SWAY Solutions firetrins udviklingsmodel!

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "SWAY Solutions firetrins udviklingsmodel!"

Transkript

1 . firetrins udviklingsmodel! Digitalisering er en essentiel del af udviklingsprocessen i alle virksomheder. har mangeårige erfaringer med digitalisering, effektivisering, forandring og forbedring. Digital strategi En digital strategi skal i bund og grund understøtte kunder og medarbejderes forventning til online service. Gør strategien ikke det, er den forfejlet og virksomheden taber penge på sine it investeringer! firetrins udviklingsmodel bryder den digitale udvikling og den organisatoriske tilpasning ned i logiske bidder, der hver især er profitable. firetrins udviklingsmodel: - mindsker risikoen i den enkelte investering - mindsker kapitalkravet - skaber et fleksibelt udviklingsmiljø - forfølger virksomhedens mål - tager til enhver tid udgangspunkt i kundens behov - øger speed to market Virksomheder, der arbejder trinvist med deres Kontakt: Partner Trygve Ibsen Bank på el. digitalisering, har 20 procent højere afkast end virksomheder, der ikke gør det (MIT 2010).

2 IT strategi og implementering af en digitaliseringskultur? kan hjælpe en virksomhed med deres udvikling og deres implementering af digitale processer 1) Lokalt En digital strategi skal ikke betragtes som en teknologisk øvelse. En digital strategi er en modningsproces, hvor en række roller og enheder i virksomheden skal lære at arbejde anderledes sammen og se sit ansvarsområde i en ny og mere konkurrencedygtig kontekst. Speed to market At tænke digitalisering og langsigtet strategi sammen i en for snæver eller ufleksibel kontekst vil hæmme virksomhedens evne til at levere service og løsninger til markedet hurtigt og præcist. Den rigtige metode og model har pt. en meget kort levetid og vinduer i markedet åbner og lukker sig med meget stor hastighed. 2) Standardisering 3) Optimering Hvor mange it strategier havde i 2008 taget højde for udviklingen i smartphones, tablets og facebook? Den digitale strategi skal være et udtryk for organisationens evne til med en bred front at rykke og lære i markedet og udnytte dets finansielle og samarbejdsmæssige muligheder evnen til speed to market. 4) Vækst Forandring gennem læring og muligheder Det er i markedet, at virksomheden lærer og forstår effekten af- og mulighederne i digitalisering. I udvikling af digitale processer afdækkes forretningskomponenter og behov, så de kan ses i nye sammenhænge og muligheder. Det vigtigste i en digitaliseringsproces er, at læring, tilpasning og fleksibilitet indgår på lige fod med metodik, planlægning og styring.

3 Den digitale udviklingsmodel digitale udviklingsmodel er inspireret af modeller omkring produktets livscyklus, som arbejder med vugge til grav tankegangen fra udvikling af den gode idé, til profitering af den gode idé, til udfasning af den nu forældede idé og udvikling af en bedre idé. Modellen er bygget op omkring fire faser, der hver især nedbryder aktiviteter i operationelle, taktiske og strategiske mål. Modellen sikrer ikke, at det strategiske mål er korrekt, men at organisationen arbejder villigt og fleksibelt efter målet. De fire udviklingsfaser er illustreret i nedenstående figur: Fase l: Udvikling af forretningsmodellen Kundesegmentering Ejerskab Manuelt krydssalg Virksomhed i virksomheden Eksperimenterende Simpel infrastruktur Linjerne ejer udvikling Pipeline Fase ll: Standardisering Fælles begrebsramme Dokumentation Fælles infrastruktur Projektstyring Fase lv: Vækst og interaktion Øget eksternt samarbejde Dataudveksling Fra kunde til borger Fusioner Akkvisitioner Fase lll: Organisatorisk optimering Strategisk målopfyldelse Integration af roller Digitalt krydssalg Self service Direktionsbeslutninger Forandring Implementering De fire faser sikrer, at målopfyldelsen brydes ned i logiske bidder, der hver især er profitable. Dette mindsker risikoen i de enkelte investeringer, mindsker kapitalkravet og øger fleksibiliteten i udviklingen. I takt med at funktionaliteten bygges op og gevinster hjemtages, kan det besluttes hvorvidt målsætningen er nået, eller om projektet skal bevæge sig videre til næste fase. Gennem faserne skabes afkast på forskellige præmisser og ud fra forskellige delmål. De fire faser skal derfor håndteres ud fra forskellige perspektiver og ledelsesmæssige hensyn. Modellen arbejder derfor generisk med følgende temaerne, ledelsesfokus, metode, governance og incitament. Se strukturen herunder: Tema \ Fase Fase l Fase ll Fase lll Fase lv Ledelses fokus Metode Governance Incitament Lokal optimering af service og ydelser Eksperimenterende og opklarende Linjelederen står på mål for lønsomhed i eget regi Se det vokse og tage form Struktureret gennem projekter Standardiseret data og it model Leverancestyring og scale via standardisering Komme i mål og levere Strategiske mål om lønsomhed og markedsperformance Forandringsledelse og kulturskred Kundens og end to end processers lønsomhed Lønsomme kunder Strategiske allicancer og konkurrencesituation Due diligence, markedsmuligheder og finansiering Cost of capital og finansiel udvikling Aktiekursen

4 De fire faser ledelsesfokus Fase l lokal optimering af service og ydelser De enkelte enheder i virksomheden skal gentænke sig selv i forhold til sine interne og eksterne kunder. De enkelte linjeledelsers rammer skal udvides, så de kan eksperimentere og udvikle deres organisation og relationer i forhold til den overordnede strategi linjerne skal skære fedtet fra. Virksomhedens enkelte enheder skal identificere og forstå et kundemæssigt ejerskab i en meget konkret kontekst og agere som en virksomhed i virksomheden. Linjelederen skal være entreprenant og udfordre vi plejer kulturen ved at gå forrest og træffe beslutninger, der hurtigt bliver testet af og iværksat. Fase ll standardiseret data og it model Fase ll er stabe og it s (projektledere, arkitekter og udviklere) hjemmebane. De skal optimere linjeledernes behov billigere og mere effektivt og med mere funktionalitet og integration end linjerne selv kan. Dette er en projekteringsfase, hvor der træffes betydende infrastrukturelle, men få forretningsmæssige beslutninger. Stabe og it skal forhandle konkrete leverancer og indhold på plads, som skaber synergier på tværs af linjerne. Forløbet skal skabe de mest lønsomme og effektive løsninger på markedet. Fase lll performance og end to end forståelse I fase l var der meget fokus på kundeforståelse, kundesegmentering og lokal optimering af services og produkter. I fase ll var der fokus på standardisering, forhandling og design og dokumentation. I fase lll er der fokus på en gennemgående forandring af organisationen, som skal ændre sin interne samarbejdsstruktur og servicering af kunden. Processerne er understøttet end to end og der er implementeret self service faciliteter og lignende. Budskabet om strategiske mål skal (gen)kommunikeres med udgangspunkt i resultater fra fase l og ll, så strategien ses i en konkret kontekst. Direktion og topledere skal sætte scenen og stille nye krav til personalerollers indhold og performance for derigennem at skabe en kultur, hvor der altid handles ud fra kunden og virksomhedens bedste. Fase lv strategiske alliancer og konkurrencesituation I fase lll kom viden om kunden i centrum og kundens lønsomhed blev målt i forhold til virksomhedens profit. I fase lv ser ledelsen virksomhedens overordnede performance i forhold til markedet. Ledelsen har her 100 procent fokus på det, der er profitabelt og som skal ekspandere og det der taber penge og som skal retænkes i fase l eller lukkes. Ledelsen har fokus på strategiske alliancer, hvor flere aktører samarbejder omkring kunden og har fokus på vækstmarkeder.

5 De fire faser metode Fase l inkludering af medarbejdere og kunder samt prototyping Linjelederen skal invitere kunderne mere ind i processerne og spørge ind til hvorfor og hvordan. Samtidig skal linjelederen arbejde med følgende: - segmentering af sit inflow og dermed segmentering af sine kunder, services og processer - skabe forretningsmæssige retningslinjer for de enkelte segmenter - bygge en datamodel op, der understøtter produkter, roller og processer Sammen med kunden, sine medarbejdere og evt. ekstern hjælp skal linjelederen prototype løsninger overfor forskellige kunde- og produktsesegmenter og derigennem afklare relevant og irrelevant og høste quick wins.. Løsningerne skal dokumenteres, så kunderne forstår dem. Beslutninger træffes lokalt af linjeledelsen og i øvrigt gennem ledelseshierarkiet. Fase ll styret via projekter Gennem foranalyser og lignende skal stabe og it udvikle en standardiseret infrastruktur med en fælles data og it model, der supporterer linjerne med funktionalitet, data og digitale servicekanaler. Data og funktionalitet, der er inkluderet i denne infrastruktur, outsources til stabsenheder og it. Styringen og ansvaret for resterende data og funktionalitet skal forblive i de enkelte linjer. Alt hvad der indgår i fase ll projektet skal dokumenteres på ensartet vis og være bredt tilgængeligt. Beslutninger træffes compliant i styregrupper ud fra faggruppers og forretningsenheders redegørelser og lønsomhed i øvrigt. Styregrupperne er sammensat af relevante ledere og specialister fra hele virksomheden. Fase lll forandringsledelse og kulturskred I fase ll blev der skabt synergier på tværs af virksomheden gennem en integreret infrastruktur, der understøtter end to end serviceprocesser og tilbyder disse via en række (self)service kanaler. Rollerne ændres og kunden bliver i høj grad en samarbejdspartner, og kommunikation og opdatering af forskellige produkt- og relationelle forhold sker gennem processer, der er foranlediget automatisk via mail, sms eller lignende. I denne fase iværksættes der en række kommunikative og uddannelsesorienterede tiltag overfor kunder og medarbejdere, der understøtter organisationens transformation fremad mod de nye strukturer. Der følges op gennem udviklingssamtaler, panelmøder, kundemøder og lignende. Beslutninger træffes lokalt, så længe de holdes indenfor rammerne defineret i fase ll. Fase lv due diligence, markedsmuligheder og finansiering I fase lll undergik virksomheden en gennemgående organisatorisk forandring, og der var fokus på optimering af interne strukturer og kundeforhold. I fase lv sættes virksomheden i forhold til markedet og investering i strategiske vækstpotentialer. Disse identificeres gennem overordnede økonomiske analyser, due diligence arbejde og lignende. Der er fokus på virksomhedens finansielle strukturer og bestyrelsen (aktionærerne ) inddrages meget aktivt i diskussionen af investering i nye muligheder versus udbytte. Virksomheden som investeringsobjekt bliver sat i forhold til andre investeringsobjekter.

6 De fire faser governance Fase l linjelederen står på mål for lønsomhed i eget regi Fase l er entreprenørens hjemmebane. Entreprenøren er den enkelte linjeleder og direktionen er en slags aktionær. Den enkelte linjeleder skal opfatte sig selv som en administrerende direktør, der arbejder ud fra det strategiske mål og dokumenterer afkast. Linjelederen skal prisfastsætte sine services og produkter som leveres til interne og eksterne kunder. Prisfastsættelsen skal ske på almindelige markedsvilkår. Interne kunder har altså mulighed for søge ekstern hjælp eller foretage ydelsen selv. Linjelederen skal investere i projekter med umiddelbar tilbagebetalingstid altså kortsigtet. Linjelederen skal dokumentere et positiv afkast fra sine handlinger indenfor 6-18 måneder. Fase ll tværgående projektstyring I fase to arbejder stabene og it (projektledere, arkitekterne, udviklere mfl.) for linjerne. Den formelle struktur sker i projekter, der refererer til styregrupper, som godkender leverancer. Stabene skal forhandle konkrete leverancer og indhold på plads med en bred skare af kravstillere fra linjerne, der giver sig til udslag i projekt- og leveranceplaner. Linjerne skal godkende leverancer, gennem nøje test af kvaliteten i den underliggende funktionalitet. Projektlederen sikrer delleverancer til og løbende dialog med en række relevante styregrupper, hvori der er repræsenteret relevante ledere og specialister fra linjerne. Fase lll kundens og end to end processers lønsomhed Governance i fase l tog udgangspunkt i optimering og ejerskab af organisatoriske strukturer. I fase ll blev billedet kompliceret ved at sætte strukturer op for tværgående standardfunktionalitet. Således bygger governancestrukturen sig op. Governance i fase lll tager udgangspunkt i de enkelte kunder og de enkelte servicekanaler og lønsomheden for disse. Der bliver etableret roller som for eksempel key account managers, der har ansvaret for de enkelte kunders lønsomhed. Der er således etableret et lønsomhedsspil mellem organisation, funktionalitet, data og salgs og servicekanaler og kunder. Der følges intenst op på afvigelser fra dette spil (rammer), da svagheder i forretningsmodellen og/eller kulturen afspejles i heri. Fase lv cost of capital og finansiel udvikling Governancestrukturen i fase l til fase lll følger op på den interne lønsomhed. I fase lv sættes den interne lønsomhed overfor eksterne investeringsmuligheder. Giver de enkelte forretningsenheder et tilstrækkeligt afkast i forhold til forventet og den øvrige udvikling i markedet? Værdien af det digitale og organisatoriske set up kan ændre sig fra marked til marked og situation til situation. Der skal etableres en governancestruktur, der understøtter beslutninger om forbliv, ekspander eller forlad.

7 De fire faser incitament Fase l se det vokse og tage form Et fase l projekt startes op, når virksomheden vil noget nyt eller taber penge på det eksisterende. Når der en burning platform eller en burning opportunity. Processen skal udføres af entreprenante typer, der kan optimere det tilstedeværende ved at bruge dette ud fra nye vinkler. Alt efter organisationens karakter skal der måske rykkes rundt på organisationens roller. Den ældre leder, der har haft det fint med den nuværende struktur i mange år, skal måske indgå som faglig ressource, og den unge og stræbsomme skal måske have chancen for at bevise sig selv. Incitamentsstrukturen skal tage afsæt i, hvorvidt det lykkedes organisationen at lave besparelser eller kvalitetsløft indenfor 6-18 måneder uden større investeringer. Incitamentet kan være økonomisk, hvor personen(erne) får x procent af afkastet/besparelsen, en ny titel eller lignende. Fase ll komme i mål og levere Fase ll kan være en svær fase for entreprenøren fra fase l. Entreprenøren skal opgive sit kongerige og dele i porten med de resterende kongeriger. Incitamentet i fase ll er at skabe fælles forståelse og opfinde en ensartet og effektiv struktur og løsning, som organisationen køber ind på bredt. Incitamentet ligger i at kunne forhandle en fælles løsning på plads og sælge den bredt ind i organisationen. Belønningsstrukturen skal følge leverancerne og kan tage udgangspunkt i afregningsstrukturer for større anlægsprojekter (domiciler, broer, veje mv.). Der kan ligge en bøde/gevinststruktur i aftalen med styregruppen. I takt med at leverancerne godkendes og betales med gevinst eller bøde, udbetales en bonus til projektgruppen. Fase lll lønsomme kunder De incitamenter, der skal skabes i fase lll, skal ske i forhold til kundernes lønsomhed og deres brug af organisationen, hvor opbyggelse af incitamentstrukturer i fase l og ll var bygget op omkring besparelser og leverancer. Incitamentsstrukturen skal støtte sælgeren i at sælge lønsomt og støtte kunden i at købe lønsomt. Sagt på en anden måde skal incitamentet understøtte forhandling om en gensidig lønsom standardløsning og samarbejde mellem kunde og virksomhed. Sælgeren, eller key account manageren, får provision af overskuddet og ikke omsætningen. Fase lv aktiekursen Incitamentsstrukturen i face lv følger incitamentet til afkast. Skaber organisationen et højere afkast end markedet, vil aktionærerne have incitament til at holde penge i virksomheden eller investere flere og vice versa.

8 Referencer AP Pension - Tab af erhvervsevne AP Pensions skadeafdeling, aktuariat og salg har med solutions, som gennemgående figur, udredet og defineret rapportering og forretningsgange i AP Pensions syge- og ulykkesforretning. Arbejdet er gennemført kompetent og har medført igangsættelse af en række initiativer, der vil forbedre det tværgående samarbejde og vil øge effektivitet og lønsomhed i forretningen. Bestyrelsen er endvidere orienteret om en forventet forbedring i lønsomheden. Bo Normann Rasmussen - Direktør AP Pension - BtB styring har, sammen med AP Pension og vores virksomhedskunder, udarbejdet et koncept for AP Pensions håndtering af relationer til vores virksomhedskunder. Herunder udarbejdelse af projektplan og prototype der definerer roller, data og processer. Arbejdet har haft kant og fået os til at tænke i andre retninger, end vi gjorde tidligere, ligesom vores kunder har været meget tilfredse med s deltagelse i processen. Et rigtig fase 1 projekt! Christina F. Bustrup - Kundeservicedirektør UNI Pension - Regnskabsprocesser og effektivisering Som ny CFO i UNI Pension, havde jeg brug for at skabe mig et overblik over processer og især kvaliteten i regnskabsafslutningen. Jeg havde også behov for at få identificeret effektiviseringsmuligheder i UNI Pension på et generelt plan. På kort tid fik skabt overblikket for mig. fik etableret en rapporteringsstruktur for månedsafslutningerne og identificeret en række indsatser, der kan gøre UNI Pension endnu bedre. - Jens Munch Holst, CFO

KL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG,

KL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG, KL DIGITALISERINGTRÆF LEDELSE AF DIGITALISERING I KOMMUNER SENIOR DIREKTØR ERIK MØBERG, EM@RAMBOLL.COM 19.06.2017 INTRODUKTION TIL RAMBØLL Rambøll Uafhængigt ingeniør-, design- og rådgivervirksomhed Rambøll

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling

Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling LEVERANCE 2.3 Procedurer for styring af softwarearkitektur og koordinering af udvikling Procedurerne vil omfatte: Planlægning af udfasning af gamle versioner af OpenTele Planlægning af modning af kode

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0

Holbæk Kommune. Digitaliseringsstrategi Version 1.0 Holbæk Kommune Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Version 1.0 Indhold 1. Baggrund og resume... 3 2. Forretningsmæssige målsætninger... 5 3. Vision, pejlemærker, principper og målsætninger... 5 3.1 Vision...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi

Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Tjekliste til øget bundlinje, cashflow og værdi Med udgangspunkt i virksomhedens værdigrundlag er det opgaven for bestyrelse og daglig ledelse af enhver virksomhed, at skabe øget afkast og værdi til ejerne.

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder

Kullegaard. Holbæk Erhvervsforum Kunder Kullegaard Holbæk Erhvervsforum Kunder 11.10.16 Fakta Etableret i 1980. Mere end 60 ansatte fordelt på kontorer i Holbæk og København. Kanalstræde 10, 2. sal 4300 Holbæk Trekronergade 149B, 1. tv. 2500

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018

ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Baggrund. Produkt/event specifikke. Strategiske sponsorer

Baggrund. Produkt/event specifikke. Strategiske sponsorer Baggrund Vinkel på oplæg Den store sponsor hvordan rammer breddeeventen denne Hvad er vores læring fra arbejdet med vores egne sponsorer Hvordan adskiller breddesponsoratet fra fx fodbold og håndbold sponsoratet

Læs mere

Business Transformation

Business Transformation SAS CIO NETWORKING Business Transformation IT i praksis 2006 31. oktober 2006 Underdirektør Ejvind Jørgensen IT i praksis -pilotpanelet - eksempler Agenda Resultater og best practices Forretningsudvikling

Læs mere

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013

BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013 OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger

Læs mere

Optimering af it. 30. april 2009. bedst til private

Optimering af it. 30. april 2009. bedst til private Optimering af it 30. april 2009 Lidt om mig på 1 minut 39 år Uddannet datalog og halv læge Gift med hel læge og far til tre drenge på 7, 10 og 13 år. Snart 10 år i Lån & Spar Bank Startede som freelanceudvikler

Læs mere

EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING

EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING Mit perspektiv på forretningsmodeller: Strategisk / organisatorisk Kort om EnergiMidt Vores arbejde med forretningsmodeller Vores strategiske

Læs mere

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer.

At Sikre en samlet og koordineret styring af porteføljen af sundheds-it på tværs af sektorer. Kommissorium for It-porteføljestyregruppe. Baggrund Digitalisering og Sundheds-it går i højere grad på tværs af sektorer og stiller i højere grad krav til samarbejdet på tværs. I sundhedsaftalen er det

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE

VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE VÆKSTBRIEFING TEMA OM BESTYRELSE VÆKSTBRIEFING 27. JANUAR 2017 1. Kompetencer i virksomheder med vækstambitioner 2. Stil krav til eksterne bestyrelsesmedlemmer og rådgivere 3. Hvordan og hvor? 4. Bestyrelse

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth

Mastercase 2011. FLSmidth genopfinder sig selv. Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK) Kunde: FLSmidth Mastercase 2011 FLSmidth genopfinder sig selv Kunde: FLSmidth Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog. Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold. Bo Steffensen, Chief Lean Officer FLSmidth

Læs mere

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering

Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd. Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Evaluering af Kommunernes It-Arkitekturråd Succeskriterier for arbejdet det første år Plan for evaluering Phn, 22. februar 2012 Baggrund Sekretariatet iværksætter i 2012 en evaluering af rådets arbejde

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02

Simplify to optimize. Simplimize / METODE 02 Simplify to optimize Simplimize / METODE 02 01 01 Simplimize / METODE Simplimize Simplimize / METODE 02 02 Høj lagerbinding Lang omstillingstid Stigende antal komponenter Nævn bare én virksomhed, som har

Læs mere

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET Sporbeskrivelse for Dokumentkontrol Revisionshistorik Ændringer: Ændrings dato Hvad er der blevet ændret 11062008 Dokument oprettet Distribution Dette dokument

Læs mere

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation

Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation FORSLAG TIL DRØFTELSE I MED-HOVEDUDVALGET Dato: 5. november 2013 Brevid: 2190067 Oplæg til etablering af ny koncernenhed i Region Sjælland Produktion, Forskning og Innovation Indledning og baggrund I januar

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

GENERALFORSAMLING. Brødrene Hartmann A/S. 26. april 2011

GENERALFORSAMLING. Brødrene Hartmann A/S. 26. april 2011 GENERALFORSAMLING Brødrene Hartmann A/S 26. april 2011 DAGSORDEN 1. Bestyrelsens beretning om selskabets virksomhed i det forløbne regnskabsår 2. Fremlæggelse af den reviderede årsrapport til godkendelse

Læs mere

E#eruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen

E#eruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen Tema: IKT- bekendtgørelsen E#eruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen 2 Vores 3 ydelsesområder Rådgivning Uddannelse Forskning IKT rådgivning

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

KOMMUNERNES DIGITALISERINGSTRÆF 2017 SESSION JUNI 2017 GEVINSTREALISERING: 20% teknologi 80% faglig udvikling

KOMMUNERNES DIGITALISERINGSTRÆF 2017 SESSION JUNI 2017 GEVINSTREALISERING: 20% teknologi 80% faglig udvikling 19. JUNI 2017 KOMMUNERNES DIGITALISERINGSTRÆF 2017 SESSION 4 GEVINSTREALISERING: 20% teknologi 80% faglig udvikling 19. JUNI 2017 KOMMUNERNES DIGITALISERINGSTRÆF 2017 Gevinsttræ. Fra business case til

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi

Læs mere

Guide 7 tips til organisatorisk implementering.

Guide 7 tips til organisatorisk implementering. Guide 7 tips til organisatorisk implementering www.infosuite.dk 1 Den organisatoriske forankring er vigtig hvis du skal opnå succes med dit BI-projekt. Organisatorisk forankring af Business Intelligence

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015

Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Albertslund Kommunes Digitaliseringsstrategi 2013-2015 Indledning Dette er strategien for Albertslund Kommunes digitale udvikling frem mod 2015. I Den Fællesoffentlige Digitaliseringsstrategi gør regeringen

Læs mere

Jobcentrets VITAS business case

Jobcentrets VITAS business case Jobcentrets VITAS business case Lavet med udgangspunkt i en kommune med 50-80.000 borgere 15. december 2015 Jobcenter business casens indhold Formål med jobcenter business casen og STAR anbefaling Side

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling

PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling PARADIGMESKIFTET - en grundfortælling MODEL TIL HÅNDTERING AF FREMTIDENS DIGITALE UDFORDRINGER. UDARBEJDET I ET SAMARBEJDE MELLEM SORØ OG RINGSTED KOMMUNE. EXECUTIVE SUMMARY Et paradigmeskift er et skift

Læs mere

Politik for ansvarlige investeringer

Politik for ansvarlige investeringer Politik for ansvarlige investeringer Industriens Pensions målsætning er at sikre det størst mulige langsigtede reale afkast efter omkostninger under hensyntagen til investeringsrisikoen. Ved at investere

Læs mere

Proaktiv og analytisk økonomifunktion

Proaktiv og analytisk økonomifunktion CFO konference 17. marts 2009: CFO ens nye rolle Proaktiv og analytisk økonomifunktion V/ Anne Broeng, direktør og CFO, PFA Pension Målet er at ændre Økonomiafdelingen fra passiv registreringsenhed til

Læs mere

Overordnet It-sikkerhedspolitik

Overordnet It-sikkerhedspolitik Overordnet It-sikkerhedspolitik Denne politik er godkendt af byrådet d. x. måned 2014 Ved udskrivning af politikken skal du være opmærksom på, at du anvender senest godkendte version. Acadre sags nr. 14-8285

Læs mere

Vi møder borgerne med anerkendelse

Vi møder borgerne med anerkendelse Vi møder borgerne med anerkendelse Strategi for ledere og medarbejdere Center for Politik og Strategi september 2015 Forord Fredensborg Kommune er en organisation i udvikling, hvor kravene til service,

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S Nøglen til succes! Kunderne virksomhedens største aktiv Agenda Introduktion til CRM CRM-system markedet i Danmark Trends

Læs mere

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling

HR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk

Læs mere

Udbygning af indhold og udvikling af forretningsmodel til tidsskrift.dk

Udbygning af indhold og udvikling af forretningsmodel til tidsskrift.dk Det Kongelige Bibliotek Udbygning af indhold og udvikling af forretningsmodel til tidsskrift.dk Kasper Kelter Weinkouff Cand.mag.hum.dat Teamleder Nationalbiblioteket - Digital Udvikling og Formidling

Læs mere

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici

Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3

Læs mere

Synlighed på nettet. 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg

Synlighed på nettet. 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg Synlighed på nettet 10 August 2016 Netværksmøde Skanderborg Agenda 1. Hvem er jeg og hvorfor står jeg her? 2. Synlighed på nettet, hvorfor? 3. Synlighed på nettet, hvor? 4. Synlighed på nettet, hvordan?

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Digital ledelse muligheder og udfordringer

Digital ledelse muligheder og udfordringer www.pwc.dk Digital ledelse muligheder og udfordringer Inspirationsoplæg på DDB Strategidag 2016 1. juni 2016 Revision. Skat. Rådgivning. Agenda 1. Mulighederne: Kort om fremtidens digitale udvikling Det

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015

Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Den årlige undersøgelse af gevinstrealisering i Danmark, 2015 Undersøgelsen er gennemført i samarbejde med Dansk IT Publiceret 2. november 2015 Indholdsfortegnelse 3 Om denne undersøgelse 4 Konklusion

Læs mere

Projektevaluering. Caretech Innovation. Projekt Mobiladgang til logistik data (C-72)

Projektevaluering. Caretech Innovation. Projekt Mobiladgang til logistik data (C-72) 1 Projektevaluering Caretech Innovation Projekt Mobiladgang til logistik data (C-72) Deltagere/partnere: Systematic A/S Capgemini Regionshospitalet Randers Caretech Innovation Dato: 3. oktober 2012 Version:

Læs mere

KMD'S REJSE FRA OFFENTLIGT MONOPOL TIL KNIVSKARP TEKNOLOGILEVERANDØR PWC ÅRETS BESTYRELSESFORMAND

KMD'S REJSE FRA OFFENTLIGT MONOPOL TIL KNIVSKARP TEKNOLOGILEVERANDØR PWC ÅRETS BESTYRELSESFORMAND KMD'S REJSE FRA OFFENTLIGT MONOPOL TIL KNIVSKARP TEKNOLOGILEVERANDØR PWC ÅRETS BESTYRELSESFORMAND CEO EVA BERNEKE SEPTEMBER 2016 KMD HAR EN AKTIV ROLLE I DANMARKS PLACERING SOM DET MEST DIGITALISEREDE

Læs mere

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi

Vand og Affald. Virksomhedsstrategi Vand og Affald 2012 2016 Virksomhedsstrategi forord Vand og Affalds virksomhedsstrategi 2012 2016 er blevet til i samarbejde med virksomhedens medarbejdere, ledelse og bestyrelse. I løbet af 2011 er der

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING

RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING RIGSREVISIONENS NATIONALE KONFERENCE EFFEKTIV FORVALTNING MED DIGITALISERING TENDENSER OG BEDSTE PRAKSIS TORSDAG DEN 5. NOVEMBER 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR EJJ@RAMBOLL.COM +45 5161 7871 1 TEKNOLOGIEN

Læs mere

På tur med Alm. Brand. Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand

På tur med Alm. Brand. Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand På tur med Alm. Brand Alm. Brand IT Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand Alm. Brand koncernen Alm. Brand tilbyder finansielle løsninger (forsikring, pension og bank) til privatpersoner, landbrug

Læs mere

BLIV KLOGERE PÅ DIN BYGHERRES BUSINESS CASE EXECUTIVE UDDANNELSE I FORRETNINGSUDVIKLING, ØKONOMI OG STRATEGISK LEDELSE

BLIV KLOGERE PÅ DIN BYGHERRES BUSINESS CASE EXECUTIVE UDDANNELSE I FORRETNINGSUDVIKLING, ØKONOMI OG STRATEGISK LEDELSE BLIV KLOGERE PÅ DIN BYGHERRES BUSINESS CASE EXECUTIVE UDDANNELSE I FORRETNINGSUDVIKLING, ØKONOMI OG STRATEGISK LEDELSE OVERORDNET FORMÅL MED UDDANNELSEN Danske Arkitektvirksomheder lancerer i samarbejde

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

ProspectFinder. Intelligent B2B leadgenerering

ProspectFinder. Intelligent B2B leadgenerering ProspectFinder Intelligent B2B leadgenerering 2 Kundernes købsproces har ændret sig Det kræver en ny proces for virksomheders leadgenerering IDENTIFICERING Det bliver stadig vigtigere aktivt at identificere

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi?

Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Efter et årti med BIM i Danmark: Hvor langt er vi? Selv efter et årti er BIM stadiget af byggebranchens helt store buzzwords - og et begreb som enhver materialeproducent skal forholde sig til. Hvor peger

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Tættere offentligt, digitalt samarbejde

Tættere offentligt, digitalt samarbejde Agenda Den fælles offentlige digitaliserings strategi Grunddataprogrammet Standardisering af vej- og trafikdata Ny model for vejreference Stigruppens arbejde Resultat i relation til vejman.dk Tættere

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Center for Borgernær Velfærdsteknologi

Center for Borgernær Velfærdsteknologi Center for Borgernær Velfærdsteknologi Ud fra en holistisk tilgang til borgerens behov faciliterer vi udvikling af brugsparat velfærdsteknologi Velfærdsteknologi handler ikke om teknologi, men om mennesker

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere