Ansøgning. 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality

Transkript

1 Skejby Sygehus Ansøgning 4 th Quality Conference for Public Administrations in the EU Building Sustainable Quality Tema: Implementering af strategi fra vision til handling Indsendt af: Sygehusledelsen Skejby Sygehus Brendstrupgaardsvej, 8200 Århus N Danmark Kontaktperson: Uddannelseskonsulent Kaspar Bo Laursen kbl@sks.aaa.dk

2 Skejby Sygehus 2 Beskrivelse af institutionen Skejby Sygehus er et af Danmarks mest specialiserede sygehuse med moderne bygninger, avanceret udstyr og højt kvalificerede medarbejdere. Skejby Sygehus blev indviet i I årerne frem til nu er sygehuset gradvist udbygget, så der i dag er ca. 400 senge. Sygehuset er en del af Århus Universitetshospital og har basis-, lands- og landsdelsfunktioner indenfor en lang række områder (bl.a. infektionsmedicin, nefrologi, kardiologi, urologi, thorax-, hjerte og karkirurgi, pædiatri, intensiv terapi, gynækologi, obstetrik og fødsler). Afdelingerne har egen forskningsenhed med tilknyttede professorer. Skejby Sygehus modtager patienter fra Århus By ( indbyggere) samt store dele af Jylland. Skejby Sygehus i tal (2004) Totale antal sengedage Totale antal udskrevne Total antal ambulante besøg Antal medarbejdere 2920 Finansiering af Skejby sygehus Samlet budget mio. kr. Heraf salg til andre amter 612 mio.kr. Heraf basisbudget mio.kr Heraf tilskud fra staten 23 mio.kr. Sygehusets organisation er opbygget som en linie-stabsorganisation. Øverste ledelse udgøres af sygehusledelsen, der består af sygehusdirektør, chefsygeplejerske og cheflæge. I stab indgår diverse administrative funktioner (fx løn- og personale, planlægning, kvalitet, information og IT). Afdelingerne ledes af en afdelingsledelse, som typisk består af ledende overlæge og oversygeplejerske/ledende bioanalytiker osv. Skejby Sygehus vision er: Skejby Sygehus - et professionelt og veldrevet universitetshospital med høje mål og i fortsat udvikling De grundlæggende værdier bag visionen er: troværdighed, respekt, dialog, åbenhed, udvikling og engagement. Resultater/resultatmål Sygehusledelsen på sygehuset besluttede i 2003 sammen med afdelingsledelser og Hovedmedudvalget at indføre Balanceret Målstyring. Hensigten var at opbygge en organisation med målene: - At arbejde efter et fremadrettet fokus, hvor dialogen på de forskellige ledelsesniveauer retter mod, hvad der er strategisk vigtigt for den enkelte afdeling i forhold til at bidrage til sygehusets overordnede strategiske fokusområder (imodsætning til akut problemløsning af enkeltsager).

3 Skejby Sygehus 3 - At implementere Århus Amts Virksomhedsmodel 1 på Skejby Sygehus - At udvikle et fælles sprog, dvs. at udvikle og implementere et begrebsapparat for drøftelse af strategi, drift, kvalitet og udvikling, der gør det enklere at kommunikere om styring af mål og resultater. - At udvikle en helhedsorienteret dialog på alle niveauer, hvor såvel resultater om aktivitet, økonomi og kvalitet indgår som balancerede elementer i ledelsesstrategien. - At udvikle et grundlag for lederudvikling med afsæt i strategien Det strategiske kort Strategiarbejdet med udvikling af sygehusets strategitræ baserer sig på teorierne bag Balanced Scorecard (Kaplan og Norton), Århus Amts Virksomhedsmodel samt EFQM-modellen. Sygehuset er en politisk ledet organisation, hvor de politiske målsætninger er udgangspunktet for sygehusets virke og indretning. På den baggrund er visionen udformet. Visionen omsætter imidlertid ikke sig selv. Strategitræets 24 fokusområder er udtryk for den indsats der skal til, for at omsætte de politiske mål og visionen til virkelighed. Strategitræets disponering baserer sig på dimensionerne: omdømme, effekt, ydelser, organisation og ressourcer. I alt fem. Strategitræet tager udgangspunkt i det omdømme sygehuset vil have og skal forbedre kvaliteten indenfor fokusområderne: International anerkendt forskning og udvikling Bedste kvalitet i den sundhedsfaglige ydelse Troværdig og veldrevet virksomhed Attraktivt arbejds- og uddannelsessted Forudsætninger for at få et godt omdømme er, at vi skaber resultater i relation til de fire overordnede fokusområder, at vi præsterer ydelser, der skaber disse resultater, at vi indretter organisationen på en måde, der gør det muligt at præstere disse ydelser og at de ressourcer (økonomiske som menneskelige) der skabes, understøtter dette (se strategitræ mv. på Fastlæggelse af strategien har resulteret i i alt 24 fokusområder indenfor de nævnte fem dimensioner. Fokusområderne er defineret med udgangspunkt i kendte og nationale definitioner og for hvert af områderne er fastlagt indsatser, standarder og indikatorer, som danner grundlag for data på sygehusniveau og i de enkelte afdelinger. Standarder og indikatorer baserer sig bl.a. på nationale kvalitetsprojekter (fx Det Nationale Indikatorprojekt 2, Patientsikkerhedsstandarder 3 ), på litteratur og på erfaringsbaseret viden. Der er udviklet et IT-system, der kan håndtere data på såvel sygehus- som afdelingsniveau. Systemet kan generere data over tid, så sygehuset og afdelingerne sammenligner sig selv over tid og sammenligner sig selv med andre, fx i forhold til patienttilfredshed, indikatorer indenfor specifikke 1 Århus Amts Virksomhedsmodel, Samarbejde og dialog om udvikling, kvalitet og effektivitet. 2. udgave,

4 Skejby Sygehus 4 sygdomsområder, medarbejdertilfredshed, forskningsaktivitet og kvalitet, økonomiske nøgletal, aktivitet etc. Det har været afgørende, at sygehusets strategi er blevet integreret i den daglige ledelsespraksis og til de enkelte medarbejdere, så de via datarapporteringer får feedback på de indsatser, de bidrager til. Der måles i dag i alt på 210 indsatser på hele sygehuset. Alle målinger er tilgængelige for alle ansatte via intranet. For en lang række af strategiens fokusområder er der foretaget benchmarking med andre sygehuse. I løbet af 2003 har alle kliniske afdelinger deltaget i benchmarking og undersøgelsen forventes gentaget i Disse analyser har senere dannet grundlag for konkrete indsatser til forbedring af kvaliteten på de enkelte afdelinger. Status på de udvalgte forbedringsområder Strategitræets begrebsapparat og det fælles sprog er ved at være godt integreret hos sygehusledelse og afdelingsledelser. Der er etableret en struktur for dialog drøftelse af mål for ambitionsniveau og opfølgning på alle ledelsesniveauer. Dette indebærer eksempelvis, at sygehusledelsen besøger hver afdelinger en gang hvert kvartal m.h.p. drøftelse af de opnåede resultater og opfølgning. Fremtidige forbedringer for at opnå de fastsatte målsætninger Der arbejdes i øjeblikket på at udarbejde en samlet redegørelse over den effekt som sygehusets strategiarbejde har haft. Der er for de fire overordnede fokusområder nedsat Råd (Forskningsråd, Kvalitetsråd mv.), der løbende skal monitorere og kvalificere sygehusets overordnede målepunkter. Siden efteråret 2003 er sygehusets strategiarbejde blevet fulgt af to eksterne forskere, som via interview med ledere og medarbejdere på forskelligt organisatorisk niveau har undersøgt hvad strategiarbejdet har betydet for sygehusets ledere og medarbejdere. Resultatet af forskningsarbejdet har vist, at der er en stor opgave i at få integreret strategiarbejdet særligt for mellemledere og medarbejdere. En strategi og et ledelsesværktøj bliver ikke bedre, end de hænder, der tager det i anvendelse. Arbejdet med strategien har tydeliggjort et internt behov for et ledelsesudviklingsprogram. Derfor har sygehusledelsen påbegyndt udvikling af et nyt ledelsesgrundlag og efterfølgende adækvate lederudviklingskurser i relation hertil. Dette arbejde suppleres af kortere kurser for ledere og nøglepersoner, der allerede er igangsat. Fremgangsmåde/metode og udbredelse Udbredelse af strategien er sket via en såkaldt Kaskademodel. Udarbejdelse af strategien startede i foråret 2003 med udvikling af vision og strategitræ. Denne fase har involveret sygehusledelse og afdelingsledelser. Efter sommeren 2003 er der uddannet en intern gruppe af konsulenter, som efterfølgende har uddannet alle mellemledere (overlæger, afdelingssygeplejersker, ledende bioanalytikere og sekretærer mv.) i strategikonceptet. Mellemlederne har herefter skullet træne medarbejderne i at arbejde med fastlæggelse af indsatser og mål herfor.

5 Skejby Sygehus 5 Omkring årsskiftet 2003/04 påbegyndte alle afdelinger udarbejdelse af indsatser, standarder og indikatorer, som skulle bidrage til sygehusets overordnede målopfyldelse. I dette arbejde har det været væsentligt at involvere alle medarbejdere. Endvidere er der udarbejdet adfærdsbeskrivelser for "Dialogbaseret ledelse" som er blevet afprøvet i forbindelse med strategidialogmøderne og herefter bredt ud til hele organisationen via lommekort og mødekort, som står på alle mødeborde i sygehuset. I efteråret 2004 afholdt sygehuset en intern strategimesse, hvor alle afdelinger bidrog ved at udstille deres største succes med strategiarbejdet. Desuden var der eksempler på ideer til at synliggøre strategiske sammenhænge, ideer til målemetoder og mulighed for dialog på tværs af ledelsessystem og afdelinger. Messen blev besøgt af omkring 500 gæster, interne som eksterne. I 2005 har der været fokus på at sikre effekten af det strategiske arbejde ved at fokusere på sammenhængen mellem de enkelte afdelingers bidrag og sygehusets overordnede målepunkter. Der ud over har der været fokus på at udvikle sygehusets mødestruktur. Her har vi forsøgt at skabe en bedre sammenhæng og effektivitet i de møder der holdes vedrørende strategi, drift, kvalitet og udvikling. I efteråret 2005 er der som en konsekvens af strategiarbejdet etableret en ny afdeling i stabsfunktion til sygehusledelsen, en "Strategi & udviklingsafdelingen", som blandt andet skal sikre, at strategiarbejdet integreres i alle relevante relationer mellem ledelse, administration og alle afdelinger. Derudover har flere studerende fra forskellige uddannelsesinstitutioner skrevet opgaver og afhandlinger om sygehusets strategiarbejde, og der er etableret kontakt til flere offentlige og private virksomheder, som arbejder med samme eller beslægtede tilgange til strategiarbejdet. Vurdering af fremgangsmåde og dens anvendelse Hvad har vi haft succes med? Strategiarbejdet har givet mere overblik og fokus hos sygehusledelse og afdelingsledelser. Sygehusledelsens engagement og prioritering i dagligdagen har vakt respekt og givet tro på at indsatserne nytter og flytter. Strategitræet fungerer som en overordnet referenceramme for hvad vi vil og hvad vi derfor bør prioritere. Selve metoden har bidraget til, at vi i højere grad er gået fra en tro på, hvilke resultater organisation opnår til en mere specifik viden om, hvad vi rent faktisk opnår og hvorfor. Vi er på vej mod at udvikle det fælles sprog, som var blandt de oprindelige formål. Metodisk og begrebsmæssigt er Balanceret Målstyring en god forberedelse til det kommende akkrediteringarbejde via Den Danske KvalitetsModel, som netop er under udvikling og som alle sygehuse skal indgå i. Umiddelbart er der identificeret følgende læringsområder: Involvering af funktionsledere og medarbejdere. Desuden har mange efterspurgt flere forudsætninger for at kunne udnytte konceptet fuldt ud. Hertil kommer at det har været svært for lederne at afse tid til udvikling af strategiarbejdet i eget afsnit. Strategitræets 24 fokusområder er meget omfattende og det kan være uoverskueligt, hvordan lokalt meningsfulde indsatser bidrager i sygehusets strategitræ. Herudover har det været vanskeligt på alle punkter at fastlægge valide proces- og resultatindikatorer, særligt på de bløde områder. Investering i reelle omkostninger (i kroner) er vanskelige at gøre op, idet det overvejende er medarbejder- og ledelsestid, der har udgjort omkostningerne. Vi er dog ikke i tvivl om, at investeringen i tid har bidraget til et øget strategisk ledelsesfokus ud fra opfattelsen af, at vi er nødt til at blive bedre for fortsat at være gode og for fortsat at kunne leve op den overordnede vision.

6 Skejby Sygehus 6