Årets Ejerleder 2016 Ejerlederanalyse Revision. Skat. Rådgivning.

Transkript

1 Årets Ejerleder 2016 Ejerlederanalyse Revision. Skat. Rådgivning.

2 Årets Ejerleder 2016 Ejerlederanalyse - Executive summary For syvende år i træk kårer og samarbejdspartnerne Nykredit og Dansk Erhverv Årets Ejerleder. Bag kåringen af Årets Ejerleder ligger en analyse af flere end ejerledede virksomheder og deres regnskaber samt 128 personlige interviews med kandidater til Årets Ejerleder, der alle har taget udgangspunkt i en struktureret spørgeramme. Analysen kommer hele vejen rundt om ejerlederne og deres virksomhed og giver således et indgående kendskab til baggrunden for nogle af Danmarks dygtigste ejerledere, deres tanker om rollen som ejer og leder, indsigt i hvordan de har organiseret deres virksomheder, samt hvilke ambitioner og forventninger de har til fremtiden og i særdeleshed virksomhedernes vækstagenda. Endelig giver analysen via årets tema et indblik i, hvordan man blandt et udsnit af Danmarks dygtigste ejerledede virksomheder har sat kunden i fokus for forretningen. Analysens væsentligste konklusioner er: Ejerlederne fortsætter udviklingen mod endnu højere grad af professionalisering. Modsat få år tilbage har en altovervejende del af ejerlederne i dag en ledergruppe og/eller bestyrelse, ligesom virksomhederne styres med udgangspunkt i etablerede forretningsplaner. De bedste ejerledede virksomheder har de senere år oplevet en række gode vækstår, og ejerlederne forventer tilmed yderligere vækst i årene, der kommer. Det er ejerledernes vurdering, at det er eksisterende produkter på henholdsvis nuværende og fremtidige markeder, som skal drive den organiske vækst. Forventningerne til nyansættelser og investeringer lover godt for Danmark, da investeringer hovedsageligt går på produktionsudvidelse og anlæg/infrastruktur og mindre fra udflagning af arbejdspladser. Ejerlederne ser herudover mod fremtiden, herunder også det fremtidige ejerskab af virksomheden. I forhold til tidligere år, hvor mere end 50 % af ejerlederne har afvist et salg inden for ti år, ses det i 2016 for tredje år i træk, at stadig flere ejerledere ikke afviser et salg inden for de næste ti år. Det er således kun 44 %, der afviser et salg inden for de næste ti år i Årets tema, kundefokusering, viser tegn på ejerledernes øgede stakeholderfokus uanset om det er kunder og interaktion med disse, eller om det er fremtidige ejere af virksomheden. De bedste ejerledere er alle bevidst om at have kunden i centrum. At have kunden i centrum i forbindelse med overvejelser om fremtidig relevans og forretningsmodel er således på agendaen for mere 80 % af de adspurgte ejerledere. 2

3 Indhold Introduktion til Årets Ejerleder Ejerlederne og deres virksomheder Ledelsesfunktioner og forretningsplan Performance og vækstambitioner Ejerskifte Kundefokusering (årets tema) Nøgletal Metode og udvælgelseskriterier

4 Introduktion til Årets Ejerleder

5 Introduktion til Årets Ejerleder - Hvad er Årets Ejerleder og kort om ejerlederanalysen Hvad er Årets Ejerleder? Årets Ejerleder er en årlig kåring, hvor sammen med samarbejdspartnerne Nykredit, Dansk Erhverv og Jyllands- Posten sætter fokus på og hylder de dygtigste Danske ejerledere. Kåringen finder i år sted for 13. gang og sker med udgangspunkt i syv regionale kåringer over hele Danmark samt en stor finale hvor Årets Ejerleder 2016 kåres. Flere end ejerledede virksomheder og deres regnskaber er blevet analyseret før udvælgelsen af de 128 nominerede ejerledere og gennemførelsen af et personligt interview med hver af disse. En regional jury, bestående af sidste års vinder, en lokal erhvervsperson og repræsentanter fra samarbejdspartnerne, har herefter udvalgt tre finalister og en vinder i hver af de syv regioner. Endelig har en landsjury blandt de syv regionsvindere fundet den person, der kåres som Årets Ejerleder Som noget nyt er der introduceret en Temapris. Temaet er i 2016 kundefokusering. Temaprisen bliver uddelt som ved Årets Ejerleder af den regionale jury til syv regionale vindere, hvorefter landsjuryen kårer landsvinderen. Ejerlederanalysen Datagrundlaget for ejerlederanalysen er baseret på 128 personlige interviews af de nominerede ejerledere og er gennemført efter en struktureret spørgeramme. Analysen kommer hele vejen rundt om ejerlederne og deres virksomhed og giver således et indgående kendskab til baggrunden for nogle af Danmarks dygtigste ejerledere, deres tanker om rollen som ejer og leder, indsigt i hvordan de har organiseret deres virksomheder, samt hvilke ambitioner og forventninger de har til fremtiden og i særdeleshed virksomhedernes vækstagenda. Endelig giver analysen et indblik i, hvordan man blandt et udsnit af Danmarks dygtigste ejerledede virksomheder har sat kunden i fokus for forretningen. 5

6 Ejerlederne og deres virksomheder

7 Ejerlederne og deres virksomheder Ejerlederne har et særligt dna En udbredt selvstændighedstrang og lysten til at skabe og udleve en drøm er ofte det, der udgør ejerledernes drivkraft og motivation for at stifte egen virksomhed. Ejerledernes dna er desuden karakteriseret ved en stålsat vilje og stærke faglige kompetencer, men også af bevidstheden om, at succes skabes ved et langt sejt træk og ikke af ejerlederen alene; succes skabes i samspil med dygtige medarbejdere. Foruden personlige egenskaber, erfaringer og faglige kompetencer så gør det faktum at ejerlederne ofte har hele deres personlige formue på spil, at virksomheden er deres hjerteblod på linje med familien. Netop familiens indflydelse er for flere af ejerlederne af en helt særlig betydning. Familiens værdier og erfaringer er ofte noget, ejerlederne tager med sig, da familien typisk har ejet virksomheden i flere generationer; ejerlederne er dermed ofte bogstaveligt talt født ind i familiens erfaringer/værdisæt. Familien gør det dog ikke alene, og da ejerlederne oftest hverken kan fyres fra eller opsige jobbet, stilles der høje krav til deres evne til at etablere en kultur og et team omkring sig, som på lige fod med ejerlederne selv lever for virksomheden, men også udfordrer, når det er nødvendigt. Resultater og observationer fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 7

8 Ejerlederne og deres virksomheder - Baggrund for etablering Analysen viser, at hovedparten (30 %) af ejerlederne har opstartet deres virksomhed på egen hånd. Ejerledere springer ud i alle aldre således startede en af de nominerede ejerledere op allerede som 16-årig, mens en anden overtog sin virksomhed som 53-årig. Gennemsnitsalderen for etablering/overtagelse er dog 34 år. 30% Har selv startet virksomheden Hvordan er virksomhederne etableret? 25% Har startet den sammen med andre 26% Har overtaget en allerede eksisterende virksomhed 19% Har overtaget virksomheden fra et familiemedlem For de 25 % af ejerlederne, som er startet op sammen med andre, gælder, at det i 48 % af tilfældene har været med tidligere kollegaer; i 34 % af tilfældene er virksomheden startet op sammen med andre, såsom fagspecialister eller investorer med blik for en god forretning. Når ejerlederne er blevet adspurgt om baggrunden for etablering af egen virksomhed, har de angivet selvstændighedstrang som en afgørende faktor. Herudover fremhæves en identifikation af et hul i markedet og med dette muligheden for at udnytte tilegnet ekspertise og erfaring fra tidligere ansættelser samt et allerede etableret netværk (kunder, tidligere arbejdsgivere, leverandører mv.). Også et behov for at afprøve egne evner, lysten til at skabe og opbygge og en trods - tilgang, hvor det gælder om at vise, at man kan skabe succes, er blandt de centrale drivkræfter for etablering af egen virksomhed eller overtagelse af eksisterende virksomhed. Flere af ejerlederne er tilmed opvokset i familier med et udtalt ejerledergen, hvilket nævnes som medvirkende til et godt opstartsforløb, hvor troen på at lykkedes har overskygget frygten for at mislykkedes. Som den primære årsag til overtagelse af lederposten i en familieejet virksomhed nævnes bl.a., at det ligesom lå i kortene, men også lysten til at bære ansvaret og bevise sit værd fremhæves. Årets Ejerleder

9 Ejerlederne og deres virksomheder - Uddannelsesmæssig og faglig baggrund Størstedelen (30 %) af ejerlederne har en håndværksmæssig faguddannelse som baggrund. 48 % af ejerlederne har taget en videregående akademisk uddannelse på minimum bachelorniveau, hvoraf 58 % har afsluttet en kandidatuddannelse. De resterende (22 %) ejerledere har en anden uddannelsesmæssig baggrund. 30% Uddannelsesmæssig baggrund 20% 28% 22% Ejerledernes erhvervsmæssige baggrund skal ofte findes inden for samme branche, som deres virksomhed i dag er en del af, eller en relateret branche. En betydende andel har udelukkende gjort karriere i deres nuværende virksomhed, enten som stifter eller ved at have arbejdet sig op i familievirksomheden til at blive leder. Hovedparten har dog en karriere med flere ansættelser bag sig, og mange af ejerlederne nævner, at lige netop dette har været med til at forme dem til ledere på både et fagligt og personligt plan. Ejerlederne nævner endvidere, at godt lederskab er afgørende for succes, og at lederrollen langt fra kun varetages af dem som ejere. De fremhæver en række karakteristika som værende centrale for en dygtig leder og for måden, hvorpå de driver deres egen virksomhed. Disse er: Går forrest i alle sammenhænge Inspirerende og udviser et stort engagement Ærlig og høj integritet Stærke faglige og kommunikative kompetencer Tillidsfuld og lydhør over for sine medarbejdere. Faguddannet (murer, tømrer, værktøjsmager mv.) Videregående uddannelse under tre år (bachelor) Videregående uddannelse over tre år (master) Andet 9

10 Ejerlederne og deres virksomheder - Arbejdstid og arbejdsopgaver 15% Timer pr. arbejdsuge 34% 25% 8% 18% 59 % af de nominerede ejerledere bruger mere end 50 timer om ugen på virksomheden. Tiden bruges primært på forretningsudvikling og innovation (52 %), daglig ledelse (45 %) og strategiarbejde (22 %). Analysen viser, at ejerlederne ikke blot er ledere, men også er direkte involveret i virksomhedernes performance, i kraft af at en væsentlig del af deres tid (27 %) bruges på decideret salg. Primære arbejdsopgaver timer timer timer timer Over 65 timer Forretningsudvikling og innovation 52% Daglig ledelse 45% Salg 27% Strategiarbejde 22% Udvikling af netværk 20% Ledelsesrapportering og økomoni 10% HR-opgaver 4% 10

11 Ledelsesfunktioner og forretningsplan

12 Ledelsesfunktioner og forretningsplan De professionelle ejerledere I løbet af de senere år har ejerledede virksomheder gennemgået en øget professionalisering af både ledelsesfunktionen og strategiarbejdet. Hvor man før kunne bruge ord som tantebestyrelse, når man omtalte den øverste ledelsesfunktion i ejerledede virksomheder, er der i dag en klar tendens til, at ledelsesarbejdet både i det daglige og i bestyrelserne er professionaliseret. Denne professionalisering tydeliggøres bl.a. ved en mere strømlinet ledelsesstruktur, øget mødefrekvens og ved en fastere agenda samt inddragelsen af professionelle bestyrelsesmedlemmer i form af fx revisorer eller andre med konkret viden og erfaring, som virksomheden kan bruge. De professionelle bestyrelsesmedlemmer spiller ofte en vigtig rolle som sparringspartner for ejerlederne i arbejdet med virksomhedens strategi. Endelig er det værd at nævne, at innovation og produkt- og markedsudvikling igen har indtaget en central plads. Resultater og observationer fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 12

13 Ledelsesfunktioner og forretningsplan - Ledergruppens arbejde Analysen viser, at det er mere reglen end undtagelsen, at virksomheden har en ledergruppe. Således ses det, at 93 % af de nominerede virksomheder har nedsat en ledergruppe. har en ledergruppe Produktion samt salg og økonomi nævnes oftest som temaer, der drøftes på ledergruppemøderne. Mindst 28 % af ejerlederne angiver således, at de berører enten ét eller flere af disse på møderne. Derimod drøftes de mere langsigtede temaer, såsom strategiudarbejdelse, investeringsprojekter og CSR, i mindre grad på møderne. Samlet set kunne dette indikere, at en ledergruppe betragtes som et vigtigt forum/instrument til styring af den daglige drift og optimering heraf. Undersøgelsen viser da også, at det primært er økonomichefen, salgschefen og fabrikschefen, der indgår i ledergruppen. Temaer på møder i ledergruppen Produktion Salgspipeline Økonomi 28% Innovation og udvikling 24% Strategiudarbejdelse 20% Logistik 8% HR 3% Investeringsprojekter 2% CSR 0% Andet 30% 36% 35% 13

14 Ledelsesfunktioner og forretningsplan - Ledergruppens arbejde Blandt de virksomheder, der har en ledergruppe, afholder 70 % mindst ét møde om måneden. Godt en tredjedel afholder møde en gang om ugen. Hvor ofte afholdes der møde i ledergruppen? Én gang om ugen 37% Én gang om måneden 33% To gange om måneden 16% Én gang i kvartalet 11% Én gang hvert halve år 3% Én gang årligt 0% Hele 99 % af virksomhederne med en ledergruppe har ligeledes udarbejdet en forretningsplan. Dette gør sig kun gældende for 77 % af de virksomheder, som ikke har etableret en ledergruppe. Endelig viser analysen, at en større andel af de virksomheder, der har oplevet en vækst på over 25 % de seneste tre år, har etableret en ledergruppe. Ledergruppens primære fokusområder er som tidligere nævnt produktion, salg og økonomi, hvilket gør, at der synes at være en direkte sammenhæng mellem vækst, og hvorvidt en virksomhed har etableret en ledergruppe til at anvise faste rammer for medarbejderne og løbende monitorere virksomhedens KPI er. 14

15 Ledelsesfunktioner og forretningsplan - Bestyrelsens arbejde Analysen viser, at hele 97 % af de nominerede virksomheder har en bestyrelse. Baggrunden herfor kunne være ejerledernes bevidsthed om, at når deres virksomhed en vis størrelse, så er professionelle og upartiske sparringspartnere afgørende for virksomhedens fortsatte udvikling. Medlemmer i bestyrelsen Ejer Prof. bestyrelsesmedlem 51% 59% Ejers familie 33% 43% Advokat 22% 22% Medarbejdere 10% 8% Medarbejderrepræsentant 6% 85% 78% har en bestyrelse Revisor Andre 3% 22% Sammensætningen af bestyrelsen svarer til den, som sås i For 85 % af virksomhederne gælder, at ejeren som en meget naturlig ting indgår i bestyrelsen. Analysen viser også, at professionelle bestyrelsesmedlemmer og ejerens familie ofte indgår i bestyrelsen. Medarbejdere ses kun i mindre grad som medlemmer af bestyrelsen, hvilket til dels må formodes at afhænge af virksomhedens størrelse, organisation mv. 15

16 Ledelsesfunktioner og forretningsplan - Bestyrelsens arbejde De temaer, som står øverst på bestyrelsens dagsorden, vedrører primært fastlæggelsen af virksomhedens strategiske kurs for fremtiden. Det ses således, at strategiarbejde og innovation og udvikling er de temaer, der oftest drøftes på bestyrelsesmøderne; altså er det de mere langsigtede temaer, der prioriteres på disse møder. Dette står i modsætning til ledermøderne, hvor produktion og salg præger dagsordenen. Hvad er temaerne på bestyrelsesmøderne? Hyppigheden af afholdelse af bestyrelsesmøder er for 81 % af virksomhederne minimum tre gange årligt. Hvor ofte afholdes der møde i bestyrelsen? Strategiarbejde Innovation og udvikling Salgspipeline 23% 21% 53% >4 gange årligt 34% Investeringsprojekter 14% 3-4 gange årligt 47% Produktion 8% 2 gange årligt 5% Logistik CSR 2% 0% 1 gang årligt 15% Andet 58% 16

17 Ledelsesfunktioner og forretningsplan - Forretningsplanen Knap tre fjerdedele af de nominerede virksomheder har en nedskreven forretningsplan, hvoraf de fleste (67 %) har opdateret denne inden for det seneste år. Analysen viser dog også, at 21 % af virksomhederne ikke har opdateret forretningsplanen inden for de sidste tre år. 74 % har en forretningsplan Udvikling af værdi for kunden og innovation og produktudvikling er de temaer, der oftest indgår i forretningsplanen. Fokusområder i forretningsplanen Udvikling af værdi for kunden 49% Bestyrelses- og ledermøder er de holdepunkter, der oftest nævnes som værktøjer til at sikre, at der eksekveres på forretningsplanen. Innovation og produktudvikling Optimering af processer og ressourcer 31% 47% Dog har mange virksomheder også en ad hoc-tilgang til forretningsplanen og samler løbende op på de tiltag/ændringer, der påvirker planen. Såfremt virksomheden ikke har en forretningsplan, er det som oftest ejerlederens involvering i driften og en løbende dialog i ledergruppen, der sikrer, at man arbejder hen imod en realisering af virksomhedens målsætning. Udvidelse af kundegrundlag Optimering af værdikæden Optimering af betalingsstrømme Andet 1% 11% 15% 31% 17

18 Performance og vækstambitioner

19 Performance og vækstambitioner Ejerlederne har ambition om og forventninger til vækst Vækst er i dag en ambition og hermed en målsætning for stort set alle virksomheder. Særligt for ejerledede virksomheder er dog, at årsagen hertil ofte skal findes i de muligheder, som vækst giver virksomheden for at vokse, eksekvere strategien, indfri potentialet og fortsætte værdiskabelsen i forhold til alle virksomhedens interessenter. Særligt det at betale tilbage til lokalområdet er ofte en drivkraft, som gør, at ejerlederne sætter sig nye og højere mål. Vækst er og bliver dog en vanskelig størrelse, omend den i sin grundform lyder enkel. Hvilke produkter eller services skal drive realisationen af væksten? På hvilke markeder og til hvem skal disse sælges? Spørgsmålene er mange, og svaret er ofte en kombination af flere forskellige muligheder, hvilket kompliceres af, at eksekveringen i forhold til hvert enkelt element ofte kræver tid og ressourcer såvel som kapital og kompetencer. I en evigt foranderlig verden skærpes kravene fortsat til virksomhedernes agilitet. Afgørende for succes er således ofte, hvorvidt en virksomhed agerer frem for reagerer på udefrakommende påvirkninger, samt med hvilken hastighed virksomheden formår at implementere diverse nye tiltag og forretningsgange. Der er således mange overvejelser, som ejerledere skal gøre sig, når de skal vurdere de langsigtede muligheder, lægge en strategi og fastsætte økonomiske sigtepunkter i relation til vækst. Resultater og observationer fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 19

20 Performance og vækstambitioner - Toplinjevækst I analysen, udført blandt de nominerede ejerledere, giver 74 % udtryk for, at deres virksomheds performance har overgået forventningerne 39 % siger endda, at virksomhedens performance i høj grad har overgået forventningerne. Dette underbygges af flotte vækstrater, set over de seneste tre år; 63 % har vækstet deres toplinje med +25 %, og 25 % af disse har endog vækstet toplinjen med mere end 100 %. I over halvdelen af tilfældene har en øget efterspørgsel på virksomhedens produkter/services været en del af årsagen. Markedet har hermed været den primære drivkraft bag virksomhedernes evne til at overgå forventningerne til performance. 37% Omsætningsvækst over de seneste tre år 25% 17% 16% 6% 0-25% 26-50% 51-75% % >100% 20

21 Performance og vækstambitioner - Forventninger om vækst 95 % har ambitioner om yderligere vækst i de kommende tre år hvilket er på niveau med tidligere. 74 % af de ejerledere, som har vækstambitioner, giver udtryk for, at væksten forventes at ske organisk, mens 6 % forudser, at væksten vil skulle realiseres via opkøb. De resterende 20 % forudser, at deres vækstambitioner skal indfris gennem en kombination af organisk vækst og opkøb. Analysen viser, at kun 33 % af de virksomheder, der ikke har en ambition om vækst, har en nedskreven forretningsplan, mens andelen er 76 % blandt virksomhederne med en ambition om fremtidig vækst. Målsætning om yderligere vækst 3% 7% 5% 97% 93% 95% Nej Ja Forventet vækst i omsætning om tre år % 34% 17% 26% 43 % af ejerlederne har en forventning om at vækste deres omsætning med mere end 50 % de kommende tre år. Tilmed angiver hele 26 % af ejerlederne en forventning om en omsætningsvækst på mere end 75 %. Analysen viser endvidere, at kun 23 % forudser en vækst på 0 % til 25 %, hvilket er et fald på 12 % sammenlignet med % 25-50% 50-75% <75% 21

22 Performance og vækstambitioner - Vækstdrivere Nye produkter på eksisterende markeder Hvorfra forventes væksten primært? 13% Dette års nominerede ejerledere angiver eksisterende produkter som drivkraften bag væksten de kommende tre år. Dette har også været tilfældet i forbindelse med tidligere års ejerlederanalyser. Nye produkter på nye markeder Eksisterende produkter på eksisterende markeder Eksisterende produkter på nye markeder 13% 32% 42% Godt 40 % af ejerlederne forventer primært at vækste gennem eksisterende produkter på eksisterende markeder hvilket er på niveau med tidligere år. 78 % af virksomhederne forventer således også, at vækstmarkederne de kommende tre år er Danmark og nærområderne (Europa). På spørgsmålet om hvorvidt Brexit har påvirket virksomhedernes vækstambitioner, svarer hele 97 %, at det ikke på nuværende tidspunkt har ændret deres forventninger til eller ambitioner for fremtiden. Fra hvilke markeder? Eksport - Andet 22% Danmark 48% Eksport - Europa 30% 22

23 Performance og vækstambitioner - Investering i vækst Analysen viser, at der blandt ejerlederne er betydelige forskelle mellem forventningerne til investeringsbehovet for de kommende tre år. 40 % angiver således, at de forventer at investere mellem 0 og 5 mio. kr., mens 38 % forventer at skulle investere +10 mio. kr. for at kunne indfri egne vækstambitioner. Denne forskel kan dog skyldes de forskellige konkurrencemæssige situationer, de enkelte brancher befinder sig i. Samlet antydes dog, at behovet for kapital til investeringer er lidt mindre end i 2014 og på niveau med % 40% 37% Investeringsbehov de næste tre år 24% 22% 22% 36% 31% 29% 12% 12% 7% Ejerlederne angiver produktionsanlæg (54 %) og bygninger og ejendomme (33 %) som de områder, de først og fremmest forventer at skulle investere i de næste tre år. Endelig viser analysen, at andelen af virksomheder, der forventer at skulle investere i køb af aktiviteter/virksomheder, fortsat falder; andelen er således kun en tredjedel af niveauet. Hvor forventes der at skulle investeres? Produktionsanlæg Rekruttering og udvikling af medarbejdere Køb af aktiviteter/virksomheder Bygninger og ejendomme Forskning og udvikling 0% 12% 15% 14% 14% 25% 26% 23% 35% 33% 54% 48% 46% mio. kr mio. kr mio. kr. Over 50 mio. kr Etablering af produktion i udlandet Andet 4% 9% 15% 23% 23% 51% 23

24 Performance og vækstambitioner - Vækst skaber jobs På medarbejderfronten viser analysen, at ejerlederne over de kommende tre år i gennemsnit forventer at ansætte 21 nye medarbejdere hvilket er på niveau med Forventningerne til ansættelser understreger ejerledernes forventninger til vækst. Nyansættelser inden for tre år 40% 35% 22% 3% >50 24

25 Ejerskifte

26 Ejerskifte Ejerlederne ser mod fremtiden Den samlede vækst i dansk erhvervsliv afhænger i høj grad af de små og mellemstore virksomheder, hvoraf mange er ejerledede og familieejede. I de kommende år står flere af disse over for at skulle gennemføre et ejerskifte enten i form af et generationsskifte eller salg til tredjemand. En øget professionalisme omkring et ejerskifte synes at være en tendens, hvilket er med til at sikre et ejerskifte på det rigtige tidspunkt. Et ejerskifte kan ofte være den rigtige vej til innovation og vækst, men mange virksomhedsejere har ikke en exitstrategi, hvilket kan have betydning for virksomheden som helhed og opgørelsen af dens værdi ved et eventuelt salg. En exitstrategi betyder dog ikke nødvendigvis et snarligt salg, men tjener ligeledes det formål, at virksomheden er parat, hvis ejerlederen pludselig ikke kan varetage sit hverv, eller hvis en udefrakommende mulighed skulle opstå. Mange virksomheder kan ofte med fordel nyde godt af et glidende generations-/ejerskifte. På denne måde sikres såvel en god overdragelse af faglige opgaver som en introduktion til værdifulde relationer. En ofte anvendt mellemløsning eller første skridt på vejen mod et ejerskifte er at lukke fremtidige ejere ind i ejerkredsen. Nyt input til ledelsen omkring driften af virksomheden kan være medvirkende til realiseringen af et uforløst potentiale i en ældre og ellers veldreven virksomhed. Resultater og observationer fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 26

27 Ejerskifte - Ejerforhold i dag og i fremtiden Analysen viser, at det foruden ejerlederen selv og medlemmer af familien primært er medlemmer af ledelsen (23 %) og øvrige medarbejdere (15 %), der er medejere af virksomhederne. Andre ejere, såsom diverse investorer og udenlandske virksomheder, nævnes i denne sammenhæng kun i et mindre omfang. Hvem ejer virksomheden i dag? Dig selv og/eller familien Ledelsen 23% Øvrige medarbejdere 16% Andre private investorer 6% Udenlandsk koncern 2% 92% Hvornår forventes et eventuelt ejerskifte? 4% 3% 9% 15% 20% 19% 22% 26% 29% 59% 51% 44% Ikke inden for 10 år Inden for 10 år Inden for 5 år Inden for 2 år Professionelle investorer/kapitalfonde 2% På spørgsmålet om hvornår et ejerskifte i virksomheden forventeligt kan komme på tale, svarer 44% af ejerlederne, at dette ikke kan komme på tale de næste ti år. Udviklingen viser dog, at tidshorisonten, førend et ejerskifte kan komme på tale, mindskes blandt ejerlederne, hvilket giver sig til udtryk i et faldet fra 59 % i 2014 til 44 % i Forklaringen herpå kunne være en øget professionalisme i ledelses- og bestyrelsesarbejdet, som har medvirket til, at ejerskiftet er kommet både højere og mere naturligt på agendaen i virksomhederne. 27

28 Ejerskifte - Realiseringsmuligheder Analysen viser tilmed, at hovedparten af ejerlederne vurderer, at det er mest sandsynligt, at værdien af deres virksomhed (47 %) kan realiseres via et salg til en konkurrent eller en samarbejdspartner. Af andre muligheder vurderer ejerlederne, at et salg til en anden dansk eller udenlandsk virksomhed er den, som ligger først for. 22 % ser en potentiel mulighed i et salg/overdragelse til et familiemedlem, mens små 2 % nævner børsintroduktion. Muligheder for realisering af værdi Salg til anden dansk eller udenlandsk virksomhed, Salg til konkurrent eller samarbejdspartner 39% 48% 36% 47% 41% 53% Salg til kapitalfond eller lignende Salg/overdragelse til familiemedlem 38% 32% 38% 22% 23% 28% Salg til ledelse/ansatte i virksomheden 19% 23% 25% Børsintroduktion 2% 2% 6% 28

29 Kundefokusering

30 Kundefokusering Ejerlederne har fokus på kunden Nødvendigheden af at levere på kundeforventninger og at forstå og udvikle produkter og løsninger sammen med kunden er essentielt for virksomhedernes vækst og udvikling. Undersøgelser, som tidligere har foretaget blandt de danske SMV-virksomheder, viser, at kundefokusering er blandt de væsentligste strategiske parametre for virksomhederne de kommende år. Det er den overordnede konklusion for næsten halvdelen af alle SMV-virksomheder. Uden mange tilfredse kunder ingen virksomhed. Derfor er kundefokusering også årets tema i Årets Ejerleder Ud over blot kundefokusering, så er det særligt tendenserne indenfor digitalisering og øgede stakeholderforventninger, der er med til at drive kundefokuseringen, og hermed er kundefokusering essentielt for en virksomheds realisering af egne vækstmål. Globalisering og digitalisering har medført, at kunderne inden for få år har fået mangedoblet udbuddet af muligheder og alternativer. Dette skærper naturligvis konkurrencen og stiller således nye krav til den enkelte virksomhed om at imødekomme øgede forventninger fra en bredere stakeholderkreds. Dette betyder, at virksomhederne i stigende omfang skal forholde sig til den værdi, de skal bibringe deres kunder på flere niveauer. Ud over den konkrete kvalitet ved kerneproduktet eller -ydelsen skal måden, hvorpå man tilgår kunderne før, under og efter et køb, også tænkes ind i virksomhedernes kundefokus. Resultater og observationer fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 30

31 Kundefokusering - Kunden er i fokus Analysen viser, at virksomhederne ikke blot handler med deres kunder mere end 86 % sætter kunder i fokus ved at interagere med og/eller bruge kunderne/forbrugerne aktivt i en tilpasning af rammerne for deres forretning. +86 % 76% Organisering af kommunikation 14% 10% sætter kunden i fokus 71 % af ejerlederne angiver, at deres virksomheder involverer sig med kunderne/forbrugerne. Af disse virksomheder benytter 44 % sig af fx sociale medier til at involvere sig med kunderne/forbrugerne, mens hele 68 % anvender spørgeskemaundersøgelser eller andre lytteaktiviteter i et forsøg på at identificere kundernes/forbrugernes ønsker og præferencer. Af de adspurgte ejerledere giver 38 % tilmed udtryk for, at de anvender indsamlet viden i diverse beslutningsprocesser i forhold til fx udvikling af produkter mv. Hele 75 % af virksomhederne gemmer deres kundedata. Centraliseret Delvis decentraliseret Fuldt ud decentraliseret Af de nominerede ejerledede virksomheder anvender 76 % en centraliseret styring af kommunikation mellem dem og deres kunder/forbrugere. 14 % af virksomhederne har derimod valgt en delvis decentralisering, således at kommunikationen i visse tilfælde foregår direkte mellem kunderne/forbrugerne på platforme, der er etableret og kontrolleret af virksomhederne selv. 10 % har sågar helt decentraliseret dele af deres kommunikation. Det bør her bemærkes, at behovet for og mulighederne forbundet med en mere decentraliseret kommunikation ofte varierer efter branche og produkt. En virksomhed som LEGO realiserer således stor værdi gennem de fora og magasiner, som kunderne/forbrugerne har skabt til glæde for andre kunder/forbrugere. 31

32 Kundefokusering - Kundefeedback og konvertering Analysen viser, at samtlige af de nominerede virksomheder giver deres kunder/forbrugere mulighed for at give feedback; 24 % af virksomhederne har systematiseret den løbende kundefeedback via et it-system. 100 % giver kunden mulighed for feedback 95 % angiver, at de tager aktiv stilling til såvel positiv som negativ feedback. Selve håndteringen af feedbacken er dog forskellig fra virksomhed til virksomhed. 71 % vurderer fra gang til gang, hvorledes feedback kan håndteres bedst muligt; de resterende 29 % har sat deres håndtering i system og tackler således feedback ensartet fra gang til gang. Af de virksomheder, som har sat håndteringen i system, har 41 % gjort dette ved hjælp af et it-system. Ejerlederne angiver, at blot 10 % af virksomhederne bruger gamification og incitamentskonkurrencer til at konvertere ikke-kunder til kunder. Af disse benytter 44 % ovenstående til at skabe intern motivation; 34 % anvender loyalitetslignende programmer, mens 12 % har bygget det direkte ind i deres produkter, og 17 % bruger det som idegenerator. Forklaringen på den relativt lave andel af virksomheder, som benytter gamification og incitamentskonkurrencer, må formodes at være, at brugen heraf i dag i overvejende grad finder sted blandt it-virksomheder og dermed ikke på nuværende tidspunkt er aktuel for en stor del af de nominerede virksomheder. Modsat angiver 14 % af virksomhederne, at de har produkter, som er direkte designet til at konvertere ikke-kunder et eksempel herpå er Roskilde Festival og diverse spilapps. 29 % af virksomhederne udtrykker endog, at de arbejder aktivt med at anvende eksisterende kunder til at skabe bro til ny forretning. Dette gøres oftest ved at få kunderne/forbrugerne til at indtage rollen som promotor og således sælge produktet/brandet ind via word-of-mouth i deres eget netværk. 32

33 Kundefokusering - Fremtidens kunder Endelig viser analysen, at der i 80 % af de nominerede virksomheder løbende er taget stilling til, om egen forretningsmodel er langtidsholdbar både i forhold til den fremtidige efterspørgsel og udefrakommende påvirkninger. Af disse arbejder 59 % systematisk med denne problemstilling. Til trods for at den resterende andel af virksomhederne ikke har sat arbejdet i system, så giver virksomhederne udtryk for, at de er meget opmærksomme på, hvordan omverdenen kan påvirke deres forretning både direkte og indirekte. Afvejning af fremtidigt forretningsgrundlag 59% 41% Systematisk tilgang Ingen systematisk tilgang 33

34 Nøgletal

35 Udvikling i omsætning 2011 til Index

36 Udvikling i dækningsbidrag 2011 til Index

37 Udvikling i årets resultat 2011 til Index

38 Udvikling i årets aktiver 2011 til Index

39 Udvikling i årets egenkapital 2011 til Index

40 Udvikling i årets antal ansatte 2011 til Index

41 Vækst i indkomst de seneste tre år dækningsbidrag Gns. dækningsbidrag Gennemsnitlig vækst p.a (1.000 kr.) (%) kr

42 Vækst i indkomst de seneste tre år egenkapital Gns. egenkapital Gennemsnitlig egenkapital p.a (1.000 kr.) (%) kr

43 Metode og udvælgelseskriterier

44 Metode og udvælgelseskriterier Metode Analysen er baseret på data indsamlet ved afholdelse af personlige interviews med de 128 ejerledere, der er nomineret til prisen som Årets Ejerleder Ved tidsanalyser er populationen afhængig af den kvalitative udvælgelse af virksomhederne det pågældende år. Det påvirker både populationens størrelse og karakteristika. Nominerede ejerledere og deres virksomhed er udvalgt blandt en total population på over ejerledede virksomheder, som opfyldte de opsatte udvælgelseskriterier. Udvælgelseskriterier A/S ApS P/S Minimum ti ansatte Eksisteret i minimum fem år Positiv egenkapital i seneste regnskab Positivt resultat i seneste regnskab Vækst i dækningsbidrag, set over en treårig periode Ekskl. børsnoterede og deres datterselskaber Ekskl. datterselskaber af udenlandske virksomheder Ekskl. virksomheder fra Børsens Top 1000 Ejerlederen skal have indflydelse på den daglige drift Ejerlederen skal have en betydende ejerandel (> 20 %). Nøgletal, der er brugt i forbindelse med analysen, er alle offentligt tilgængelige og indhentet fra Bisnode/Greens. 44

45 Denne publikation er udarbejdet alene som en generel orientering om forhold, som måtte være af interesse, og gør det ikke ud for professionel rådgivning. Du bør ikke disponere på baggrund af de oplysninger, der er indeholdt i denne publikation, uden at indhente specifik professionel rådgivning. Vi afgiver ingen erklæringer eller garantier (udtrykkeligt eller underforstået) hvad angår nøjagtigheden og fuldstændigheden af de oplysninger, der findes i publikationen, og, i det omfang loven tillader, accepterer eller påtager PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, dets aktionærer, medarbejdere og repræsentanter sig ikke nogen forpligtelse, ansvar eller agtpågivenhedspligt for eventuelle konsekvenser, som følger af, at du eller andre handler eller undlader at handle i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller for eventuelle beslutninger truffet på baggrund af publikationen. Årets Ejerleder PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.