SWAY Solutions firetrins udviklingsmodel!

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "SWAY Solutions firetrins udviklingsmodel!"

Transkript

1 . firetrins udviklingsmodel! Digitalisering er en essentiel del af udviklingsprocessen i alle virksomheder. har mangeårige erfaringer med digitalisering, effektivisering, forandring og forbedring. Digital strategi En digital strategi skal i bund og grund understøtte kunder og medarbejderes forventning til online service. Gør strategien ikke det, er den forfejlet og virksomheden taber penge på sine it investeringer! firetrins udviklingsmodel bryder den digitale udvikling og den organisatoriske tilpasning ned i logiske bidder, der hver især er profitable. firetrins udviklingsmodel: - mindsker risikoen i den enkelte investering - mindsker kapitalkravet - skaber et fleksibelt udviklingsmiljø - forfølger virksomhedens mål - tager til enhver tid udgangspunkt i kundens behov - øger speed to market Virksomheder, der arbejder trinvist med deres Kontakt: Partner Trygve Ibsen Bank på el. digitalisering, har 20 procent højere afkast end virksomheder, der ikke gør det (MIT 2010).

2 IT strategi og implementering af en digitaliseringskultur? kan hjælpe en virksomhed med deres udvikling og deres implementering af digitale processer 1) Lokalt En digital strategi skal ikke betragtes som en teknologisk øvelse. En digital strategi er en modningsproces, hvor en række roller og enheder i virksomheden skal lære at arbejde anderledes sammen og se sit ansvarsområde i en ny og mere konkurrencedygtig kontekst. Speed to market At tænke digitalisering og langsigtet strategi sammen i en for snæver eller ufleksibel kontekst vil hæmme virksomhedens evne til at levere service og løsninger til markedet hurtigt og præcist. Den rigtige metode og model har pt. en meget kort levetid og vinduer i markedet åbner og lukker sig med meget stor hastighed. 2) Standardisering 3) Optimering Hvor mange it strategier havde i 2008 taget højde for udviklingen i smartphones, tablets og facebook? Den digitale strategi skal være et udtryk for organisationens evne til med en bred front at rykke og lære i markedet og udnytte dets finansielle og samarbejdsmæssige muligheder evnen til speed to market. 4) Vækst Forandring gennem læring og muligheder Det er i markedet, at virksomheden lærer og forstår effekten af- og mulighederne i digitalisering. I udvikling af digitale processer afdækkes forretningskomponenter og behov, så de kan ses i nye sammenhænge og muligheder. Det vigtigste i en digitaliseringsproces er, at læring, tilpasning og fleksibilitet indgår på lige fod med metodik, planlægning og styring.

3 Den digitale udviklingsmodel digitale udviklingsmodel er inspireret af modeller omkring produktets livscyklus, som arbejder med vugge til grav tankegangen fra udvikling af den gode idé, til profitering af den gode idé, til udfasning af den nu forældede idé og udvikling af en bedre idé. Modellen er bygget op omkring fire faser, der hver især nedbryder aktiviteter i operationelle, taktiske og strategiske mål. Modellen sikrer ikke, at det strategiske mål er korrekt, men at organisationen arbejder villigt og fleksibelt efter målet. De fire udviklingsfaser er illustreret i nedenstående figur: Fase l: Udvikling af forretningsmodellen Kundesegmentering Ejerskab Manuelt krydssalg Virksomhed i virksomheden Eksperimenterende Simpel infrastruktur Linjerne ejer udvikling Pipeline Fase ll: Standardisering Fælles begrebsramme Dokumentation Fælles infrastruktur Projektstyring Fase lv: Vækst og interaktion Øget eksternt samarbejde Dataudveksling Fra kunde til borger Fusioner Akkvisitioner Fase lll: Organisatorisk optimering Strategisk målopfyldelse Integration af roller Digitalt krydssalg Self service Direktionsbeslutninger Forandring Implementering De fire faser sikrer, at målopfyldelsen brydes ned i logiske bidder, der hver især er profitable. Dette mindsker risikoen i de enkelte investeringer, mindsker kapitalkravet og øger fleksibiliteten i udviklingen. I takt med at funktionaliteten bygges op og gevinster hjemtages, kan det besluttes hvorvidt målsætningen er nået, eller om projektet skal bevæge sig videre til næste fase. Gennem faserne skabes afkast på forskellige præmisser og ud fra forskellige delmål. De fire faser skal derfor håndteres ud fra forskellige perspektiver og ledelsesmæssige hensyn. Modellen arbejder derfor generisk med følgende temaerne, ledelsesfokus, metode, governance og incitament. Se strukturen herunder: Tema \ Fase Fase l Fase ll Fase lll Fase lv Ledelses fokus Metode Governance Incitament Lokal optimering af service og ydelser Eksperimenterende og opklarende Linjelederen står på mål for lønsomhed i eget regi Se det vokse og tage form Struktureret gennem projekter Standardiseret data og it model Leverancestyring og scale via standardisering Komme i mål og levere Strategiske mål om lønsomhed og markedsperformance Forandringsledelse og kulturskred Kundens og end to end processers lønsomhed Lønsomme kunder Strategiske allicancer og konkurrencesituation Due diligence, markedsmuligheder og finansiering Cost of capital og finansiel udvikling Aktiekursen

4 De fire faser ledelsesfokus Fase l lokal optimering af service og ydelser De enkelte enheder i virksomheden skal gentænke sig selv i forhold til sine interne og eksterne kunder. De enkelte linjeledelsers rammer skal udvides, så de kan eksperimentere og udvikle deres organisation og relationer i forhold til den overordnede strategi linjerne skal skære fedtet fra. Virksomhedens enkelte enheder skal identificere og forstå et kundemæssigt ejerskab i en meget konkret kontekst og agere som en virksomhed i virksomheden. Linjelederen skal være entreprenant og udfordre vi plejer kulturen ved at gå forrest og træffe beslutninger, der hurtigt bliver testet af og iværksat. Fase ll standardiseret data og it model Fase ll er stabe og it s (projektledere, arkitekter og udviklere) hjemmebane. De skal optimere linjeledernes behov billigere og mere effektivt og med mere funktionalitet og integration end linjerne selv kan. Dette er en projekteringsfase, hvor der træffes betydende infrastrukturelle, men få forretningsmæssige beslutninger. Stabe og it skal forhandle konkrete leverancer og indhold på plads, som skaber synergier på tværs af linjerne. Forløbet skal skabe de mest lønsomme og effektive løsninger på markedet. Fase lll performance og end to end forståelse I fase l var der meget fokus på kundeforståelse, kundesegmentering og lokal optimering af services og produkter. I fase ll var der fokus på standardisering, forhandling og design og dokumentation. I fase lll er der fokus på en gennemgående forandring af organisationen, som skal ændre sin interne samarbejdsstruktur og servicering af kunden. Processerne er understøttet end to end og der er implementeret self service faciliteter og lignende. Budskabet om strategiske mål skal (gen)kommunikeres med udgangspunkt i resultater fra fase l og ll, så strategien ses i en konkret kontekst. Direktion og topledere skal sætte scenen og stille nye krav til personalerollers indhold og performance for derigennem at skabe en kultur, hvor der altid handles ud fra kunden og virksomhedens bedste. Fase lv strategiske alliancer og konkurrencesituation I fase lll kom viden om kunden i centrum og kundens lønsomhed blev målt i forhold til virksomhedens profit. I fase lv ser ledelsen virksomhedens overordnede performance i forhold til markedet. Ledelsen har her 100 procent fokus på det, der er profitabelt og som skal ekspandere og det der taber penge og som skal retænkes i fase l eller lukkes. Ledelsen har fokus på strategiske alliancer, hvor flere aktører samarbejder omkring kunden og har fokus på vækstmarkeder.

5 De fire faser metode Fase l inkludering af medarbejdere og kunder samt prototyping Linjelederen skal invitere kunderne mere ind i processerne og spørge ind til hvorfor og hvordan. Samtidig skal linjelederen arbejde med følgende: - segmentering af sit inflow og dermed segmentering af sine kunder, services og processer - skabe forretningsmæssige retningslinjer for de enkelte segmenter - bygge en datamodel op, der understøtter produkter, roller og processer Sammen med kunden, sine medarbejdere og evt. ekstern hjælp skal linjelederen prototype løsninger overfor forskellige kunde- og produktsesegmenter og derigennem afklare relevant og irrelevant og høste quick wins.. Løsningerne skal dokumenteres, så kunderne forstår dem. Beslutninger træffes lokalt af linjeledelsen og i øvrigt gennem ledelseshierarkiet. Fase ll styret via projekter Gennem foranalyser og lignende skal stabe og it udvikle en standardiseret infrastruktur med en fælles data og it model, der supporterer linjerne med funktionalitet, data og digitale servicekanaler. Data og funktionalitet, der er inkluderet i denne infrastruktur, outsources til stabsenheder og it. Styringen og ansvaret for resterende data og funktionalitet skal forblive i de enkelte linjer. Alt hvad der indgår i fase ll projektet skal dokumenteres på ensartet vis og være bredt tilgængeligt. Beslutninger træffes compliant i styregrupper ud fra faggruppers og forretningsenheders redegørelser og lønsomhed i øvrigt. Styregrupperne er sammensat af relevante ledere og specialister fra hele virksomheden. Fase lll forandringsledelse og kulturskred I fase ll blev der skabt synergier på tværs af virksomheden gennem en integreret infrastruktur, der understøtter end to end serviceprocesser og tilbyder disse via en række (self)service kanaler. Rollerne ændres og kunden bliver i høj grad en samarbejdspartner, og kommunikation og opdatering af forskellige produkt- og relationelle forhold sker gennem processer, der er foranlediget automatisk via mail, sms eller lignende. I denne fase iværksættes der en række kommunikative og uddannelsesorienterede tiltag overfor kunder og medarbejdere, der understøtter organisationens transformation fremad mod de nye strukturer. Der følges op gennem udviklingssamtaler, panelmøder, kundemøder og lignende. Beslutninger træffes lokalt, så længe de holdes indenfor rammerne defineret i fase ll. Fase lv due diligence, markedsmuligheder og finansiering I fase lll undergik virksomheden en gennemgående organisatorisk forandring, og der var fokus på optimering af interne strukturer og kundeforhold. I fase lv sættes virksomheden i forhold til markedet og investering i strategiske vækstpotentialer. Disse identificeres gennem overordnede økonomiske analyser, due diligence arbejde og lignende. Der er fokus på virksomhedens finansielle strukturer og bestyrelsen (aktionærerne ) inddrages meget aktivt i diskussionen af investering i nye muligheder versus udbytte. Virksomheden som investeringsobjekt bliver sat i forhold til andre investeringsobjekter.

6 De fire faser governance Fase l linjelederen står på mål for lønsomhed i eget regi Fase l er entreprenørens hjemmebane. Entreprenøren er den enkelte linjeleder og direktionen er en slags aktionær. Den enkelte linjeleder skal opfatte sig selv som en administrerende direktør, der arbejder ud fra det strategiske mål og dokumenterer afkast. Linjelederen skal prisfastsætte sine services og produkter som leveres til interne og eksterne kunder. Prisfastsættelsen skal ske på almindelige markedsvilkår. Interne kunder har altså mulighed for søge ekstern hjælp eller foretage ydelsen selv. Linjelederen skal investere i projekter med umiddelbar tilbagebetalingstid altså kortsigtet. Linjelederen skal dokumentere et positiv afkast fra sine handlinger indenfor 6-18 måneder. Fase ll tværgående projektstyring I fase to arbejder stabene og it (projektledere, arkitekterne, udviklere mfl.) for linjerne. Den formelle struktur sker i projekter, der refererer til styregrupper, som godkender leverancer. Stabene skal forhandle konkrete leverancer og indhold på plads med en bred skare af kravstillere fra linjerne, der giver sig til udslag i projekt- og leveranceplaner. Linjerne skal godkende leverancer, gennem nøje test af kvaliteten i den underliggende funktionalitet. Projektlederen sikrer delleverancer til og løbende dialog med en række relevante styregrupper, hvori der er repræsenteret relevante ledere og specialister fra linjerne. Fase lll kundens og end to end processers lønsomhed Governance i fase l tog udgangspunkt i optimering og ejerskab af organisatoriske strukturer. I fase ll blev billedet kompliceret ved at sætte strukturer op for tværgående standardfunktionalitet. Således bygger governancestrukturen sig op. Governance i fase lll tager udgangspunkt i de enkelte kunder og de enkelte servicekanaler og lønsomheden for disse. Der bliver etableret roller som for eksempel key account managers, der har ansvaret for de enkelte kunders lønsomhed. Der er således etableret et lønsomhedsspil mellem organisation, funktionalitet, data og salgs og servicekanaler og kunder. Der følges intenst op på afvigelser fra dette spil (rammer), da svagheder i forretningsmodellen og/eller kulturen afspejles i heri. Fase lv cost of capital og finansiel udvikling Governancestrukturen i fase l til fase lll følger op på den interne lønsomhed. I fase lv sættes den interne lønsomhed overfor eksterne investeringsmuligheder. Giver de enkelte forretningsenheder et tilstrækkeligt afkast i forhold til forventet og den øvrige udvikling i markedet? Værdien af det digitale og organisatoriske set up kan ændre sig fra marked til marked og situation til situation. Der skal etableres en governancestruktur, der understøtter beslutninger om forbliv, ekspander eller forlad.

7 De fire faser incitament Fase l se det vokse og tage form Et fase l projekt startes op, når virksomheden vil noget nyt eller taber penge på det eksisterende. Når der en burning platform eller en burning opportunity. Processen skal udføres af entreprenante typer, der kan optimere det tilstedeværende ved at bruge dette ud fra nye vinkler. Alt efter organisationens karakter skal der måske rykkes rundt på organisationens roller. Den ældre leder, der har haft det fint med den nuværende struktur i mange år, skal måske indgå som faglig ressource, og den unge og stræbsomme skal måske have chancen for at bevise sig selv. Incitamentsstrukturen skal tage afsæt i, hvorvidt det lykkedes organisationen at lave besparelser eller kvalitetsløft indenfor 6-18 måneder uden større investeringer. Incitamentet kan være økonomisk, hvor personen(erne) får x procent af afkastet/besparelsen, en ny titel eller lignende. Fase ll komme i mål og levere Fase ll kan være en svær fase for entreprenøren fra fase l. Entreprenøren skal opgive sit kongerige og dele i porten med de resterende kongeriger. Incitamentet i fase ll er at skabe fælles forståelse og opfinde en ensartet og effektiv struktur og løsning, som organisationen køber ind på bredt. Incitamentet ligger i at kunne forhandle en fælles løsning på plads og sælge den bredt ind i organisationen. Belønningsstrukturen skal følge leverancerne og kan tage udgangspunkt i afregningsstrukturer for større anlægsprojekter (domiciler, broer, veje mv.). Der kan ligge en bøde/gevinststruktur i aftalen med styregruppen. I takt med at leverancerne godkendes og betales med gevinst eller bøde, udbetales en bonus til projektgruppen. Fase lll lønsomme kunder De incitamenter, der skal skabes i fase lll, skal ske i forhold til kundernes lønsomhed og deres brug af organisationen, hvor opbyggelse af incitamentstrukturer i fase l og ll var bygget op omkring besparelser og leverancer. Incitamentsstrukturen skal støtte sælgeren i at sælge lønsomt og støtte kunden i at købe lønsomt. Sagt på en anden måde skal incitamentet understøtte forhandling om en gensidig lønsom standardløsning og samarbejde mellem kunde og virksomhed. Sælgeren, eller key account manageren, får provision af overskuddet og ikke omsætningen. Fase lv aktiekursen Incitamentsstrukturen i face lv følger incitamentet til afkast. Skaber organisationen et højere afkast end markedet, vil aktionærerne have incitament til at holde penge i virksomheden eller investere flere og vice versa.

8 Referencer AP Pension - Tab af erhvervsevne AP Pensions skadeafdeling, aktuariat og salg har med solutions, som gennemgående figur, udredet og defineret rapportering og forretningsgange i AP Pensions syge- og ulykkesforretning. Arbejdet er gennemført kompetent og har medført igangsættelse af en række initiativer, der vil forbedre det tværgående samarbejde og vil øge effektivitet og lønsomhed i forretningen. Bestyrelsen er endvidere orienteret om en forventet forbedring i lønsomheden. Bo Normann Rasmussen - Direktør AP Pension - BtB styring har, sammen med AP Pension og vores virksomhedskunder, udarbejdet et koncept for AP Pensions håndtering af relationer til vores virksomhedskunder. Herunder udarbejdelse af projektplan og prototype der definerer roller, data og processer. Arbejdet har haft kant og fået os til at tænke i andre retninger, end vi gjorde tidligere, ligesom vores kunder har været meget tilfredse med s deltagelse i processen. Et rigtig fase 1 projekt! Christina F. Bustrup - Kundeservicedirektør UNI Pension - Regnskabsprocesser og effektivisering Som ny CFO i UNI Pension, havde jeg brug for at skabe mig et overblik over processer og især kvaliteten i regnskabsafslutningen. Jeg havde også behov for at få identificeret effektiviseringsmuligheder i UNI Pension på et generelt plan. På kort tid fik skabt overblikket for mig. fik etableret en rapporteringsstruktur for månedsafslutningerne og identificeret en række indsatser, der kan gøre UNI Pension endnu bedre. - Jens Munch Holst, CFO

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET

SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET SPORBESKRIVELSE FOR ØKONOMISTYRINGSSPORET Sporbeskrivelse for Dokumentkontrol Revisionshistorik Ændringer: Ændrings dato Hvad er der blevet ændret 11062008 Dokument oprettet Distribution Dette dokument

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag

1.0 Kommunikationsstrategiens formål og grundlag UDKAST Indhold 1. Formål og grundlag 2. Platform 3. Mål 4. Målgrupper 5. Kommunikationsprincipper 6. Budskaber 7. Kanaler 8. Governance 9. Prioriterede indsatser 2 1.0 Kommunikationsstrategiens formål

Læs mere

Udvikling og digitalisering af Pension!

Udvikling og digitalisering af Pension! . SWAY Udvikling og digitalisering af Pension! I dette dokument redegøres der for forretningsmodellen i et pensionshus. Forretningsmodellen skal danne grundlag for pensionshusets organisatoriske og digitale

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker

At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker At bygge bro mellem systemer, processer og mennesker Introduktion Anders Reinhardt Cand. Polit 8 år hos VELUX 2002 Rapportering og analyse til VELUX koncernledelse samt bestyrelse 2005 2008 Ansvarlig for

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

IT-strategi og ROI baseret på IT

IT-strategi og ROI baseret på IT IT-strategi og ROI baseret på IT Indhold Udarbejdelse af en IT-strategi Udarbejdelse af en ROI-case til ledelsen (business case) Praktisk eksempel på Case forløb 10-05-2012 EG Copyright 2 Faser i udarbejdelse

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Optimering af it. 30. april 2009. bedst til private

Optimering af it. 30. april 2009. bedst til private Optimering af it 30. april 2009 Lidt om mig på 1 minut 39 år Uddannet datalog og halv læge Gift med hel læge og far til tre drenge på 7, 10 og 13 år. Snart 10 år i Lån & Spar Bank Startede som freelanceudvikler

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

E#eruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen

E#eruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen Tema: IKT- bekendtgørelsen E#eruddannelsesmuligheder - hvordan kommer vi videre? Konstruktørdag den 25. oktober 2014 Kim Jacobsen 2 Vores 3 ydelsesområder Rådgivning Uddannelse Forskning IKT rådgivning

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur?

KMD A/S DIAS 1. PersonaleLEDELSE Nordjysk. 6. april 2011 Af Karin Hindkjær. Hvordan skaber man en stærk performancekultur? DIAS 1 PersonaleLEDELSE Nordjysk 6. april 2011 Af Karin Hindkjær Hvordan skaber man en stærk performancekultur? HVAD ER PERFORMANCE 28. OKTOBER 2010 DIAS 2 KMDLIB-#1039536-V1D KMD fra offentligt til privatejet

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

CRM & Markedslederskab

CRM & Markedslederskab Henrik Andersen Direktør, Andersen&Partners Management Consulting Thomas Ritter Professor, Copenhagen Business School Publiceret i 24. april 2008 Andersen&Partners Management Consulting www.andersenpartners.com

Læs mere

Din partner i udvikling

Din partner i udvikling Din partner i udvikling Få overblik over dine opgaver Opnå konkurrence fordele Skab merværdi for dine kunder Spar tid gennem effektivisering Overblik gennem indsigt NOVAQ as er et udviklingshus, der bygger

Læs mere

Samrådsspørgsmål. Akt 186

Samrådsspørgsmål. Akt 186 Samrådsspørgsmål Akt 186 Der ønskes en uddybende redegørelse for og en drøftelse af årsagerne til og konsekvenserne af den forventede meget betydelige fordyrelse og forsinkelse af projektet. Svar: Indledning

Læs mere

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S

CRM-system markedet i overblik. April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S CRM-system markedet i overblik April 2011 Peter Ulka, partner HerbertNathan & Co. A/S Nøglen til succes! Kunderne virksomhedens største aktiv Agenda Introduktion til CRM CRM-system markedet i Danmark Trends

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm

Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity. Erik Holm Maj Invest Equity - Værdiskabelse i Private Equity Erik Holm De mange myter om kapitalfonde Myter De er skadelige for beskæftigelsen (samfundet) De er meget lukkede De skaber kun værdi med låneteknik De

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

CareerMediator MANAGING CONSULTANT TIL KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR.

CareerMediator MANAGING CONSULTANT TIL KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR. MANAGING CONSULTANT TIL CAREERMEDIATOR KILDEDAL MØRKHØJVEJ 4 DK-3660 STENLØSE TELEFON +45 70275665 INFO@CAREERMEDIATOR.DK WWW.CAREERMEDIATOR.DK Jobfact: Virksomhed: Stillingsbetegnelse: Markedssegment:

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune

Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune 01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes

Læs mere

Kommunale fællesskaber Digitalisering. 98 forskellige løsninger FOR DYRT!! Eva Kanstrup Direktør for Teknik og Miljø, Herning Kommune

Kommunale fællesskaber Digitalisering. 98 forskellige løsninger FOR DYRT!! Eva Kanstrup Direktør for Teknik og Miljø, Herning Kommune Kommunale fællesskaber Digitalisering 98 forskellige løsninger FOR DYRT!! Eva Kanstrup Direktør for Teknik og Miljø, Herning Kommune Kommunale fællesskaber Digitalisering Har vi råd til fortsat at have

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

På tur med Alm. Brand. Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand

På tur med Alm. Brand. Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand På tur med Alm. Brand Alm. Brand IT Lars Lysdal Jensen It-Direktør i Alm. Brand Alm. Brand koncernen Alm. Brand tilbyder finansielle løsninger (forsikring, pension og bank) til privatpersoner, landbrug

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Application Management Service

Application Management Service Application Management Service I dette Whitepaper vil vi beskrive nogle af vores erfaringer med Application Management. De fleste virksomheder har på et tidspunkt lavet, eller fået lavet, en mindre applikation,

Læs mere

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder

procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder RAPIDVALUE til AX 2012 procesdrevet implementering I produktionsvirksomheder med udgangspunkt i best practice Bryd med de sidste 20 års tilgang til ERPimplementering Veldokumenterede Best Practice forretningsprocesser

Læs mere

EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING

EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING EnergiMidt ENERGIMIDT EN VINDERVIRKSOMHED I VÆKST OG UDVIKLING Mit perspektiv på forretningsmodeller: Strategisk / organisatorisk Kort om EnergiMidt Vores arbejde med forretningsmodeller Vores strategiske

Læs mere

Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management

Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management DIAS 1 IMPLEMENTERING AF CONTRACT MANAGEMENT I KMD Christian Sandbeck, Direktør for KMDs Contract Management DAGSORDEN DIAS 2 Hvorfor Contract Management ( CM ) som disciplin i KMD? Introduktion til KMD

Læs mere

Baggrund. Produkt/event specifikke. Strategiske sponsorer

Baggrund. Produkt/event specifikke. Strategiske sponsorer Baggrund Vinkel på oplæg Den store sponsor hvordan rammer breddeeventen denne Hvad er vores læring fra arbejdet med vores egne sponsorer Hvordan adskiller breddesponsoratet fra fx fodbold og håndbold sponsoratet

Læs mere

mer kompetent FM COWI og Kan danske erfaringer bruges i Norge? - sammenligning

mer kompetent FM COWI og Kan danske erfaringer bruges i Norge? - sammenligning Samarbeid for økt effektivitet og mer kompetent FM Poul Henrik Due COWI og Dansk Facilities Management netværk Disposition Præsentation Kan danske erfaringer bruges i Norge? - sammenligning Resultater

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Skalerbar CRM løsning

Skalerbar CRM løsning Skalerbar CRM løsning Cubizz eksperter i effektiv afsætning! Cubizz Mission Vores mission er at hjælpe vores kunder med at øge omsætningen, men til en lavere omkostning pr. omsætningskrone dvs. mere effektivt

Læs mere

Politik for ansvarlige investeringer

Politik for ansvarlige investeringer Politik for ansvarlige investeringer Industriens Pensions målsætning er at sikre det størst mulige langsigtede reale afkast efter omkostninger under hensyntagen til investeringsrisikoen. Ved at investere

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal

Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Strategi 2013-2017 Danmarks Miljøportal Introduktion Danmarks Miljøportal (DMP) har ansvaret for en digital infrastruktur på miljøområdet, der gør det muligt for myndigheder og offentlighed at få nem adgang

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4 Region Midtjylland Forslag til foreløbig indkøbspolitik Bilag til Regionsrådets møde den 28. marts 2007 Punkt nr. 4 Regionshuset Viborg Regionsøkonomi Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

HedeDanmark på Vinterman. 8. maj 2014 v/ Søren Andersen, Driftsleder

HedeDanmark på Vinterman. 8. maj 2014 v/ Søren Andersen, Driftsleder HedeDanmark på Vinterman 8. maj 2014 v/ Søren Andersen, Driftsleder Lidt om foredragsholderen Søren Andersen Driftschef Ansat i HedeDanmark 3 år Forsvarskontrakt Kommune drift Styring og koordinering af

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices

CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE. Computershare Din globale leverandør af investorservices CERTAINTY INGENUITY ADVANTAGE Computershare Din globale leverandør af investorservices Lokal ekspertise med global rækkevidde Computershares innovative investorservices sikrer value for money for dit selskab,

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Security & Risk Management Summit

Security & Risk Management Summit Security & Risk Management Summit Hvor og hvornår skaber Managed Security Services værdi? Business Development Manager Martin Jæger Søborg, 6. november 2014 DUBEX SECURITY & RISK MANAGEMENT SUMMIT 2014

Læs mere

Strategisk Mobile Device Management - fra overvejelser over viden til implementering

Strategisk Mobile Device Management - fra overvejelser over viden til implementering Strategisk Mobile Device Management - fra overvejelser over viden til implementering Claus Ritter, stabschef CIO Slagelse Kommune cpr@slagelse.dk www.slagelse.dk 8. maj 2014 ITD Slagelse Kommune Strategi

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

PRINCE2 - et strategisk valg

PRINCE2 - et strategisk valg PRINCE2 - et strategisk valg Per Palmkvist Knudsen, IT-direktør JP/Politikens Hus Per Palmkvist Knudsen fører dig gennem en rejse af faldgruber og succeser med PRINCE2, herunder: - Hvordan organiserer

Læs mere

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil

Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning. - vi efterlader altid et smil Lad os klare din Facility Service, så du kan bruge tiden på din kerneforretning Forenede - vi efterlader altid et smil Service SPAR 25% PÅ OMKOSTNINGERNE UDEN AT GÅ PÅ KOMPROMIS MED KVALITETEN Styrk jeres

Læs mere

Hvad kan I få ud af jeres hjemmeside?

Hvad kan I få ud af jeres hjemmeside? Hvad kan I få ud af jeres hjemmeside?... vi har svaret Webudvikling KommaKolon Webudvikling med fokus på værdiskabelse Der kan være mange grunde til at en virksomhed vælger at få designet og udviklet en

Læs mere

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG

DR Modellen for Partnering. 1 Formål. 2 DR Modellens elementer. Dato 30. august 2002/STG Dato 30. august 2002/STG DR Modellen for Partnering 1 Formål Formålet med DR Modellen er at skabe et tæt samarbejde mellem totalrådgiverne, entreprenørerne og DR/BR, således at projektets kvalitet, økonomi

Læs mere

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med

75% 213% 278% SKRUER OP FOR SALGET. Nyhedsbrevstilmeldingerne. new-biz kundeopkald blev til møder. steg med NAVNET HOLDER, HVAD DET LOVER... 75% new-biz kundeopkald blev til møder Besøgstallet for relevante besøgende på hjemmeside steg med 278% Nyhedsbrevstilmeldingerne steg med 213% 4 potentielle kunder i pipelinen

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE

GODE IDÉER. Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE 10 GODE IDÉER Fokus på arbejdskraftudfordringen ORGANISERING REDSKABER FORANKRING SAMARBEJDS PARTNERE Organisering Redskaber Forankring Samarbejdspartnere Fokus på arbejdskraftudfordringen 10 gode idéer

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Etablering af et Ledelsescockpit... og som understøtter forretningsplatformen!

Etablering af et Ledelsescockpit... og som understøtter forretningsplatformen! Etablering af et Ledelsescockpit... og som understøtter forretningsplatformen! Opbygning og forankring af en robust ledelsesplatform på 3 måneder /Finn Henrik Hansen Slide 1 Nulpunktsmodellen, MSEK 1 Refleksion

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST

IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST IT-SIKKERHEDSPOLITIK UDKAST It-sikkerhedspolitikken tilstræber at understøtte Odsherred Kommunes overordnede vision. It- og øvrig teknologianvendelse, er et af direktionens redskaber til at realisere kommunens

Læs mere