Vejen til øget produktivitet. 8 gode historier

Transkript

1 Vejen til øget produktivitet 8 gode historier

2 Indhold Indledning s. 3 Robotterne skaffer os arbejde K.P. Komponenter s. 4 Verdens førende i håndsave Ditlev-Burke s. 6 Vi skal undgå spildtid B & E Stål s. 8 Medarbejderansvar er nøglen til produktivitet Nilpeter s. 10 Topkvalitet til tiden Micro Matic s. 12 Produktion og udvikling går hånd i hånd MAN Diesel & Turbo s. 14 Forandring for hele tiden at øge produktiviteten LEGO s. 16 Vi vil og vi kan Alfa Laval s Produktivitet 2013

3 Øget produktivitet er nøglen til fremtiden Øget produktivitet er nøglen til fremtidig vækst og velstand. Vi skal være mere produktive for at have arbejdspladser i Danmark. Derfor satte jeg i min tiltrædelsestale som nyvalgt formand for Dansk Metal det mål, at produktiviteten i industrien skal stige 50 pct. over de næste ti år. Det er et ambitiøst mål, ja, men det er et mål som kan nås ved fælles indsats fra ledelse og medarbejdere. Det viser denne pjece med otte virksomheders fortælling om, hvordan de målbevidst arbejder med at øge produktivitet og kvalitet, både i produktionslokalerne og ved at beskære bureaukratiet i administrationen. Det har også ført til, at de har trukket produktion, som de tidligere out sourcede til asiatiske lavtlønslande, hjem til Danmark igen. Produktion har gjort Danmark rigt. Kun uvidende kan tro, at vi nu kan klare os uden produktion i Danmark. Siden finanskrisen begyndte i 2008, er produktiviteten steget 30 pct. i maskinindustrien, mens produktivitetsudviklingen halter gevaldigt efter inden for det offentlige samt i brancher såsom bygge og anlæg, finan siering og forretningsservice. For Metal er det afgørende, at der skabes flere arbejdspladser og mere vækst i det danske samfund. Vejen hertil går ikke gennem lavere lønninger, som mange velaflagte argumenterer for. Det vil være en ren taberkurs. Vejen til vækst og arbejdspladser går gennem at satse på høj produktivitet gennem investeringer i uddannelse, især erhvervsuddan nelserne, og ny teknologi. Claus Jensen Forbundsformand, Dansk Metal 3 Produktivitet 2013

4 K.P. Komponenter Robotterne skaffer os arbejde K.P. Kom ponenter Jan Gimstrup, Metals tillidsrepræsentant Kim Brødbæk, produktionsdirektør 4 Produktivitet 2013

5 K.P. Komponenter A/S i Spjald midtvejs mellem Skjern og Holstebro er underleverandør af komponenter til især store danske eksportvirksomheders hydraulikprodukter. Virksomheden får de støbte komponenter fra vesteuropæiske støberier, bearbejder dem og sender dem videre. 95 pct. af virksomhedens produktion ender i produkter, der sælges i udlandet og som skal klare sig i den knivskarpe globale konkurrence. Derfor har vi automatiseret rigtigt meget, siger produktionsdirektør Kim Brødbæk. I 2004 begyndte vi med robotter, der overtog det fysiske arbejde med at vende, dreje og flytte emner i en bore-fræse-slibe-vaskeproces. I Celle 10 med den mest automatiserede produktion er lønandelen nede på 6-8 pct. af de færdige komponenters pris. Vi har også områder med en lønandel på 40 pct. og her er vi mest presset. Metal-tillidsrepræsentant Jan Gimstrup: Robotterne skaffer os arbejde. Da jeg blev udlært som maskinarbejder på KP i 1989, var vi 30 ansatte. Da jeg i 2003 kom tilbage, var der 70. Nu er vi 200. Nye kompetencer og ansvar Kim Brødbæk: Der er mange veje til øget produktivitet. Vi sætter også ind på kompetencesiden med megen efteruddannelse via kompetencefonden DSEU og mange virksomhedsspecifikke kurser på Herningsholm Erhvervsskole i samarbejde med fire andre Metal-virksomheder, så vi ikke selv skal stille med kursister hver gang. Vi er gået fra en overvægt af ufaglærte til en overvægt af faglærte pga. kompleksiteten i produkterne og teknologiens krav om højere kompetencer. Operatørerne skal kende mange maskiner og mange emner og kunne flyttes rundt og have forståelse for my og hundrededele og for fejlfri produktion. Hvis vi sendte en palle af sted med fejl, skulle vi producere helt uden fejl de næste 10 år for at overholde kundernes kvalitetskrav. En plakat i fabrikslokalet fortæller, at et menneskehår er 150 my. Vi har lagt kvalitetsansvaret over på den enkelte operatør. Ser en operatør en fejl, skal hun øjeblikkeligt stoppe produktionen, siger produktionsdirektøren og oplyser, at pct. af de faglærte operatører er kvinder. Fakta Underleverandørvirksomheden K.P. Komponenter i Vestjylland bruger robotter til at øge produktiviteten og sænke lønandelen af de færdige komponenters pris. KPK s aftalte lønsystem har et par anciennitetsstigninger, belønner den tekniske og menneskelige udvikling og har en bonusordning, baseret på virksomhedens overskud, brok% (hvor meget kasseres) og antal emner med fejl, der kommer ud til kunderne. Han tilføjer: Unge som godt vil arbejde med computer så er det her. Vi har haft områdets UU-vejledere på besøg, og det tror jeg har resulteret i, at vi nu har to studenter, som vil være industriteknikere. Komponenterne skal produceres med hundrededele af en millimeters nøjagtighed. Foto: Jens Bach 5 Produktivitet 2013

6 Ditlev-Burke Verdens førende i håndsave Ditlev-Burke Kim Sølvmose, Metals tillidsrepræsentant Lars Ditlev Vedsmand, adm. direktør Verdens mest effektive virksomhed til produktion af håndsave fukssvanse ligger i Danmark, nærmere bestemt Asnæs nær Nykøbing S. På verdensplan er vi tre store producenter af håndsave: Ditlev-Burke (producent af IR WIN/JACK), Bahco og Stanley og et hav af små fabrikanter. Jeg ved ikke, om vi er nr. 1, 2 eller 3 i størrelse, men vi er de mest effektive og med den laveste cost-base, bedyrer den administrerende direktør og ejer Lars Ditlev Vedsmand, der har givet virksomheden navn efter sit og hustruen Camilla Burke Vedsmands mellemnavne. Han var selvstændig effektiviseringskonsulent og blev i 2004 hyret af den amerikanske Irwinkoncern til at gennemføre Lean Manufacturing på Irwins fabrikker i Asnæs og Thisted (tidligere Joran Bor). Da Irwin senere ændrede strategi og satte dem til salg, købte han Asnæs-fabrikken. 6 Produktivitet 2013

7 Jeg vidste, der var et meget stort potentiale for produktivitetsforbedringer pga. mange overflødige processer, et meget stort spild og en begrænset forståelse for de enkelte processer. På 6 år har vi haft en produktivitetsforbedring på 100 pct, hvis vi alene ser på de 41 produktionsmedarbejdere. Medregner vi funktionærerne og den samlede stab, er tallet 78 pct. I dag kører ca. 80 pct. af produktionen fuldautomatisk. De sidste 20 pct. rummer en del manuelle funktioner, og omkostningen ved at fuldautomatisere her er for høj og samtidig ville vi miste fleksibilitet, forklarer Lars Vedsmand. Metal-tillidsrepræsentant Kim Sølvmose: Vi medarbejdere udviser stor fleksibilitet. Det er vigtigt, at vi kan dække mange processer. Vi løber ikke stærkere, men smartere og undgår transport og tunge løft. Virksomheden investerer mere i den enkelte og det skaber også større tryghed. Lars Vedsmand: Fremstilling af en fukssvans syner umiddelbart som en banal proces, men når der skal konkurreres på prisen i en global konkurrence og i de mængder, vi producerer, så bliver det krævende og kontinuerlig produktivitetsforbedring en nødvendighed. Der vil altid være brug for håndsave. De har også en stor reklameværdi. Det er nemt at markedsføre sit budskab på det brede savblad. Det gav os før jul ordrer på styk til to britiske kampagner om brystkræft og hjælp til hjemvendte Afghanistansoldater. Produktion er nøglen til alt. Har vi ikke produktion i Danmark, har vi ingenting. Jeg har set mange eksempler på, at man har brændt fingrene ved at fokusere for ensidigt på lave lønninger i Asien. Jeg har set mange eksempler på, at man bitterligt har fortrudt outsourcing. Fakta Verdens mest effektive virksomhed til fremstilling af håndsave ligger i Danmark. På seks år har Ditlev-Burke fordoblet produktiviteten. Virksomheden kører med en fast timeløn. Derudover har ejeren hvert år udbetalt en bonus. Steen Viggo Bertelsen tjekker her et savblad. Han reparerer og sliber brugt stanseværktøj, som udstanser savbladene. Foto: Ole Ziegler Fingrene tilhører værktøjsmager Steen Viggo Bertelsen, som reparerer brugt stanseværktøj til at udstanse savblade Foto: Ole Ziegler 7 Produktivitet 2013

8 B & E Stål Vi skal undgå spildtid B & E Stål Industrien har siden 2000 haft en årlig produktivitets vækst på 2,6 pct. Bygge- og anlægsbranchen er gået tilbage med 0,9 pct. B & E Stål A/S i Svenstrup syd for Aalborg er leverandør af stålprodukter til det danske byggeri og har en højere produktivitet end konkurrenterne, fordi vi tilpassede os markedet under finanskrisen, Bill Pedersen, Metals tillidsrepræsentant Ib Jensen, direktør 8 Produktivitet 2013

9 har brugt penge på at udvikle kvaliteten, vi bliver 3834-certificeret på svejsning, investerer massivt og giver ansvar til medarbejderne. Den enkelte medarbejder er ekspert på sit område. Montørerne køber selv det værktøj, de har brug for, bl.a. batteridrevet værktøj for at undgå at trække lange ledninger på pladserne. Vi kender folk og ved, at det er dømt til at gå galt, hvis vi bruger X på den opgave, mens Y vil klare den fint, siger eneejeren siden 2009, Ib Jensen. Hvis en montør ringer, at han mangler en lift, må han selv bestille den rette til opgaven. Det er ikke mig, der skal op at stå i den, siger produktionschef Poul Pedersen, der gerne fortæller lærlinge: Jeg vil hellere have, du saver det rør forkert end at du står og venter på, at nogen kommer og hjælper dig. Gør noget og lær af dine fejl! B & E Stål har senest på værkstedet lavet motorvejsskilte, 1 km trappegelænder til Musikkens Hus i Aalborg, altaner til boliger og stålkonstruktioner til Den arktiske Ring i Københavns Zoo. Metal-tillidsrepræsentant Bill Pedersen: Det at være smed her er ikke det samme som i et smedefirma. For hvad er der i den væg, hvor du skal sætte noget op? Hvis det er nødvendigt at grave et hul, så gør jeg det fremfor at vente to-tre timer på en murerarbejdsmand, når jeg selv kan gøre det på en halv time. Vi skal undgå spildtid. Har man lejet en lift til kr. pr. dag, gælder det om at blive færdig og få den afmeldt igen. Mangler der en times arbejde ved fyraften, laver man det, inden man kører hjem. Til gengæld får vi så også 100 pct. overtidstillæg med det samme. Jeg kan godt huske, at det næsten gav underskud at arbejde over en time med 50 pct. tillæg, da jeg havde mindre børn og barnepige. I 2012 voksede virksomheden fra 40 til 77 medarbejdere, men så skal vi heller ikke være større. Vi skal kunne styre det på den måde, som vi nu kører, hvor intet er for småt til os og intet for stort. Det er de små kunder, vi lever af. Vi må ikke blive så store, at vi ikke kan servicere dem, siger Ib Jensen. Fakta B & E Stål A/S i Svenstrup syd for Aalborg er leverandør af stålprodukter til det danske byggeri, satser på at undgå spildtid og har en højere produktivitet end konkurrenterne. Virksomheden har fast ens timeløn for alle faglærte for at fremme den holdning, at man hjælper hinanden til fælles bedste. Jørgen Arnold Ostenfeld ved et CNC saveanlæg. På maskinværkstedet produce res både i små serier og laves enkeltstykproduktion. Foto: Michael Bo Rasmussen 9 Produktivitet 2013

10 Nilpeter Medarbejderansvar er nøglen til produktivitet Nilpeter Finn Juel Hansen, fællestillidsrepræsentant Steen Bang Larsen, produktionsdirektør Nilpeter A/S i Slagelse er en familieejet virksomhed, der producerer grafiske maskiner for en lille milliard om året til etiketter, labels og fx selvklæbende frimærker. Firmaet fremstiller den mest fleksible offset trykmaskine i verden. Den trykker 200 meter i minuttet og om en meter er farven tør! Vi har øget produktiviteten 48 pct. over de seneste fire-fem år og har en målsætning om at øge produktiviteten pct. om året, oplyser finansog produktionsdirektør Steen Bang Larsen og siger: Nøglen til det er at flytte beslutninger fra centralt hold til decentralt. Ledelse og driftsledelse skal turde give ansvar fra sig, og medarbejderne skal påtage sig ansvar. Kollegerne er ikke bare omstillingsparate, de er omstillingsskabende. Vi kører ikke lean. Der er for meget kommandosystem over det. Som supplement til produktivitetsstigningen har vi opnået pæne administrative besparelser specielt på logistikområdet, hvor produktiviteten er øget ca. 60 pct. Logistikafdelingen er skåret ned fra 12 til 5 personer. Det skyldes, at produktionsmedarbejderne nu bestiller det de skal bruge direkte med en stregkode scanner frem for at gå igennem logistikafdelingen. 10 Produktivitet 2013

11 I maskinfabrikken, som er underleverandør til Nilpeters montagefabrik, er arbejdstiden næsten 100 pct. effektiv mod tidligere 33 pct. Tiden gik med omstillinger mv. Fællestillidsrepræsentant Finn Juel Hansen: Det, der kommer ud af maskinerne, bestemmer lønnen. Vi får et fast tillæg, fordi vi sørger for, at maskinerne også kan arbejde, mens vi ikke er her. Der skal være fornuft i, at vor ejer og administrerende direktør investerer 100 mill. kr. her i Danmark. En landmand kunne ikke drømme om ikke at bruge sin nye dyre traktor om søndagen, hvis vejret er perfekt. Sådan skal vi også tænke. Om nødvendigt cykler vi hen om aftenen og fylder op, så maskinen kan arbejde hele natten. Vi må stort set alt, hvis bare vi registrerer det. Det er grundlæggende nødvendigt med fleksibilitet, hvis vi vil opretholde en produktion i Danmark men fleksibiliteten må aldrig blive kompensation for dårlig planlægning. Gevinsten ved at maskinerne arbejder, mens her ikke er mennesker, deler virksomheden og medarbejderne, siger direktøren. For få år siden var der 350 medarbejdere, nu 205 med et sygefravær på 1,8 pct. 40 af de 100 faglærte er tillige rejsemontører. Flere af vore kolleger på gulvet har guldkort til SAS. De drøner rundt over hele jorden og sætter grafiske maskiner til mill. kr. op i Kina, Argentina og mange andre steder, siger Steen Bang Larsen, der fremhæver retssikkerhed og mangel på korruption som et stort plus for Danmark som produk tionsland. Fakta Nilpeter A/S i Slagelse producerer grafiske maskiner, som sælges over hele verden. Siden finanskrisen har virksomheden øget produktiviteten 48 pct. og har et mål om en årlig produktivitetsstigning på pct. Medarbejderne får et fast tillæg for at holde maskinerne i gang døgnet rundt. Niels Olsen ved et trykværk, der laver én farve i et klistermærke. Alt skal tjekkes og passe på hundrededele af en millimeter. Foto: Ole Ziegler 11 Produktivitet 2013

12 Micro Matic Topkvalitet til tiden Micro Matic Lars Klokker, Metals tillidsrepræsentant Jørn Jensen, direktør for produktionskæden Søren K. Vilby, adm. direktør Micro Matic i Odense er en jernindustriel familieejet fødevareudstyrsvirksomhed, der er fokuseret på sin niche: at producere anstikkere og fadkoblinger til fadølsanlæg. Anstikkeren er den ventil, hvor man pumper CO 2 ind i et ølfad og dermed presser øllet ud gennem ølhanen. Der produceres over 3 millioner anstikkere om året. Virksomheden har flyttet det ufaglærte montagearbejde til Litauen, fjernet et ledelseslag, investeret over 30 mio. kr. i ny teknologi og har med hjælp fra robotter trukket en million emner tilbage, som for næsten ti år siden blev outsourcet til Kina. Administrerende direktør Søren K. Vilby: Ser vi alene på den nøgne timeløn, har vi ikke en chance over for Kina, og det er en stor udfordring. Alligevel kan vi overleve ved at levere topkvalitet til tiden. Hvis vi ikke gør det, tager andre over, og så er vi ude i mange år. Netop dét er årsagen til, at montagen ikke blev flyttet til Kina, hvor timelønnen er 20 kr., men til Kaunas i Litauen med en timeløn på 42 kr. Transporttiden til/fra Kaunas er 24 timer, til/fra Kina 7-8 uger, og skal man have en ladning sendt med fly, er gevinsten ved den kinesiske løn væk. 12 Produktivitet 2013

13 Vi har bragt vor leveringsevne op fra pct. til foreløbig 90 pct. Det er et udtryk for, at vi har styr på produktionsprocessen og kæden med planlægning, medarbejdere, kvalitet og tegninger, siger direktør for produktionskæden Jørn Jensen. Jørn Jensen fortsætter: Produktivitet handler ikke kun om den enkelte medarbejder, men om en hel kæde: Styr på de kemiske bade til overfladebehandling. Nedbringe lageret. Hurtigere beslutningsproces. Nyt fabriks layout. I 2010 lagde vi nye gulve i fabrikken og malede væggene lyse. Hidtil har vi ikke investeret kraftigt i ny teknologi, men nu køber vi en ny sav og et nyt overfladebehandlingsanlæg og derfra fortsætter vort investeringsprogram....og nu spiser vi samlet i kantinen. Alle er samlet om tingene, og information flyder frit, siger adm. dir. Søren Vilby, der også er formand for DI på Fyn. Metal-tillidsrepræsentant Lars Klokker: Med outsourcingen til Litauen og investeringerne i teknologi kan vi være med. Flere job bliver samlet til ét, men samtidig får jobbet mere indhold, og det stiller krav om uddannelse. Man skal have et højt uddannelsesniveau for at være produktionsmedarbejder i dag. Det stiller store krav om matematiske evner, sprog og interesse for arbejdet. Før finanskrisen var der 850 timelønnede i tre skift. Nu er der 155 med sæsonvariation ned til 110 plus 60 funktionærer, herunder ingeniører og udviklere. Værksted og udviklings afdeling samarbejder om at udvikle nye produkter og prototyper. Torbjørn Krogh med lasersvejseren med information om dels materialesituationen, dels hvordan produktionen går. Den er kombineret med en robot, der måler og detailtjekker 1,2 millioner anstikkere om året. Foto: Alex Tran Fakta Micro Matic er en jernindustriel fødevareudstyrsvirksomhed med 220 ansatte i Odense i global konkurrence. Produktivitet handler ikke kun om den enkelte medarbejder, men om en hel kæde, forklarer direktøren for produktionskæden. En femtedel af timelønnen er performance-afhængig: Antal forbrugte timer i forhold til norm-tiden Morten Styr laver programmer og opstiller prototyper på en Mazak. Han begyndte som operatør, blev maskinarbejder, er selvlært programmør og med i et udviklingsteam. Foto: Alex Tran 13 Produktivitet 2013

14 MAN Diesel & Turbo Produktion og udvikling går hånd i hånd MAN Diesel & Turbo Den største udfordring for produktionen i København er, at vores konkurrenter kan levere de samme produkter, som vi producerer, bare til lavere priser. Så udfordringen går ud på at producere billigere, så vi kan nedsætte priserne på vores produkter. Det skal sikre vores fælles fremtidige arbejdsplads, siger håndbogen til de 250 medarbejdere, heraf 175 faglærte og 15 lærlinge, i produktionen hos MAN Diesel & Turbo i København. De udvikler og producerer sliddele omkring forbrændingskammeret til de store MAN B&W skibsmotorer, fx indsprøjtningsventilerne som med 800 atmosfærers tryk sprøjter den tunge fuelolie ind. Ventilerne testes til et tryk på bar bag skudsikkert glas på Teglholmen. Direktør Lars Peter Olsen: Vi har haft en betragtelig produktivitetsudvikling de seneste tre år, primært gennem robottisering samt flermaskinbetjening af primære og sekundære maskiner. Det er med til at reducere lønindholdet i produkterne og dermed billiggøre dem. Sekundært arbejder vi med lean og med at skabe et produktionsflow, hvor produkterne bliver fremstillet i en intelligent rækkefølge med minimal omstilling, og hvor man kan bruge det samme værktøj. 14 Produktivitet 2013

15 I denne fortløbende forenklingsproces er produktionsmedarbejderne dagligt involveret gennem de såkaldte scrum teams. De består af 5-9 personer, der gennem Indflydelse-Samarbejde-Resultater selv udvikler og implementerer optimeringsløsninger. Scrum-tankegangen bygger på, hvordan et rugby-hold vinder. Fællestillidsrepræsentant Henning Søe: Vi kan have en omstillingstid på 3 timer på de store værktøjer. Kan vi minimere denne, stiger produktiviteten. Det er også af stor betydning for produktiviteten at arbejde med folks holdninger. Og så skal den faglige stolthed fortsat være der. Lars Peter Olsen: Vi skal fortsat have en produktivitetsfremgang, men det bliver væsentligst andre steder end på gulvet ved maskinerne. Der er et betydeligt potentiale i at skabe så stor forudsigelig produktion som muligt. I dag ændrer vi planer 5 gange om dagen. Målet må være de 5 re-planlægninger om ugen, som er nødvendige som følge af kundernes pludseligt opståede behov. Direktøren understreger, at opgaven også er at udvikle nyt. Hvis vi ikke evner at udvikle nye produkter, er det et spørgsmål om tid, før vi bliver indhentet. Produktion og udvikling går hånd i hånd. Henning Søe, fællestillidsrepræsentant Fakta MAN Diesel & Turbo i København designer og udvikler de store MAN B&W skibsmotorer og samtidig har de en egen produktion af sliddele omkring forbrændingskammeret til disse motorer. Produktivitetsfremgangen de kommende år bliver væsentligst andre steder end på gulvet ved maskinerne. Virksomheden er afhængig af nærheden til Kastrup Lufthavn, hvorfra reservedele hver nat flyves ud til kunderne. De 250 medarbejdere i produktionen får en fast timeløn. Lars Peter Olsen, direktør Han tilføjer: Vi ligger godt på Teglholmen i kraft af Kastrup Lufthavn. Den er af uvurderlig betydning. Hver aften sender vi en hel lastbil med reservedele til lufthavnen og kunderne kan let komme hertil. Alle kan følge med i, hvordan produktionen går, på sådanne grafer og tabeller i produktionslokalet. Foto: Sanne Vils Axelsen Denne transportskinne er en medarbejderidé til at forenkle transporten af elementer fra maskine til maskine. Foto: Sanne Vils Axelsen 15 Produktivitet 2013

16 Lego Forandring for hele tiden at øge produktiviteten Lego Aage Vest Boddum, tillidsrepræsentant Chresten Bruun, produktionschef LEGO Koncernen har ansatte i Billund, globalt og fabrikker i Tjekkiet, Ungarn og Mexico foruden Billund meddelte LEGO Koncernen at ville outsource fra Billund, men afblæste det i for at have kontrol med produktionen og kvaliteten. Chresten Bruun er produktionschef for den 25 år gamle Low Volume fabrik. Den er bygget op omkring en 480 m lang gang, har 350 ansatte, heraf 140 metallere, og støbemaskiner, der producerer LEGO klodser i ikke færre end timer pr. år. På 8-10 sekunder fyldes en støbeform med flydende plast, støber en portion klodser, køler dem af, spytter dem ud og er klar til en ny runde. Han siger: I alle årene har vi fokuseret på produktivitetsudvikling. De seneste år er produktiviteten i snit steget 3 pct. om året, halvdelen ved at få plads til flere klodser i formene fra 8 til 12, 16, 20 og 24, bl.a. ved at optimere placeringen af kølekanalerne. Den anden halvdel ved lean og bedre arbejdsgange efter princippet work smarter, not harder. Ja, mere ensartede arbejdsprocesser for smøring og vedligehold af forme og støbemaskiner. De er følsomme og skal have så lidt nedetid som muligt, siger Metal-tillidsrepræsentant for støbeformvedligeholdelsen Aage Vest Boddum. Han oplyser, at ingeniørerne viser tegningerne til en ny form frem og spørger har I indvendinger? Ja, vor erfaring er, at den del dér nemt går i stykker. Kan I ændre det, kan vi undgå nedetid. Chresten Bruun: Vi har fordel ved at produktion, engineering og udvikling kan sætte sig sammen om erfaringsbaseret produktudvikling. 16 Produktivitet 2013

17 LEGO-kulturen I LEGO Koncernen er holdningen, at folk på alle niveauer er eksperter. I produktdesign arbejder 20 nationaliteter med at udvikle nye LEGO-produkter og her siger en sydamerikansk designer: Jeg kender kun ét sted i verden, hvor rengøringskonen kan stoppe den administrerende direktør og han så faktisk stopper op og lytter, og det er her på LEGO! LEGO vil være de bedste. Store bannere gør fx opmærksom på, at blot 10 forkerte f arvekorn i en container med 500 kg plastmasse betyder en farvefejl, og så er alt ødelagt! LEGO har et Medarbejder Idé Program. På et kvartal kommer der sædvanligvis medarbejderforslag, typisk med en idé om, hvad man kan lave enklere. Det geniale ligger i det enkle og simple. Fakta LEGO Koncernen har ansatte i Billund og globalt og har droppet planen om at outsource al produktion fra Billund for at have kontrol med produktionen og kvaliteten. Produktiviteten på den gamle Billund-fabrik øges 3 pct. om året. LEGO bruger lønsystemets bonus-parametre til at påvirke holdninger. Fx var målet i fjor at fremme sikkerhedstænkningen. Derfor skulle 9 ud af 10 medarbejdere få øje på problematiske sikkerhedssituationer, hvoraf 80 pct. nemt kunne løses. Kvalitet og salg er to andre bonusparametre. Bonus kan blive på op til 10 pct. af årslønnen. Billedet fra form-vedligeholdelsesværkstedet viser Mikael Jørgensen med en adskilt støbeform og hans nyeste forenklings- og effektiviseringsidé: Et værktøj til at trykke de små stifter ud uden at risikere, at de ryger på gulvet og man skal lede efter dem. Foto: Alex Tran Chresten Bruun: Vi vægter forslagene efter 1) øget sikkerhed, 2) øget kvalitet, 3) spare penge = øget produktivitet. 1.præmien pr. kvartal er kr. plus en LEGOpokal. Alle forslagsstillere præmieres med mindst 500 kr. Man skal ville forandring for hele tiden at øge produktiviteten. En anden præmieret idé fra Mikael Jørgensen og hans kolleger: Et lille værktøj til at forhindre, at man får fingrene i klemme i de to bladfjedre, der i et Klingenzug er med til at holde støbeformens to halvdele sammen. Foto: Alex Tran Den blå 2. generations vognrobot, der henter kasser med nystøbte LEGO-klodser og sætter tomme kasser ved støbemaskinerne. Robotten stopper, når nogen eller noget står i vejen. Foto: Alex Tran 17 Produktivitet 2013

18 Alfa Laval Vi vil og vi kan Alfa Laval Metals mål om 50 pct. produktivitetsvækst på ti år er et højt tal, men opnår vi det, har vi udkonkurreret alle vore konkurrenter, siger Michael B. Sørensen, fabrikschef for Alfa Laval Kolding med 290 timelønnede og 260 funktionærer. Vi har allerede gjort meget, vi forbedrer fortsat 2-3 pct. om året og vi har stadig et stort poten tiale ved at optimere på flow og investere i ny teknologi, siger han. Metals tillidsrepræsentant Brian Andersen: Vi har hentet meget ved at delene ikke skal flyttes unødvendigt rundt i fabrikken, og vores generelle fokus på spild er meget givtigt. I slutningen af 2012 fik vi en ny sliberobot, så vi ikke mere skal have produkterne slebet ude af huset, hvilket sikrer uafbrudt produktion. Ja, vi har rettet flowet ud, skabt træk fra kunden og investeret i ny teknologi. På det specifikke produkt har det ændret gennemløbstiden fra 16 dage med udsving fra 4 til 51 dage, til nu 1½ dag med en afvigelse på 0,2 dag. Det har forbedret vor konkurrenceevne og kostpriser markant. Vi sætter altså ind på teknik og fabrikslayout, men har også et enormt fokus på mennesker. Det har stor indvirkning på produktiviteten, at folk kan lide at gå på arbejde. Kollegerne skal føle sig som en del af virksomheden og kunne se, hvor vi er på vej hen og hvad det betyder for den enkelte, siger Michael B. Sørensen. Brian Andersen, Metals tillidsrepræsentant Michael B. Sørensen, fabrikschef Brian Andersen: Før følte vi, at der højere oppe blev taget uovervejede beslutninger ud fra et excel regneark, men nu er vi med, og det giver virkelig noget ekstra. Når der nu ændres på en gruppes arbejdsplads, er to-tre personer fra gruppen med i arbejdet og hele gruppen er med i beslutningen om, hvad der er smart at gøre, og hvor og hvordan maskinerne skal stå. 18 Produktivitet 2013

19 Kan stå stærkt, hvis Fabrikschefen: Vi er begyndt at fokusere på den totale liste af omkostninger. I 2011 kasserede vi for 5,4 millioner. Med en dedikeret indsats og involvering af kollegerne ændrede vi dette til kun 2,9 i Det er lige så omkostningsrigtigt på bundlinjen at spare brok som løn. Kvalitet er generelt et nøgleord. For nogle år tilbage outsourcede vi 80 pct. af vores simple komponentfremstilling til vore kinesiske og indiske fabrikker, men vi har nu trukket store dele hjem igen. Kvaliteten og leveringstiderne var ikke i orden, og det koster. Ja, tager man alle parametre med, er Danmark ikke et dyrere land at producere i, siger Brian Andersen og Michael B. Sørensen tilføjer: Men så skal vi også sørge for, at der er nogen, der kan køre fabrikken videre i morgen og i overmorgen. Erhvervsuddan nelserne har fået alt for lidt spotlight de senere år. Vi har pt. 12 lærlinge og siger: Glem at I hele tiden hører i fjernsynet, at industrijob er forsvundet ud af landet. For vi vil blive ved at være her. Og vi kan. Han oplyser, at det nu typisk er pct. mere rentabelt at producere i Asien end i Kolding. Asien har en inflation på 5-10 pct. Hvis Danmark kan fastholde den lave inflation på omkring 2 pct. og vi øger produktiviteten 2-3 pct. om året, og hvis vi er villige til, også cheferne, at være lidt mådeholdne i en periode, så står vi ekstremt stærkt om 5-7 år, erklærer han. Fakta Alfa Laval Kolding producerer systemer til væskehåndtering på mejerier, bryggerier, kosmetiske og farmaceutiske industrier og forbedrer produktiviteten 2-3 pct. om året ved en mangesidig indsats. Lønsystemet trækker i samme retning med dets elementer af kvalifikationer, fleksibilitet og resultatløn. Alfa Laval har ansatte globalt og ca i Danmark. Venstre billede: Senahid Mehmedovic monterer ventiler. Midterste billede: Heidi Stegemeier og en kollega passer tre maskiner, her drejebænken. Højre billede: Peter Dinesen ved CNC-Drejebænk. Foto: Alex Tran 19 Produktivitet 2013

20 Har du spørgsmål så kontakt: Mikael Bay Hansen Sekretariatschef Tlf mail: Dansk Metal Nyropsgade 38, 1780 København V. Tlf