Hvordan kan vi bevare lærernes motivation?

Transkript

1 Hvordan kan vi bevare lærernes motivation? KORA Temamøde Program Velkomst og introduktion v/ ordstyrer Charlotte Konow, KORA Lotte Bøgh Andersen fra KORA fortæller om helt nye forskningsresultater, der viser, at når lærerne er motiverede, får børnene bedre karakterer Jørgen Mandrup, næstformand i Skolelederforeningen vil fortælle om, hvordan skolelederne griber opgaven an med at implementere folkeskolereformen og de nye styringskrav på skolerne lokalt, så lærernes motivation bevares Gordon Ørskov Madsen fra Danmarks Lærerforening vil reflektere over, hvordan lærerne kan bidrage til at implementere den nye skolehverdag til glæde for børnenes trivsel og deres læring PAUSE Spørgsmål og debat med salen Opsummering og afrunding v/ ordstyrer Charlotte Konow, KORA KORA, februar 2014

2 Lærernes motivation Lotte Bøgh Andersen (KORA og AU)

3 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Forestil jer en helt almindelig elev i 7. klasse på Ellevangskolen Det er længe side, at jeg virkelig har glædet mig til at skulle have dansk. Men det gør jeg nu. Ida 7x Ida har nemlig fået ny dansklærer 11. august Men hvad er det, der gør forskellen? Betyder det noget for Idas resultater senere hen? Afhænger lærernes motivation af styringen og af skolelederens ledelsespraksis? 3

4 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Motivation som begreb Motivation som den potentielle energi, en person er villig til at lægge bag opnåelsen af et givent mål. Hvad er målet: At gavne sig selv (incitamenter) eller undgå straf (regulering): Ekstrinsisk motivation At nyde opgaven i selv: Intrinsic task motivation/indre opgavemotivation At gøre godt for andre eller samfundet: Public service motivation 4

5 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Public service motivation Individers orientation mod at levere service til folk med det formål at gøre det godt for andre og for samfundet (Perry/Hondeghem) Et opgør med, at producenter af offentlig service alene er motiveret af egennytte Altruistisk motivationsform knyttet til levering af public service Et kald? Ingen påstand om, at det kun handler om public service motivation A A R H U S U N I V E R S ITY Department of Political Science

6 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB MOTIVATION OG RESULTATER Betyder lærernes motivation noget for fx elevernes prøvekarakterer?

7 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Vores undersøgelse: Hvordan? Kvalitative interviews som udgangspunkt for at formulere relevante spørgsmål Spørgeskemaundersøgelse til 3,230 lærere fordelt på 85 skoler i foråret 2011 Spørgeskemaundersøgelse med skoleledere (32 skoleledere kunne kobles til lærerne og havde været ansat før elevplansimplementeringen) Oplysninger fra skolerne, så vi ved præcist, hvilke lærere, der har undervist hvilke elever i klasse i alle eksamensfagene Registeroplysninger om elevernes karakterer i afgangsprøverne samt standpunktskarakterer ( )

8 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hovedresultatet Positiv sammenhæng mellem lærerens public service motivation og de eksamenskarakterer, eleverne opnår Kontrolleret for samme elevs karakterer i andre fag (med lærere med andre niveauer af public service motivation) Sammenhængen er stærkere, jo længere eleverne er blevet undervist af en lærer med høj public service motivation Andersen, Heinesen og Pedersen (2014): How does public service motivation among teachers affect student performance in schools? JPART

9 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Resultaterne fra folkeskoleundersøgelsen vist i model Public service motivation Kvindelig lærer Eleven er en pige Læreruddannet lærer Erfaren lærer (+ fire år) Linjefag Afgangsprøvekarakterer N=24.360

10 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Motivation og styring: Hvornår demotiverer styring lærerne?

11 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hvordan kan styring have betydning for motivation og resultater? Styringstiltag Indre opgavemotivation Public service motivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende

12 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Er lærerne ikke bare motiverede uanset styringen? Mens vi venter på resultaterne fra undersøgelserne efter arbejdstidsændringen Hvis elevplanerne opfattes som mere kontrollerende, har lærerne mindre motivation på alle de målte motivationsdimensioner. Jacobsen, Hvitved og Pedersen (2013): Command and motivation: How the perception of external interventions relates to intrinsic motivation and public service Opfattelse af elevplaner Indre motivationsformer (både public service motivation og indre opgavemotivation) motivation Online before print in Public Administration 12

13 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hvorfor opfatter nogle lærere elevplanerne (og anden styring) som kontrollerende, mens andre opfatter det som understøttende?? Kontrollerende opfattelse af elevplaner Motivation

14 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Betydningen af ledelse Skoleledernes implementering forventes at være afgørende Undersøgelsen af lærerne kobles med spørgeskema til lederne (samarbejde med Maria Falk Mikkelsen fra SFI og adjunkt Christian Bøtcher Jacobsen) Resultat: Implementering via dialog: Understøttende opfattelse Implementering via kæft, trit og retning: Kontrollerende opfattelse Jacobsen, Mikkelsen & Andersen (2014) Managing employees perceptions of command systems: School principals regulatory style, teachers perception and intrinsic motivation

15 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Lærernes grad af understøttende opfattelse af arbejdstidsaftale (foreløbige resultater) (hvor 100 angiver maksimal understøttende) Smugkig på igangværende undersøgelse: Hvordan ser det ud med opfattelsen af arbejdstidsreglerne? Nationalt Kommunalt Lokalt (skoleleder) 15

16 AARHUS UNIVERSITET INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB Hovedargument: Motivation og styring Styringstiltag Indre opgavemotivation Public service motivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende Skolelederens implementering af styringstiltaget

17 LEAP LEADERSHIP AND PERFORMANCE LEDELSESADFÆRD OG PERFORMANCE Igangværende projekt: LEAP Ledelsesadfærd og performance Hvordan motiverer ledere medarbejderne til at opnå organisationens mål? Et eksperimentelt studium af grundskoler, daginstitutioner, gymnasier, skattekontorer og bankfilialer Se også

18 Hvis man vil læse mere Styringen i den offentlige sektor bliver ofte kritiseret for ikke at understøtte de offentligt ansattes arbejde og for at virke demotiverende. Det kan være rigtigt, men en af bogens vigtigste pointer er, at styring kan indføres på en måde, så medarbejderne ser den som understøttende. Styring handler om at sætte kursen og sikre, at skibet sejler i den rigtige retning i et fornuftigt tempo. Det er politikernes ret og pligt at fastsætte målsætningerne og dermed også at udøve styring, men offentlige ledere kan videreføre denne styring på mange måder. Medarbejdernes indre motivation (selve glæden ved arbejdet og ønsket om at gøre noget godt for samfundet og andre mennesker) udhules, hvis styringen opfattes som kontrollerende, hvorimod motivationen forstærkes, hvis styringen opfattes som understøttende for arbejdet. Disse motivationsformer hænger positivt sammen med den offentlige sektors performance og negativt sammen med sygefravær. Bogen giver også anvisninger på, hvordan man som offentlig leder kan rekruttere og fastholde medarbejdere, der har disse typer motivation, og tilrettelægge arbejdet, så medarbejdermotivationen understøttes. Samtidig diskuteres også faldgruberne i en styring, der stoler for meget på de ansattes indre motivationsformer. Det er langtfra entydigt, hvad det vil sige at gøre noget godt for samfundet og andre mennesker. Kernebegreberne i bogen er styring og motivation. Vi fokuserer på forholdet mellem den ansatte, lederen og de anvendte styringsredskaber. I den forbindelse kommer vi også ind på politikerne, fordi de træffer beslutninger om styringen, ligesom vi diskuterer

19 Self-sacrifice Det er vigtigere for mig at gøre en forskel i forhold til samfundet end at opnå personlig vinding. Jeg mener, at man skal bidrage med mere til samfundet, end man modtager. Jeg er villig til at risikere at skulle tilsidesætte mine personlige behov for samfundets skyld. Jeg er klar til at lide afsavn for samfundets skyld. Jeg sætter samfundsmæssige forpligtigelser over hensynet til mig selv. Compassion Jeg bliver følelsesmæssigt berørt, når jeg ser mennesker i nød. For mig er hensyntagen til andres velfærd meget vigtig. Jeg bliver meget berørt, når jeg ser andre mennesker blive behandlet uretfærdigt. Jeg føler sympati overfor mindre privilegerede mennesker med problemer. Attraction to policy making Jeg forbinder generelt politik med noget positivt. Jeg bryder mig ikke om politiske studehandler. Jeg har ikke særligt høje tanker om politikere (vendt) Commitment to the public interest Det er vigtigt for mig, at offentlige ydelser gavner samfundet som helhed. Jeg så helst, at offentligt ansatte gør det, der er bedst for hele samfundet, selvom det skulle gå ud over mine egne interesser. Det er vigtigt for mig at bidrage til det fælles bedste.

20 Nationalt niveau Kommunalt niveau Skoleniveau De nye arbejdstidsregler vil understøtte lærerne i at udnyttearbejdstiden bedst De nye arbejdsregler handler om at kontrollere medarbejdernes arbejdstid (r) De nye arbejdstidsregler vil give lærerne gode muligheder for at levere god undervisning De nye arbejdstidsregler signalerer mistillid til det arbejde, jeg udfører (r) Kommunens brug af de nye arbejdstidsregler understøtter lærerne i at udnytte arbejdstiden bedst muligt Kommunen bruger de nye arbejdsregler til at kontrollere medarbejdernes arbejdstid (r) Kommunens implementering af de nye arbejdstidsregler giver lærerne mulighed for at levere god undervisning Den måde, kommunen implementerer de nye arbejdstidsregler på, signalerer mistillid til det arbejde, jeg udfører (r) Skolelederens brug af de nye arbejdstidsregler understøtter lærerne i at udnytte arbejdstiden bedst muligt Min skoleleder bruger de nye arbejdsregler til at kontrollere medarbejdernes arbejdstid (r) Skolelederens implementering af de nye arbejdstidsregler giver lærerne mulighed for at levere god undervisning Den måde, min skoleleder implementerer de nye arbejdstidsregler på, signalerer mistillid til det arbejde, jeg udfører (r)

21 Den måde, min skoleleder implementerer de nye arbejdstidsregler på, signalerer mistillid til det arbejde, jeg udfører (r) Freq. Percent Cum. Helt uenig Overvejende uenig Hverken enig eller uenig Overvejende enig Helt enig Total Min skoleleder bruger de nye arbejdsregler til at kontrollere medarbejdernes arbejdstid (r) Freq. Percent Cum. Helt uenig Overvejende uenig Hverken enig eller uenig Overvejende enig Helt enig Total

22 Skolelederens brug af de nye arbejdstidsregler understøtter lærerne i at udnytte arbejdstiden bedst muligt Freq. Percent Cum. Helt uenig Overvejende uenig Hverken enig eller uenig Overvejende enig Helt enig Total Skolelederens implementering af de nye arbejdstidsregler giver lærerne mulighed for at levere god undervisning Freq. Percent Cum. Helt uenig Overvejende uenig Hverken enig eller uenig Overvejende enig Helt enig Total

23 Ved Jørgen Mandrup

24 Hvordan kan vi bevare lærernes motivation? KORA 15. sept. 2014

25 De 5 reformer 1. Etisk reform 2. Strukturreform 3. Pædagogisk reform 4. Styringsreform 5. Skolereform

26 De 5 reformer 1. Etisk reform Specialundervisning Inklusion Skolelederens ansvar Økonomi-styring PPRs nye rolle

27 De 5 reformer 2. Strukturreform Færre elever Stram økonomistyring færre skoler Flere skoler med fælles ledelse

28 De 5 reformer 3. Pædagogisk reform Ny nordisk skole

29 De 5 reformer 4. Styringsreform Decentral styring Større magt til den enkelte leder Canada x NPG Central kontrol Mindre magt til Fagforening

30 De 5 reformer Flere timer Alsidig Længere Kompetencer 5. Skolereformen Lektier Alle Mål Åben

31 Social kapital Human kapital Beslutningskapital Professionel kapital (Andy Hargreaves, Michael Fullan) Læringsledelse a) Fokus på læringsmål b) Refleksion over praksis Læringsledelse/ Styringsledelse KORA 15. sept. 2014

32 Narrativet En ny fortælling! Et nyt sprog! (Den største kulturelle ændring i mands minde!)

33 Gordon Ørskov Madsen Danmarks Lærerforening

34 Hvordan kan lærerne bidrage? Tjah, lærerne og lederne er i høj grad nøglen! Engagement, entusiasme, indlevelse, inspiration, udfordring lærerens motivation Læreren skal være dygtig og kompetent

35 Reformen En reform kan ikke sikre engagement og entusiasme den skal vi skabe i fællesskab! Gammel sandhed: Resultatet af enhver uddannelsesreform er fuldstændig afhænging af hvordan læreren tænker og udfører sit arbejde (Michael Fullan, 1982)

36 Hvad skal der til? Fremme mulighederne for at udføre arbejdet kvalificeret og følge op på, at det sker Uddannelse bedre uddannelse Fokus på skoleledelse og lærernes behov for ledelse

37 Hvordan bliver eleverne dygtigere? Lærere, vi husker, som lærte os noget: De var inspirerende, viste entusiasme, var ambitiøse og krævende, udviste omsorg, var forstående og støttende. Relationskompetence, klasseledelse og didaktisk kompetence Relationskompetencen er den vigtigste

38 Hvad skal der til? Læreren: Er selvbevidst, kender sine personlige styrker og begrænsinger Har en klar målsætning som hun/han arbejder hen mod Er åben overfor kritik og udfordringer Er bevidst om sin egen praksis Evaluerer sit arbejde 38

39 Lærerens egen praksis og teori Den enkelte lærers teori om og forholden sig til indlæring og undervisning I konstant udvikling i forlængelse af teoretiske og pædagogiske studier samt erfaringsstudier ideelt set. Kræver et vist overskud. Læreren danner sin professionelle identitet Læreren skal være i harmoni med sin praksis stå inde for den

40 Store krav til ledelse 7 bud fra DLF: En stærkere folkeskole stærkere ledelse Det vigtigste er det, der foregår i undervisningsrummet! Lærere skal udvikles hele tiden Budgetter skal overholdes og administrative opgaver skal løses! MEN: Styrk ledelse af mennesker!

41 1. Nærværende skoleledelse Man kan ikke lede noget eller nogen, man ikke er i kontakt med. Kontakt med lærernes undervisning, for at kunne fungere som sparringspartner for læreren.

42 2. Værdibaseret skoleledelse Hvis alle værdier er lige gyldige, bliver alt ligegyldigt. Værdierne skal være klare og fungere som vejvisere i hverdagen.

43 3. Åbenhed i skoleledelse Gennem åbenhed skabes et miljø, hvor man lærer af egne og andres præstationer. Skaber faglig og kollegial udvikling.

44 4. Teambaseret skoleledelse Både ledere og lærere arbejder i team. Stærke teams er en vigtig nøgle til god undervisning.

45 5. Skoleledelse og arbejdsglæde De bedste arbejdspladser skaber de bedste resultater for eleverne. Det kan betale sig at tage initiativer til at fremme arbejdsglæden!

46 6. Resultatfokuseret skoleledelse Vi vil skabe resultater bedre undervisning, bedre resultater. Prioritere opgaverne. Træde ind og håndtere konflikter og uenigheder. Tage hånd om mangelfulde præstationer uanset årsag.

47 7. Skoleledelse og det personlige lederskab Vise sit personlige lederskab og udleve sit engagement og passion for ledelse, for at skabe fremtidens skole. Begejstring for ledelse.

48 Begejstring som brændstof for lærerarbejdet! Afdeling for kursus- og kompetenceudvikling

49 PAUSE

50 KORA, februar 2014 Spørgsmål og debat med salen