MODSTAND MOD FORANDRING

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MODSTAND MOD FORANDRING"

Transkript

1 HD(O) Afhandling Institut for Marketing og Organisation Forfatter: Katrine S. Andersen Vejleder: Pernille M.S. Smith MODSTAND MOD FORANDRING It is not true, as a good many industrial psychologists assert, that human nature resists change. On the contrary, no being in heaven or earth is greedier for new things. But there are conditions for man s psychological readiness to change. The change must appear rational to him; man always presents himself as rational even his most irrational, most erratic changes. It must appear an improvement. And it must not be so rapid or so great as to obliterate the psychological landmark which make a man feel at home; his understandings of his work, relations to his fellow-workers, his concepts of skills, prestige and social standing in certain jobs and so forth. Peter Drucker Aarhus Universitet Business and Social Sciences 2012

2 Forord Denne afhandling er den afsluttende opgave på HDO-studiet og mine motiver for valg af det overordnede emne; Forandringsledelse, er, at det har været behandlet på nogle af de fag, jeg har haft i løbet af studiet. Igennem undervisningen har jeg fået interesse for forandringsledelse, hvilket er et emne der spænder vidt og bredt og er spændende komplekst, hvorfor afhandlingen har været en ideel lejlighed til at fordybe sig mere i emnet, samtidig med, at jeg på min arbejdsplads, Vestas Wind Systems A/S, er vidne til og med i en igangværende organisatorisk forandring. Abstract This thesis investigates whether there is an existing resistance to change among the employees in an ongoing organizational change. Organizational change is one of the hardest changes a company can do because it affects the entire organization and is a situation that breaks into the normal organizational patterns and requires that employees adopt the new patterns of interaction of processes that are conscious and under development and may be unclear. In such a situation employees deal with meaning creation, how to overcome this change and what will happen to them. The interest accumulates in the sense, primarily on the individual employee in the organization, considering the importance of understanding the factors that determine employee reactions to change and the resistance. Moreover, because resistance to change among employees is the most frequently cited implementation problem when introducing change. In the first part of this thesis, resistance to change and the variables that influence reactions to change according to the theory and literature are discussed. Based on the resistance literature, I present a framework of three different resistance theories and investigate the occurrence of resistance in relation to a significant change and state that reactions to change and the resistance to change are determined by the behavior, emotions, attitudes and cognitive factors in response to the change. I designed a questionnaire that was distributed among the employees and they were asked about their behavioral and emotional responses, attitudes and accepting of breaking of the Status Quo to a certain change in a sub department, Group Finance, in Vestas Wind Systems A/S. 1

3 The result from the analysis showed that both positive and negative resistance to change exists, which the latter is predominant, among the employees according to the produced attention points from the analysis. Individuals can react very differently to the changes and ranges from indifference to resistance in the form of uncertainty and anxiety to resignation in the form of cynicism, despair, doubt and meaninglessness. Positioning resistance to change within my theory framework provided me with a useful information by which to understand the reactions to change and the positive and negative motivations for resistance among the employees in Group Finance and also made me able to examine the reasons and type of resistance and not least the impact of change leaders. Resistance to change is thus most likely to occur in case of a large and radical organizational change since this kind of change evokes heavy negative emotional reactions; therefore, when planning a radical change in an organization, managers must consider the negative effects that can arise in response to this change. Tempering the negative emotions of the employees or better informing them about the things that are about to happen can be helpful in trying to minimize resistance to change. 2

4 Indholdsfortegnelse Del I. Introduktion Indledning Problemformulering Begrebsanvendelse og forklaring Modstand Forandringsledelse Organisationsændring Afgrænsning Del II. Metodiske og videnskabsteoretiske overvejelser Metode Teorier og Modeller Kært barn har mange teorier - Modstand mod forandring Tre udvalgte Modstandsteorier - Teoretisk ramme Adfærd og Følelser Operationelle faktorer Psykologiske faktorer Sociale faktorer Bevægelig ligevægtstilstand & Status Quo Unfreeze Transition Refreeze Holdning Parathed overfor forandring Vilje og engagement til forandring Åbenhed overfor forandring Kynisme overfor forandring Teorikritik Del III. VWS Beskrivelse af Case Historie, Vision & Mission VWS - Den nuværende og fremtidige organisation Forandringstiltag i Global Finance

5 Del IV. Analyse Dataanalyse Eksisterer der Modstand mod forandring i Global Finance Adfærd og følelser Operationelt Psykologisk Socialt Arnold S. Judson og Modstand mod Forandring Bevægelig Ligevægtstilstand Status Quo Unfreeze Transition Refreeze Kurt Lewin og modstand mod forandring Holdning Parathed overfor forandring Engagement/Vilje til forandring Åbenhed overfor forandring Kynisme overfor Forandring Myungweon Choi og Modstand mod Forandring Sammenfatning af Analyse Del V. Diskussion Del VI. Konklusion Perspektivering Litteraturhenvisning Afhandlingens anslag: fordelt på 79 sider (ekskl. forside, figurer, bilag) 4

6 Del I. Introduktion I dette kapitel vil de indledningsvise overvejelser der leder frem til problemstillingen og problemformuleringen blive behandlet. Mit problemfelt bliver gennemgået i en kort indledning som herefter vil føre over til min problemformulering. Herudover vil der blive gjort rede for afgrænsningen, hvor jeg beskriver mine til- og fravalg. Afsluttende vil der være et afsnit som beskæftiger sig med de centrale begreber i afhandlingen. 1. Indledning De fleste organisationer er i dag nødsaget til ofte at foretage forandringer, eftersom der er hyppige ændringer i deres interne og eksterne miljø. Eksternt er der stigende konkurrence fra det nationale og internationale marked, ustabile økonomier og finanskrise og internt er ændringerne organisatorisk, med et pres for en øget effektivitet, produktivitet og ikke mindst kvalitet. Krydspresset mellem det interne og eksterne miljø, betyder at hyppigheden og afstanden mellem forandringer og kompleksiteten af disse stiger. Derfor er denne betydelige stigning af ændringer i organisationer for at overleve, ikke mindst på lang sigt, en kilde til et stadigt stigende behov for indsigt i forandringsledelse. Forandringsledelse er et emne der spænder og favner bredt og kan mere eller mindre ses som en systematisk proces hvor brug af viden, værktøjer og ressourcer er nøgleord for at gennemføre forandring. Forandringer kommer ikke altid i form af mindre og planlagte forbedringsprojekter, kontinuerlige forandringer, men er nogle gange store omvæltninger, transformationel forandring, såsom store organisationsændringer som kan have karakter af enten strategiske, organisatoriske, teknologiske eller andre forandringstyper. (Weick & Quinn 1999) Her i begyndelsen af 2012, gennemgår Vestas Wind Systems A/S en omfattende organisationsændring som er en gennemgribende organisatorisk og strategisk forandring i virksomheden på globalt plan med sammenlægning af afdelinger, funktioner, ændrede ledelseslag og fyringer. Det opleves hos ledere og medarbejdere som store forandringer og til tider overvældende. Der er mange medarbejdere der bliver afskediget i disse dage samt ændringer i medarbejderes funktioner, arbejdsopgaver, og afdelinger. Dette påvirker Vestas Wind Systems A/S udadtil som indadtil og det kan mærkes på medarbejdernes positive og negative adfærd, følelser og holdninger overfor forandringen som kan give udslag i en eksisterende modstand mod forandringen. Modstand mod forandring regnes 5

7 som en af de væsentligste implementeringsbarrierer i forbindelse med en organisationsændring og kan være med til at forklare hvorfor der er så mange forandringsprocesser der ikke gennemføres fuldt og helt. (Kotter & Schlesinger, 1979) Det er derfor en af ledelsens og organisationens fornemste opgaver at bygge bro mellem på den ene side; ønsket om medarbejderaccept af forandringen, forstyrrelse af Status Quo og accept af den brændende platform og deltagelse i forandringen samt følelse af tryghed for medarbejderne for at undgå modstand mod forandring. Og på den anden side de nødvendige, ønskelige eller måske mere påtvungne forandringer det kræves af ledelsen og organisationen overfor medarbejderne. 1.2 Problemformulering Det overordnede emne for denne afhandling er forandringsledelse i forbindelse med en igangværende global organisationsændring i Vestas. Jeg vil dog kun beskæftige mig med en flig af dette emne og se på en specifik forandringssituation i Vestas, hvor forskellige funktionsbestemte finansafdelinger og medarbejdere skal sammenlægges i en Global Finance Funktion. Fokus i afhandlingen vil være ovennævnte forandringssituation og mere specifikt den modstand der oftest opstår mod organisatoriske forandringer. I en forandringssituation kan man ikke helt undgå at støde på modstand over for den forandring der skel til at ske. Medarbejderne er ofte ikke forandringsparate, og ledelsen kan se det som problematisk at få medarbejderne til at forandre sig i overensstemmelse med den nye organisatoriske struktur, målsætning og politikker. Ydermere kan især ledelsen føle, at de møder en modstand mod forandringen, og årsagen til denne kan måske ses som irrationel, uforklarlig og mystisk. Internt i Vestas, mellem de forskellige finansafdelinger, er der umiddelbare forskelle i forhold til den måde tingene gøres på i afdelingerne; processerne, den måde der arbejdes på, det interne miljø med forskellige holdninger, kultur og værdier hver enkelt afdeling har samt hver enkelte medarbejder. Disse forskelle vil være eventuelle udfordringer og opmærksomhedspunkter for ledelsen i sammenlægningen, eftersom dette kan være med til at skabe modstand mod forandringen undervejs. 6

8 Jeg har opstillet nedenstående hovedspørgsmål og underspørgsmål, som vil være styrende for min emnebehandling. Hovedspørgsmål: Ved et igangværende forandringstiltag der fokuserer på sammenlægning af forskellige finansfunktioner til én global finansfunktion, kan det tænkes, at de involverede medarbejdere ser forandringen som noget negativt og dette kan være med til at skabe modstand mod forandringen? Underspørgsmål: Hvad er årsagen til, at der skabes modstand? Hvilken type modstand skabes? Kan ledelsen være med til at påvirke modstanden mod forandringen? Med udgangspunkt i ovenstående problemformulering vil jeg igennem opgaven opnå forklaring på, om der er en negativ reaktion overfor forandringstiltaget i Global Finance og om dette er med til at skabe modstand mod forandringen og yderligere om denne modstand kan defineres som en enkelt type modstand eller der er flere, og yderligere få belyst, hvad det er, der er årsagen til denne modstand og om ledelsen kan være med til at påvirke modstanden i positiv- negativ retning. 7

9 1.3 Begrebsanvendelse og forklaring Forståelsen af begrebet Modstand jeg vil arbejde med i denne afhandling samt de mere overordnede nøglebegreber organisationsændring og forandringsledelse er væsentlige for mine betragtninger i relation til opgaven, eftersom jeg igennem opgaven vil bruge nøglebegreberne som baggrundsteori og viden, og mere specifikt have fokus på fænomenet Modstand i min analyse. For at læser og jeg har samme udgangspunkt og forståelse af disse begreber, finder jeg det relevant at definere og beskrive disse nærmere med afsæt i udvalgte teoretikere Modstand Modstand har flere betydninger og definitioner alt efter hvilken kontekst man bruger ordet i. Relevant for denne opgave og den efterfølgende begrebsafklaring er, at det ses i kontekst med organisationsændring og forandringsledelse. Modstand i sin grundform kan derfor defineres som en reaktion fra en eller flere personer i en organisation som er imod noget nyt eller en ændring 1, men udover denne klare definition, er der uklarhed om hvad modstand egentlig er udtryk for, er det negativt eller positivt ladet. En veletableret antagelse i litteraturen og en dominerende tilgang i både ledelses praksis og teori om organisatorisk ændring er, at modstand fra medarbejdere udgør et problem. Modstanden ses som noget negativt og en problematisk hindring i en forandringssituation In negative terms, as a sign of failure or as a problem to be eliminated or minimized Giangreco & Peccei 2005 Adfærd, som mennesker, der udsættes for forandringer, sætter i værk for at bremse eller eliminere en intenderet organisatorisk forandring Lines 2004 Udslag af modstand i en organisationsændring kan afledes af forskellige grunde: Mangel hos en medarbejder i forhold til attitude, følelser og eller adfærd. (Piderit, 2000) Snæversynet - fokus på egne interesse og ikke et hele for organisationen. (Kotter & 1 Eftersom der er stor forskel på, hvordan en forandring skal håndteres - Er den stor og radikal og ses som en vej mod noget mindre godt er den tung at arbejde med - Ses den derimod som noget godt/nødvendigt kan processen gå meget lettere- dette vil være med til at påvirke den reaktion der kommer fra medarbejderne.. 8

10 Schlesinger, 1979), Misforståelse af ændringen, mangel på tolerance over for ændringen og kynisme. (Furst & Cable, 2008, Kotter & Schlesinger, 1979, Reichers et al 1997), Fejlbehandling af ændringen fra forandringsagentens side. (Reichers et al 1997) En mere nutidig fortolkning og konceptualisering af modstand mod ændring er ved at vinde frem og i stedet for at se det som noget, der helst skal undgås eller udryddes, ser man modstand som en del af en succesfuld forandring (Thomas & Hardy, 2011) Forandringsledelse Forandring er at gå fra en nuværende situation til en fremtidig situation og midt imellem ligger forandringen og involverer både mennesket i organisationen og organisationen selv. Figur 1. Kilde: Egen tilvirkning En forandring er situationsafhængig og kan variere meget i omfang, og som virksomhed bør man skelne mellem hvor indgribende en forandring er dvs. om der er tale om små, løbende kontinuerlige tilpasninger på den ene ende af skalaen eller større, mere radikale forandringer på den anden ende af skalaen. De små, løbende tilpasninger vil typisk være meget lidt synlige processer og ikke involvere alle medarbejdere og ledere i organisationen. Større forandringer, hvor der sker et omfattende opbrud med den eksisterende organisering, kultur og tidligere måde at fortolke verden på, transformation, overskrider virksomhedens eksisterende paradigme, og organisatoriske rutiner. Den medfører et brud med eksisterende adfærds-, handlings- og handlingsfortolkningsmønstre, den måde vi plejer at gøre tingene på. Her kan man desuden se på de transformative processer og skelne mellem pro- og reaktive reaktionsmåder fra virksomhedens side i forhold til hvad der skal ændres og hvornår i 9

11 forløbet man tager aktion dvs. reaktiv og reagerer på en hændelse som kræver aktion evt. krisesituation, da det ofte er en forudsætning, at større forandringer først bliver aktuelle, når organisationen oplever en uligevægt, det kan være en brændende platform som kan begrunde eller kræve en forandring, som bryder med hidtidig praksis på afgørende punkter eller man som virksomhed evner at forholde sig proaktiv og reagerer aktivt og ser det der vil/kan ske før krisen indtræder. 2 Evolution Revolution Proaktiv Forandring = Justering Forandring = Re-orientering Reaktiv Forandring = Tilpasning Forandring = Genskabelse Figur 2. Kilde: Egen tilvirkning Yderligere vil jeg perspektivere definitionen på forandring ved at inddrage Weick & Quinn (1999) i forhold til hvordan en forandring anskues i organisationer. En forandring kan ifølge Weick & Quinn (1999) enten være en episodisk ændring, hvor forandring er en afvigelse fra en given ligevægt eller en forandring er en on-going kontinuerlig proces. Den sidste definition af de to forskellige synspunkter er i vores tid nok den tilgang, man som virksomhed bliver nødt til at forholde sig til, da vi lever i en verden, der er i konstant forandring, hvor der stilles store krav til virksomhederne om at have fokus på forbedringer og effektivisering, og hvor det er nødvendigt for virksomhederne at iværksætte organisatoriske forandringer. Virksomheder vil altid være tvunget til at tage stilling til forandringer, da udfordringerne som de står overfor, hele tiden skifter og den ene forandring følger den anden. Forandringens karakter, nødvendighed og omfang hænger tæt sammen med, om virksomheden befinder sig i en egentlig krise eller ej. Det påvirker forandringens omfang, grad - Inkremental, større trin eller radikalt, samt dybde dvs. en virksomhed skal kunne forholde sig til fundamentet i forandringen ved at se på flere faktorer i forhold til at se hvilke konsekvenser forandringen vil medføre både fysisk og psykisk i organisationen. 2 Inspireret af lektionsgennemgang af Transformative processer via Power Point på faget Lederen som forandringsagent 10

12 Ifølge Edgar Scheins 3 teori om det håndgribelige og uhåndgribelige i en organisation vil forandringen alt efter, om den er på et af de 3 niveauer henholdsvis de synlige artefakter, design og mentale modeller gennemføres uden de store konsekvenser eller med en stor konsekvens for hele organisationen. Derudover er der også tidsspekteret i en forandring, da der er forskel på om det er en om gribende organisatorisk ændring eller en om rokering af pladser i en business unit og endelig kan man betragte forandringen som en proces der kan gennemføres (eller ikke) på flere måder hvor der er forskellige Teorier / værktøjer der kan tages i brug såsom Kotters 8 trin 4. Kotter opstiller 8 trin, som enhver virksomhed ifølge ham bør gennemløbe i forbindelse med ethvert større, gennemgribende forandringstiltag. Der er tale om en sekventiel model, idet det ifølge Kotter ikke er hensigtsmæssigt at springe nogen af trinene over, og problemer i én fase vil føre til problemer i de efterfølgende. 1. Skab forståelse for behovet for forandring Den brændende Platform 2. Saml en gruppe af indflydelsesrige medarbejdere, som skal fungere som styrende koalition. 3. Skab en vision og en strategi for at opfylde visionen. 4. Kommuniker visionen ud til hver enkelt medarbejder. 5. Gør det muligt for medarbejderne at arbejde med visionen. 6. Skab kortsigtede sejre - og fejr dem. 7. Konsolider forandringen. Forandring afføder forandring. 8. Forankr forandringen i organisationskulturen Kotter har studeret mange større og mindre virksomheder og set deres succes/ikke succes med forandring i deres organisation og Lessons Learned fra disse studier har været: Forandringsprocessen går igennem en serie af faser som alle kræver sin tid, og det anbefales ikke at skippe nogle af faserne da det aldrig vil give et godt resultat 3 Teoretiker der arbejder med Organisations udvikling som blandt andet kommer omkring organisationskultur og ser kulturen igennem Isbjerg modellen med de 3 niveauer. 4 Kotter, John P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. 11

13 Kritiske fejl i en af faserne kan have en fatal påvirkning og sløve processen hele vejen igennem samt allerede opnåede fremgange kan blive påvirket og muligvis helt blive annullerede. Kotter har ladet sig inspirere af Kurt Lewins 5 klassiske forandringsmodel som består af en: - Optøningsfase (Unfreeze) - Gennemførelse af ændringen (Transition) - Fastfrysning af forandringen (Refreeze) Kotters model er væsentligt yngre end Lewins, men i hovedtræk dækker de to modeller over samme tankegang, hvor Kotters dog udvider Lewins 3 faser og derved danner 8 trin. Således kan Kotters step 1,2,3 og 4 ligger sig op ad Lewins Optøningsfase hvor første etape af forandringen indebærer forberedelse af organisationen til at acceptere, at forandring er nødvendig, dette indebærer en nedbrydning af den eksisterende status quo, før man kan opbygge en ny måde at operere. De efterfølgende step 5-7 stemmer overens med gennemførelse af ændringen hvor den usikkerhed, der skabes i den foregående fase, er denne fase, hvor folk begynder at løse op for deres usikkerhed og kigge efter nye måder at gøre tingene på. Folk begynder at tro og handle på måder, der understøtter den nye retning. Overgangen fra optøningsfasen til gennemførelsen af ændringen ændrer sig ikke fra den ene dag til den anden. Det tager tid for folk at omfavne den nye retning, og deltage proaktivt i ændringen. For at acceptere ændringen og bidrage til at gøre ændringen til en succes, er folk nødt til at forstå, hvordan ændringerne vil gavne dem. Ikke alle vil falde i tråd bare fordi ændringen er nødvendig og vil gavne virksomheden. Dette er en almindelig antagelse, og faldgrube, der bør undgås. Når ændringerne er ved at tage form i fastfrysnings fasen som step 8 drager parraller til har medarbejderne taget de nye måder at arbejde på til sig og organisationen er klar til at genfryses. Tegn på genfrysning er en stabil organisationsplan, jobbeskrivelser, SLA er 6 og så videre. 5 Kurt Lewin vil blive yderligere beskrevet i afsnit 2.2 om Teori, da jeg tager udgangspunkt i hans teori om modstand mod forandring. 6 Service Level Agreements: Aftale blandt parter om rettigheder og forpligtelser 12

14 Kotters model er en anerkendt og bred konceptuel model for forandringsledelse og meget anvendt, men hans model er også stødt på kritik, da den ifølge Kotter altid skal følges slavisk og der må ikke springes et trin over førend man er klar til det næste. Men flere forskere mener, at ledelsen kan bruge modellen til at være opmærksomme på, at en forandring skal styres og struktureres, men at der skal være en grad af metodefrihed praksis for at kunne kombinere den med mere praktiske tilgange til forandringsledelse. En god forandringsagent 7 skal vænne sin arbejdsplads til forandringen eller de løbende forandringer ved at tage initiativer- være proaktiv, hvilket vil medføre at medarbejderne bliver mere fleksible og omstillingsparate. Der tales i international ledelsesteori om to spor: Management og Leadership 8 Management er lig med en hård variabel, som koncentrerer sig om planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning med henblik på at skabe en grad af forudsigelighed og orden og har potentialet til at skabe de kortsigtede resultater. Her vil lederen lede gennem kontrol og detailstyring. Leadership er lig med en blød variabel, som koncentrerer sig om fastlæggelse af retning, skabe tilslutning samt motivation og inspiration med henblik på at skabe forandring og har potentialet til at afføde nyttige ændringer. Her vil lederen lede gennem mål, rammer og synlighed og have fokus på personlige egenskaber, formulere nye mål og inspirere til indsats og samarbejde. 9 Denne kontraanskuelse af ledelsesstile kan sammenholdes med Mcgregors X/Y teori og der kan det overføres til at Leaders er mere y orientret hvor Managers er mere X orienteret. Og hvis man anskuer Kotters og Mcgregors syn samlet kan det udelades at leaderadfærden er mere demokratiske ledere hvorimod Managers er mere autoritære ledere. 7 Forandringsagnet defineres her og løbende i opgaven som den enkelte leder eller ledelsen som hele. 8 Kotter, John P. (2001). What Leaders Really do. 9 Vestas har overvægt af managers. LEGO og Grundfos har overvægt af Leaders. Det er et uvidenskabeligt svar på bundliniens størrelse. 13

15 Organisationsændring Indledningsvist kan organisation i sin grundform defineres således: Det er karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse Bakka & Fivelsdal 2004 Det vil sige at organisationer har en grad af formalisering herunder også juridisk og økonomisk og kan ses som andet og mere end en organisatorisk opdeling af en virksomhed i ledelse, administration, produktion, lager m.v. En strategi for ændring af organisationen er en sammenhængende kombination af metode og teknikker, som anvendes i et forsøg på at påvirke organisationer i en planlagt retning. Borum 1993 En planlagt organisationsændring kan i ovenstående udsagn give indtryk af, at det er et rationelt arbejde, hvor man med velafprøvede metoder og teknikker opnår et bestemt mål. Dog vil et ændringsmål ofte være upræcist og komplekst da konsekvenserne af de metoder og teknikker der bruges i organisationsændringen ikke altid vil være kendte og gennemskuelige på forhånd. En organisationsændring kan derfor ses som en proces præget af megen eksperimenteren, mål der tages op til revision og eventuel opdagelse af nye mål samt en fortløbende læring omkring de metoder og teknikker der anvendes og de muligheder og begrænsninger der opstår. Organisationsændringer vil ofte være komplicerede processer, hvor der sker en sammenblanding af følelser og holdninger med økonomiske, tekniske og politiske forhold og derfor kan man aldrig forudsige resultatet af en forandringsproces. Større forandringer som en organisationsændring kræver ofte dybe ændringer i de organisationsmæssige strategier, strukturer og kultur og der er mange former for organisatoriske ændringer, såsom strukturelle ændringer, kulturelle ændringer, ændringer af magt og myndighed, og ændringer i arbejdsforhold for den enkelte. 14

16 En mere nuanceret forståelse af hvordan organisationer kan ses, er ved at anvende Harold. J. Leavitt 10, der definerer at en organisation konstrueres af fire perspektiver: opgaver, struktur, aktører og teknologi. Det kan derfor være nyttigt at se på organisationen fra flere perspektiver, for at få en bedre forståelse af, hvordan den fungerer, og hvad der eventuelt kan og bør ændres, og hvordan ændringerne vil påvirke enkeltpersoner, grupper og hele virksomheden. Med udgangspunkt i artiklen Leavitt Revisited; en klassiker i ny belysning 11 gennemgås Leavitt s systemorienterede model som søger at karakterisere organisationsændringer. (Bilag 1.) Leavitt betragter organisationer som multivariable, komplekse, dynamiske systemer med en egen udviklings og tilpasningsevne i hvilke der er mindst 4 perspektiver der interagerer og som er særligt vigtige. Opgaver referer til organisationens raisons d etre - Målsætning, hovedfunktioner, arbejdsopgaver og opgavestruktur. I dette perspektiv kan organisationen betragtes som en scene hvor de interne aktører har forskellige mål og interesser. Ved aktører forstås primært de mennesker der er i organisationen og deres handlinger - viden, værdier, holdninger, færdigheder og motivation. Dette menneskelige perspektiv betragter forholdet mellem de enkelte medarbejdere og organisationen. Der er fokus på menneskelige behov, eller motiverende faktorer, og i hvilket omfang den enkelte finder arbejdet tilfredsstillende og meningsfuld, og er tilfredse med deres arbejde. Forhold af betydning, er graden af deltagelse, muligheder for selvrealisering og selvudvikling, graden af autonomi (frihed, ansvar, uafhængighed), løn og stilling (titel). Teknologi er det tekniske værkstøj og forstås som problemløsningsmetoder så som; maskiner, it, lokaler og hardware/software. Og endelig er der struktur. I det strukturelle perspektiv betragtes organisationen afgørende ud fra, hvordan arbejdsdeling og koordinering er. Strukturelle faktorer har at gøre med formelle relationer, ansvar, arbejdsprocesser, samarbejde, styringssystemer, information og beslutninger, og ledelse (hvoraf flere overlapper hinanden). Effektivitet, kvalitet og produktivitet er også indikatorer for, hvor godt organisationen (og strukturer) er tilpasset til deres opgaver og miljøer. Modellen afgrænser på en overskuelig måde de forskellige muligheder for at arbejde med organisationsændringer og viser de dynamiske påvirkninger, der må tages i betragtning. 10 Fremadrettet i opgaven forkortes Harold. J. Leawitt til Leawitt 11 Ry Nielsen, JC & Ry, Morten. (2002) 15

17 Modellen er tænkt som et planlægningsværktøj for organisationsændringer og kan anvendes til en karakteristik af fremgangmåder ved ændring af organisationer ved at beskrive en organisation ved hjælp af de fire variable og vise der imellem disse er en indbyrdes, dynamisk sammenhæng det vil sige at ændringer i én faktor vil få indflydelse i de øvrige faktorer i modellen. Så når der er tale om en organisationsændring søger en organisation at ændre én eller flere af de 4 variable og denne ændring kan være bevidst tilsigtet ved at vælge én fremgangsmåde og have fokus på f.eks. strukturelle ændringer hvor man ønsker at centralisere og ændre udførelsen af de organisatoriske opgaver. En sådan ændring kan få uforudsete påvirkninger og resultater på nogle af de andre variabler. For at ændringen finder sted i organisationen skal medarbejdere tænke, føle og gøre noget andet end de plejer. De mentale ændringer hos medarbejderne er en af de største og vigtigste udfordringer for at implementere og opnå en forandring. 1.4 Afgrænsning Afhandlingen tager afsæt i faget organisation og ledelse og afhandlingens problemformulering vil blive besvaret med bløde aspekter som diskussioner og perspektivering, og ikke med økonomiske begrundelser. Jeg har valgt at tage udgangspunkt i teorien om Modstand mod forandring, da dette er mit fokus for afhandlingen og ikke teori om forandringsledelse eller organisationsændring. Både forandringsledelse og organisationsændring er vigtige emner og baggrundsviden for min afhandling og derfor vil de to emner indgå i en begrebsafklaring og blive inddraget implicit i analysedelen. Jeg er opmærksom på, at mange forhold spiller ind, når emnet er modstand mod forandring i en organisationsændring, da dette både kan ses som et psykologisk og organisatorisk fænomen hvor modstand kan opdeles i 3 grupper: modstand på organisationsniveau 12, modstand på gruppeniveau 13, og modstand på individuelt niveau 14 (George et al 2010) Der er derfor områder jeg ikke vil tage udgangspunkt i, men blot komme omkring og 12 Modstand på Organisationsniveau omfatter modstand mod forandring på grund af magt og konflikter, forskelle i funktionel orientering, mekanistisk struktur og organisationskultur 13 Modstand på Gruppeniveau omfatter modstand mod forandring på grund af gruppens normer, gruppe sammenhængskraften, og gruppetænkning. 14 Modstand på Individniveau omfatter modstand mod forandring på grund af usikkerhed og utryghed, selektiv perception og fastholdelse, og vane. 16

18 nævne, at organisationens struktur og kultur er med til at påvirke medarbejderne. Organisationsstrukturen vil have den betydning i afhandlingen, at det er den eksisterende organisationsstruktur, der ændres til fordel for en ny struktur, men mit fokus vil overvejende være på den individuelle medarbejder og det individuelle niveau og jeg vil diskutere hvilke individuelle faktorer, der kan have betydning for modstandsadfærden hos medarbejderen. Jeg afgrænser mig derfor yderligere til ikke at inddrage gruppeperspektivet og dynamikken der kan opstå i forbindelse hermed. Jeg har valgt at inddrage virksomheden Vestas Wind Systems A/S 15 til at synliggøre teoriens anvendelse på en praktisk problemstilling. Jeg vil dog ikke beskæftige mig med hele VWS organisationen som hele, men en funktionsenhed i organisationen. Årsagen til at valget faldt på VWS er min arbejdsmæssige tilknytning til virksomheden, samt er afgrænsningen til en bestemt funktionsenhed i organisationen valgt ud fra, hvor jeg har min daglige færden. Desuden skal afgrænsningen til en bestemt funktionsenhed også ses i lyset af begrænsede ressourcer og tid, eftersom jeg i den valgte funktionsenhed har mulighed for at observere, opleve og har adgang til information og målgruppen for problemstillingen. Men selvom jeg vælger, kun at beskæftige mig til at se på en specifik funktionsenhed i VWS, tror jeg ikke, at resultatet havde været så meget anderledes. Resultatet ville være at jeg ville kunne få en bredere indsigt i om der findes en modstand blandt medarbejdere i hele organisationen, hvor jeg i denne opgave indskrænker det til at se på, om der er modstand i den specifikke funktionsenhed. Enhver forandring påvirker mennesker på alle niveauer i en organisation. Det samme gælder for modstand, som kan forekomme fra flere sider og flere aktører; medarbejdere, managers på alle niveauer, partnere, leverandører og kunder. I denne opgave vil jeg kun fokusere på modstand fra medarbejdere og managers 16 i den valgte funktionsenhed og ikke se på ledere med medarbejdere under sig. Jeg er bevidst omkring, at den bedste fremgangsmåde er de oprindelige kilder til de teorier, jeg tager mit udgangspunkt i og den supplerende teori jeg henviser til, dog benytter jeg mig af kilder som referer til den oprindelige kilde eftersom denne ikke har været tilgængelig. 15 Fremadrettet i opgaven vil Vestas Wind Systems A/S forkortes til VWS 16 Enkelte af medarbejderne er på IPE niveau over 54 (Stillingsindplacering) og disse anses som Managers, men har ikke ansatte under sig og anses som medarbejdere i denne kontekst. 17

19 Del II. Metodiske og videnskabsteoretiske overvejelser Dette afsnit har til hensigt at redegøre for afhandlingens metodiske fundament i forhold til valg af empiri og teori. Opgaven er bygget på teoretiske modeller, sekundært data samt empirisk undersøgelse og der vil i store dele af analyserne blive gjort brug af eget kendskab og egen viden omkring virksomheden. I det efterfølgende afsnit vil jeg komme ind på empiri og de metodiske overvejelser samt beskrive fremgangsmåden for besvarelse af problemstillingen og dernæst følger afsnittet om teorivalg hvor mine bevæggrunde for valg af teori og modeller i opgaven beskrives. 2.1 Metode Nedenstående figur illustrerer metoden for løsning af problemformuleringen, hvor denne benyttes i det følgende. Figur 3: Vidensproduktionens hovedelementer og arbejdsgang Kilde: Andersen. Ib 2008: Den skinbarlige virkelighed. Med udgangspunkt i problemformuleringen og undersøgelsesspørgsmålene vil jeg skabe forståelse for begrebet modstand mod forandring ved at blotlægge de elementer, der indgår i modstand og nå til en forståelse af, de motiver der skyldes modstandsadfærden. Jeg vil gennemgå forskellige teorier om modstand mod forandring for at undersøge og diskutere forskellige tilgange, som på sin kan være med til at belyse medarbejdernes adfærd i organisationer under forandringer. VWS vil blive brugt som case, hvor jeg vil se på om medarbejderen er imod forandringen, hvilke faktorer påvirker medarbejderen og 18

20 hvorfor. De 3 valgte hovedteorier 17 som alle beskæftiger sig med modstands fænomenet med hver sin tilgang, er valgt grundet kompleksiteten med at forklare hvad fænomenet modstand dækker over, eftersom der ikke findes en endelig definition på modstand som sådan. Ved at vælge 3 teorier og sammenstille dem med hinanden, vil jeg ikke træffe et valg imellem dem af hvilken teori der bedst passer på min problemstilling, men sammenholde teorierne og derigennem anlægge forskellige vinkler på den samme undersøgelse, triangulering 18. Opgavens analysedel indeholder både behandling af sekundær og primære analyser. Vurderingen af de sekundære analyser skal indgå i en teoriramme, og styrke operationaliseringen af dennes variable, der anvendes primært i den primære og praktiske analyse af om der findes modstand blandt medarbejderne. I vidensproduktionen af medarbejdernes potentielle modstand opnår jeg dette ved deduktion, da jeg med udgangspunkt i eksisterende teori om modstand vælger at drage konklusioner om der findes modstand blandt medarbejderne, årsagen hertil og hvilken type modstand. For at forklare om der findes modstand blandt medarbejderne vil jeg gøre brug af den kvalitative metode som begrundes med, at denne metode har et mere forstående formål, modsat indsamling af kvantitativ data har et mere forklarende formål. Den kvalitative datateknik giver en dybere forståelse for problemkomplekset, i dette tilfælde hvad der påvirker den potentielle modstand blandt medarbejderne i Vestas. Derudover arbejder jeg selv i Vestas og observerer, oplever og har adgang til informationen internt samt eksternt via internet, artikler og årsrapporter. Med udgangspunkt i et delvist struktureret interview 19, til indsamling af data, vil min fremgangsmåde være at gøre brug af minidybde interviews. Interviews vil være bygget op som semistruktureret interview og udarbejdet ved, at jeg har prøvet at få så mange forskellige synspunkter samt holdninger frem fra den enkelte respondent. De delvist strukturerede interviews er afholdt som åbne interviews, og de har givet tilstrækkelig viden omkring medarbejdernes potentielle modstand. Min struktur og 17 Se afsnit Triangulering kan forhøje reliabilitet og validitet i undersøgelsen ved at bruge forskellige metoder til at indsamle data, teorier til at fortolke data eller flere forskere foretager samme undersøgelser. 19 Andersen, Ib 2008: Den skinbarlige virkelighed s

21 forberedeler for disse interviews, havde alle udgangspunkt i modstand. Et supplement til disse interviews kunne være lydoptagelser, som ville gøre det muligt for mig at transskribere og derved gå mere i dybden med alle spørgsmål. Men da jeg har begrænset ressourcer, prioriterede jeg de delvist strukturerede interviews. Respondenternes svar er samlet i bilag 3. Reliabiliteten i den praktiske undersøgelse søges ved at minimere tilfældigheder i interviewene blandt andet ved anvendelse af en interviewguide og spørgeramme. Spørgerammen afprøves på en testperson fra den population der skal undersøges og justeres i forhold til respondenternes forståelse af spørgsmålene samt de fremkomne svar på spørgsmålene. Analysens repræsentativitet er øget ved, at jeg har forsøgt at få en så repræsentativ informationskilde som muligt ved at interviewe respondenter med så stor spredning i udvalget af respondenter. Derudover forstærkes reliabiliteten yderligere gennem brug af flere teorier for at forklare den potentielle modstand samt at mine resultater fra et semistruktureret interview giver mig en sand forståelse af respondenternes virkelighed. Dette øger desuden også validiteten i dokumentationen og fortolkningen af data, eftersom jeg primært er interesseret i at se, om resultaterne afspejler den virkelighed som den ser ud for respondenterne. 2.2 Teorier og Modeller Kært barn har mange teorier - Modstand mod forandring Forandringer skaber forskellige interesser, følelser og virkelighedspåvirkninger hos medarbejdere og dette betyder, at der vil være medarbejdere som agerer som drivkraft for og andre som modstandere af forandringen (Jacobsen, 2005). Ifølge Bakka og Fivelsdal (2004) har de fleste, der arbejder med organisationsændringer oplevet modstand, der kan komme til udtryk ved manglende engagement, surhed og modvilje, dårlig stemning på arbejdspladsen, arbejde efter reglerne aktioner, ønsker om forflyttelse eller i mere tilspidsede situationer, at medarbejdere forlader organisationen eller at større grupper nedlægger arbejdet. Modstand mod forandring i en organisation, kan derfor være problematisk og som en konsekvens af, at medarbejdernes modstand vurderes som en væsentlig implementeringsbarriere i forbindelse med organisatoriske forandringer og kan være med 20

22 til at forklare hvorfor kun ca. en tredjedel af alle organisatoriske forandringsprojekter bliver realiseret og implementeret. (Bovey & Hede, 2001) Betydningen af en forandring og dens succes kan derfor måles primært ved, hvordan de involverede og berørte medarbejdere opfatter og reagerer på forandringen (Carr et al 2006). Organisatoriske ændringer involverer medarbejdere ved at flytte dem fra noget kendt til noget ukendt. Og fordi fremtiden er usikker og kan være med til at påvirke folks kompetencer, værd og evner, understøtter medarbejderne ikke altid ændringerne der sker, medmindre der er en tvingende grund, så som den brændende platform, som overbeviser dem om at gøre det. Enhver forandring vil resultere i et modsvar fra medarbejder der bliver påvirket positivt eller negativt. En oplevet positiv påvirkning af forandringen vil skabe en større opbakning, mens en negativ opfattelse vil generere modstand. Modstand mod forandring kan udtrykkes ved en afvigende adfærd, følelse eller holdning og kan være med til at påvirke forandringsprocessen eller forhindre gennemførelsen af en forandring. Modstand mod forandring hos en medarbejder er først og fremmest et forsøg på at bevare status quo (Carr et al 2006). Det er en adfærd som beskytter en person mod de formodede påvirkninger fra forandringen som kan føles som en trussel. Gaetz et al (2006) beskriver modstand mod forandring som hindringer, der skyldes organisatorisk politikker, upassende brug af magt, udfordring af de kulturelle normer og organisationens praksis, manglende forståelse, upassende timing, utilstrækkelige ressourcer, urigtige eller ingen oplysninger eller medarbejder mistanke om uhæderlige ledelses hensigter. Harvey og Brown (2001) hævder, at modstand mod forandring, som regel er en reaktion på de metoder, der anvendes til gennemførelsen af forandringen snarere end de menneskelige egenskaber. De hævder, at medarbejdere har tendens til at modstå forandringer, der ikke giver mening for dem, eller som er tvunget dem mod deres vilje. Modstand kommer ikke nødvendigvis til udtryk i én bestemt form hos de involverede. Det kan være som en åbenlys reaktion, stilletiende reaktion, omgående eller en senere reaktion på forandringen (Robbins 1996; Nadler 1998). Hvilken som helst form, modstanden tager, er det normalt at modstand betragtes hos ledelsen som en negativ kraft, især ved håndtering af modstanden. 21

23 Der er et væld af teoretikere der bidrager til at forstå modstand, dens årsag, type og udvikling og ved at se på bare nogle af teoretikerne finder man ud af, at der er en stor teoretisk divergens og mange forklaringsmodeller. Det er svært at fremstille en udtømmende liste over alle de teoretikere der beskæftiger sig med modstand, især da modstand mod forandring anskues fra forskellige vinkler og i forskellige kontekst. Som jeg er inde på i ovenstående spænder den teoretiske diversitet bredt lige fra psykodynamisk systemteori 20 til et kognitivistisk /rationalistisk udgangspunkt 21, til socialkonstruktionistisk 22 over til identitetsteoretisk perspektiv 23. Det er derfor heller ikke så overraskende, at der er forholdsvis stor teoretisk interesse for fænomenet modstand mod forandring og det er heller ikke et nyt fænomen i hverken den psykologiske teori 24 eller indenfor organisationsteorien Tre udvalgte Modstandsteorier - Teoretisk ramme Det teoretiske afsæt og vinkel jeg vil tage udgangspunkt i min afhandling hører både ind under den psykologiske teori og organisationsteorien, og vil være følgende teoretikere: Arnold S. Judson 26, Kurt Lewin 27 og Myungweon Choi 28. Valget på de 2 modstands teoretikere; Lewin og Judson skal ses på baggrund af følgende; Lewin anses som en af de første teoretikere, der talte om modstand mod forandring og han tilskrives desuden også begrebets oprindelse (Dent & Goldberg, 1999). Der er mange modstandsteoretiker der henviser tilbage til Lewin, så han er næsten ikke til at komme uden omkring, når der ses på begrebet modstand mod forandring. Samt er han en teoretiker 20 Sociale Forsvarsmekanismer (Krantz og Visholm) 21 Forventningsteori; expectancy theory (Lines) 22 Socialt meningsfællesskab/baggrundskonversationer (Ford, Ford & McNamara) 23 Påvirkning af individets meningsdannelse og værdisystemer (Ashforth & Mael) 24 Videnskabeligt studium af menneskets psykiske processer og adfærd herunder menneskets måde at handle og reagere på, dets oplevelse af verden og dets følelsesliv og tænkning. 25 Typisk fokus på tre hovedtemaer, (1)Struktur, (2)Proces og (3)Kultur. (1) Struktur for opbygning og forandring. (2) Bevægelser og processer, herunder interaktion, beslutninger, ledelse, konflikter og motivation (3) Kultur betragtes af mange som kilden til andre fænomener i organisationer. 26 Fremadrettet i opgaven forkortes Arnold. S. Judson til Judson 27 Fremadrettet i opgaven forkortes Kurt Lewin til Lewin 28 Fremadrettet i opgaven vil Myungweon Choi forkortes til Choi 22

24 der gennemgås på HDO studiet, så jeg havde kendskab til ham og nogle af hans teorier i forbindelse med organisationsteori forud for afhandlingen. Hvad angår Judson havde jeg ikke kenskab til ham forud for afhandlingen, men idet mit fokus er på den individuelle medarbejder og dennes adfærd og følelser omkring organisationsændringen, som kan udmønte sig i en mulig modstand. er det relevant at inddrage Judson, eftersom han ser på individets adfærd og følelser overfor en forandring og faktorer der påvirker og skaber en mulig modstand mod forandringen. Den supplerende teori via valgte artikel af Choi som samler flere teoretikeres tanker omkring modstand begrundes med, at den supplerer godt op omkring de 2 mere klassiske teoretikere og giver mig mulighed for at inddrage teori af nyere tid i afhandlingen, eftersom der også er sket en del udvikling inden for emnet i årenes løb. Brugen af de 3 teoretikere skal ses som en konceptualisering af et tredimensionalt koncept sammensat af adfærds- og følelsesmæssige faktorer, holdningsmæssige faktorer og kognitive faktorer. Jeg er blevet inspireret til modellen af (Piderit 2002) og igennem mit arbejde med projekter, hvor hvert projekt har en plan, hvor man traditionelt styrer ud fra alle 3 hjørner i projekttrekanten. Med modellen skaber jeg mig et overblik over teorien ved hjælp af de 3 hjørner og kan ved hjælp af modellen finde frem til det interessante for afhandlingens fokus; eksisterer der modstand mod forandring, ved at sammenholde hjørnerne, teorierne, og komme frem til et resultat som svarer på afhandlingens problemformulering. De adfærds- følelsesmæssige reaktioner kan siges at referere til medarbejdernes følelser omkring forandringen. Den kognitive reaktion kan siges at referere til medarbejdernes accept af forstyrrelse af Status Quo, opfattelse af fordele og ulemper ved den brændende platform, nytte og nødvendighed af forandringen, og om de selv, ledelsen og organisationen har den nødvendige viden til at håndtere ændringen. Endelig er der de holdningsmæssige reaktioner, forventninger, mening o. lign. Mit fokus i fremstillingen af modstand overfor forandring gennem de nævnte teoretikere samt artikel er at få så bred en forståelse og indblik i hvad modstand mod forandring er, da jeg mener, at de forskellige faktorer den enkelte teoretiker fremkommer med, vil kunne afdække denne opgaves problemformulering bedst muligt. Jeg inddrager faktorer som følelser og adfærd (A.S. Judson 1991) sammen med en bevægelig ligevægtstilstand og forstyrrelse af status quo (Kurt Lewin 1951) til en holdning 23

25 over for forandringen; åbenhed, parathed, engagement og kynisme overfor forandring (Myungweon Choi 2011). Der er ganske vist en vist lighedspunkter mellem de forskellige modeller/teorier jeg beskæftiger mig med, men det skal ses i den kontekst at både Judson og især Lewin er klassiske teoretikere som der bliver citereret og henvist til blandt mange forskere og teoretikere. Andre nye vinkler på fænomenet fremkommer på basis af arbejde med de tidligere teorier om modstand. I nedenstående figur 4 sammenstiller jeg de 3 teorier i en teoriramme inddelt i de faktorer der repræsenterer den enkelte teoretiker. Modellen illustrerer de faktorer der vil have indflydelse på, om jeg i min analyse kan udelede om der eksisterer modstand blandt medarbejderne, årsagen til modstand samt typen af modstand og ydermere graden af hvor modstanden overvejende placerer sig. Figur 4. Teoriramme. Kilde: Egen tilvirkning 24

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011

Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Forandring... Slide 1 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk tlf.: 40 333 773 SKA Workshop 6. sept. 2011 Vi vil alle gerne have Udvikling... De fleste ønsker ingen forandring Slide 2 Degnegaard - dorthe@degnegaard.dk

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger!

Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? Projektleder på 6 uger! Hvad er ledelse? -Hvad siger teorien? -Hvilke ændringer er der i rollen som leder? -Hvordan får jeg succes som leder? 1 Projektleder på 6 uger! - Dag 7 Ledelse i et historisk perspektiv Udviklingen i den

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer.

Lean Ledelse. Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. Lean Ledelse Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret til at arbejde positivt med forandringer. 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du igennem god ledelse kan få medarbejderne motiveret

Læs mere

Bilag. Resume. Side 1 af 12

Bilag. Resume. Side 1 af 12 Bilag Resume I denne opgave, lægges der fokus på unge og ensomhed gennem sociale medier. Vi har i denne opgave valgt at benytte Facebook som det sociale medie vi ligger fokus på, da det er det største

Læs mere

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011

Grundlæggende metode og videnskabsteori. 5. september 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 5. september 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Kvalitet i kvantitative undersøgelser: Validitet og reliabilitet Dataindsamling

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Krisehåndtering og ledelse i forbindelse med kritiske hændelser. Rikke Høgsted Chefpsykolog Falck Healthcare Samarbejdspartner med Seahealth Denmark

Krisehåndtering og ledelse i forbindelse med kritiske hændelser. Rikke Høgsted Chefpsykolog Falck Healthcare Samarbejdspartner med Seahealth Denmark Krisehåndtering og ledelse i forbindelse med kritiske hændelser Rikke Høgsted Chefpsykolog Falck Healthcare Samarbejdspartner med Seahealth Denmark The responsibility or the legal obligation of a person

Læs mere

Som mentalt og moralsk problem

Som mentalt og moralsk problem Rasmus Vincentz 'Klimaproblemerne - hvad rager det mig?' Rasmus Vincentz - November 2010 - Som mentalt og moralsk problem Som problem for vores videnskablige verdensbillede Som problem med økonomisk system

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning?

Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? Forskning i socialpædagogik socialpædagogisk forskning? eller knudramian.pbwiki.com www.regionmidtjylland.dkc Indhold Professionsforskning til problemløsning eller som slagvåben? Hvad er forskning? Hvad

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Stress, vold og trusler: En giftig cocktail

Stress, vold og trusler: En giftig cocktail Stress, vold og trusler: En giftig cocktail v. Kasper Kock Pædagogisk vejleder/ afdelingsleder & Michael Harboe Specialpædagogisk konsulent/ projektleder Begge Atlass & Studio III instruktører Emner Præsentation

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 6 Dagens program Opsamling Quiz Forandringsledelse Eksamens projekt Page 2 Page 3 QUIZ HVAD SIDDER FAST FRA SIDST? Page 5 Page 6 http://www.youtube.com/watch?v=u6xapnufjjc&n

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet

Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet Problemforståelser i arbejdsmiljøarbejdet - Der er intet så praktisk som en god teori Grane Gregaard Rasmussen Rikke Seim Liv Starheim DTU s Masteruddannelse i Miljøog arbejdsmiljøledelse Formål At udforske

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Forebyggelse af kriminalitet. - fire grundbegreber

Forebyggelse af kriminalitet. - fire grundbegreber Forebyggelse af kriminalitet - fire grundbegreber Det Kriminalpræventive Råd Odinsvej 19, 2. 2600 Glostrup Tlf. 43 44 88 88 dkr@dkr.dk www.dkr.dk Juni 2009 Kopiering tilladt med kildeangivelse Forebyggelsens

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet.

Totally Integrated Automation. Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Totally Integrated Automation Totally Integrated Automation sætter standarden for produktivitet. Bæredygtighed sikrer konkurrenceevnen på markedet og udnytter potentialerne optimalt. Totally Integrated

Læs mere

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer

Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Få mere ud af dit liv og få mere af hvad du ønsker - Mentorens rolle Af Niels Højer Mentoring er et unikt værktøj til: * At træffe flere bevidste valg! * Ressource tænkning og vækstbevisthed * Personlig

Læs mere

From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design

From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design ? VAD From Human Factors to Human Actors - The Role of Psychology and Human-Computer Interaction Studies in System Design? VEM Skrevet af Liam J. Bannon Director of the IDC and Professor of Computer Science,

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandrings- ledelse INDHOLD Hvad er forandring? 3 Hvad er forandringsparathed? 3 Forandringsprocessens 8 trin 5 Trin 1: Skab følelsen af forandringens nødvendighed

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard

Hardcore strategi, målsætning og målstyring. Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Hardcore strategi, målsætning og målstyring Biblioteksudvikling i et ledelsesperspektiv Herning bibliotek 19/2 2015 Anders Trillingsgaard Formiddagens program 8.30 Morgenmad og mingling 9.00 Dagens program

Læs mere

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS,

FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, FÆLLESMØDE NR. 5 MARTS, 2007 Formål med fællesmøde nr. 5 At få indblik i: Hvad er forandringsledelse for en størrelse?. Hvordan en forandringsproces kan gribes an?. En forandringsproces fra det virkelige

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 2014, sommer: Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Videndjurs, Handelsgymnasium Rønde HHX Organisation

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo).

De overordnede bestemmelser for uddannelsen fremgår af Studieordning for Bacheloruddannelsen i Arabisk og Kommunikation (www.asb.dk/studinfo). STUDIEORDNING Revideret 14. maj 2009 STUDIEORDNING PR. 1. FEBRUAR 2008 FOR KOMMUNIKATIONSDELEN AF BACHERLORUDDANNELSEN I ARABISK OG KOMMUNIKATION VED HANDELSHØJSKOLEN, AARHUS UNIVERSITET OG DET TEOLOGISKE

Læs mere

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015

FORANDRINGSLEDELSE. ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 FORANDRINGSLEDELSE ODM Chefnetværk Lederseminar 21. Januar 2015 Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse - projektledelse Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse omfatter de processer, værktøjer

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Mange vil udvikling færre forandring

Mange vil udvikling færre forandring Mange vil udvikling færre forandring 4 årsager og en huskeliste Peter Møller Org.-strategi Produktivitets forbedringer Ledelsesudvikling Sparring >300 Organizational Review Engagements undersøgelser Præstationsvurderinger

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen.

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011

Ilisimatusarfik HD Dimittender 2011 HD dimittender 2011 Louise Langholz lol@ral.gl Forandringsledelse Fra forståelse til handling en planlagt organisationsforandring En undersøgelse af hvordan Royal Arctic Line A/S gennemfører etablering

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

X Y Z. De ubekendte i virksomheden

X Y Z. De ubekendte i virksomheden X Y Z De ubekendte i virksomheden Undersøgelse af organisering, kultur, proces og ledelse af Annie Jeppesen, pæd. leder Børneskolen Bifrost Karsten Venborg, vejleder November 2009 Biografiske oplysninger

Læs mere

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune

7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune 7 Marts 2011 Branding af din by og din kommune Professor Majken Schultz Copenhagen Business School Hvad er et Brand? The American Marketing Association definerer et brand som Et navn, et udtryk, et symbol,

Læs mere

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011

Grundlæggende metode og. 2. februar 2011 Grundlæggende metode og videnskabsteori 2. februar 2011 Dagsorden Metodiske overvejelser Kvantitativ >< Kvalitativ metode Validitet og repræsentativitet Stikprøver Dataindsamling Kausalitet Undervejs vil

Læs mere

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor

Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Implementering af evidensbaseret viden lederskab som bærende faktor Bianca Albers Familie og Evidens Center Fokus for oplægget Evidens Ledelse Implementering Outcome Evidensbaseret vs. evidensinformeret

Læs mere

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning.

Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. 1. E-MAGASINER (Herning) Hvem kan deltage: Studerende i Herning Kriterie for at bestå: Deltagelse i undervisningstiden, udarbejdelse af e-magasin, deltagelse i fælles fremlægning. På kurset lærer du at

Læs mere

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål

Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Læsevejledning til undervisere med idékatalog til refleksionsspørgsmål Denne rapport kan bruges som undervisningsmateriale om de økonomiske aspekter af myndighedssagsbehandlernes arbejde med udsatte børn

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Hvordan måles sociale relationer ved surveymetode? Erfaringer fra danske kohortestudier

Hvordan måles sociale relationer ved surveymetode? Erfaringer fra danske kohortestudier Afdeling for Social Medicin, Institut for Folkesundhedsvidenskab Hvordan måles sociale relationer ved surveymetode? Erfaringer fra danske kohortestudier Lektor cand.med., ph.d. Rikke Lund Afdeling for

Læs mere

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION

EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION EKS KLUSIV RE PRÆ SEN TATION 2 Eksklusiv repræsentation Jeg synes bare at alle skal være med. Alle dem, som gerne vil være med, skal være med. Anas Attaheri elev på Kongsholm Gymnasium Tak til Emilie Hededal,

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen

TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015. Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen TRÆNINGSPROGRAMMET TEORI 3 ORGANISATION: 2014-2015 Oversigt over 3. års speciallitteratur for organisationslinjen Træningskandidater på 1. års organisationslinje deltager ikke i teorigruppen for organisationslinjen,

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland SIP-socialpsykiatri Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland - Dokumentation af indsats og resultater -UDKAST- 2 SIP-socialpsykiatri Det Sociale

Læs mere

Forbedringsmodellen. En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning

Forbedringsmodellen. En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning Forbedringsmodellen En introduktion til et forbedringsværktøj og anvendelse af småskala-afprøvning Maria Staun, kvalitetskonsulent, Improvement Advisor, Sygehus Lillebælt Timeplan Inden kl. 1500 Inden

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx. Tema: Studieretningsprojektet

Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx. Tema: Studieretningsprojektet Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx Tema: Studieretningsprojektet Ministeriet for Børn og Undervisning Departementet Kontor for Gymnasiale Uddannelser September 2012 Hvorfor dette nyhedsbrev? I august

Læs mere

Organisatorisk læring

Organisatorisk læring Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning

Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Lykken er så lunefuld Om måling af lykke og tilfredshed med livet, med fokus på sprogets betydning Jørgen Goul Andersen (email: goul@ps.au.dk) & Henrik Lolle (email: lolle@dps.aau.dk) Måling af lykke eksploderer!

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering

Bo Vestergaard. Diplomuddannelsen i ledelse. To hovedteorier bag social kapital. Fair proces og relationel koordinering Diplomuddannelsen i ledelse To hovedteorier bag social kapital Fair proces og relationel koordinering Bo Vestergaard Gratis artikler på www.fairproces.dk Udvikler og skriver praktisk teori om social kapital

Læs mere