SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE SÆT KURSEN FOR DIN SERVICEAFDELING OG FÅ MEDARBEJDERE, DER VIL GÅ PLANKEN UD FOR DIG!

Transkript

1 SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE SÆT KURSEN FOR DIN SERVICEAFDELING OG FÅ MEDARBEJDERE, DER VIL GÅ PLANKEN UD FOR DIG!

2 VI TAGER VAND IND! Der vil altid være arbejdere i en serviceafdeling. Kundeservice er ligeså selvfølgeligt som at varen bliver lavet, eller at ydelsen bliver leveret. Der skal være en afdeling, der tager sig af spørgsmål, klager, administrativt arbejde osv. Derfor er det oplagt at se på, hvordan en serviceafdeling drives optimalt; hvor mange pauser må hver enkelt medarbejder holde, hvor mange kunder skal hver medarbejder betjene, hvor langt skal der være til skraldespanden osv. Problemet er bare, at scientific management (som ovenstående er resultater af) har nogle helt grundlæggende menneskelige slagsider, når man bruger det i en serviceafdeling. Medarbejderne bliver til kundebetjeningsmaskiner, og personen bag servicen bliver overflødig- og fremmedgjort. Arbejdet bliver devalueret, og det potentiale, som mennesket har, forbliver uforløst. Serviceskibet tager vand ind! Vi hjælper dig med at lappe hullet. I dette white paper kigger vi nemlig på, hvordan du får det bedste ud af dine servicemedarbejdere, og hvordan du bliver mere bevidst om din egen kommunikation og rolle som leder. Lad os starte med at omformulere den indled ende sætning: mennesker Der vil altid være arbejdere i en serviceafdeling. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 2

3 ALLE MAND PÅ DÆK! Sociologen Charles Perrow fremlagde i 1967 sin teori om teknologidefinitioner: grundlæggende bestemmes et arbejdes karakter af dets grad af analyserbarhed og variation. Således definerede han også forudsætningerne for rutinearbejde: høj analyserbarhed og en lav variation. På dækket i servicecenteret finder vi servicemedarbejderne. De udfører den samme type arbejde hver eneste dag. Det er ikke det samme, som at det ikke er svært, eller at man ikke kan blive god til det. Men arbejdet som servicemedarbejder er og bliver lavkomplekst rutinearbejde, som bliver målt og vejet hele tiden. Og det er de færreste mennesker, der finder mening med livet der. Arbejdet vil have værdi for medarbejderen af andre grunde, eksempelvis lønnen, kollegerne eller den sociale status på arbejdspladsen. Lidt forsimplet kan man sige, at arbejdet som servicemedarbejder ikke giver mening isoleret set, men kun i kraft af de muligheder, det faciliterer. Det spiller heller ikke en uvæsentlig rolle, at mange medarbejdere i et servicecenter er unge mennesker, som har andre interesser, der ikke relaterer sig til arbejdspladsen; sport, kærester, fester, koncerter osv. Man kan altså godt forstå, hvis medarbejdere efter en vis periode anser deres arbejde for at være samlebåndsarbejde på pølsefabrikken. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 3

4 AYE AYE, CAPTAIN! På kommandobroen i serviceafdelingen finder vi lederen. Der er primært to baggrunde, man som leder af en serviceafdeling kan være rundet af: Ledertype 1: Han har en uddannelse inden for handel, ledelse, salg, service eller en anden, mellemlang, videregående uddannelse. Det kunne være en dimittend fra CBS, handelsskoler eller lignende. Ledertype 2: Han har avanceret fra gulvet i den samme eller lignende virksomhed. Det kunne være en dygtig servicemedarbejder, der har taget nogle leder- eller HR-kurser for at magte personaleansvaret nedad og rapporteringsansvaret opad. Dr. Laurence J. Peters såkaldte Peter-princip dikterer, at en medarbejder i en virksomhed stiger til det højeste niveau af inkompetence, før han bliver kylet over bord. Derfor vil der altid være både negative og positive varianter af de to ledertyper. Hos medarbejderstaben vil de to have karakteristika som anført nedenfor, når det kommer til image. LEDERTYPE 1 LEDERTYPE 2 POSITIVE OPFATTELSER Kompetent Høj faglighed Flot CV God til at se de store linjer Mand af folket Høj integritet Servicefaglig baggrund Nem at snakke med NEGATIVE OPFATTELSER Snobbet Koncentrerer sig kun om tal og resultater DIstanceret Svær at snakke med Kender ikke servicefaget fra bunden Mangler gennemslagskraft Bliver trumfet af de andre ledere Lav faglighed For lille professionel distance mellem leder og medarbejder SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 4

5 S.O.S. Hvis medarbejderstaben først og fremmest er interesseret i, hvad man kan kalde ikke-arbejdsrelaterede forhold frem for det professionelle arbejdsliv, giver det en række problematiske paradokser for lederen. Lad os forestille os, at servicemedarbejder Jannik er i dårligt humør. Det påvirker hans performance, teamets performance og dine tal. Dermed er det også dit problem, at han er i dårligt humør. Jannik er ked af det, fordi han har kærestesorger. Den slags må han da selv løse, vil de fleste ledere tænke. Jeg kan ikke tage mig af, hvad han laver, eller hvordan han har det i fritiden. Når han er på arbejde, er han på arbejde, og så skal han lægge sit privatliv hjemme i privaten. Problemet er bare, at det vigtigste redskab, man som servicemedarbejder har, er sig selv og sin person. Janniks arbejdsredskab er altså blevet beskadiget, og derfor er det også dit problem, at Jannik har kærestesorger. Lad os forestille os, at Jannik er så åbensindet et menneske, at han kommer til dig og fortæller om årsagen til sit dårlige humør; kærestesorgerne skyldes, at han er blevet forelsket i en kollega. Det er vigtigere for ham, hvornår han kan holde pause med Charlotte, end hvor mange kunder han hjælper? Jannik har brug for en redningskrans i livet. Er det dig, der kaster den til ham? Vi kigger på dine muligheder senere i white paperet. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 5

6 MAND OVER BORD! De amerikanske økonomer Peter Doeringer og Michael Piore formulerede i 1971 modellen for det todelte arbejdsmarked: det består af den primære og den sekundære sektor. Den primære sektor er præget af høj løn og gode karrieremuligheder, mens den sekundære sektor er præget af lav løb og ringe jobsikkerhed. Doeringer og Piore kobler dernæst en social dimension på teorien: den primære sektor er domineret af ældre, hvide mænd, mens den sekundære består af kvinder, etniske minoriteter og unge medarbejdere. Ledelsen i virksomheden har en interesse i at fastholde folk fra den primære sektor. Den kvalificerede, uddannede og specialiserede arbejdskraft i den primære sektor er dyr, og derfor er det meget belejligt, at man har den sekundære sektor, som er langt mindre resursekrævende, fordi der ingen specialisering eller uddannelse ligger her. Det er med andre ord rigtig nemt og rigtig billigt at udskifte en medarbejder fra den sekundære sektor. Parallellerne til nutidens serviceafdelinger er nærliggende. Der er tale om unge mennesker, der ser jobbet som et midlertidigt job, og de er nemme at erstatte. Arbejdet kræver ingen særlige kvalifikationer, og der er en kort oplæringstid, så der er mange egnede til jobbet. Som leder i en serviceafdeling er det derfor nemt at ansætte og lede efter lyskædeprincippet: når der er en pære i lyskæden, der ikke virker, skifter vi den simpelthen bare ude med en ny. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 6

7 VI SEJLER I RING! De, som ikke lærer af fortiden, er dømt til at gentage den - George Santayana, filosof Du kan sagtens drive en serviceafdeling ud fra lyskædeprincippet og skifte folk ud, når de ikke (længere) kan tage arbejdet alvorligt og derfor bliver en byrde at have siddende. Du kan sagtens lade dine medarbejdere finde mening i livet uden for arbejdspladsen og få dem til at holde deres private problemer private. medarbejdere, der tilfældigvis fungerer i team sammen; du vil gang på gang skulle forklare topledelsen, hvorfor sygefraværet er højt og performancen lav; og du vil skulle motivere en bestemt del af medarbejderskaren med quick fixes som f.eks. hurtigt opsatte konkurrencer med fokus på salg og performance. Men hvis du gør det, kommer du til at slås med de samme problemer igen og igen. Du vil vente på, at tilfældighederne begunstiger dig med dygtige Der er heldigvis også en anden måde at drive serviceledelse på. Vi starter i 20 ernes USA SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 7

8 JEG TALTE BARE MED DEM Elektronikfirmaet Western Electrics ville gerne finde ud af, hvordan man kunne forbedre de fysiske forhold og derved øge produktionen. Det hyrede de Harvard-professoren Elton Mayo til. Fra 1927 til 1932 gennemførte han en række undersøgelser på Hawthorne-fabrikken i Chicago i delstaten Illinois. Fabrikkens medarbejdere (hovedsageligt kvinder) samlede komponenter til teleindustrien altså samlebåndsarbejde. En kontrolgruppe på seks kvinder blev undersøgt særligt grundigt. Mayo ændrede en masse arbejdsforhold for dem - hovedsageligt til det bedre: de fik justeret deres pauser, de fik tidligere fri, fik måltider på firmaets regning osv. Hver gang, der blev lavet en ændring i deres arbejdsforhold, satte Mayo og hans medarbejdere sig ned sammen med kvinderne og spurgte dem, hvad de syntes om ændringen. Og ved hver eneste ændring gik produktiviteten op. Til sidst tog Mayo alle nye tiltag fra kvinderne igen og vendte tilbage til de oprindelige arbejdsforhold. Produktiviteten steg herefter til det højeste nogensinde! Det undrede både Mayo, hans forskere samt Hawthorne-fabrikkens ledelse. For hvad havde det så nyttet med alle de nye tiltag, hvis kvinderne i sidste ende performede langt bedre med de samme arbejdsforhold som før Mayo og hans hold kom til? Hawthorne-fabrikken krævede at svar fra Mayo: Hvad i alverden har du gjort ved dem? Efter flere års undersøgelser kom Mayo tilbage med det simple svar: Jeg satte mig bare ned og talte med dem SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 8

9 VI SÆTTER EN NY KURS Elton Mayos arbejde blev banebrydende for måden, vi anskuer virksomhedsledelse og mandskabsbehandling på. Hawthorne-studierne var med til at danne grundlag for det, vi i dag kender som Human Resources - HR. Casen er interessant på mange måder, men i forhold til den problemstilling, vi arbejder med i dette white paper, er det værd at notere sig følgende: De psykiske rammer spiller en langt større rolle for medarbejderens produktivitet end de fysiske rammer Arbejderne øgede deres produktivitet, ikke fordi de fik bedre vilkår, men fordi de fik anerkendelse for deres arbejde Den værdi, der tillægges samlebåndsarbejde, bliver øget af en social interaktion uanset om det er med ledere, kolleger eller andre mennesker på arbejdspladsen Man motiverer bedst mennesker, der udfører lavpraktisk arbejde ved at tage interesse i menneskerne frem for arbejdet Når man lytter til og tager sine medarbejdere alvorligt, så giver de automatisk noget igen Dine medarbejdere er din vigtigste resurse, og det er derfor dem, du skal bekymre dig mest om ikke driften, KPI erne, eller hvordan du bedst får tallene præsenteret over for ledelsen. Det er derfor nødvendigt at gribe motivationen af medarbejderne i dit servicecenter an på en helt anden måde. Lad os prøve at se det hele lidt fra oven. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 9

10 OP I UDKIGSTØNDEN På de næste sider kommer vi ind på forskellige teorier og gode råd, som du kan anvende til at få det bedste ud af dine medarbejdere i serviceafdelingen. Vi tager lige et hurtigt kig ud over resten af dette white paper. I overskrifter ser det således ud: Lær dine medarbejdere at kende Lær dig selv at kende Hjælp dine medarbejdere Motivér dine medarbejdere Lever præcis og effektiv feedback til dine medarbejdere Hjælp dine medarbejdere videre Når vi har været oppe i udkigstønden og har set din virksomhed fra oven, så skal vi ned på dækket igen der hvor medarbejderne er. Derfor tager vi endnu engang et kig på, hvilke medarbejdere, der er i en serviceafdeling. SERVICEPRÆFERENCERNE Alle mennesker også dem i servicecentre - har forskellige måder at tale sammen på. Analyse- og kommunikationsværktøjet servicepræferencerne tager udgangspunkt i, at vi mennesker foretrækker én ud af tre grundlæggende måder at kommunikere på. Teorien om servicepræferencerne tager fagligt afsæt i bl.a. C.G. Jungs personlighedstyper og Enneagram-typologien. Vi skal nu se nærmere på de tre servicepræferencer. Det giver sig selvfølgelig også udslag i den type medarbejder, man er og hvilken ledertype, man foretrækker. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 10

11 DEN FAKTUELLE SERVICEPRÆFERENCE Medarbejdere med den faktuelle servicepræference lægger vægt på kompetence og går op i at have et højt vidensniveau og være dygtige til deres arbejde. De vil oftest løse kundehenvendelser ved at forholde sig objektivt til problemstillingerne og se på, hvad der foreligger af fakta. God ledelse vil for disse medarbejdere handle om de kompetencer og kvalifikationer, som lederen besidder. Hvis du formår at træffe beslutninger ud fra saglige, uigendrivelige argumenter, vinder du deres respekt og anerkendelse. Medarbejdere med denne servicepræference vil reagere negativt på uovervejede handlinger og manglende kundskab samt irrelevante detaljer som følelser og private forhold. Ledere med den faktuelle servicepræference vil møde en udfordring ved at finde den mest kompetente beslutning: Hvad ved vi på nuværende tidspunkt, og hvad er det mest fornuftige at gøre? Og hvordan sikrer vi, at det ikke sker igen?. De vil derfor oftest rådføre sig med kolleger eller teori eller trække på data fra en lignende situation. Disse ledere vil være tilbøjelige til at anlægge et mere vidensbaseret syn på deres medarbejdere: Hvad kan du, og hvad ved du? Rent psykologisk har medarbejdere med denne servicepræference et tema omkring angst, tvivl og sikkerhed. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 11

12 DEN HANDLINGSORIENTEREDE SERVICEPRÆFERENCE Medarbejdere med den handlingsorienterede servicepræference lægger vægt på det ansvar, de har i en virksomhed. De går op i at være ærlige, pålidelige og effektive. De vil først og fremmest løse kundehenvendelser ved at se på, hvad de selv kan gøre i den konkrete sag. God ledelse vil for disse medarbejdere dreje sig om evnen til at eksekvere. Hvis du formår at tage hånd om problemer og fremstå handlekraftig, vinder du respekt og anerkendelse hos medarbejdere af denne type. Ledere af denne type vil møde en udfordring ved at lægge en handlingsplan og uddelegere opgaver: Hvem gør hvad, og hvornår kan problemet være løst? Og hvem har ansvaret? Disse ledere vil være tilbøjelige til at anlægge et mere praktisk/pragmatisk syn på deres medarbejdere: Hvad har du haft af resultater, og hvad kan du gøre i en virksomhed med mig som leder? De vil reagere negativt på dig som leder, hvis du viser svaghed eller mangel på konsekvens. De bekymrer sig ikke så meget om det faktuelle grundlag for en beslutning eller dig som menneske i en privat eller personlig sammenhæng. Rent psykologisk har medarbejdere med denne servicepræference et tema omkring retfærdighed, kontrol og selvbestemmelse. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 12

13 DEN RELATIONELLE SERVICEPRÆFERENCE Medarbejdere med den relationelle servicepræference lægger vægt på de menneskelige relationer, der følger med ved at være en del af en arbejdsplads. De vil først og fremmest løse kundehenvendelser ved at rumme og forstå kunden som menneske. God ledelse vil for disse medarbejdere dreje sig om personen bag lederrollen. Hvis du formår at vise omsorg og oprigtig interesse i dem som mennesker, vinder du deres respekt og anerkendelse. De vil reagere negativt på dig som leder, hvis du udviser kølighed eller mangel på nærvær. De bekymrer sig ikke så meget om din faglige baggrund eller hvor mange bolde, du har i luften. Ledere af denne type vil møde en udfordring ved at mærke efter, hvad der føles rigtigt: Hvordan oplever jeg dette problem, og hvem kan hjælpe mig med at løse det? Hvordan vil jeg blive opfattet, hvis jeg (ikke) løser problemet? Disse ledere vil være tilbøjelige til at anlægge et mere relationelt baseret syn på deres medarbejdere: Hvem er du, og hvad står du for? Hvilke menneskelige kvaliteter tilfører du min medarbejderstab? Rent psykologisk har medarbejdere med denne servicepræference et tema omkring skam, pinlighed og anerkendelse. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 13

14 LAND I SIGTE! Hvad ved du, hvad gør du, og hvem er du? Teorien om servicepræferencerne går fint i spænd med Thorkild Olsen og Villa Venires VIL-KAN-SKAL-model. Koblingen mellem de to er gengivet i matriceform nedenfor, men den kan også bruges til at synliggøre en vigtig pointe: alle mennesker besidder kvaliteter og elementer fra alle tre servicepræferencer. Men der vil altid være én af dem, der er dominerende. Det samme gælder for grupper: alle servicepræferencer vil altid være repræsenteret i en serviceafdeling, men der vil være én af dem, der er særligt dominerende. Hos Westergaard har vi gennem vores mangeårige arbejde med og i servicecentre lært, at der her oftest vil være en overrepræsentation af personer med den relationelle servicepræference: det er mennesker, der går op i personlig service, menneskelig kontakt og omsorg. Det er også mennesker, som holder af den interpersonelle dimension i deres arbejde. I et servicecenter vil der oftest være konflikter mellem et understimuleret VIL og et overrepræsenteret SKAL. Som vi har etableret tidligere, har medarbejderne ikke ret mange ting, de VIL i forhold til deres job, og efter en kort oplæringsperiode er der ikke flere stimuli at hente i KAN, fordi jobbet er lavkomplekst. Det element, der fylder mest i servicemedarbejdernes VIL-KAN-SKAL-balance er altså SKAL: hvad forventer ledelsen, at medarbejdere skal. Eller sagt på en anden måde: hvad skal jeg lave for at få min løn? SERVICEPRÆFERERNCE VIL-KAN-SKAL Den faktuelle servicepræference KAN fag-faglige kompetencer, det oplevede vidensniveau Den handlingsorienterede servicepræference SKAL vilkårene, rammesætningen, ledelsens/lovens krav Den relationelle servicepræference VIL motivation, ønsker, ambitioner, drømme SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 14

15 TAG STYRINGEN Som leder er det din opgave at tage styringen for den tid og energi, dine medarbejdere lægger på deres arbejdsplads. Det involverer ikke bare at styre dem med SKAL, så skibet sejler i den rigtige retning, men også at styre dem med VIL, så de får lyst til at sejle med det. Hvordan tager man så fat på den opgave, at øge VIL-elementet i sine medarbejderes perception af jobbet som servicemedarbejder? Et af de mere enkle svar er: tag deres arbejde alvorligt. Som leder er du den første, de kigger på for at finde motivation. Hvis de møder manglende interesse og forståelse for deres arbejde, så giver de ikke noget igen. Derfor er du som leder nødt til at tage deres job som servicemedarbejder aldeles alvorligt. Du er nødt til at tale jobbet op i stedet for at tale det ned, hvis du vil indgyde stolthed hos medarbejderne. Stolthed er en følelse, der kommer indefra, og er en langt større motivationsfaktor end fx salgsbonus, der kommer udefra (en sondring, som blandt forfatteren til flere motviationsbøger, Daniel Pink, gør brug af). Jobbet er ikke bare en mellemstation eller et lortejob til lav løn, hvor man taler med sure kunder. Det er dét sted i virksomheden, hvor man taler med kunderne hver eneste dag; servicemedarbejderne er dem, der er absolut tættest på virksomhedens produkter og forbrugere. ET GODT RÅD Tag på lyt eller stil dig ud til frontdisken i din afdeling minimum en gang om måneden, og tag også meget gerne selv nogle kundehenvendelser. Hvis du taler med kunderne, så sender du et signal til dine medarbejdere om, at du tager deres job lige så alvorligt som dit eget. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 15

16 KAST REDNINGSKRANSEN Enhver medarbejder, der frygter for at miste sit job, vil svare: ja, hvis du spørger ham, om han er glad for sit job eller har lyst til at være der. Det behøver ikke at betyde, at han er glad for arbejdet. Som nævnt tidligere vil jobbet være nødvendigt for de fleste medarbejdere, fordi de skal videre i livet og gerne vil tjene penge. Hvis du ikke finder ud af, om dine medarbejdere reelt trives eller endnu værre: hvis det ikke interesserer dig så taber du kampen om deres motivation til alle de andre ting, der tager deres fokus: koncerter, kærester, byture osv. Spørg ham, hvorfor han er ked af det, hvad du kan gøre som leder - og vend tilbage til ham og følg op. Det skal være dig, der kaster redningskransen til ham! Det er ikke sikkert, at du ender med at løse Janniks hjertesorger (og det er heller ikke det væsentlige i denne sammenhæng), men du begynder at ændre hans opfattelse af dig fra en kynisk repræsentant for virksomheden og over mod nogle af de mere positive træk, vi så ved ledertype 2 ( en mand af folket ). Det tænkte eksempel med Jannik, der var ked af det, fordi han var blevet forelsket i en kollega, er en oplagt mulighed for at kaste scientific management-tankegangen over bord og i stedet se på, hvad det er for et menneske, der sidder foran dig. ET GODT RÅD Hvis du kan mærke, at en medarbejder er ked af det, så spørg hende, om hun er okay. Tag et nej for et nej, men vær oprigtigt interesseret, hvis du engagerer dig i relationen med din medarbejder. Når du taler med medarbejderne om deres følelser, sender du et signal om, at deres trivsel er lige så vigtig som deres performance. VIL kommer dermed til stå over SKAL. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 16

17 UDVID HORISONTEN Medarbejderne i et servicecenter er overvejende unge mennesker, så de har sjældent familie eller børn, de skal hjem til. Det kan du udnytte til din og deres fordel. Du kan f.eks. arrangere fællesfeedback, invitere til en åben dialog om ugens udfordringer eller afholde faglige oplæg om, hvordan de bliver bedre til deres kundebehandling. Hvis du vil udvide deres horisont til mere end det lavpraktiske arbejde, starter det med at gøre dem bevidste om deres egen rolle i virksomheden. På den måde får du givet dem et kort over hele virksomheden og talt til, at der er mennesker, der sætter pris på deres indsats. Du kan f.eks. forklare, hvor meget det betyder for topledelsen, når medarbejderne på gulvet leverer en ekstraordinært god kundeoplevelse. Det er selvfølgelig ikke alle medarbejdere, der har lyst eller tid til at deltage i disse møder, men du får skabt en kultur omkring det at være medarbejder i virksomheden, der er bundet op på andet end det faktiske arbejde. Arrangementerne behøver ikke at handle om eller foregå på arbejdet. Det kan også på mere traditionel vis være firmafester, fredagsbarer, fyraftensøl osv. ET GODT RÅD Spis frokost med dine medarbejdere en gang om ugen. Det er ikke alene et hyggeligt afbræk fra dine ledermøder, men også en oplagt mulighed for at spørge ind til medarbejdernes interesser og privatliv og i det hele taget finde ud af, hvem de er som personer. Desuden får du lejlighed til at bruge en dejligt simpel model, som Robert B. Reich, tidligere beskæftigelsesminister i USA under Bill Clinton, har formuleret: lyt efter, hvilket stedord, dine medarbejdere bruger, når de omtaler arbejdspladsen som helhed. Siger medarbejderen de eller vi? Vi indikerer association, mens de indikerer dissociation. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 17

18 SKØNNE SPILDTE KRÆFTER Forestil dig, at du går i land på en øde ø. Du har dit skattekort med dig, som du med møje og besvær har vundet i et kortspil over en gammel søulk på en smudsket knejpe. Du leder længe på stranden, og langt om længe finder du frem til, hvor skatten ligger begravet. Du begynder at grave. Mens solen bager ned over dig fra en skyfri himmel, flytter du flere og flere bunker sand, indtil skattekisten endelig kommer til syne. Du bryder skattekisten op og ser til din store ærgrelse, at den er tom! Det er cirka samme oplevelse, en medarbejder kan have, når han går fra en ufokuseret feedbacksamtale med sin leder. Der er mange forventninger og megen spænding inden, det er et hårdt arbejde at tale sig frem til feedbacken, og når den så endelig kommer, er den intet værd. Tom snak. Alt for ofte bliver lederes feedback pakket ind i en pædagogsandwich eller gemt under et lag sukker i form af, at medarbejderen jo også er et godt menneske. Du skylder både dig selv og din medarbejder at give præcis den feedback, du mener, han skal have og levere den, så han tager den til sig. Derfor har vi en række gode råd til, hvordan du målretter din feedback, så den lander mest præcist. Modellen tager udgangspunkt i servicepræferencerne fra tidligere. DEN RELATIONELLE SERVICEPRÆFERENCE Vær rummelig, interesseret og personlig. Denne type mennesker har brug for at vide, at du anerkender dem som mennesker med de følelser, de har. Snak gerne om private forhold også dine egne. DEN FAKTUELLE SERVICEPRÆFERENCE Vær nysgerrig, åben og spørgende. Denne type mennesker kan lide, at tingene er overvejet grundigt, inden man handler, og det kan sagtens være overvejelser, som både du og medarbejderen deltager i. DEN HANDLINGSORIENTEREDE SERVICEPRÆFERENCE Vær konkret, præcis og fremadrettet. Denne type mennesker hænger sig sjældent i følelser eller årsager, men vil gerne vide, hvad der kræves her og nu. Kom til sagen hurtigt, så medarbejderen ikke føler, I spilder tiden. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 18

19 FULD KRAFT FREMAD! Din egen chef vil sandsynligvis se på tal og rapporter, når han skal evaluere dig og din performance. Hvor godt performer hver medarbejder? Hvor godt performer afdelingen? Ud fra disse parametre defineres så et indeks for, hvor god du er som leder. Det sker ud fra devisen om, at man kun kan måle på KAN og SKAL-dimensionerne i arbejdet. VIL må være en personlig sag: Du arbejder her vel ikke, hvis du ikke vil? Dine medarbejdere ser på det på en helt anden måde. De mangler selv i mange tilfælde en god portion VIL i deres arbejde. Hvis du viser dem, at du er passioneret for servicefaget, vil det automatisk smitte af på dem. En god leder er én, der går forrest, også når det kommer til at brænde for jobbet. Det er for øvrigt decideret forkert, at det ikke kan lade sig gøre at måle på VIL-dimensionen i en serviceafdeling. Metoden hedder enps og bliver beskrevet udførligt på vores kurser. ET GODT RÅD Bliv hængende på arbejdspladsen - ikke kun for at lave rapporter eller forberede møder, men også for at tale med dine servicemedarbejdere og høre, hvordan det går med deres arbejde. Du kan sagtens sidde på dit kontor, men lad døren stå åben, hvis du sidder i forbindelse med serviceafdelingen. Hvis du er placeret længere væk, så tag nogle pauser og bevæg dig fysisk hen til dem i f.eks. et pauserum eller på rygearealet, hvis du ryger. Når du viser, at du bruger din tid med dine medarbejdere på din arbejdsplads, aftvinger det en respekt og en loyalitet, der er funderet i noget helt konkret. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 19

20 RETNING I LIVET Din medarbejder vil med stor sandsynlighed ikke blive hængende i jobbet som servicekonsulent i resten af hans arbejdsliv (eller i din tid som leder for dem, for den sags skyld). Du ved det, din medarbejder ved det, og mange af hans kolleger ved det. I stedet for at lade det være en varm kartoffel eller en elefant i rummet, når du taler med ham, så anerkend det. Som mennesker har vi alle et ønske om at finde det sted, vi hører hjemme i tilværelsen. Nogle finder det i deres parforhold eller familie, andre i deres religiøse overbevisning, andre igen i deres job osv. Hvis du spørger ind til, hvad der giver mening for lige netop din medarbejder, sætter du en ramme, hvor han ikke skal undskylde for, at han ikke drømmer om at være servicemedarbejder resten af sit arbejdsliv. Ledelsesopgaven handler ikke kun om at udvikle medarbejderne i den stilling, de er blevet ansat i, men også uden for den. Lidt populært sagt kan vi kalde det uddannelse i livet. Du har formentlig flere år på bagen end mange af medarbejderne har. Du har gjort dig flere erfaringer og har flere mennesker i dit netværk, du kan trække på. Du skubber ikke medarbejderen væk ved at tale til hans fremtidige ambitioner du tager ham alvorligt, og det er med til at fastholde ham. ET GODT RÅD Spørg hver enkelt medarbejder: hvad drømmer du om? Når du viser interesse for hans videre færd i livet (og måske hjælper ham på vej), vil han se på dig som en allieret. Han vil blive meget mere motiveret til at yde en ekstra indsats for dig. Det kan f.eks. være at han har en drøm om at blive leder selv, og på den måde kan du dele ud af dine egne erfaringer. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 20

21 PERLEN I ØSTERSEN Det er altså vigtigt at udvise en aktiv interesse i at lære dine medarbejdere at kende ud fra deres servicepræference, deres privatliv og deres professionelle drømme. Du øger VIL-dimensionen i deres arbejde og får samtidig en medarbejderstab, der er langt mere motiveret for at yde en indsats på den fælles rejse, I er på. Den positive effekt kan sprede sig som ringe i vandet. Der bliver ofte talt om kulturbærere i sociale grupper: det er trænerens forlængede arm på et fodboldhold, det er den embedsmand, der får nye medarbejdere sat ind i de arbejdsgange, der hersker i et ministerium osv. Den slags medarbejdere findes selvfølgelig også i et servicecenter. Det er vigtigt, at du finder og motiverer disse medarbejdere tidligt. ET GODT RÅD Spørg hver enkelt medarbejder: hvad er du god til? Måske har han en uddannelse, du ikke kendte til. Måske skriver han godt, måske er han god til at lære fra sig, eller måske er han god til indendørsindretning. Hvis du på en balanceret og ikke-nepotistisk måde kan bruge medarbejderens ikke-arbejdsrelaterede kompetencer, så holder du længere på ham, og du får udnyttet hans KAN på andre måder end det rent servicefaglige. I finder det unikke, der giver mening i medarbejderens tilværelse. Hvis du kan bruge det i din afdeling og dit arbejde, kan det være en gevinst for både medarbejderen og dig. Du får desuden helt automatisk medarbejderen til at være repræsentant for din ledelsesfilosofi. SERVICE LEADERSHIP EXCELLENCE WESTERGAARD A/S Side 21