MODSTAND MOD FORANDRING

Transkript

1 HD(O) Afhandling Institut for Marketing og Organisation Forfatter: Katrine S. Andersen Vejleder: Pernille M.S. Smith MODSTAND MOD FORANDRING It is not true, as a good many industrial psychologists assert, that human nature resists change. On the contrary, no being in heaven or earth is greedier for new things. But there are conditions for man s psychological readiness to change. The change must appear rational to him; man always presents himself as rational even his most irrational, most erratic changes. It must appear an improvement. And it must not be so rapid or so great as to obliterate the psychological landmark which make a man feel at home; his understandings of his work, relations to his fellow-workers, his concepts of skills, prestige and social standing in certain jobs and so forth. Peter Drucker Aarhus Universitet Business and Social Sciences 2012

2 Forord Denne afhandling er den afsluttende opgave på HDO-studiet og mine motiver for valg af det overordnede emne; Forandringsledelse, er, at det har været behandlet på nogle af de fag, jeg har haft i løbet af studiet. Igennem undervisningen har jeg fået interesse for forandringsledelse, hvilket er et emne der spænder vidt og bredt og er spændende komplekst, hvorfor afhandlingen har været en ideel lejlighed til at fordybe sig mere i emnet, samtidig med, at jeg på min arbejdsplads, Vestas Wind Systems A/S, er vidne til og med i en igangværende organisatorisk forandring. Abstract This thesis investigates whether there is an existing resistance to change among the employees in an ongoing organizational change. Organizational change is one of the hardest changes a company can do because it affects the entire organization and is a situation that breaks into the normal organizational patterns and requires that employees adopt the new patterns of interaction of processes that are conscious and under development and may be unclear. In such a situation employees deal with meaning creation, how to overcome this change and what will happen to them. The interest accumulates in the sense, primarily on the individual employee in the organization, considering the importance of understanding the factors that determine employee reactions to change and the resistance. Moreover, because resistance to change among employees is the most frequently cited implementation problem when introducing change. In the first part of this thesis, resistance to change and the variables that influence reactions to change according to the theory and literature are discussed. Based on the resistance literature, I present a framework of three different resistance theories and investigate the occurrence of resistance in relation to a significant change and state that reactions to change and the resistance to change are determined by the behavior, emotions, attitudes and cognitive factors in response to the change. I designed a questionnaire that was distributed among the employees and they were asked about their behavioral and emotional responses, attitudes and accepting of breaking of the Status Quo to a certain change in a sub department, Group Finance, in Vestas Wind Systems A/S. 1

3 The result from the analysis showed that both positive and negative resistance to change exists, which the latter is predominant, among the employees according to the produced attention points from the analysis. Individuals can react very differently to the changes and ranges from indifference to resistance in the form of uncertainty and anxiety to resignation in the form of cynicism, despair, doubt and meaninglessness. Positioning resistance to change within my theory framework provided me with a useful information by which to understand the reactions to change and the positive and negative motivations for resistance among the employees in Group Finance and also made me able to examine the reasons and type of resistance and not least the impact of change leaders. Resistance to change is thus most likely to occur in case of a large and radical organizational change since this kind of change evokes heavy negative emotional reactions; therefore, when planning a radical change in an organization, managers must consider the negative effects that can arise in response to this change. Tempering the negative emotions of the employees or better informing them about the things that are about to happen can be helpful in trying to minimize resistance to change. 2

4 Indholdsfortegnelse Del I. Introduktion Indledning Problemformulering Begrebsanvendelse og forklaring Modstand Forandringsledelse Organisationsændring Afgrænsning Del II. Metodiske og videnskabsteoretiske overvejelser Metode Teorier og Modeller Kært barn har mange teorier - Modstand mod forandring Tre udvalgte Modstandsteorier - Teoretisk ramme Adfærd og Følelser Operationelle faktorer Psykologiske faktorer Sociale faktorer Bevægelig ligevægtstilstand & Status Quo Unfreeze Transition Refreeze Holdning Parathed overfor forandring Vilje og engagement til forandring Åbenhed overfor forandring Kynisme overfor forandring Teorikritik Del III. VWS Beskrivelse af Case Historie, Vision & Mission VWS - Den nuværende og fremtidige organisation Forandringstiltag i Global Finance

5 Del IV. Analyse Dataanalyse Eksisterer der Modstand mod forandring i Global Finance Adfærd og følelser Operationelt Psykologisk Socialt Arnold S. Judson og Modstand mod Forandring Bevægelig Ligevægtstilstand Status Quo Unfreeze Transition Refreeze Kurt Lewin og modstand mod forandring Holdning Parathed overfor forandring Engagement/Vilje til forandring Åbenhed overfor forandring Kynisme overfor Forandring Myungweon Choi og Modstand mod Forandring Sammenfatning af Analyse Del V. Diskussion Del VI. Konklusion Perspektivering Litteraturhenvisning Afhandlingens anslag: fordelt på 79 sider (ekskl. forside, figurer, bilag) 4

6 Del I. Introduktion I dette kapitel vil de indledningsvise overvejelser der leder frem til problemstillingen og problemformuleringen blive behandlet. Mit problemfelt bliver gennemgået i en kort indledning som herefter vil føre over til min problemformulering. Herudover vil der blive gjort rede for afgrænsningen, hvor jeg beskriver mine til- og fravalg. Afsluttende vil der være et afsnit som beskæftiger sig med de centrale begreber i afhandlingen. 1. Indledning De fleste organisationer er i dag nødsaget til ofte at foretage forandringer, eftersom der er hyppige ændringer i deres interne og eksterne miljø. Eksternt er der stigende konkurrence fra det nationale og internationale marked, ustabile økonomier og finanskrise og internt er ændringerne organisatorisk, med et pres for en øget effektivitet, produktivitet og ikke mindst kvalitet. Krydspresset mellem det interne og eksterne miljø, betyder at hyppigheden og afstanden mellem forandringer og kompleksiteten af disse stiger. Derfor er denne betydelige stigning af ændringer i organisationer for at overleve, ikke mindst på lang sigt, en kilde til et stadigt stigende behov for indsigt i forandringsledelse. Forandringsledelse er et emne der spænder og favner bredt og kan mere eller mindre ses som en systematisk proces hvor brug af viden, værktøjer og ressourcer er nøgleord for at gennemføre forandring. Forandringer kommer ikke altid i form af mindre og planlagte forbedringsprojekter, kontinuerlige forandringer, men er nogle gange store omvæltninger, transformationel forandring, såsom store organisationsændringer som kan have karakter af enten strategiske, organisatoriske, teknologiske eller andre forandringstyper. (Weick & Quinn 1999) Her i begyndelsen af 2012, gennemgår Vestas Wind Systems A/S en omfattende organisationsændring som er en gennemgribende organisatorisk og strategisk forandring i virksomheden på globalt plan med sammenlægning af afdelinger, funktioner, ændrede ledelseslag og fyringer. Det opleves hos ledere og medarbejdere som store forandringer og til tider overvældende. Der er mange medarbejdere der bliver afskediget i disse dage samt ændringer i medarbejderes funktioner, arbejdsopgaver, og afdelinger. Dette påvirker Vestas Wind Systems A/S udadtil som indadtil og det kan mærkes på medarbejdernes positive og negative adfærd, følelser og holdninger overfor forandringen som kan give udslag i en eksisterende modstand mod forandringen. Modstand mod forandring regnes 5

7 som en af de væsentligste implementeringsbarrierer i forbindelse med en organisationsændring og kan være med til at forklare hvorfor der er så mange forandringsprocesser der ikke gennemføres fuldt og helt. (Kotter & Schlesinger, 1979) Det er derfor en af ledelsens og organisationens fornemste opgaver at bygge bro mellem på den ene side; ønsket om medarbejderaccept af forandringen, forstyrrelse af Status Quo og accept af den brændende platform og deltagelse i forandringen samt følelse af tryghed for medarbejderne for at undgå modstand mod forandring. Og på den anden side de nødvendige, ønskelige eller måske mere påtvungne forandringer det kræves af ledelsen og organisationen overfor medarbejderne. 1.2 Problemformulering Det overordnede emne for denne afhandling er forandringsledelse i forbindelse med en igangværende global organisationsændring i Vestas. Jeg vil dog kun beskæftige mig med en flig af dette emne og se på en specifik forandringssituation i Vestas, hvor forskellige funktionsbestemte finansafdelinger og medarbejdere skal sammenlægges i en Global Finance Funktion. Fokus i afhandlingen vil være ovennævnte forandringssituation og mere specifikt den modstand der oftest opstår mod organisatoriske forandringer. I en forandringssituation kan man ikke helt undgå at støde på modstand over for den forandring der skel til at ske. Medarbejderne er ofte ikke forandringsparate, og ledelsen kan se det som problematisk at få medarbejderne til at forandre sig i overensstemmelse med den nye organisatoriske struktur, målsætning og politikker. Ydermere kan især ledelsen føle, at de møder en modstand mod forandringen, og årsagen til denne kan måske ses som irrationel, uforklarlig og mystisk. Internt i Vestas, mellem de forskellige finansafdelinger, er der umiddelbare forskelle i forhold til den måde tingene gøres på i afdelingerne; processerne, den måde der arbejdes på, det interne miljø med forskellige holdninger, kultur og værdier hver enkelt afdeling har samt hver enkelte medarbejder. Disse forskelle vil være eventuelle udfordringer og opmærksomhedspunkter for ledelsen i sammenlægningen, eftersom dette kan være med til at skabe modstand mod forandringen undervejs. 6

8 Jeg har opstillet nedenstående hovedspørgsmål og underspørgsmål, som vil være styrende for min emnebehandling. Hovedspørgsmål: Ved et igangværende forandringstiltag der fokuserer på sammenlægning af forskellige finansfunktioner til én global finansfunktion, kan det tænkes, at de involverede medarbejdere ser forandringen som noget negativt og dette kan være med til at skabe modstand mod forandringen? Underspørgsmål: Hvad er årsagen til, at der skabes modstand? Hvilken type modstand skabes? Kan ledelsen være med til at påvirke modstanden mod forandringen? Med udgangspunkt i ovenstående problemformulering vil jeg igennem opgaven opnå forklaring på, om der er en negativ reaktion overfor forandringstiltaget i Global Finance og om dette er med til at skabe modstand mod forandringen og yderligere om denne modstand kan defineres som en enkelt type modstand eller der er flere, og yderligere få belyst, hvad det er, der er årsagen til denne modstand og om ledelsen kan være med til at påvirke modstanden i positiv- negativ retning. 7

9 1.3 Begrebsanvendelse og forklaring Forståelsen af begrebet Modstand jeg vil arbejde med i denne afhandling samt de mere overordnede nøglebegreber organisationsændring og forandringsledelse er væsentlige for mine betragtninger i relation til opgaven, eftersom jeg igennem opgaven vil bruge nøglebegreberne som baggrundsteori og viden, og mere specifikt have fokus på fænomenet Modstand i min analyse. For at læser og jeg har samme udgangspunkt og forståelse af disse begreber, finder jeg det relevant at definere og beskrive disse nærmere med afsæt i udvalgte teoretikere Modstand Modstand har flere betydninger og definitioner alt efter hvilken kontekst man bruger ordet i. Relevant for denne opgave og den efterfølgende begrebsafklaring er, at det ses i kontekst med organisationsændring og forandringsledelse. Modstand i sin grundform kan derfor defineres som en reaktion fra en eller flere personer i en organisation som er imod noget nyt eller en ændring 1, men udover denne klare definition, er der uklarhed om hvad modstand egentlig er udtryk for, er det negativt eller positivt ladet. En veletableret antagelse i litteraturen og en dominerende tilgang i både ledelses praksis og teori om organisatorisk ændring er, at modstand fra medarbejdere udgør et problem. Modstanden ses som noget negativt og en problematisk hindring i en forandringssituation In negative terms, as a sign of failure or as a problem to be eliminated or minimized Giangreco & Peccei 2005 Adfærd, som mennesker, der udsættes for forandringer, sætter i værk for at bremse eller eliminere en intenderet organisatorisk forandring Lines 2004 Udslag af modstand i en organisationsændring kan afledes af forskellige grunde: Mangel hos en medarbejder i forhold til attitude, følelser og eller adfærd. (Piderit, 2000) Snæversynet - fokus på egne interesse og ikke et hele for organisationen. (Kotter & 1 Eftersom der er stor forskel på, hvordan en forandring skal håndteres - Er den stor og radikal og ses som en vej mod noget mindre godt er den tung at arbejde med - Ses den derimod som noget godt/nødvendigt kan processen gå meget lettere- dette vil være med til at påvirke den reaktion der kommer fra medarbejderne.. 8

10 Schlesinger, 1979), Misforståelse af ændringen, mangel på tolerance over for ændringen og kynisme. (Furst & Cable, 2008, Kotter & Schlesinger, 1979, Reichers et al 1997), Fejlbehandling af ændringen fra forandringsagentens side. (Reichers et al 1997) En mere nutidig fortolkning og konceptualisering af modstand mod ændring er ved at vinde frem og i stedet for at se det som noget, der helst skal undgås eller udryddes, ser man modstand som en del af en succesfuld forandring (Thomas & Hardy, 2011) Forandringsledelse Forandring er at gå fra en nuværende situation til en fremtidig situation og midt imellem ligger forandringen og involverer både mennesket i organisationen og organisationen selv. Figur 1. Kilde: Egen tilvirkning En forandring er situationsafhængig og kan variere meget i omfang, og som virksomhed bør man skelne mellem hvor indgribende en forandring er dvs. om der er tale om små, løbende kontinuerlige tilpasninger på den ene ende af skalaen eller større, mere radikale forandringer på den anden ende af skalaen. De små, løbende tilpasninger vil typisk være meget lidt synlige processer og ikke involvere alle medarbejdere og ledere i organisationen. Større forandringer, hvor der sker et omfattende opbrud med den eksisterende organisering, kultur og tidligere måde at fortolke verden på, transformation, overskrider virksomhedens eksisterende paradigme, og organisatoriske rutiner. Den medfører et brud med eksisterende adfærds-, handlings- og handlingsfortolkningsmønstre, den måde vi plejer at gøre tingene på. Her kan man desuden se på de transformative processer og skelne mellem pro- og reaktive reaktionsmåder fra virksomhedens side i forhold til hvad der skal ændres og hvornår i 9

11 forløbet man tager aktion dvs. reaktiv og reagerer på en hændelse som kræver aktion evt. krisesituation, da det ofte er en forudsætning, at større forandringer først bliver aktuelle, når organisationen oplever en uligevægt, det kan være en brændende platform som kan begrunde eller kræve en forandring, som bryder med hidtidig praksis på afgørende punkter eller man som virksomhed evner at forholde sig proaktiv og reagerer aktivt og ser det der vil/kan ske før krisen indtræder. 2 Evolution Revolution Proaktiv Forandring = Justering Forandring = Re-orientering Reaktiv Forandring = Tilpasning Forandring = Genskabelse Figur 2. Kilde: Egen tilvirkning Yderligere vil jeg perspektivere definitionen på forandring ved at inddrage Weick & Quinn (1999) i forhold til hvordan en forandring anskues i organisationer. En forandring kan ifølge Weick & Quinn (1999) enten være en episodisk ændring, hvor forandring er en afvigelse fra en given ligevægt eller en forandring er en on-going kontinuerlig proces. Den sidste definition af de to forskellige synspunkter er i vores tid nok den tilgang, man som virksomhed bliver nødt til at forholde sig til, da vi lever i en verden, der er i konstant forandring, hvor der stilles store krav til virksomhederne om at have fokus på forbedringer og effektivisering, og hvor det er nødvendigt for virksomhederne at iværksætte organisatoriske forandringer. Virksomheder vil altid være tvunget til at tage stilling til forandringer, da udfordringerne som de står overfor, hele tiden skifter og den ene forandring følger den anden. Forandringens karakter, nødvendighed og omfang hænger tæt sammen med, om virksomheden befinder sig i en egentlig krise eller ej. Det påvirker forandringens omfang, grad - Inkremental, større trin eller radikalt, samt dybde dvs. en virksomhed skal kunne forholde sig til fundamentet i forandringen ved at se på flere faktorer i forhold til at se hvilke konsekvenser forandringen vil medføre både fysisk og psykisk i organisationen. 2 Inspireret af lektionsgennemgang af Transformative processer via Power Point på faget Lederen som forandringsagent 10

12 Ifølge Edgar Scheins 3 teori om det håndgribelige og uhåndgribelige i en organisation vil forandringen alt efter, om den er på et af de 3 niveauer henholdsvis de synlige artefakter, design og mentale modeller gennemføres uden de store konsekvenser eller med en stor konsekvens for hele organisationen. Derudover er der også tidsspekteret i en forandring, da der er forskel på om det er en om gribende organisatorisk ændring eller en om rokering af pladser i en business unit og endelig kan man betragte forandringen som en proces der kan gennemføres (eller ikke) på flere måder hvor der er forskellige Teorier / værktøjer der kan tages i brug såsom Kotters 8 trin 4. Kotter opstiller 8 trin, som enhver virksomhed ifølge ham bør gennemløbe i forbindelse med ethvert større, gennemgribende forandringstiltag. Der er tale om en sekventiel model, idet det ifølge Kotter ikke er hensigtsmæssigt at springe nogen af trinene over, og problemer i én fase vil føre til problemer i de efterfølgende. 1. Skab forståelse for behovet for forandring Den brændende Platform 2. Saml en gruppe af indflydelsesrige medarbejdere, som skal fungere som styrende koalition. 3. Skab en vision og en strategi for at opfylde visionen. 4. Kommuniker visionen ud til hver enkelt medarbejder. 5. Gør det muligt for medarbejderne at arbejde med visionen. 6. Skab kortsigtede sejre - og fejr dem. 7. Konsolider forandringen. Forandring afføder forandring. 8. Forankr forandringen i organisationskulturen Kotter har studeret mange større og mindre virksomheder og set deres succes/ikke succes med forandring i deres organisation og Lessons Learned fra disse studier har været: Forandringsprocessen går igennem en serie af faser som alle kræver sin tid, og det anbefales ikke at skippe nogle af faserne da det aldrig vil give et godt resultat 3 Teoretiker der arbejder med Organisations udvikling som blandt andet kommer omkring organisationskultur og ser kulturen igennem Isbjerg modellen med de 3 niveauer. 4 Kotter, John P. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. 11

13 Kritiske fejl i en af faserne kan have en fatal påvirkning og sløve processen hele vejen igennem samt allerede opnåede fremgange kan blive påvirket og muligvis helt blive annullerede. Kotter har ladet sig inspirere af Kurt Lewins 5 klassiske forandringsmodel som består af en: - Optøningsfase (Unfreeze) - Gennemførelse af ændringen (Transition) - Fastfrysning af forandringen (Refreeze) Kotters model er væsentligt yngre end Lewins, men i hovedtræk dækker de to modeller over samme tankegang, hvor Kotters dog udvider Lewins 3 faser og derved danner 8 trin. Således kan Kotters step 1,2,3 og 4 ligger sig op ad Lewins Optøningsfase hvor første etape af forandringen indebærer forberedelse af organisationen til at acceptere, at forandring er nødvendig, dette indebærer en nedbrydning af den eksisterende status quo, før man kan opbygge en ny måde at operere. De efterfølgende step 5-7 stemmer overens med gennemførelse af ændringen hvor den usikkerhed, der skabes i den foregående fase, er denne fase, hvor folk begynder at løse op for deres usikkerhed og kigge efter nye måder at gøre tingene på. Folk begynder at tro og handle på måder, der understøtter den nye retning. Overgangen fra optøningsfasen til gennemførelsen af ændringen ændrer sig ikke fra den ene dag til den anden. Det tager tid for folk at omfavne den nye retning, og deltage proaktivt i ændringen. For at acceptere ændringen og bidrage til at gøre ændringen til en succes, er folk nødt til at forstå, hvordan ændringerne vil gavne dem. Ikke alle vil falde i tråd bare fordi ændringen er nødvendig og vil gavne virksomheden. Dette er en almindelig antagelse, og faldgrube, der bør undgås. Når ændringerne er ved at tage form i fastfrysnings fasen som step 8 drager parraller til har medarbejderne taget de nye måder at arbejde på til sig og organisationen er klar til at genfryses. Tegn på genfrysning er en stabil organisationsplan, jobbeskrivelser, SLA er 6 og så videre. 5 Kurt Lewin vil blive yderligere beskrevet i afsnit 2.2 om Teori, da jeg tager udgangspunkt i hans teori om modstand mod forandring. 6 Service Level Agreements: Aftale blandt parter om rettigheder og forpligtelser 12

14 Kotters model er en anerkendt og bred konceptuel model for forandringsledelse og meget anvendt, men hans model er også stødt på kritik, da den ifølge Kotter altid skal følges slavisk og der må ikke springes et trin over førend man er klar til det næste. Men flere forskere mener, at ledelsen kan bruge modellen til at være opmærksomme på, at en forandring skal styres og struktureres, men at der skal være en grad af metodefrihed praksis for at kunne kombinere den med mere praktiske tilgange til forandringsledelse. En god forandringsagent 7 skal vænne sin arbejdsplads til forandringen eller de løbende forandringer ved at tage initiativer- være proaktiv, hvilket vil medføre at medarbejderne bliver mere fleksible og omstillingsparate. Der tales i international ledelsesteori om to spor: Management og Leadership 8 Management er lig med en hård variabel, som koncentrerer sig om planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning med henblik på at skabe en grad af forudsigelighed og orden og har potentialet til at skabe de kortsigtede resultater. Her vil lederen lede gennem kontrol og detailstyring. Leadership er lig med en blød variabel, som koncentrerer sig om fastlæggelse af retning, skabe tilslutning samt motivation og inspiration med henblik på at skabe forandring og har potentialet til at afføde nyttige ændringer. Her vil lederen lede gennem mål, rammer og synlighed og have fokus på personlige egenskaber, formulere nye mål og inspirere til indsats og samarbejde. 9 Denne kontraanskuelse af ledelsesstile kan sammenholdes med Mcgregors X/Y teori og der kan det overføres til at Leaders er mere y orientret hvor Managers er mere X orienteret. Og hvis man anskuer Kotters og Mcgregors syn samlet kan det udelades at leaderadfærden er mere demokratiske ledere hvorimod Managers er mere autoritære ledere. 7 Forandringsagnet defineres her og løbende i opgaven som den enkelte leder eller ledelsen som hele. 8 Kotter, John P. (2001). What Leaders Really do. 9 Vestas har overvægt af managers. LEGO og Grundfos har overvægt af Leaders. Det er et uvidenskabeligt svar på bundliniens størrelse. 13

15 Organisationsændring Indledningsvist kan organisation i sin grundform defineres således: Det er karakteristisk for organisationer, at de har arbejdsdeling og et administrativt apparat, der på basis af regler og uformelle normer søger at sikre koordinering, kontinuitet og målopfyldelse Bakka & Fivelsdal 2004 Det vil sige at organisationer har en grad af formalisering herunder også juridisk og økonomisk og kan ses som andet og mere end en organisatorisk opdeling af en virksomhed i ledelse, administration, produktion, lager m.v. En strategi for ændring af organisationen er en sammenhængende kombination af metode og teknikker, som anvendes i et forsøg på at påvirke organisationer i en planlagt retning. Borum 1993 En planlagt organisationsændring kan i ovenstående udsagn give indtryk af, at det er et rationelt arbejde, hvor man med velafprøvede metoder og teknikker opnår et bestemt mål. Dog vil et ændringsmål ofte være upræcist og komplekst da konsekvenserne af de metoder og teknikker der bruges i organisationsændringen ikke altid vil være kendte og gennemskuelige på forhånd. En organisationsændring kan derfor ses som en proces præget af megen eksperimenteren, mål der tages op til revision og eventuel opdagelse af nye mål samt en fortløbende læring omkring de metoder og teknikker der anvendes og de muligheder og begrænsninger der opstår. Organisationsændringer vil ofte være komplicerede processer, hvor der sker en sammenblanding af følelser og holdninger med økonomiske, tekniske og politiske forhold og derfor kan man aldrig forudsige resultatet af en forandringsproces. Større forandringer som en organisationsændring kræver ofte dybe ændringer i de organisationsmæssige strategier, strukturer og kultur og der er mange former for organisatoriske ændringer, såsom strukturelle ændringer, kulturelle ændringer, ændringer af magt og myndighed, og ændringer i arbejdsforhold for den enkelte. 14

16 En mere nuanceret forståelse af hvordan organisationer kan ses, er ved at anvende Harold. J. Leavitt 10, der definerer at en organisation konstrueres af fire perspektiver: opgaver, struktur, aktører og teknologi. Det kan derfor være nyttigt at se på organisationen fra flere perspektiver, for at få en bedre forståelse af, hvordan den fungerer, og hvad der eventuelt kan og bør ændres, og hvordan ændringerne vil påvirke enkeltpersoner, grupper og hele virksomheden. Med udgangspunkt i artiklen Leavitt Revisited; en klassiker i ny belysning 11 gennemgås Leavitt s systemorienterede model som søger at karakterisere organisationsændringer. (Bilag 1.) Leavitt betragter organisationer som multivariable, komplekse, dynamiske systemer med en egen udviklings og tilpasningsevne i hvilke der er mindst 4 perspektiver der interagerer og som er særligt vigtige. Opgaver referer til organisationens raisons d etre - Målsætning, hovedfunktioner, arbejdsopgaver og opgavestruktur. I dette perspektiv kan organisationen betragtes som en scene hvor de interne aktører har forskellige mål og interesser. Ved aktører forstås primært de mennesker der er i organisationen og deres handlinger - viden, værdier, holdninger, færdigheder og motivation. Dette menneskelige perspektiv betragter forholdet mellem de enkelte medarbejdere og organisationen. Der er fokus på menneskelige behov, eller motiverende faktorer, og i hvilket omfang den enkelte finder arbejdet tilfredsstillende og meningsfuld, og er tilfredse med deres arbejde. Forhold af betydning, er graden af deltagelse, muligheder for selvrealisering og selvudvikling, graden af autonomi (frihed, ansvar, uafhængighed), løn og stilling (titel). Teknologi er det tekniske værkstøj og forstås som problemløsningsmetoder så som; maskiner, it, lokaler og hardware/software. Og endelig er der struktur. I det strukturelle perspektiv betragtes organisationen afgørende ud fra, hvordan arbejdsdeling og koordinering er. Strukturelle faktorer har at gøre med formelle relationer, ansvar, arbejdsprocesser, samarbejde, styringssystemer, information og beslutninger, og ledelse (hvoraf flere overlapper hinanden). Effektivitet, kvalitet og produktivitet er også indikatorer for, hvor godt organisationen (og strukturer) er tilpasset til deres opgaver og miljøer. Modellen afgrænser på en overskuelig måde de forskellige muligheder for at arbejde med organisationsændringer og viser de dynamiske påvirkninger, der må tages i betragtning. 10 Fremadrettet i opgaven forkortes Harold. J. Leawitt til Leawitt 11 Ry Nielsen, JC & Ry, Morten. (2002) 15

17 Modellen er tænkt som et planlægningsværktøj for organisationsændringer og kan anvendes til en karakteristik af fremgangmåder ved ændring af organisationer ved at beskrive en organisation ved hjælp af de fire variable og vise der imellem disse er en indbyrdes, dynamisk sammenhæng det vil sige at ændringer i én faktor vil få indflydelse i de øvrige faktorer i modellen. Så når der er tale om en organisationsændring søger en organisation at ændre én eller flere af de 4 variable og denne ændring kan være bevidst tilsigtet ved at vælge én fremgangsmåde og have fokus på f.eks. strukturelle ændringer hvor man ønsker at centralisere og ændre udførelsen af de organisatoriske opgaver. En sådan ændring kan få uforudsete påvirkninger og resultater på nogle af de andre variabler. For at ændringen finder sted i organisationen skal medarbejdere tænke, føle og gøre noget andet end de plejer. De mentale ændringer hos medarbejderne er en af de største og vigtigste udfordringer for at implementere og opnå en forandring. 1.4 Afgrænsning Afhandlingen tager afsæt i faget organisation og ledelse og afhandlingens problemformulering vil blive besvaret med bløde aspekter som diskussioner og perspektivering, og ikke med økonomiske begrundelser. Jeg har valgt at tage udgangspunkt i teorien om Modstand mod forandring, da dette er mit fokus for afhandlingen og ikke teori om forandringsledelse eller organisationsændring. Både forandringsledelse og organisationsændring er vigtige emner og baggrundsviden for min afhandling og derfor vil de to emner indgå i en begrebsafklaring og blive inddraget implicit i analysedelen. Jeg er opmærksom på, at mange forhold spiller ind, når emnet er modstand mod forandring i en organisationsændring, da dette både kan ses som et psykologisk og organisatorisk fænomen hvor modstand kan opdeles i 3 grupper: modstand på organisationsniveau 12, modstand på gruppeniveau 13, og modstand på individuelt niveau 14 (George et al 2010) Der er derfor områder jeg ikke vil tage udgangspunkt i, men blot komme omkring og 12 Modstand på Organisationsniveau omfatter modstand mod forandring på grund af magt og konflikter, forskelle i funktionel orientering, mekanistisk struktur og organisationskultur 13 Modstand på Gruppeniveau omfatter modstand mod forandring på grund af gruppens normer, gruppe sammenhængskraften, og gruppetænkning. 14 Modstand på Individniveau omfatter modstand mod forandring på grund af usikkerhed og utryghed, selektiv perception og fastholdelse, og vane. 16

18 nævne, at organisationens struktur og kultur er med til at påvirke medarbejderne. Organisationsstrukturen vil have den betydning i afhandlingen, at det er den eksisterende organisationsstruktur, der ændres til fordel for en ny struktur, men mit fokus vil overvejende være på den individuelle medarbejder og det individuelle niveau og jeg vil diskutere hvilke individuelle faktorer, der kan have betydning for modstandsadfærden hos medarbejderen. Jeg afgrænser mig derfor yderligere til ikke at inddrage gruppeperspektivet og dynamikken der kan opstå i forbindelse hermed. Jeg har valgt at inddrage virksomheden Vestas Wind Systems A/S 15 til at synliggøre teoriens anvendelse på en praktisk problemstilling. Jeg vil dog ikke beskæftige mig med hele VWS organisationen som hele, men en funktionsenhed i organisationen. Årsagen til at valget faldt på VWS er min arbejdsmæssige tilknytning til virksomheden, samt er afgrænsningen til en bestemt funktionsenhed i organisationen valgt ud fra, hvor jeg har min daglige færden. Desuden skal afgrænsningen til en bestemt funktionsenhed også ses i lyset af begrænsede ressourcer og tid, eftersom jeg i den valgte funktionsenhed har mulighed for at observere, opleve og har adgang til information og målgruppen for problemstillingen. Men selvom jeg vælger, kun at beskæftige mig til at se på en specifik funktionsenhed i VWS, tror jeg ikke, at resultatet havde været så meget anderledes. Resultatet ville være at jeg ville kunne få en bredere indsigt i om der findes en modstand blandt medarbejdere i hele organisationen, hvor jeg i denne opgave indskrænker det til at se på, om der er modstand i den specifikke funktionsenhed. Enhver forandring påvirker mennesker på alle niveauer i en organisation. Det samme gælder for modstand, som kan forekomme fra flere sider og flere aktører; medarbejdere, managers på alle niveauer, partnere, leverandører og kunder. I denne opgave vil jeg kun fokusere på modstand fra medarbejdere og managers 16 i den valgte funktionsenhed og ikke se på ledere med medarbejdere under sig. Jeg er bevidst omkring, at den bedste fremgangsmåde er de oprindelige kilder til de teorier, jeg tager mit udgangspunkt i og den supplerende teori jeg henviser til, dog benytter jeg mig af kilder som referer til den oprindelige kilde eftersom denne ikke har været tilgængelig. 15 Fremadrettet i opgaven vil Vestas Wind Systems A/S forkortes til VWS 16 Enkelte af medarbejderne er på IPE niveau over 54 (Stillingsindplacering) og disse anses som Managers, men har ikke ansatte under sig og anses som medarbejdere i denne kontekst. 17

19 Del II. Metodiske og videnskabsteoretiske overvejelser Dette afsnit har til hensigt at redegøre for afhandlingens metodiske fundament i forhold til valg af empiri og teori. Opgaven er bygget på teoretiske modeller, sekundært data samt empirisk undersøgelse og der vil i store dele af analyserne blive gjort brug af eget kendskab og egen viden omkring virksomheden. I det efterfølgende afsnit vil jeg komme ind på empiri og de metodiske overvejelser samt beskrive fremgangsmåden for besvarelse af problemstillingen og dernæst følger afsnittet om teorivalg hvor mine bevæggrunde for valg af teori og modeller i opgaven beskrives. 2.1 Metode Nedenstående figur illustrerer metoden for løsning af problemformuleringen, hvor denne benyttes i det følgende. Figur 3: Vidensproduktionens hovedelementer og arbejdsgang Kilde: Andersen. Ib 2008: Den skinbarlige virkelighed. Med udgangspunkt i problemformuleringen og undersøgelsesspørgsmålene vil jeg skabe forståelse for begrebet modstand mod forandring ved at blotlægge de elementer, der indgår i modstand og nå til en forståelse af, de motiver der skyldes modstandsadfærden. Jeg vil gennemgå forskellige teorier om modstand mod forandring for at undersøge og diskutere forskellige tilgange, som på sin kan være med til at belyse medarbejdernes adfærd i organisationer under forandringer. VWS vil blive brugt som case, hvor jeg vil se på om medarbejderen er imod forandringen, hvilke faktorer påvirker medarbejderen og 18

20 hvorfor. De 3 valgte hovedteorier 17 som alle beskæftiger sig med modstands fænomenet med hver sin tilgang, er valgt grundet kompleksiteten med at forklare hvad fænomenet modstand dækker over, eftersom der ikke findes en endelig definition på modstand som sådan. Ved at vælge 3 teorier og sammenstille dem med hinanden, vil jeg ikke træffe et valg imellem dem af hvilken teori der bedst passer på min problemstilling, men sammenholde teorierne og derigennem anlægge forskellige vinkler på den samme undersøgelse, triangulering 18. Opgavens analysedel indeholder både behandling af sekundær og primære analyser. Vurderingen af de sekundære analyser skal indgå i en teoriramme, og styrke operationaliseringen af dennes variable, der anvendes primært i den primære og praktiske analyse af om der findes modstand blandt medarbejderne. I vidensproduktionen af medarbejdernes potentielle modstand opnår jeg dette ved deduktion, da jeg med udgangspunkt i eksisterende teori om modstand vælger at drage konklusioner om der findes modstand blandt medarbejderne, årsagen hertil og hvilken type modstand. For at forklare om der findes modstand blandt medarbejderne vil jeg gøre brug af den kvalitative metode som begrundes med, at denne metode har et mere forstående formål, modsat indsamling af kvantitativ data har et mere forklarende formål. Den kvalitative datateknik giver en dybere forståelse for problemkomplekset, i dette tilfælde hvad der påvirker den potentielle modstand blandt medarbejderne i Vestas. Derudover arbejder jeg selv i Vestas og observerer, oplever og har adgang til informationen internt samt eksternt via internet, artikler og årsrapporter. Med udgangspunkt i et delvist struktureret interview 19, til indsamling af data, vil min fremgangsmåde være at gøre brug af minidybde interviews. Interviews vil være bygget op som semistruktureret interview og udarbejdet ved, at jeg har prøvet at få så mange forskellige synspunkter samt holdninger frem fra den enkelte respondent. De delvist strukturerede interviews er afholdt som åbne interviews, og de har givet tilstrækkelig viden omkring medarbejdernes potentielle modstand. Min struktur og 17 Se afsnit Triangulering kan forhøje reliabilitet og validitet i undersøgelsen ved at bruge forskellige metoder til at indsamle data, teorier til at fortolke data eller flere forskere foretager samme undersøgelser. 19 Andersen, Ib 2008: Den skinbarlige virkelighed s

21 forberedeler for disse interviews, havde alle udgangspunkt i modstand. Et supplement til disse interviews kunne være lydoptagelser, som ville gøre det muligt for mig at transskribere og derved gå mere i dybden med alle spørgsmål. Men da jeg har begrænset ressourcer, prioriterede jeg de delvist strukturerede interviews. Respondenternes svar er samlet i bilag 3. Reliabiliteten i den praktiske undersøgelse søges ved at minimere tilfældigheder i interviewene blandt andet ved anvendelse af en interviewguide og spørgeramme. Spørgerammen afprøves på en testperson fra den population der skal undersøges og justeres i forhold til respondenternes forståelse af spørgsmålene samt de fremkomne svar på spørgsmålene. Analysens repræsentativitet er øget ved, at jeg har forsøgt at få en så repræsentativ informationskilde som muligt ved at interviewe respondenter med så stor spredning i udvalget af respondenter. Derudover forstærkes reliabiliteten yderligere gennem brug af flere teorier for at forklare den potentielle modstand samt at mine resultater fra et semistruktureret interview giver mig en sand forståelse af respondenternes virkelighed. Dette øger desuden også validiteten i dokumentationen og fortolkningen af data, eftersom jeg primært er interesseret i at se, om resultaterne afspejler den virkelighed som den ser ud for respondenterne. 2.2 Teorier og Modeller Kært barn har mange teorier - Modstand mod forandring Forandringer skaber forskellige interesser, følelser og virkelighedspåvirkninger hos medarbejdere og dette betyder, at der vil være medarbejdere som agerer som drivkraft for og andre som modstandere af forandringen (Jacobsen, 2005). Ifølge Bakka og Fivelsdal (2004) har de fleste, der arbejder med organisationsændringer oplevet modstand, der kan komme til udtryk ved manglende engagement, surhed og modvilje, dårlig stemning på arbejdspladsen, arbejde efter reglerne aktioner, ønsker om forflyttelse eller i mere tilspidsede situationer, at medarbejdere forlader organisationen eller at større grupper nedlægger arbejdet. Modstand mod forandring i en organisation, kan derfor være problematisk og som en konsekvens af, at medarbejdernes modstand vurderes som en væsentlig implementeringsbarriere i forbindelse med organisatoriske forandringer og kan være med 20

22 til at forklare hvorfor kun ca. en tredjedel af alle organisatoriske forandringsprojekter bliver realiseret og implementeret. (Bovey & Hede, 2001) Betydningen af en forandring og dens succes kan derfor måles primært ved, hvordan de involverede og berørte medarbejdere opfatter og reagerer på forandringen (Carr et al 2006). Organisatoriske ændringer involverer medarbejdere ved at flytte dem fra noget kendt til noget ukendt. Og fordi fremtiden er usikker og kan være med til at påvirke folks kompetencer, værd og evner, understøtter medarbejderne ikke altid ændringerne der sker, medmindre der er en tvingende grund, så som den brændende platform, som overbeviser dem om at gøre det. Enhver forandring vil resultere i et modsvar fra medarbejder der bliver påvirket positivt eller negativt. En oplevet positiv påvirkning af forandringen vil skabe en større opbakning, mens en negativ opfattelse vil generere modstand. Modstand mod forandring kan udtrykkes ved en afvigende adfærd, følelse eller holdning og kan være med til at påvirke forandringsprocessen eller forhindre gennemførelsen af en forandring. Modstand mod forandring hos en medarbejder er først og fremmest et forsøg på at bevare status quo (Carr et al 2006). Det er en adfærd som beskytter en person mod de formodede påvirkninger fra forandringen som kan føles som en trussel. Gaetz et al (2006) beskriver modstand mod forandring som hindringer, der skyldes organisatorisk politikker, upassende brug af magt, udfordring af de kulturelle normer og organisationens praksis, manglende forståelse, upassende timing, utilstrækkelige ressourcer, urigtige eller ingen oplysninger eller medarbejder mistanke om uhæderlige ledelses hensigter. Harvey og Brown (2001) hævder, at modstand mod forandring, som regel er en reaktion på de metoder, der anvendes til gennemførelsen af forandringen snarere end de menneskelige egenskaber. De hævder, at medarbejdere har tendens til at modstå forandringer, der ikke giver mening for dem, eller som er tvunget dem mod deres vilje. Modstand kommer ikke nødvendigvis til udtryk i én bestemt form hos de involverede. Det kan være som en åbenlys reaktion, stilletiende reaktion, omgående eller en senere reaktion på forandringen (Robbins 1996; Nadler 1998). Hvilken som helst form, modstanden tager, er det normalt at modstand betragtes hos ledelsen som en negativ kraft, især ved håndtering af modstanden. 21

23 Der er et væld af teoretikere der bidrager til at forstå modstand, dens årsag, type og udvikling og ved at se på bare nogle af teoretikerne finder man ud af, at der er en stor teoretisk divergens og mange forklaringsmodeller. Det er svært at fremstille en udtømmende liste over alle de teoretikere der beskæftiger sig med modstand, især da modstand mod forandring anskues fra forskellige vinkler og i forskellige kontekst. Som jeg er inde på i ovenstående spænder den teoretiske diversitet bredt lige fra psykodynamisk systemteori 20 til et kognitivistisk /rationalistisk udgangspunkt 21, til socialkonstruktionistisk 22 over til identitetsteoretisk perspektiv 23. Det er derfor heller ikke så overraskende, at der er forholdsvis stor teoretisk interesse for fænomenet modstand mod forandring og det er heller ikke et nyt fænomen i hverken den psykologiske teori 24 eller indenfor organisationsteorien Tre udvalgte Modstandsteorier - Teoretisk ramme Det teoretiske afsæt og vinkel jeg vil tage udgangspunkt i min afhandling hører både ind under den psykologiske teori og organisationsteorien, og vil være følgende teoretikere: Arnold S. Judson 26, Kurt Lewin 27 og Myungweon Choi 28. Valget på de 2 modstands teoretikere; Lewin og Judson skal ses på baggrund af følgende; Lewin anses som en af de første teoretikere, der talte om modstand mod forandring og han tilskrives desuden også begrebets oprindelse (Dent & Goldberg, 1999). Der er mange modstandsteoretiker der henviser tilbage til Lewin, så han er næsten ikke til at komme uden omkring, når der ses på begrebet modstand mod forandring. Samt er han en teoretiker 20 Sociale Forsvarsmekanismer (Krantz og Visholm) 21 Forventningsteori; expectancy theory (Lines) 22 Socialt meningsfællesskab/baggrundskonversationer (Ford, Ford & McNamara) 23 Påvirkning af individets meningsdannelse og værdisystemer (Ashforth & Mael) 24 Videnskabeligt studium af menneskets psykiske processer og adfærd herunder menneskets måde at handle og reagere på, dets oplevelse af verden og dets følelsesliv og tænkning. 25 Typisk fokus på tre hovedtemaer, (1)Struktur, (2)Proces og (3)Kultur. (1) Struktur for opbygning og forandring. (2) Bevægelser og processer, herunder interaktion, beslutninger, ledelse, konflikter og motivation (3) Kultur betragtes af mange som kilden til andre fænomener i organisationer. 26 Fremadrettet i opgaven forkortes Arnold. S. Judson til Judson 27 Fremadrettet i opgaven forkortes Kurt Lewin til Lewin 28 Fremadrettet i opgaven vil Myungweon Choi forkortes til Choi 22

24 der gennemgås på HDO studiet, så jeg havde kendskab til ham og nogle af hans teorier i forbindelse med organisationsteori forud for afhandlingen. Hvad angår Judson havde jeg ikke kenskab til ham forud for afhandlingen, men idet mit fokus er på den individuelle medarbejder og dennes adfærd og følelser omkring organisationsændringen, som kan udmønte sig i en mulig modstand. er det relevant at inddrage Judson, eftersom han ser på individets adfærd og følelser overfor en forandring og faktorer der påvirker og skaber en mulig modstand mod forandringen. Den supplerende teori via valgte artikel af Choi som samler flere teoretikeres tanker omkring modstand begrundes med, at den supplerer godt op omkring de 2 mere klassiske teoretikere og giver mig mulighed for at inddrage teori af nyere tid i afhandlingen, eftersom der også er sket en del udvikling inden for emnet i årenes løb. Brugen af de 3 teoretikere skal ses som en konceptualisering af et tredimensionalt koncept sammensat af adfærds- og følelsesmæssige faktorer, holdningsmæssige faktorer og kognitive faktorer. Jeg er blevet inspireret til modellen af (Piderit 2002) og igennem mit arbejde med projekter, hvor hvert projekt har en plan, hvor man traditionelt styrer ud fra alle 3 hjørner i projekttrekanten. Med modellen skaber jeg mig et overblik over teorien ved hjælp af de 3 hjørner og kan ved hjælp af modellen finde frem til det interessante for afhandlingens fokus; eksisterer der modstand mod forandring, ved at sammenholde hjørnerne, teorierne, og komme frem til et resultat som svarer på afhandlingens problemformulering. De adfærds- følelsesmæssige reaktioner kan siges at referere til medarbejdernes følelser omkring forandringen. Den kognitive reaktion kan siges at referere til medarbejdernes accept af forstyrrelse af Status Quo, opfattelse af fordele og ulemper ved den brændende platform, nytte og nødvendighed af forandringen, og om de selv, ledelsen og organisationen har den nødvendige viden til at håndtere ændringen. Endelig er der de holdningsmæssige reaktioner, forventninger, mening o. lign. Mit fokus i fremstillingen af modstand overfor forandring gennem de nævnte teoretikere samt artikel er at få så bred en forståelse og indblik i hvad modstand mod forandring er, da jeg mener, at de forskellige faktorer den enkelte teoretiker fremkommer med, vil kunne afdække denne opgaves problemformulering bedst muligt. Jeg inddrager faktorer som følelser og adfærd (A.S. Judson 1991) sammen med en bevægelig ligevægtstilstand og forstyrrelse af status quo (Kurt Lewin 1951) til en holdning 23

25 over for forandringen; åbenhed, parathed, engagement og kynisme overfor forandring (Myungweon Choi 2011). Der er ganske vist en vist lighedspunkter mellem de forskellige modeller/teorier jeg beskæftiger mig med, men det skal ses i den kontekst at både Judson og især Lewin er klassiske teoretikere som der bliver citereret og henvist til blandt mange forskere og teoretikere. Andre nye vinkler på fænomenet fremkommer på basis af arbejde med de tidligere teorier om modstand. I nedenstående figur 4 sammenstiller jeg de 3 teorier i en teoriramme inddelt i de faktorer der repræsenterer den enkelte teoretiker. Modellen illustrerer de faktorer der vil have indflydelse på, om jeg i min analyse kan udelede om der eksisterer modstand blandt medarbejderne, årsagen til modstand samt typen af modstand og ydermere graden af hvor modstanden overvejende placerer sig. Figur 4. Teoriramme. Kilde: Egen tilvirkning 24