyrende grupper er alle betegnelser, der dækker over nogenlunde det samme, at arbejdsopgaver, der hidtil har været varetaget af ledere, overdrages til en gruppe ansatte. Formålet med selvstyrende grupper er ofte at placere ansvar og opgaver for arbejdets koordination sammen med eller så tæt på arbejdets udførelse som muligt. Det kan diskuteres, om selvstyrende grupper er nyt i byggebranchen, eller om de altid har eksisteret med sjakkulturen. Området har ikke hidtil haft et særligt stort selvstændigt fokus, men er bl.a. begyndt at optræde i forbindelse med Lean Construction, da erfaringer peger på, at væsentlige forudsætninger for brug af Lean Construction indebærer tilførsel af nye kvalifikationer og ansvarsområder til håndværkerne/sjakkene. Mange virksomheder arbejder med delelementer fra flere af samarbejdsformerne på samme tid, og ofte vil man på byggepladserne genfinde samarbejdsformerne anvendt kombinerede. Når Partnering anvendes som samarbejdsform mellem parterne i et byggeprojekt, vil samarbejdet være skrevet ind i en kontrakt. Anvendelse af Lean Construction kan enten være skrevet ind i en kontrakt, hvilket f.eks. vil være tilfældet, hvis anvendelse af Lean Construction er foranlediget af et bygherrekrav, eller være implementeret som praksis hos entreprenøren. Anvendelse af selvstyrende grupper og graden af selvstyring er i dag forankret hos den enkelte entreprenør snarere, end som et koncept en hel byggeplads er organiseret omkring. I rapporten behandles Partnering og Lean Construction i to selvstændige kapitler, mens aspekter ved selvstyrende grupper inddrages i disse kapitler, hvor det er relevant. Partnering og Lean Construction anvendes i forskellige faser i et bygge- 9

12 projekt. Figur 1 i efterfølgende afsnit viser dels hvilke elementer fra samarbejdsformerne som behandles i denne rapport, dels hvor i byggeprocessen elementerne bruges. De almindelige entrepriseformer er totalentrepriser, hovedentrepriser og fagentrepriser. De forskellige entrepriseformer har betydning for sammenhængen mellem projektering og udførelse, og hvornår de forskellige aktører involveres i et byggeprojekt. Ydermere kan der være forskel på, om entreprenøren har egenproduktion eller alene benytter sig af underentreprenører. Samarbejdsformerne kan i princippet finde sted inden for alle entrepriseformerne, men Partnering vil i forbindelse med en fagentreprise skulle arbejde for en tidlig involvering af alle fagentreprenørerne. Med hensyn til den lokale arbejdsmiljøforståelse/sikkerhedskultur kan der på byggepladsen være flere (konkurrerende) lokale forståelser eller kulturer tilstede samtidig. Det betyder, at der ikke nødvendigvis er enighed om, hvornår byggepladsens materielle arbejdsmiljø er acceptabelt/godt, og hvornår der skal gøres en indsats for at forbedre arbejdsmiljøet. I figur 1 næste side vises sammenhængen mellem byggeprocessens faser og elementer i Partnering, Lean Construction og byggepladsens arbejdsmiljøarbejde. Arbejdsmiljø Når der i rapporten tales om arbejdsmiljø, tages der udgangspunkt i en forståelse, hvor byggepladsens arbejdsmiljø er et resultat af: Det materielle arbejdsmiljø - dvs. de arbejdsmiljømæssige påvirkninger den konkrete udførelse af arbejdet kan resultere i Arbejdsmiljøarbejdet - dvs. de systematiske aktiviteter der udfoldes for at forstå og forbedre arbejdsmiljøet, f.eks. arbejdsmiljømøder, APV, PSS og sikkerhedskoordinering Den lokale arbejdsmiljøforståelse (sikkerhedskultur), der betinger, hvad man lokalt accepterer af negative påvirkninger i arbejdet, og hvilke afhjælpende og forebyggende foranstaltninger, man prioriterer at iværksætte På byggepladsen er det materielle arbejdsmiljø både relateret til det enkelte fags særlige arbejdsprocesser og hermed forbundne risici, og til de risici, der kan opstå, når mange fag arbejder parallelt og påvirker hinandens arbejdsomgivelser. Arbejdsmiljøarbejdet vil bestå i gennemførelsen af de ovennævnte lovpligtige systematiske aktiviteter, men kan også omfatte frivillige systematiske aktiviteter såsom arbejdsmiljøledelse, mønsterrunder, audits, tool-box møder etc. 10

13 Figur 1: Sammenhængen mellem byggeprocessens faser og elementer i Partnering, Lean Construction og byggepladsens arbejdsmiljøarbejde. Arbejdsmiljøindsatsen har længe været domineret af en tankegang om forebyggelse gennem bedre planlægning, hvilket bl.a. afspejler sig i reguleringen af byggepladsens arbejdsmiljø. Det har længe været kendt, at et godt arbejdsmiljø på en byggeplads er afhængigt af både et velfungerende arbejdsmiljøarbejde og en positiv sikkerhedskultur (Peckitt m.fl. 2004). Det vanskelige ved sikkerhedskultur har hidtil været at definere og operationalisere begrebet på en måde, så det har kunnet finde en anvendelse som middel i arbejdsmiljøindsatsen. Sikkerhedskulturen spiller en væsentlig rolle på byggepladsen. Byggepladsens arbejdsprocesser finder sted i fysiske omgivelser, der hele tiden 11

14 forandrer sig i takt med, at byggeriet skrider fremad. Arbejdsmiljøet er derfor afhængigt af, at de enkelte medarbejdere selv er i stand til at vurdere sikkerheden og udøve en høj grad af selvkontrol. En positiv sikkerhedskultur kan være med til at guide medarbejderne i deres daglige sikkerhedsadfærd på byggepladsen (Steve Rowlinson 2004). De eksisterende kulturer på byggepladsen kan både understøtte og vanskeliggøre brug af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøarbejdet. Samtidig kan brug af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøarbejdet ændre byggepladsens kultur. Et godt samspil mellem brug af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøarbejdet kræver derfor, at de forskellige parter er opmærksomme på de eksisterende kulturer, hvordan kulturerne påvirkes også på tværs af samarbejde og arbejdsmiljø, og hvilke konsekvenser udvikling af kulturerne har for det fremtidige samarbejde og arbejdsmiljø. Hvis både arbejdsmiljøarbejdet og sikkerhedskulturen skal tilgodeses i udvikling og fastholdelse af et godt arbejdsmiljø, stiller det krav til ledelsesformen. Ledelsesmæssige udfordringer Ledelse af et byggeprojekt afhænger af, hvordan parterne i et byggeprojekt fortolker byggeprocessen. I det følgende introduceres to dominerende synsvinkler, som beskriver to forskellige måder at forstå byggeprocessen på. Den første vinkel er baseret på fasemodellen. Fasemodellen i et byggeprojekt har længe eksisteret som en forståelse af, hvordan et byggeprojekt udvikler sig i faser, og at de foregående faser fastlægger de efterfølgende faser. I denne forståelse er udførelsesfasen en fase, hvor design og projektering som plan implementeres. Denne forståelse er med til at fastholde en forståelse af udførelsesfasen som en fase, der alene handler om at følge en eksisterende plan. Ledelsesmæssige problemstillinger inden for denne vinkel vil derfor ofte handle om at udvikle bedre planlægningsmodeller Den anden vinkel er baseret på en forståelse af, at en byggeplads vil være under konstant forandring. Som byggeriet skrider frem, vil de fysiske omgivelser hele tiden ændre sig. Det betyder at byggeledelse og håndværkere konstant under byggeprocessen skal være parat til at reagere hurtigt på ændringer i omgivelserne. Ændringerne kan udover byggeriets udvikling være følger af ændringer i vilkår f.eks. designændringer, vejrforhold, uventede forhold som forurening etc. En ledelsesmæssig udfordring inden for denne vinkel er derfor at håndtere stor usikkerhed i forbindelse med processen og at understøtte, at medarbejderne på byggepladsen selv er i stand til hele tiden at vurdere og at reagere i situationen. På byggepladser vil man oftest finde kombinationer af de to ledelsesmodeller, og spørgsmålet er ikke, om det er den ene eller den anden model, der er rigtig, men hvor den hensigtsmæssige grænseflade er mellem de to modeller. Styrkelse af de forskellige medarbejders indflydelse på eget arbejde (empowerment) diskuteres ofte som en ledelsesstrategi i forbindelse med ledelse af komplekse produkter og processer, mange aktører, fragmenterede processer og opgaver etc., hvilket netop karakteriserer byggeriet (Bryman m.fl. 2005; Dainty m.fl. 2002). Relevansen af strategien forstærkes yderligere i forbindelse med brug af de nye samarbejdsformer, hvor dele af den kontraktuelle relation mellem byggeriets parter erstattes af indgåelse af partnerskaber med forventning om samarbejde og gensidighed. Dette forhold gælder mellem bygherre, rådgivere og entreprenører, men også mellem byggeledelse og håndværkere. Ledelse af byggeriet har siden 40 erne været præget af en planlægningsrationalitet, der tog udgangspunkt i fasemodellen. Inden for denne rationalitet blev de forskellige parter i byggeriet tildelt faste roller og ansvar, og indgåelse af kontrakter mellem parterne regulerede relationerne. Samspillet mellem parterne blev taget for givet, og man stillede ikke spørgsmålstegn ved "den sociale orden". Med de nye partnerskabsmodeller, der er opstået som reaktion på for mange problemer i byggeriet (stort antal konflikter m.m.) udfordres strukturerne og normerne, og betingelser for den nye sociale orden er derfor med de nye partnerskaber sat til genforhandling mellem parterne (Gottlieb 2010). 12

15 Læring og forankring Byggeprojekter er projektorganiseret med nye deltagere hver gang. Planlægning og koordinering af byggeprocessen og det konkrete arbejdsmiljøarbejde skal derfor også tilrettelægges hver gang. Hvis erfaringerne skal forankres, er det derfor nødvendigt, at erfaringerne forankres i de deltagende virksomheder. Det betyder, at ansvaret for opsamling af erfaringer og forankring ligger hos virksomhederne. Centrale overvejelser for bygherren, rådgiveren og entreprenøren er derfor, hvordan erfaringer fra byggeprojekter kan forankres i de respektive virksomheder. Det kan f.eks. handle om at identificere kompetencebehov, behov for ændring af procedurer, behov for nye organisatoriske strukturer etc., som derved kan være med til at understøtte de fremtidige byggeprojekter. Nye typer af viden og kompetencer Erfaringer fra byggepladser, hvor de nye samarbejdsformer er blevet brugt, viser, at de deltagende virksomheder skal besidde eller have adgang til en række forskellige former for viden og erfaringer, hvis samarbejdsformerne skal føre til dynamiske og arbejdsmiljøvenlige byggepladser: Viden om og erfaringer med at anvende de forskellige elementer i både den pågældende samarbejdsform og i arbejdsmiljøarbejdet (for elementer se figur 1) Viden om og erfaringer med byggeprocesser og arbejdsmiljø Viden om og erfaringer med ledelse Samarbejdskompetencer, herunder erfaringer med at indgå i dialog, indgå aftaler og løse konflikter på tværs af fagskel med forskellige kompetencer f.eks. mellem bygherre, rådgiver og entreprenør, mellem forskellige faggrupper og mellem byggeledere og håndværkere m.m. I planlægning af brug af nye samarbejdsformer er det vigtigt, at ledelse og medarbejdere hos bygherren, rådgiverne og entreprenørerne gør sig overvejelser over, hvilken viden og hvilke erfaringer, der allerede er til stede på virksomheden, og hvilken viden og hvilke erfaringer, der skal tilvejebringes gennem kompetenceopbygning internt på virksomheden. Forskelle i viden og erfaringer I planlægning af effektive arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser er det vigtigt at være opmærksom på forskellige typer af erfaringer mellem både de forskellige involverede parter i et byggeprojekt og mellem byggeledere og håndværkere. Håndværkernes viden er f.eks. i vid udstrækning baseret på deres erfaringer fra det daglige arbejde, og deres vurderinger vil ofte være baseret på "sund fornuft", mens byggeledernes arbejde ofte vil være baseret på systematiske overvejelser. Forskelle i viden, metoder og vurderingskriterier kan af de involverede parter opleves som forskellige verdener. Hvis man ikke er opmærksom på forskellene, kan parterne isolere sig fra hinanden i stedet for at udvikle dialogen og samarbejdet. Nye organisatoriske strukturer Som del af implementering af nye metoder i en organisation er det væsentligt at forene udvikling af nye kompetencer og organisatorisk udvikling. Det hænger sammen med, at der skal være en sammenhæng mellem de nye kompetencer, som de forskellige medarbejdere tilegner sig og muligheder for at bringe dem i anvendelse i praksis (Dainty m.fl. 2002; Forman m.fl. 2001). Erfaringer fra andre områder peger på, at virksomheder med fordel kan inddrage de forskellige medarbejdere i opstilling af krav til udvikling og realisering af virksomhedens strategier og målsætninger, som udgangspunkt for at beskrive læringsbehov hos de forskellige medarbejdergrupper. Derved bliver såvel arbejdsdeling, behov for ændrede rutiner i organisationen og læringsbehov hos de forskellige medarbejdergrupper synliggjort og afstemt, og der kan opnås en fælles forståelse af målet. Erfaringerne fra udviklingsprojektet er, at brug af de nye samarbejdsformer udfordrer den eksisterende arbejdsdeling i byggeprojektet. Dette kan yderligere blive forstærket, når man ønsker at skabe synergi mellem de nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøindsatsen. Løbende evaluering og justering Implementering af nye samarbejdsformer kan betragtes som en proces, hvor det enkelte samarbejdskoncept og de involverede organisationer gensidigt tilpasses hinanden. Koncepterne tilpas- 13

16 ses de behov, som koncepterne skal opfylde hos de enkelte virksomheder og på byggepladsen. Virksomhederne og byggepladsen tilpasser sig koncepterne i form af nye organisatoriske procedurer, tilegnelse af nye kompetencer hos de berørte aktører etc. Fælles evalueringer på tværs af de deltagende parter og på tværs af ledelse og medarbejdere kan bidrage med viden til: udvikling og tilpasning af koncepter udvikling af enkeltvirksomhederne og udvikling af grænsefladerne mellem virksomhederne Det er enkeltvirksomhederne, der står med ansvaret for at forankre erfaringerne i egne virksomheder. Enkeltvirksomhederne kan overveje, hvordan de samler erfaringer ind, hvad erfaringerne bruges til, og hvordan de spredes i virksomheden. Samt være opmærksomme på at evaluere på en sådan måde, at der er en åbenhed overfor, at ændringer kan handle om både at ændre på konceptet og at ændre i kompetencer, procedurer og roller m.m. 14

17 2: Partnering og arbejdsmiljø Introduktion Partnering Almindeligvis defineres partnering således: Begrebet "partnering" anvendes om en samarbejdsform i et bygge- og anlægsprojekt, der er baseret på dialog, tillid, åbenhed og med tidlig inddragelse af alle parter. Projektet gennemføres under en fælles målsætning formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. (Bygherrevejledning 2003, Erhvervs- og Boligstyrelsen.) At vælge samarbejdsformen partnering betyder således, at der vælges en samarbejdsform under projektering og byggeproces, hvor parterne opbygger og fokuserer på deres parathed til at samarbejde. Projekter, som gennemføres ved partnering har en række fælles træk: 1 Der er en aktiv bygherre, som beslutter at gennemføre et samarbejde i partnering, og som deltager i en dialog om byggeriets udformning. 2 De udførendes viden inddrages i projekteringen, og optimering af økonomi, omfang, kvalitet og proces sker i et åbent samspil mellem bygherre, de rådgivende og udførende. 3 Der indgås en partneringaftale / samarbejdsaftale, som bl.a. beskriver parternes fælles målsætninger, fastlægger rammer for samarbejdet og beskriver de værktøjer, som er valgt til at følge op på samarbejdet. Karakteristika for en partneringaftale er typisk: Fælles mål og værdier Respekt for hinandens succeskriterier Gensidig åbenhed om økonomi Aktiv indsats for etablering af samarbejde/teamkultur Eksempel på en typisk organisation i partneringsamarbejdet 15

18 Konfliktløsning gennem dialog Nøglepersoner forbliver på byggesagen gennem hele forløbet Partnering og arbejdsmiljø I arbejdsmiljøsammenhæng kan det udnyttes, at der i partneringen etableres et fælles forum allerede i projekterings-/planlægningsfasen. Det skaber mulighed for, at parterne i fællesskab kan drøfte - ikke blot de byggetekniske, men også de arbejdsmiljømæssige - muligheder og problemstillinger, således at projektet bliver planlagt med henblik på den mest effektive og sikre projektgennemførelse. Den tidlige dialog, opstillingen af fælles mål og den efterfølgende dialog, som de fælles mål afstedkommer, er helt centrale elementer, når vi taler om, hvordan partnering kan bidrage til en fælles fokusering samt parathed til samarbejde vedrørende arbejdsmiljø og sikkerhed, samt skabe nye handlemuligheder på arbejdsmiljøområdet. Den anden vej rundt vil arbejdsmiljøaktiviteter og - aktører kunne medvirke til: at partneringprojektet bliver planlagt, så det kan forløbe uden unødige stop pga. uforudsete arbejdsmiljøproblemer at arbejdsmiljøviden inddrages i hele forløbet fra projektering over udførelse og beriger processen med viden om hvilke mål og ønsker, parterne skal opfylde i henhold til arbejdsmiljølovgivning og gældende arbejdsmiljøledelsessystemer og procedurer at smidiggøre processerne, så de kan foregå mere hensigtsmæssigt, f.eks. ved at indtænke hjælpemidler, der kan lette arbejdet at ændre/flytte planlagte processer af arbejdsmiljømæssige årsager, så belastningerne minimeres Når en bygherre inddrager både partnering og arbejdsmiljømål i udbuddet, får de bydende mulighed for at konkurrere om, hvordan arbejdsmiljøet bedst håndteres i en åben dialog gennem processen. 16

19 Kapitlets opbygning Kapitlet rummer følgende afsnit: Introduktion, herunder delafsnittet: Partnering og arbejdsmiljø Parteringselementer og arbejdsmiljø, beskrevet i delafsnittene: Beslutning om partnering og udkast til partneringaftale Kick-off workshop Målsætninger/succeskriterier Incitamentsordning Konflikthåndtering Workshops og evalueringsseminarer Rammer for samarbejdet/teambuilding Motivation og interesser, beskrevet i delafsnittet: Samarbejde, dialog og inkludering Opbygning af kompetencer og udvikling af organisation, beskrevet i delafsnittene: Bygherrens rolle Sikkerhedskoordinatorens rolle Projekterendes og rådgivers rolle Byggelederens rolle Arbejdsmiljøorganisationens rolle Underentreprenørers rolle Håndværkernes rolle Som afslutning på hvert afsnit og delafsnit fokuseres der på de konkrete arbejdsmiljøinitiativer, som det vil være oplagt at anvende for at skabe synergi mellem arbejdsmiljøet og det pågældende partneringelement. Dette beskrives i underafsnittene "integrering af arbejdsmiljøinitiativer". I tabel 2.1. på næste side er det eksemplificeret, hvordan partneringtiltag og arbejdsmiljøinitiativer kan spille sammen og berige hinanden. 17

20 Partneringproces Beslutning om og udkast til partnering-aftale Kick-off workshop Incitamenter, bonus og bod Målsætninger / succeskriterier Konflikthåndtering Workshops og evalueringsseminarer Rammer for samarbejde / teambuilding Arbejdsmiljøpolitik/ -ledelse Krav og mål i bygherrens ar- bejdsmiljø-politik/- ledelses-system formidles i udbudsmaterialet Drøftelse af mål formuleret i parternes arbejdsmiljøpolitik/ledelsessystem Mål og succeskriterier for parternes fælles arbejdsmiljøindsats Opfyldelse af mål kan indgå ved beregning af bod/bonus Workshop hvor arbejdsmiljøpolitik/-ledelse er på som tema PSS Workshop hvor PPS er på som tema Arbejdsmiljøorganisation Inddragelse af repræsentant(er) fra AMO Bonus/bod beregning drøftes med AMO AMO kan involveres mhp. at forebygge konflikter Deltagelse i workshops Sikkerhedskoordinering Inddragelse af Sikkerhedskoordinator Bonus/bod beregning kan drøftes med sikkerhedskoordinator Sikkerhedskoordinator kan involveres mhp. at forebygge konflikter Aktiv ved planlægning og afholdelse af workshops APV/risikovurderinger Mål vedr. udarbejdelse af APV/ risikovurderinger Den psykisk APV kan foreslås at inkludere konflikter parter imellem Forekomst af relevante risikovurderinger Workshop hvor APV/risikovurdering er på som tema Runderinger, (Mønsterrunden) Mål vedr. gennemførelse og resultater af runderinger Resultater fra runderinger kan bruges til beregning af bod/bonus Workshop hvor rundering er på som tema Rundering kan øge indsigt og forståelse for hinandens arbejde Audit Internt eller eksternt Mål vedr. gennemførelse og resultater af audits Resultater fra audits kan bruges til beregning af bod/bonus Workshop hvor auditering er på som tema Auditering i hinandens områder, kan øge indsigt og forståelse for hinandens arbejde Arbejdsmiljø- og sikkerhedskampagner Beslutninger vedr. bod/bonus forbundet til kampagner Kampagner, som alle på byggepladsen er en del af, kan etableres og fremme teamspirit Registrering af ulykker og tætpå hændelser Mål vedr. indrapportering af nærved hændelser og ulykker Indrapportering af nær-ved hændelser og ulykker kan bruges til beregning af bod/bonus Tabel 2.1: Samspil mellem partneringselementer og arbejdsmiljøinitiativer 18

21 Partneringelementer og arbejdsmiljø Beslutning om partnering og udkast til partneringaftale Bygherren kan, allerede i programfasen, træffe beslutning om, at et projekt skal gennemføres i partnering. Bygherrens målsætninger og ønsker til projektet skrives ind i et udkast til partneringaftale. Bygherren har ofte mål for og ønsker til både arbejdsmiljø og samarbejdet under projektering og udførelse. Dialog, tillid, åbenhed og opfølgning er nogle af nøgleordene, hvis en bygherre vil have sine målsætninger om arbejdsmiljø og samarbejde gennemført. Partnering understøtter netop dialog, tillid og åbenhed, og kan således være den proces, som understøtter opfyldelse af de mål og ønsker, som bygherren har til arbejdsmiljøarbejdet og det materielle arbejdsmiljø på byggepladsen. Når bygherren vælger at udbyde projektet i partnering, skal han/hun vælge, hvilken partneringmodel, der skal anvendes i det pågældende projekt. Udbud af partneringprojekter kan gennemføres på grundlag af byggeprogram, dispositionsforslag, projektforslag eller forprojekt. Jo tidligere i processen projektet udbydes, jo nemmere er det at opnå en teammodel, hvor samarbejdet mellem parterne foregår på lige fod. Ved tidlig partnering er der mulighed for at opbygge en teamfølelse, der både giver større ansvar for slutproduktet og også for arbejdsmiljøarbejdet og det materielle arbejdsmiljø gennem udførelsesfasen. Når bygherren byder sit projekt ud i partnering, har han mulighed for at signalere, hvilke målsætninger, der skal håndteres i projektet. Når bygherren har ambitioner om et højt sikkerhedsniveau på byggepladsen, kan mål for og ønsker til arbejdsmiljø indgå i den aftale, som parterne i partneringprojektet i fællesskab indgår. Ofte vil bygherren i udbuddet vedlægge et paradigme for den partneringaftale, som han ønsker at indgå med de øvrige parter. I paradigmet for partneringaftalen kan bygherren beskrive sine intentioner med partneringen samt hvilke elementer, som han forestiller sig, der kan indgå i samarbejdet f.eks. hvilke arbejdsmiløforhold, der skal vægtes under opgavens løsning. Hermed kan parterne, allerede når de byder på projektet, indstille og forberede sig 19

22 på, hvordan de vil leve op til og tolke målsætningerne samt få en fornemmelse af hvilken dokumentation, der er lagt op til. Når bygherren har valgt sine rådgivere og entreprenører, udfyldes partneringaftalen, og hensigten er at fastholde en fælles forståelse for projektets målsætninger gennem hele forløbet. Partneringaftalen er således projektdeltagernes fælles aftale, der skal sikre, at projektet gennemføres i en progressiv og åben ånd, og som beskriver hvordan projektdeltagerne skal samarbejde om at levere et godt projekt. Arbejdsmiljømål og ønsker vil være et tema, som parterne diskuterer og opnår konsensus om på projektets opstartsmøde eller kickoff workshop, se afsnittet "Kick-off" workshop. Dette betyder, at de arbejdsmiljømål, som bygherre, rådgivere og entreprenører ønsker opfyldt, bliver drøftet, og at efterlevelsen af målene bliver aftalt i dialog og indarbejdet i partneringaftalen. Eksempel på bygherrens konsekvente opfølgning på arbejdsmiljømål og -krav I en byggesag af et nyt udviklingscenter har bygherren stillet konkrete og vidtrækkende arbejdsmiljøkrav i udbudsmaterialet samt meldt klart ud til både totalrådgiveren og hovedentreprenøren, at de stillede sikkerhedskrav skal overholdes. Bod og sanktioner er desuden meldt klart ud. Bygherren har et certificeret arbejdsmiljøledelsessystem og en klar arbejdsmiljøpolitik. Bygherren beder hovedentreprenøren varetage sikkerhedskoordineringen, og beder om, at der afsættes en person på fuld tid til opgaven. Bygherren vælger samtidig selv at deltage i koordinerende arbejdsmiljømøder, mønsterrunder og arbejdsmiljøtilsyn med både en repræsentant fra bygherrerådgiveren og egen sikkerhedsmedarbejder. Bygherren har været meget aktiv på pladsen, har indgået i tilsynsrollen og har også selv taget affære, hvis det krævede sikkerhedsniveau ikke blev overholdt. Både projektchef og sikkerhedskoordinator hos entreprenøren er enige om, at det har været godt med en professionel bygherre, som følger op på arbejdsmiljøkravene og selv har kunnet vurdere arbejdsmiljøet. Opfølgning eller manglende opfølgning på de stillede arbejdsmiljømål og -ønsker Ved formuleringen af arbejdsmiljømål, er det væsentligt at bygherren gør sig klart, hvordan der skal følges op på, at målene efterleves samt på hvilket niveau, der ønskes dokumentation. Det er desuden vigtigt, at bygherren allerede i programfasen og i udbuddet af projektet i partnering synliggør sit ambitionsniveau på arbejdsmiljøområdet samt tydeliggør, at manglende overholdelse af de stillede mål vil få konsekvenser for alle parterne i processen - både for virksomhederne og for den enkelte medarbejder. Det vil efterfølgende være op til de bydende at beskrive, hvordan de vil leve op arbejdsmiljømål og -ønsker samt komme med deres forslag til incitamenter eller sanktioner, hvornår og hvordan incitamenter og sanktioner kan træde i kraft og håndteres, samt hvordan arbejdsmiljøet kontrolleres og vurderes i det videre forløb. Når en bygherren ikke følger op på sine arbejdsmiljømål og undlader at være konsekvent i sin vurdering af målenes efterlevelse, f.eks. hvis bygherren ikke er synlig eller i dialog med parterne omkring arbejdsmiljøet på byggepladsen, så betragter parterne og deres medarbejdere ikke målene som værende gældende og ultimative, og samarbejdet omkring sikkerhedsrutinerne bliver, 20

23 som de plejer. Hermed bliver et højt ambitionsniveau formuleret af bygherren ikke taget alvorligt hverken af bygherre, som ikke følger op eller af medarbejderne på byggepladsen, som ikke ser de stillede arbejdsmiljømål blive taget alvorligt. Hvis bygherren ikke i sit udbudsmateriale og i partneringaftalen har signaleret et højt arbejdsmiljøniveau, kan bygherren ikke efterfølgende strammer op på sine arbejdsmiljømål og tilhørende dokumentation uden at der er risiko for, at det går ud over partneringsamarbejdet. De øvrige parter vil betragte det som, at "overlæggeren" hæves på arbejdsmiljøområdet uden, at det har været aftalt på forhånd, og mål og ønsker kan forekomme urimelige. Fremgangsmåden kan skabe både mistillid mellem parterne og dårlige samarbejdsrelationer omkring både sikkerheden på byggepladsen og partneringaftalen. Endvidere er det vigtigt, at bygherren klart signalerer, at arbejdsmiljømålene ikke blot gælder for de parter, der tegnes kontrakt med, men også for de underleverandører og -entreprenører som parterne entrerer med på projektet. Meget ofte ses det, at underentreprenørerne ikke er vidende om de mål, som parterne har formuleret og derfor heller ikke har indrettet sig herpå. Ved formuleringen af mål og ønsker er det væsentligt, at bygherrens mål er relevante og gennemførlige, og at der er en gensidig forståelse for de stillede krav gennem en god dialog omkring sikkerheden også blandt håndværkerne på pladsen samt et godt samarbejde mellem bygherre og entreprenør. I modsat fald, kan det skabe irritation og modvilje i det daglige arbejde på pladsen. Eksempel på manglende opfølgning på arbejdsmiljømål I forbindelse med en renoveringsopgave ønsker bygherren projektet udført som partnering og starter processen op med en workshop, hvor mål for processen aftales. Et af målene er, at parterne er forpligtigede til at etablere et godt arbejdsmiljø under udførelsen. Der opstilles også en incitamentsordning for ulykker, hvor der gives en høj score i incitamentsaftalen for ingen anmeldte arbejdsulykker. Bygherren udpeger entreprenøren til at udføre sikkerhedskoordineringen. Bygherren tager ikke initiativer til at synliggøre eller følge op på sikkerhedsarbejdet og deltager ikke aktivt under sikkerhedskoordineringen på pladsen. De formelle krav til afholdelse af arbejdsmiljømøder overholdes ikke systematisk, og Plan for Sikkerhed og Sundhed bliver ikke brugt som et aktivt dokument af håndværkerne. Arbejdsmiljøet er heller ikke i fokus på projekt- eller byggemøderne. Trods de gode arbejdsmiljøintentioner forsvinder fokus herpå, da ingen følger op på, om de stillede mål efterleves. Interviews af både ledere og håndværkere på pladsen viser, at incitamentsaftalens arbejdsmiljømål ikke nævnes under udførelsen. Tværtimod er der flere som ikke kender partneringaftalen og incitamentsordningen. Flere udtaler: "Her gør vi som vi plejer". Eksempel på manglende gensidig forståelse for arbejdsmiljømål I en byggesag kræver bygherren hjelmpåbud overalt, og der er fulgt tæt op på, at kravet er overholdt. Nogle af underentreprenørerne opfatter bygherrens opfølgning på pladsen som meget striks, og de mener ikke, at kravet omkring hjelmpåbuddet er foregået gennem dialog med dem. Entreprenørerne synes, generelt at bygherren hen gennem processen har hævet overlæggeren for de stillede krav, og de har vanskeligt ved at se rimeligheden i at kræve hjelmpåbud overalt. Eksempel fortsættes 21

24 Eksempel fortsat Hjelmpåbuddet giver anledning til diskussion med sikkerhedskoordinatoren, specielt i den sidste fase af udførelsesforløbet, hvor der primært bliver udført apteringsarbejder. Kravet om hjelmpåbud forekommer nogle håndværkere irrelevant, da de mener, at kravet under visse arbejdsaktiviteter endog har besværliggjort arbejdets udførelse for dem f. eks ved montering tæt på loftet, eller hvor malerne skal sprøjtemale vægge og lofter. Løsningen på uoverensstemmelserne bliver en aftale om, at visse håndværkere i tidsbestemte periode får skriftlig tilladelse til at arbejde i afspærrede arbejdsområder uden hjelm f. eks. ved sprøjtemaling. Alle uvedkommende håndværkere holdes således væk for at forhindre risikoen for at blive ramt i hovedet. Dialogen omkring arbejdsmiljøkravet om hjelmpåbud overalt kommer så sent i processen, at nogle håndværkere trods den indgåede aftale mener, at de skærpede krav til arbejdsmiljøet ikke har haft nogen positiv indflydelse på deres egen sikkerhedsindsats. Mål, ønsker og integrering af arbejdsmiljøinitiativer Som grundlag for at udvælge hvilke arbejdsmiljømål, der er relevante - og måske nødvendige - at lade indgå i aftalen med de øvrige parter kan bygherren bl.a. anvende: Eget arbejdsmiljøledelsessystem Egen arbejdsmiljøpolitik Egne arbejdsmiljømålsætninger og -ønsker Bygherren kan i sit arbejdsmiljøsystem eller i sin arbejdsmiljøpolitik have formuleret mål og ønsker, som leverandører og entreprenører skal leve op til. Der kan eksempelvis være mål om at udarbejde arbejdsprocedurer/specifikke arbejdspladsvurderinger af særligt risikofyldt arbejde, udføre dokumenterede sikkerhedsrunder og systematisk indberette ulykker og tæt-på-hændelser. Desuden kan helt præcise ønsker til introduktion og uddannelse af medarbejderne, inden de kan komme ind på byggepladsen mv. indgå. Opmærksomhedspunkter Signaler ambitioner på arbejdsmiljøområdet i udbuddet, så de bydende kan indstille og forberede sig på, hvordan de vil leve op til målene Mål og ønsker skal være relevante for alle de, der skal samarbejde om at leve op til målene Mål og ønsker skal også være gældende for og videreformidles til de underleverandører, som parterne entrerer med Det skal være simpelt at dokumentere, at målene er opfyldt Fokuser på særlige risikoområder i projektet Afsæt tid og ressourcer til at følge op på, at det aftalte sikkerhedsniveau opretholdes på byggepladsen Vær synlig på byggepladsen, gå i dialog og vejled på stedet Følg op ved deltagelse på arbejdsmiljømøder og -runderinger 22

25 Kick-off workshop Når et projekt skal opstartes og gennemføres baseret på et åbent og tillidsfuldt samarbejde, er partneringaftalen et af de vigtigste dokumenter. Det er her, at projektets vision og succeskriterier beskrives, og projektets organisation fastlægges, og de værktøjer, som er valgt til at følge op på samarbejdet, beskrives herunder styring af økonomi, incitamenter, konflikthåndtering og ophævelse af aftalen mv. Ofte etableres der både en styregruppe og en projektgruppe til styring af projektet, som fungerer i hele byggesagens forløb. Styregruppen kan betragtes som projektets bestyrelse, mens projektgruppen varetager projektets ledelse af opgaverne, herunder daglig ledelse, styring og koordinering, sikrer projektets fremdrift, løser eventuelle konflikter gennem dialog og sikrer at bygherrens krav er opfyldt. En god start på samarbejdet i partneringprocessen er ofte en kick-off workshop med deltagelse af alle parterne i processen. Workshoppen kan være et godt værktøj til at lede parterne gennem en proces, hvor partneringaftalen færdiggøres, og mål, succeskriterier og samarbejdet herom drøftes og aftales. Igennem de fælles drøftelser tages der stilling til, hvad kravene betyder for udførelsen af projektet, og hvordan man i fællesskab vil arbejde for at kravene kan indfries. Kick-off workshop og integrering af arbejdsmiljøinitiativer På kick-off workshoppen får parterne mulighed for at drøfte målsætninger og succeskriterier for en god proces. Kick-off workshoppen skal have en varighed, der sikrer, at samarbejdet kommer godt i gang. Afhængig af projektets størrelse kan det være en god ide med en workshop over to dage, ligesom det kan være en god ide at holde workshoppen ude og væk fra de vante omgivelser. Eksempel på mål og dagsorden for kickoff workshop I et partneringprojekt vælger parterne at starte med en kick-off workshop med følgende målsætning: At få skabt en fælles referenceramme omkring projektet At få et fælles billede af processen At finde frem til de fælles mål og succeskriterier At lære hinanden at kende på en ny måde Workshoppen bliver holdt på et kursussted og strækker sig over to dage og har følgende punkter i dagsordenen: Velkomst og introduktion til projektet Præsentationsrunde Status på projektet Organisering og samarbejde Værdier fælles mål og succeskriterier Teambuilding Procesplan for den første fase Projektets særlige udfordringer Opsamling og evaluering For at sikre at arbejdsmiljøet bringes på dagordenen og bliver fokuseret på workshoppen kan bygherren involvere sin sikkerhedskoordinator i workshoppen som tovholder på arbejdsmiljø og sikkerhed. Sikkerhedskoordinatoren, der både har en ekspertise og viden om ledelse af bygge- og anlægsarbejde samt har gennemført en arbejdsmiljøuddannelse for koordinatorer, kan stå for 23