Lokale og regionale udviklingsstrategier for landdistriktsudvikling

Transkript

1 Rådgivende ingeniører og planlæggere A/S Region Midtjylland og Limfjordsgruppen Lokale og regionale udviklingsstrategier for landdistriktsudvikling Maj 2006

2 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side i FORORD INDLEDNING SAMSPIL I DE STRATEGISKE PLANER Landdistriktsprogram for Danmark Regionale strategier og virkemidler samspil og dynamik Kommuneplan og sektorplaner koordinering og integration Landdistriktsudvikling som programindsats INDSATSOMRÅDE - ERHVERVSUDVIKLING OG BESKÆFTIGELSE Generel baggrund Fokus på vækstkilder i landdistrikterne Lokale kvalitetsprodukter og regionale produkter Oplevelsesøkonomi og turisme Multifunktionelle landbrug INDSATSOMRÅDE - BOSÆTNING OG LIVSKVALITET Generel baggrund Attraktive landsbymiljøer og levevilkår Lokale udviklingsplaner Infrastruktur og servicetilbud INDSATSOMRÅDE - NATUR OG LANDSKABER Generel baggrund Naturbeskyttelse og naturformidling Landskaber, naturpleje og naturplaner PROJEKT- OG PROCESUDVIKLING Politik og strategiformulering - Blue ocean strategy Den anerkendende tankegang Netværksdannelse og partnerskaber Lokale netværk og social kapital Læring lokale kompetencer omkring projektudvikling ORGANISERING AF LANDDISTRIKTSARBEJDET Den videre organisering en overordnet skitse...31

3 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side ii 7.2 Udpegning og anvendelse af lokale aktionsgrupper Programadministration og landdistriktskoordinator...32

4 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 1 FORORD Landdistrikterne er under hastig forandring i disse år. De traditionelle erhverv står overfor store udfordringer og bosætningsmønstrene ændrer sig. Den nye Region Midtjylland har store landdistrikter og ønsker aktivt at bidrage til en bæredygtig udvikling i disse områder. Dette skal ske i tæt samarbejde med de nye kommuner og de lokale aktører, som ønsker at påvirke situationen aktivt. Flere års systematisk indsats i regionen rummer mange væsentlige erfaringer omkring landdistriktsudvikling. I rapporten viderebringes nogle af disse erfaringer og kobles samtidig til de fremtidige rammer for landdistriktsudviklingen. Det foreliggende resultat udspringer af Limfjordsgruppens projekt om lokale og regionale udviklingsstrategier i landdistrikterne, som har udgangspunkt i Leader+ programmet Dette er senere i processen blevet koblet med bidrag fra Århus Amt og Ringkøbing Amt, således at dokumentet tager udgangspunkt i indsatsen i hele Region Midtjylland.

5 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 2 1. INDLEDNING Udgangspunkt i lokale vilkår og ressourcer Landdistrikterne er ikke ens. Derimod har hvert enkelt landdistrikt en række unikke lokale og regionale vilkår og ressourcer. Udviklingen af landdistrikterne kræver et fokus på disse lokale og regionale ressourcer og vilkår hvilket kan synes som et paradoks i en tid, hvor et af nøgleordene er globalisering. Erfaringer viser, at en udviklingsstrategi kan få større gennemslagskraft, når der tages udgangspunkt i områdets ressourcer. Der er med andre ord behov for at finde ud af hvad der virker frem for hvad der er problemet. Samtidig er der en erkendelse af, at mange landdistrikter ikke kan løfte opgaven alene. Det nye landdistriktsprogram er udtryk for et politisk ønske om at støtte landdistrikterne, således at disse i højere grad kan følge udviklingen i resten af landet. Landdistrikter forskelle i typer og udvikling Landdistrikterne er ikke en homogen størrelse, men adskiller sig bl.a. på baggrund af den geografiske beliggenhed og afstanden til dynamiske bycentre. Der er forskellige udfordringer alt efter om landdistriktet er beliggende i en lille eller stor bykommune eller i en landkommune tæt på eller langt væk fra et større bycenter. Generelt tegner der sig et billede, hvor landdistrikter, som er tilknyttet de større byer og vækstcentre, har den største positive udvikling i befolkning og arbejdspladser. Her fungerer landdistrikterne som en slags forstæder, som høster fordelene ved byernes udvikling. I den anden ende af skalaen ligger landkommuner langt fra et større bycenter - her tegner der sig generelt en svagere udvikling. De unikke lokale forhold spiller ligeledes en væsentlig rolle. Landdistrikter ved havet kan f.eks. have unikke fordele knyttet til turisme, mens landdistrikter beliggende i områder uden specielle attraktioner i højere grad selv skal skabe forudsætningerne for vækst.

6 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 3 Leader-metoden binder aktørerne sammen Landdistrikterne er præget af mange aktører med forskellige perspektiver og interesser omkring landdistriktsudvikling. Perspektiverne knytter sig bl.a. til livskvalitet og lokaldemokrati, erhvervsudvikling og innovation, samt arealforvaltning. Den såkaldte Leader-metode bygger på idéen om, at indsatsen i landdistrikterne skal ske efter et "bottom-up" princip. De lokale og regionale aktører indgår i lokale aktionsgrupper (LAG s), hvor de i fællesskab formulerer en udviklingsplan med udgangspunkt i områdets udviklingsmuligheder. Efter national godkendelse står LAG en for den efterfølgende forvaltning af planen. Et bud på en overordnet forståelsesramme for aktørerne er skitseret i nedenstående figur. Det civile samfund Livskvalitet & lokaldemokrati Udvikling af landdistrikterne Facilitering & off. service Værdiskabelse & innovation Offentlig sektor Erhvervsliv Den offentlige sektor bidrager bl.a. med den grundlæggende planlægning og service i landdistrikterne, samt indgår i en faciliterende rolle, hvor de lokale aktører støttes i egen projektudvikling. Erhvervslivet bidrager bl.a. med innovation og værdiskabelse. De forskellige brancher står her med forskellige forudsætninger for at skabe vækst og fornyelse.

7 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 4 Det civile samfund i landdistrikterne har omdrejningspunkt omkring borgere og foreninger. Som udgangspunkt vil der ofte være fokus på temaer som livskvalitet og lokaldemokrati. De lokale aktører kan ses som talerør for lokale behov og problemer, såvel som en modvægt til de mere organiserede og professionelle aktører på området. En væsentlig udfordring bliver at få koblet de forskellige aktører i en frugtbar proces og dialog, der kan skabe synergi i udviklingen af landdistrikterne. Langsigtet strategi kontra ad-hoc projekter Landdistriktsudvikling kræver vedholdenhed for at opnå de ønskede resultater. Erfaringer fra bl.a. erhvervsfremmeindsatsen viser, at skiftende strategier og metoder giver vanskelige vilkår med henblik på at opnå de fornødne erfaringer og resultater. Derimod kan langsigtede strategier og klare metoder medvirke til en systematisk erfaringsopsamling og læring. Samtidig kan det være med til at give landdistriktsudvikling en klar profil, så temaet kan markere sig i den offentlige dagsorden og blive synlig for relevante aktører på området. Et middel til at skabe gode rammer for en langsigtet udviklingsstrategi i lokalområdet kan være et overordnet program. Et program er en fælles strategisk ramme, hvorunder aktiviteter og projekter gennemføres ud fra en fælles målsætning eller vision Programmet skal på den ene side afstikke fokus for de lokale udviklingsprojekter - en top-down tilgang, der sikrer en effektiv ressourceanvendelse. På den anden side skal programmet give det fornødne frirum og fleksibilitet til lokale og kreative løsninger - en bottom-up tilgang der bæres af lokale aktører.

8 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 5 2. SAMSPIL I DE STRATEGISKE PLANER Det kommende landdistriktsprogram, som løber fra , er et centralt værktøj for staten og EU, når det gælder om at understøtte den fortsatte udvikling i landdistrikterne. Landdistriktsprogrammet skal samtidig spille effektivt sammen med den nye Region Midtjylland og de nye kommuner i området. Kapitlet skitserer centrale overvejelser om samspillet mellem landdistriktsprogrammet og planerne på det regionale og kommunale niveau. 2.1 Landdistriktsprogram for Danmark Det nye landdistriktsprogram har en årlig økonomisk ramme på ca. 800 millioner kr. i samlet projektsum. Heraf skønnes EU-midlerne, at udgøre ca. 1/3. Kommunernes medfinansiering vil udgøre en vigtig del af programmidlerne. Der er allerede nu bindinger på en stor del af programmidlerne, idet de indgår i finansieringen af VMP III forpligtelser, MVJ - ordninger m.v. De resterende midler, som er til rådighed for landdistriktsudvikling, vil vokse fra et begrænset tocifret millionbeløb i 2007 til omkring 500 mio. kr. i Indsatsen fordeler sig på tre overordnede akser, samt en tværgående Leaderbaseret indsats, som fremgår af nedenstående figur. Akse 1 Erhverv Akse 2 Natur og Miljø Akse 3 Livskvalitet Jordbrugs- og fødevaresektoren (min. 10 %) Arealforvaltning, miljø og landskab (min. 25 %) Diversificering af økonomien og bedre levevilkår (min.10 %) Leader-metoden (lokale strategier; min. 5 % af budgettet)

9 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 6 Det fremgår af figuren, at halvdelen af midlerne er fastlagt af EU. Den anden halvdel fordeles af den danske regering på de tre akser og Leader-metoden. De centralt styrede indsatsområder, hvor staten bliver den bevilligende myndighed, vil omfatte langt den største del af det samlede budget. Den lokale/decentrale indsats, som har udgangspunkt i Leader-metoden, styres via de lokale aktionsgrupper. Der er afsat min. 5 % af budgettet svarende til omkring 40 millioner kr. pr. år i gennemsnit til gennemførelse af Leader-indsatsen. Indsatsen koncentreres i en række områder, der udpeges med udgangspunkt i behovet for udvikling. 2.2 Regionale strategier og virkemidler samspil og dynamik Amterne har hidtil spillet en aktiv rolle i den hidtidige programindsats i de tværkommunale LEADER programmer. I Viborg Amt har det omfattet Limfjordsgruppen, mens det i Ringkøbing Amt har omfattet Nordvestjysk Udviklingsnet. Hertil kommer administrationen af midler efter Artikel 33 og deltagelse i en række udviklingsprojekter. Regionerne og de tilknyttede vækstfora skal i samarbejde med de relevante ministerier og kommuner udpege de områder, som falder ind under programmet i I forlængelse heraf skal der tages stilling til hvilke kriterier, der afgør fordelingen af landdistriktsmidler mellem områderne. Der er fra centralt hold opstillet forventninger om, at de lokale aktionsgrupper omfatter et geografisk område på mindst to kommuner (efter kommunalreformen). Regionen/vækstforaet er fødte medlemmer af LAG erne, men det kan herudover overvejes, hvorvidt Regionen skal være sekretariatet for LAG en og dermed også være hjemsted for landdistriktskoordinatoren. Det centrale styringsredskab for LAG en er den udviklingsstrategi, som skal udarbejdes for området. Udviklingsstrategien skal samtidig understøtte den regionale udviklingsplan (RUP) og de relevante kommunale planer og politikker. Den regionale udviklingsplan og landdistriktsudvikling Den regionale udviklingsplan er et centralt virkemiddel for regionernes indsats, herunder for landdistriktsudvikling. Regionsrådet og det regionale vækstforum for Region Midtjylland vil i den regionale udviklingsplan angive retningen for, hvorledes der kan skabes udvikling og vækst i regionen indenfor en række indsatsområder: Innovation og anvendelse af ny teknologi

10 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 7 Udvikling af nye og eksisterende virksomheder Menneskelige ressourcer og kompetencer Infrastruktur, herunder IT/bredbånd Yderområder og landdistrikter Oplevelsesøkonomi og turisme Indsatsområderne er bl.a. inspireret af fire centrale vækstkilder til økonomisk vækst - menneskelige ressourcer, iværksætteri, innovation og ny teknologi (IKT). Samtidig ligger der en række underliggende rammebetingelser i form af infrastruktur, offentlig service m.v. Vækstkilder i Djursland Udviklingsprogram (DUP). DUP blev etableret for at styrke erhvervsudviklingen på Djursland. I det seneste program for er der sat fokus på tre vækstkilder i form af: Uddannelse og kompetenceudvikling Iværksætteri Innovation Vækstkilderne er herhjemme Eksempler på målindikatorer er: oprindeligt benyttet i en Regional Konkurrenceevnemo- Stigende etableringsrate Reduktion i andelen af ufaglærte del. Modellen baserede sig på Stigende andel af virksomheder, der et OECD-arbejde, der viste, at introducerer et nyt produkt/service det især er indenfor de fire nævnte vækstkilder, at højvækstlandene skiller sig ud fra lavvækstlandene. Et interessant spørgsmål er, hvorvidt vækstkilderne primært gør sig gældende i forbindelse med en vidensdreven økonomi, som er centreret om de større byer og ikke er særlig udbredt i landdistrikterne? Svaret er ikke entydigt, men det er under alle omstændigheder væsentligt, at vækstkilderne oversættes til den specielle erhvervsstruktur og det specifikke arbejdsmarked, der findes i landdistrikterne. Regionens rolle i landdistriktsudvikling. Generelt vil Regionen i sin egen landdistriktsindsats have et stærkt fokus på erhvervsudvikling og jobskabelse, mens indsatsområderne omkring bosætning og naturforhold i højere grad får et kommunalt udgangspunkt. Region Midtjylland ønsker fortsat at spille en bred og aktiv rolle i udviklingen af landdistrikterne. Forvaltningen har mange års erfaring med at arbejde strategisk, koordinerende og udviklingsorienteret omkring erhvervsudvikling og landdistriktsudvikling. Disse erfaringer og kompetencer skal udnyttes bedst muligt i samspil med de øvrige aktører omkring landdistriktsudvikling. Mulige fremtidige opgaver er i denne sammenhæng:

11 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 8 Strategiske analyser og overblik. Regionen vil løbende analysere og overvåge udviklingen i landdistrikterne med henblik at sikre det fornødne beslutningsgrundlag for den regionale og kommunale indsats, herunder i den regionale erhvervsstrategi. Programadministration og -udvikling. Amterne har indgået i den løbende programadministration og udvikling af de eksisterende LEADER - programmer i regionen (Limfjordsgruppen og Nordvestjysk Udviklingsnet). Regionen kan også fremover varetage en tilsvarende rolle. Projektudvikling. Regionen kan som amterne indgå i projektudvikling. Interessante temaer er komplekse og innovative projekter, såvel som større tværkommunale projekter. Regionen har indsigt i EU-programmer og de tilknyttede muligheder for projektudviklingen, se bl.a. Netværk og vidensudveksling. Regionen kan stå som omdrejningspunkt for faglige netværk for lokale landdistriktskoordinatorer, såvel som andre lokale aktører. Dette kan understøttes via årlige konferencer, temadage m.v. i regionen. Repræsentativ rolle. Regionen vil være repræsenteret i de nye lokale aktionsgrupper, såvel som i andre organer og netværk, med henblik at sikre en regional koordinering m.v. 2.3 Kommuneplan og sektorplaner koordinering og integration Kommunerne har i forskelligt omfang prioriteret Møldrup og Tjele Kommuner har i 2005 formuleret en fælles landdistriktspolitik. Politikken er landdistriktsudviklingen, som et selvstændigt kommunalt indsatsområde. samtidig input til en ny fælles politik i den ny Viborg Storkommune. Dette er bl.a. sket i form af selvstændige landdistriktspolitikker, samt via temaer i kommuneplanlægningen. Kommuneplanerne kommer sandsynligvis i højere grad end før til at fungere som overordnede strategiske værktøjer for kommunernes udvikling. Særligt kan det fremhæves, at kommunerne i 2007 skal udarbejde nye planstrategier, hvilket vil være en

12 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 9 oplagt anledning til at få en strategisk drøftelse af kommunens nye rolle i det åbne land, såvel som den fremtidige landdistriktspolitik. Overordnet set kan kommunernes landdistriktsindsats bl.a. opdeles i to supplerende spor: Servicekoncept. Kommunen understøtter bosætning og landdistriktsudvikling via kommunale serviceydelser, herunder skoler, kollektiv trafik tilflytterservice m.v. Facilitering. Kommunen arbejder med borgerinddragelse, kompetenceudvikling og projektudvikling på en måde, der sikrer, at lokale aktører tager ejerskab i beslutninger og udviklingstiltag. De enkelte kommuner vægter disse spor forskelligt, hvilket også afspejler sig i forskellige organiseringer af den kommunale landdistriktsindsats. Her skitseres tre mulige modeller til kommunernes organisering af landdistriktsindsatsen: Integration repræsenterer en model, hvor arbejdet med landdistriktsudviklingen primært integreres i de eksisterende kommunale sektorer og i servicekonceptet. Decentralisering repræsenterer en model, hvor arbejdet med landdistriktsudvikling i høj grad uddelegeres til lokale aktører udenfor den kommunale sektor. Integration Kommuneplan og landdistriktspolitik Decentralisering Kommuneplan og landdistriktspolitik Sektorer Sektorer Sektorplan Sektorplan Sektorplan Sektorplan Selvstændige landsbyråd o. lign. Projekter Projekter Modellerne er i hver sin ende af skalaen, når det gælder inddragelsen af borgere og integration i de eksisterende kommunale sektorer.

13 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 10 I en tredje model varetages landdistriktsudviklingen i en tværgående stabsfunktion, der både varetager kontakten Koordinering til de kommunale sektorer og de lokale aktører. I det nye landdistriktsprogram skal de enkelte kommuner endvidere overveje omfanget af det fortsatte tværkommunale samarbejde. Der er fra centralt hold forventninger om, at de lokale aktionsgrupper omfatter et geografisk område på mindst to kommuner efter kommunalreformen. Kommuneplan og landdistriktspolitik Koordinator/ sekretariat Projekter Det kan her være hensigtsmæssigt med to spor, idet programmidlerne håndteres i en tværkommunal/regional sammenhæng, samtidig med at hver kommune og regionen kører en selvstændig indsats med udgangspunkt i kommune- og sektorplanlægningen, samt den regionale udviklingsplan. Den selvstændige kommunale indsats er bl.a. kommet til udtryk i udarbejdelsen lokale udviklingsplaner for udvalgte landsbyer, se mere herom i kapitel Landdistriktsudvikling som programindsats Udviklingsstrategien står som det overordnede værktøj og første skridt for hver LAG. Udviklingsstrategien godkendes af Direktoratet for FødevareErhverv og danner dermed rammen for det videre arbejde. På baggrund af den godkendte udviklingsstrategi indstiller LAG en projekter til gennemførelse. Erfaringerne fra Limfjordsgruppen viser, at programformen som strategisk ramme giver et godt udgangspunkt for en overordnet styring af landdistriktsindsatsen. Et program kan ses som en paraply, der på en gang afgrænser og åbner mulighed for forskellige typer af projekter. Programmet angiver prioriterede indsatsområder, men med plads til lokale udviklingsprocesser. Alternativet kan være en mere ad-hoc orienteret projektmodel, hvor tildelingen af projekter sker på baggrund af brede overskrifter og ad-hoc vurderinger af de enkelte projekter. En række elementer er centrale, hvis programmet skal være effektivt: o Relevant og effektiv fokusering af midler og ressource. Programmet giver mulighed for en effektiv prioritering, men forudsætter at de valgte indsatsområder er relevante set i lyset af lokalområdets specifikke udvik-

14 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 11 lingsbehov/potentialer. Har turismeerhvervet f.eks. reelt et udviklingspotentiale i det konkrete landdistrikt? o Enkelhed, tilgængelighed og processtøtte. Programmet skal være tilgængeligt, også for ildsjæle uden administrativ skoling. Samtidig bør ansøgningsprocessen understøttes. Et eksempel herpå er den støtte som sekretariatet i Viborg Amt har givet til projektudvikling, hvor den gode idé er sat i centrum for diskussion med borgerne, mens sekretariatet har taget sig af teknikken og ansøgning m.v. o Entydighed, fleksibilitet og rummelighed. Projektudvælgelsen skal på den ene side bygge på entydige og enkle projektkriterier, og på den anden side være fleksibel og rummelig. Faste kriterier vil sikre en vis fællesnævner omkring projektkvaliteten. o Overvågning af midler og effektiv målopfyldelse. Der skal være mulighed for en løbende overvågning af projekt- og programresultaterne, herunder via målbare indikatorer. Det kan f.eks. være i form af antal afsluttede projekter, nye arbejdspladser m.v. Dette understøtter mulighederne for at leve op til statslige krav om målbarhed og dokumentation for effekterne. Overordnet set skal programmets resultater og effekt stå mål med ressourceanvendelsen. o En styringsmodel. Der udarbejdes en sammenhængende strategi og styringsmodel, som skal være dynamisk, således at nye muligheder, der opstår, hen ad vejen kan få en god bearbejdning. Formuleringen af udviklingsstrategien kan tage udgangspunkt i en programstruktur, der eksempelvis er sammensat af tre niveauer, som skitseret i den følgende figur. Programmodellen udgør en samlet ramme for de konkrete projekter/aktiviteter. Den er både politisk, strategisk og operationel.

15 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 12 Målsætning /vision Indsatsområder Erhverv & beskæftigelse -Regionale produkter -Turisme - Bosætning & livskvalitet -Lokale netværk -Uddannelse af ildsjæle - Natur & landskaber -Naturplaner -Natur og adgang - Aktiviteter/ projekter Der formuleres først en overordnet målsætning/vision for programmet, som bl.a. tager udgangspunkt i de involverede kommunernes strategier på området, såvel som den regionale udviklingsplan. Den overordnede vision og målsætning udmøntes i et afgrænset antal prioriterede indsatsområder. Det vil her være oplagt at tage fat i de formulerede temaer i Fødevareministeriets landdistriktsprogram. For hvert indsatsområde formuleres specifikke mål i tilknytning til en række udvalgte fokusområder. Hertil kan formuleres en række tværgående kriterier, f.eks. at projekterne skal være nyskabende, at de skal styrke og engagere lokale netværk, samt medvirke til lokal kompetenceopbygning m.v. LAG en bør være dannet og indgå i udformningen af programmet. Der skal efter behov gennemføres analyser og processer, der understøtter udformningen af visioner og indsatsområder, se bl.a. kapitel 6 omkring politik og strategiformulering. Endvidere skal programmet understøttes af en konkret handlingsplan, herunder den nødvendige budget- og finansieringsplan. Hermed er rammen for programmet lagt, hvilket åbner op for, at de lokale aktører kan formulere og indsende projektansøgninger. Støtte til og facilitering af

16 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 13 den lokale projektudvikling har i flere sammenhænge vist sig at være en værdifuld investering for kommuner og amter/regioner. I de følgende tre kapitler gennemgås en række idéer til projekter og aktiviteter i forbindelse med de overordnede indsatsområder erhverv og beskæftigelse, bosætning og livskvalitet, samt natur og landskaber.

17 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side INDSATSOMRÅDE - ERHVERVSUDVIKLING OG BESKÆFTIGELSE 3.1 Generel baggrund Erhvervslivet i landdistrikterne står overfor væsentlige udfordringer i de kommende år. Generelt er de primære erhverv under forandring, og fødevareforarbejdningen bliver i stigende grad koncentreret ved de større byer. Udviklingen i beskæftigelsen i de otte kommuner i Limfjordsgruppens område fremgår af nedenstående tabel. Limfjordsgruppen Hele landet Ændring i % Ændring i % Primære erhverv ,2-29,0 Fremstilling ,7-9,7 Bygge og anlæg ,4 15,8 Serviceerhverv ,9 16,2 Offentlige tjenesteydelser ,2 4,5 m.v. I alt ,1 4,9 Beskæftigelsen i Limfjordsgruppens område har ikke udviklet sig så positivt som i Danmark som helhed. Tallene illustrerer endvidere landkommunernes sårbarhed. Fremstillingsvirksomhederne har klaret sig godt, men er samtidig truet af udflytninger til udlandet. I landbruget sker der en koncentration af produktionen på færre og større brug, hvilket fortsat forventes at give faldende beskæftigelse. Udviklingen kommer bl.a. også til udtryk i et stigende antal tomme produktionsbygninger på eksisterende gårde. Erhvervene i landdistrikterne har typisk en mindre værditilvækst (indtægt pr. medarbejder) end de eksportorienterede og vidensbaserede virksomheder, der oftest er lokaliseret ved de større byer. Der ligger således en udfordring i at øge værditilvæksten i de eksisterende erhverv i landdistrikterne, f.eks. via nye kvalitetsprodukter indenfor fødevarer og turisme. Tekstilindustrien er eksempel på en

18 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 15 hel branche, der i takt med globaliseringen har omstillet sig fra produktion til design og salg med deraf følgende større værditilvækst. Endvidere har landdistrikterne generelt et lavere uddannelses- og kompetenceniveau. Mange unge rejser til de store byer mhp. videreuddannelse og vender generelt ikke tilbage. Det er vanskeligt at tiltrække højtuddannede til landdistrikterne kombineret med, at der ofte ikke er tradition for at ansætte akademikere i lokale virksomheder. Der tegner sig således væsentlige udfordringer med hensyn til erhvervsudvikling i landdistrikterne. Landdistrikterne har færre ressourcer end byerne, hvilket indebærer, at der må tænkes i andre udviklingsmodeller end storby-løsningen indenfor erhvervsudvikling. 3.2 Fokus på vækstkilder i landdistrikterne Der er ingen generel opskrift på vækst i landdistrikterne. De skitserede vækstkiler i kapitel 2 er et bud på faktorer, som er særlige vigtige for at et område klare sig godt. I det følgende skitseres nogle eksempler på, hvordan vækstkilderne kan oversættes til landdistrikterne. En vej til erhvervsudvikling i landdistrikternes kan være i højere grad at lave en kobling til den viden, der findes i de større byer. En af mulighederne er etableringen af lokale videncentre i samarbejde med de store videregående uddannelses- og forskningsinstitutioner. Andre muligheder knytter sig til at understøtte ansættelse af akademikere og udvikling af kompetencer hos medarbejdere i eksisterende virksomheder. Her er der f.eks. mulighed for at satse på forbedring af produktiviteten, se bl.a. Agro Business Park. Agro Business Park primære formål er at lave opsøgning og formidling af viden samt rådgivning til nystartede virksomheder inden for jordbrugs- og fødevareområdet Iværksættere indenfor vidensbaseret virksomhed inden for landbrug og fødevarer tilbydes bl.a. en tre måneder periode i forskerparkens innovationskontor. Se mere på Videncenter for fødevareudvikling (VIFU). Centret er etableret for at bygge bro mellem forskning og uddannelsesmiljøerne på den ene side og producenter, landmænd, fiskere og virksomheder på den anden side. Rådgivning og uddannelse styrkes regionalt med geografisk udgangspunkt i Holstebro. VIFU er skabt af en række af de førende forskningsinstitutioner på området. Se bl.a.

19 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 16 omkring indførelsen af LEAN. Når det gælder iværksættere har elementer som erfaring, eksportorientering, startkapitalkilder en væsentlig rolle for deres succes. En stor del af landdistrikternes iværksættere har dog et perspektiv, som i højere grad peger i retning af selvbeskæftigelse end mod at skabe en stor og voksende virksomhed. Samsø Danmarks Vedvarende Energi Ø Samsø har siden 1998 været udnævnt til Danmark Vedvarende Energi-Ø. Fra 1998 og frem til nu er der etableret mange solvarme-, biomasse og varmepumpeanlæg hos forbrugerne i det åbne land. Der opnået væsentlige kompetence indenfor det rent tekniske område, samt i forhold til den demokratiske og folkelig proces omkring indførelse af vedvarende energi. I september 2006 åbnes Samsø Energiakademi. Dette sker for at forstærke processen med at opbygge internationale spidskompetencer og styrke samspillet med videninstitutioner. Endvidere vil der være fokus på, at udvikle det særlige segment for erhvervsturisme som Energi-ø projektet har skabt mulighed for. Andre tiltag har været etableringen af kontorfællesskaber i mindre byer, samt fokus på muligheden for hjemmearbejdspladser. Dette forudsætter, at der foreligger effektive løsninger m.h.t. informations- og kommunikations teknologi (IKT) i landdistrikterne. 3.3 Lokale kvalitetsprodukter og regionale produkter Den store fødevareproduktion i landdistrikterne er i dag ikke i særlig høj grad knyttet sammen med forarbejdningssektoren. Slagterierne og mejerierne er generelt centraliseret på få store enheder. For at udvikle den lokale produktion kan der satses på niché- og kvalitetsprodukter, lokale mærkevarer, økologiske produkter og årstidens fødevarer. Fokus er nærhed, smådrift, produktudvikling og markedsføring. Målet er opnå en væsentlig merpris sammenlignet med gængse masseproducerede produkter. Små fødevare-producenters netværk. Netværket er startet under LAG Nordvestjysk Udviklingsnetværk og har gennem flere aktiviteter. Netværket har bl.a. udgivet vejviseren Vestjyske Smagsoplevelser, som er en vejviser til special-varer fra medlemmer af netværket. Det vanskelig bliver dog at skabe en reel værdigevinst, der også i absolutte tal kan sætte fodaftryk i den lokale økonomi.

20 Lokale og regionale udviklingsstrategier Side 17 De regionale produkter er en videreudvikling der opstår, når små producenter samarbejder side om side og etablerer en fælles regionale referenceramme. Referencerammen kan bruges til at sikre originalitet og salg af oplevelser. Et eksempel herpå er de franske vindistrikter, herunder f.eks. Champagne. Vi kender ikke til regionale produkter i større stil herhjemme. Produktionen af Læsø sydesalt er dog en enkeltstående og unik produktion, som kan betegnes som et lokalt/regionalt produkt. 3.4 Oplevelsesøkonomi og turisme Turisme er en af de sektorer, som falder ind under betegnelsen oplevelsesøkonomi. Landdistrikternes primære oplevelsesressourcer ligger i form af natur og landskaber, herunder særlige geologiske seværdigheder m.v. Der kan på den baggrund arbejdes med en naturbaseret erhvervsudvikling, hvilket der bl.a. er kommet fokus på i forbindelse med den kommende etablering af nationalparker i Danmark. Dette aspekt behandles yderligere i kapitel 5. Naturbaseret erhvervsudvikling Midt-Nord Turisme har sat fokus på mulige udviklingsområder indenfor turisme baseret på natur via projektet Nationalparker, naturreservater og andre store naturområder som vækstgenerator for turisme og lokal erhvervsudvikling. Dette er bl.a. belyst via studier af naturen i Thyborøn-Harboøre, Ulfborg-Vemb og Holmsland kommuner. ( ) Et andet eksempel på udvikling af oplevelsesdimensionen i turismen er wellness. Dette sker f.eks. i forbindelse med eksisterende feriecentre og hoteller, der tilbyder nye services omkring personlig pleje og velvære. En anden kategori af oplevelsesøkonomien knytter sig til kultur, kunst og kunsthåndværk. Der kan både være de store satsninger, hvor kultur indgår i profilering af en hel by, og så kan der være den mere beskedne indgang, hvor kunst og kunsthåndværk er levevejen for den enkelte udøver.