Årets Ejerleder 2015 Analysen

Transkript

1 Analysen Revision. Skat. Rådgivning.

2 Indhold Ejerlederen og dennes virksomhed Ledelsesfunktioner og forretningsplan Vækstambitioner Talent og kompetencer (årets tema) Ejerskifte Nøgletal Metode

3 Ejerlederen og dennes virksomhed

4 Ejerlederen og dennes virksomhed Indledning Lysten til at have foden under eget bord er ofte det, der indledningsvis er motivationen for at stifte egen virksomhed, og netop viljen og den brændende selvstændighedstrang er blandt de bærende elementer i ejerlederens DNA. Hertil kommer, at personlige egenskaber, relevant/aktuel brancheerfaring og viljen til at gøre noget større og bedre er udslagsgivende for den særlige motivation, der driver ejerlederen. Ejerlederen har nemlig en helt særlig motivation for at drive og udvikle sin virksomhed. De har ofte hele den personlige formue på spil, så virksomheden er deres hjerteblod på linje med familien. Netop familien betyder meget for ejerlederen, da familiens værdier og erfaringer ofte er noget, ejerlederen tager med sig. Typisk har familien ejet virksomheden i flere generationer, hvorved ejerlederen bogstaveligt talt er født ind i familiens erfaringer/værdisæt. Familien gør det dog ikke alene, og da ejerlederen oftest hverken kan fyres fra eller opsige jobbet, stiller det særlige krav til ejerlederen om at have et team omkring sig, der kan udfordre. Resultater og findings fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 4

5 Baggrund som ejerleder Uddannelsesmæssig baggrund Analysen viser i 2015 den største andel af ejerledere med en håndværksmæssig uddannelse (36 %) siden % af ejerlederne har i 2015 en videregående uddannelse. Dette er en markant forskel fra årene 2013 og 2014, hvor andelen udgjorde mere end 50 %. 27% 36% 35% 17% 23% 15% 38% 36% 24% 37% 26% 37% Ejerledernes erhvervsmæssige baggrund ligger typisk inden for den samme branche som deres nuværende virksomhed. En del har også udelukkende deres erfaring fra virksomheden (og dermed samme branche), som de enten selv har stiftet eller overtaget fra familien. Mange ejerledere har været selvstændige, inden de etablerede deres nuværende virksomhed. Ejerlederne peger i vidt omfang på erfaringer fagligt såvel som personligt som medvirkende til at ruste og forme dem som ledere. Herudover tillægger de også familien en betydende rolle i forhold til samarbejde om virksomheden og/eller som en stor støtte. Faguddannet (murer, tømrer, værktøjsmager mv.) Videregående uddannelse under tre år (bachelor) Videregående uddannelse over tre år (master) Andet Ud over erfaring og familie nævner ejerlederne evnen til at skabe et godt netværk/relationer som et centralt element i deres succes som ejerleder. 5

6 Baggrund som ejerleder Mange ejerledere giver ligeledes udtryk for, at især karakteristika som evnen til at uddelegere og at have tillid til sine medarbejdere har gjort dem til gode ejerledere. Andre gode evner, der nævnes som medvirkende til at skabe en god ejerleder, er: At have en vision At lytte til sine medarbejdere (lydhørhed) At være idérig og innovativ At være god til at kommunikere i øjenhøjde. Ejerlederne udvikler primært deres kompetencer gennem sparring med netværk (familie, kolleger, VL-grupper mv.) og bestyrelse. Endelig angives det, at learning-by-doing i 2015 anvendes i langt højere grad end tidligere. 6

7 Forbrug og fordeling af timer i virksomheden Forbrug af timer Fordeling af timer 32% 36% 41% 35% Daglig ledelse 26% 18% 23% 0% 1% 10% 6% Forretningsudvikling og innovation 20% Under Over Udvikling af netværk til kunder og leverandører 18% Flere end halvdelen af ejerlederne (58 %) bruger mere end timer om året på virksomheden. Dette er samme niveau som i 2014, hvor 59 % brugte et lignende antal timer. Strategiarbejde Udvikling af medarbejdere 10% 12% Størstedelen af timerne bliver brugt på den daglige ledelse, forretningsudvikling og innovation. Kun 15 % af tiden anvendes medarbejderrelateret (udvikling af medarbejdere og HR). Ledelsesrapportering og økonomi HR-opgaver 5% 9% 7

8 Etablering af virksomheden Hvordan er virksomheden etableret? 37% 33% 30% 29% 30% 26% 27% 26% 22% 24% 24% 16% Analysen viser, at 26 % af ejerlederne i 2015 selv har etableret deres virksomhed, hvilket er færre end både 2013 og Til gengæld etablerer flere deres virksomhed sammen med andre (30 %). Der er her tale om næsten en fordobling i forhold til 2013, hvor det var 16 %. Har selv startet virksomheden Har startet den sammen med andre Har overtaget en allerede eksisterende virksomhed Har overtaget virksomheden fra et familiemedlem Når virksomheden etableres sammen med andre, er det i næsten halvdelen af tilfældene (49 %) sammen med tidligere kolleger. I 2015 ses også flere end tidligere (18 %), der har etableret virksomhed sammen med venner. Ejerlederen var i 2015 i gennemsnit 34 år gammel, da han/hun etablerede/overtog virksomheden. Virksomheden er etableret sammen med 49% 43% 38% 32% 30% 29% 32% 31% 18% 15% 10% 10% Familien Tidligere kolleger Venner Andre Ejerlederne angiver familien som værende en central årsag til etablering af egen succesfuld virksomhed. Eksempelvis er mange vokset op med en ejerleder i familien, og de har dermed fået ejerleder-genet med, eller familien har været en stor støtte i opstartsfasen. Derudover udtrykker mange en selvstændighedstrang som en årsag til opstarten af deres virksomhed. Dette er ofte kombineret med en lyst til at kunne gøre det bedre og matche en efterspørgsel, der er på markedet. Af andre årsager nævnes, at de gerne vil gøre brug af deres erfaringer, eller at de ser muligheder i at anvende deres netværk (leverandører, forhandlere mv.) fra tidligere ansættelser. 8

9 Ledelsesfunktioner og forretningsplan

10 Ledelsesfunktioner og forretningsplan Indledning Over de senere år har ejerledede virksomheder oplevet en gradvis større professionalisering af både ledelsesfunktionen og strategiarbejdet. Hvor man før kunne bruge ord som tantebestyrelse, når man omtalte den øverste ledelsesfunktion i ejerledede virksomheder, er der i dag en klar tendens til, at ledelsesarbejdet både i det daglige og i bestyrelserne er professionaliseret. Denne professionalisering tydeliggøres blandt andet ved en mere strømlinet ledelsesstruktur, højere mødefrekvens og ved en fastere agenda samt inddragelsen af professionelle bestyrelsesmedlemmer i form af fx revisorer eller andre med konkret viden og erfaring, som virksomheden kan bruge. De professionelle bestyrelsesmedlemmer spiller ofte en vigtig rolle som sparringspartner for ejerlederne i arbejdet med virksomhedens strategi. Endelig er det værd at nævne, at innovation samt produkt- og markedsudvikling igen har fået en mere central plads. Resultater og findings fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 10

11 Ledergruppen Har virksomheden en ledergruppe? 4% 6% 8% Økonomi-/regnskabschef Medlemmer i ledergruppen 75% 71% 71% 94% 92% 96% Nej Ja Salgschef Andre 65% 61% 63% 64% 67% 74% Analysen viser, at 96 % af virksomhederne i 2015 har en ledergruppe. Dette er en lidt større andel sammenlignet med 2013 og Igen i år er CFO en sammen med salgschefen det mest almindelige medlem af ledergruppen. Ligeledes synes tendensen fra 2014, hvor de øvrige funktionschefer i højere grad er repræsenteret i gruppen, at fortsætte i år. Fabrikschef Innovations-/udviklingschef Administrationschef HR-chef It-chef 31% 26% 36% 29% 30% 14% 25% 25% 14% 20% 24% 10% 13% 9% 8%

12 Ledergruppen Hvor tit afholdes der møde i ledergruppen? 52% Én gang om ugen 50% 46% 40% To gange om måneden 47% 46% Siden 2013 er der registeret en tendens til hyppigere afholdelse af møder i ledergruppen. Andelen, der afholder møde én gang om ugen, er med 52 % således større end andelen i både 2013 og Som følge heraf ses det, at andelen af virksomheder, der afholder møder to gange om måneden eller én gang i kvartalet, er faldet. Én gang i kvartalet 11% 11% 14% Én gang hvert halve år 1% 2% 1% Én gang årligt 1% 1% 0%

13 Bestyrelse Har virksomheden en bestyrelse? Medlemmer i bestyrelsen 5% 10% 11% 95% 90% 89% Nej Ja Ejer Prof. bestyrelsesmedlem 59% 59% 72% 78% Andelen af virksomheder, som har en bestyrelse, er i 2015 faldet til 89 %, hvilket er en anelse lavere end i 2013 og Derimod angiver ejerlederne, at de i stigende grad selv er repræsenteret som medlem af bestyrelsen sammenlignet med 2014*. Modsat synes familien i mindre grad at sidde med i bestyrelsen. Ejers familie Advokat Medarbejdere 22% 20% 8% 13% 43% 49% *) Spørgsmålet blev ikke stillet i

14 Bestyrelse Hvor tit afholdes der møde i bestyrelsen? 43% >4 gange årligt 32% 35% Flere virksomheder (43 %) afholder bestyrelsesmøder mere end fire gange årligt. Dette er en stigning på over 11 procentpoint i forhold til Også her synes en afledt effekt at være, at andelen af virksomheder, der afholder møder tre til fire gange årligt, er faldende. 3-4 gange årligt 2 gange årligt 3% 2% 6% 13% 36% 48% 54% Sammenholdt med at virksomhederne ligeledes afholder flere ledelsesmøder, kan det konstateres, at der i virksomhederne er et større fokus på at samle den interne ledelse og bestyrelsen til drøftelse af virksomhedernes udfordringer. Disse møder anvendes oftest til at tale strategi, salg og innovation imens emner som CSR og logistik derimod sjældent er på agendaen. De få virksomheder, der ikke har en bestyrelse, nævner netværk, advokat, bank og revisor som deres primære sparringspartnere. 1 gang årligt 19% 10%

15 Bestyrelse Hvad er temaerne på bestyrelsesmøderne? Andet 43% Strategiarbejde 38% Salgspipeline 34% Innovation og udvikling 31% Produktion 22% Investeringsprojekter 7% CSR 2% Logistik 2% 15

16 Forretningsplan Har virksomheden en forretningsplan? Nej 29% Ja 71% Analysen viser, at 71 % af virksomhederne har en forretningsplan. Heraf har 71 % opdateret denne inden for det seneste år. Fokusset i forretningsplanen spænder bredt blandt virksomhederne, men analysen viser, at det er disse fire områder, der tillægges størst vægt: Udvikling af værdi for kunden Optimering af processer og ressourcer Udvikling af kundegrundlag Hvornår er forretningsplanen senest ajourført? 1-2 år 16% 3-5 år 8% >5 år 6% 0-12 mdr. 71% Innovation og produktudvikling. Bestyrelsesmøder er et af de konkrete tiltag, der nævnes, når der spørges ind til, hvad der gøres for at sikre, at der eksekveres på forretningsplanen. Et andet tiltag, der tillægges en central betydning, er, at planen forankres på ledermøderne. Herudover angives en løbende opfølgning som en meget udbredt metode til eksekvering af forretningsplanen ofte på førnævnte bestyrelses- og ledelsesmøder. 16

17 Forretningsplan Fokusområder i forretningsplanen Udvikling af værdi for kunden 50% Optimering af processer og ressourcer 50% Udvidelse af kundegrundlag 48% Innovation og produktudvikling 45% Andet 28% Optimering af værdikæden 26% Optimering af betalingsstrømme 3% 17

18 Vækstambitioner

19 Vækstambitioner Indledning Mange ejerledede virksomheder har i dag et konstant øje på vækst. Ikke alene for vækstens skyld, men fordi vækst giver den enkelte virksomhed mulighed for at vokse, udleve strategien og fortsætte værdiskabelsen i forhold til både virksomhedens interessenter og ejerlederen selv. Vækst i sin grundform lyder enkel, men kan ofte være en vanskelig størrelse. For hvor og hvordan skal den realiseres? Skal den opnås gennem eksisterende produkter på eksisterende markeder eller gennem nye produkter på nye markeder? Svaret er ofte en kombination af de forskellige muligheder og kompliceres af, at eksekvering på hver af de enkelte elementer kræver tid, kapital og kompetencer. Stigende krav til hastigheden af virksomhedernes ageren i forhold til nye muligheder og implementering af nye tiltag betyder, at virksomhedens agilitet bliver afgørende. Blandt andet på den baggrund vil der ofte være mange overvejelser i spil, når man som ejerleder skal vurdere mulighederne og de strategiske sigtepunkter i relation til vækst. Resultater og findings fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 19

20 Vækstambitioner Analysen viser, at 93 % af ejerlederne i 2015 har målsætning om vækst heraf 16 % via opkøb. Et fald i forhold til 2014, hvor 97 % havde planer om vækst. Den forventede omsætning om tre år er da også noget lavere sammenlignet med % Forventet vækst i procent om tre år Blandt de virksomheder, der har en nedskrevet forretningsplan, har 95 % planer om vækst. Sammenlignet hermed forventer kun 88 % af virksomheder uden en forretningsplan vækst. 23% 18% 25% 8% Målsætning om yderligere vækst? 3% 7% 0-25% 25-50% 50-75% <75% 92% 97% 93% Nej Ja Omsætning (gns. mio. kr.) Nuværende Om tre år

21 Vækstambitioner Hvorfra forventes denne vækst at komme? Eksisterende produkter på nyt marked Nye produkter på nyt marked 15% 16% 17% 26% 29% 33% Som i de foregående år angiver ejerlederne eksisterende produkter som det, der primært skal drive væksten de kommende tre år. Godt en tredjedel af ejerlederne forventer at vækste gennem eksisterende produkter på eksisterende markeder dette er på samme niveau som set i de tidligere år. 79 % af virksomhederne forventer således også, at vækstmarkederne de kommende tre år er Danmark og nærområderne (Europa). Eksisterende produkter på eksisterende marked 36% 35% 36% Fra hvilke markeder kommer væksten de næste tre år? Eksport - Andet 21% Nye produkter på eksisterende marked 19% 19% 19% Eksport - Europa 28% Danmark 51% 21

22 Vækstambitioner Ejerlederne angiver behovet for midler til investeringer de næste tre år som noget mindre end i % forventer at investere mere end 5 mio. kr. mod 72 % i Hvor forventes der at blive investeret de næste tre år? Forventningen til investeringer i produktionsanlæg over de næste tre år udgør også i år den største post. Her forventer 48 % at investere. 26 % forventer at investere i rekruttering og udvikling af medarbejderne. Dette er et nyt område, der spørges ind til i år, og det kan være skyld i, at andelen, der har svaret Andet, er faldet fra 51 til 23 %. Produktionsanlæg Rekruttering og udvikling af medarbejdere 26% 48% 46% Ligeledes ses et betydeligt fald i andelen af virksomheder, der forventer at investere i køb af aktiviteter/virksomheder. Andet 23% 51% Investeringsbehov de næste tre år Køb af aktiviteter/virksomheder 23% 35% 28% 37% 24% 22% 36% 29% 12% 12% Bygninger og ejendomme Forskning og udvikling 15% 14% 19% 0-5 mio. kr mio. kr mio. kr. Over 50 mio. kr. Etablering af produktion i udlandet 9% 15%

23 Talent og kompetencer

24 Talent og kompetencer Indledning Årets Ejerleder har i år et særligt fokus på talent og kompetencer. Temaet er særligt vigtigt for ejerlederen, der ser det som en stadig større udfordring at tiltrække og rekruttere de rette talenter og kompetencer. Adgangen til de rette talenter er i dag alfa og omega for ejerledede virksomheder og for dansk erhvervsliv generelt. I flere analyser, som har foretaget, er begrænset adgang til kvalificeret arbejdskraft blandt erhvervsledernes største bekymringer. Der bliver således også talt og skrevet meget om mangel på talent og arbejdskraft i disse år. Dette med god grund, da de rette talenter er helt afgørende for en virksomheds succes. Konkurrencen om de dygtigste talenter bliver intensiveret i de kommende år. I forlængelse af erhvervslivets positive vækstforventninger, som blandt andet indebærer flere jobs, kæmper virksomhederne for at finde de rette medarbejdere. Denne udvikling har i dag ført til, at mange virksomhedsledere herunder også ejerlederne i stigende grad vender blikket mod udlandet i jagten på nye talenter og kompetencer. Resultater og findings fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 24

25 Ansættelse af nye medarbejdere Ansættelser inden for de næste år (gns.) måneder år år år % Årsager til nyansættelser Analysen viser, at ejerlederne over de kommende tre år i gennemsnit forventer at ansætte 21 nye medarbejdere. Det er noget under niveauet for både 2013 og Årsagen til de forventede nyansættelser skyldes primært virksomhedernes forventninger til vækst. 95 % angiver denne årsag. En fjerdedel angiver, at virksomhedens udvikling medfører, at der er behov for nye typer medarbejdere med et andet kompetencesæt. Manglende eller for dyr kompetenceudvikling af medarbejdere påpeges ikke som værende en årsag til forventningsniveauet. Nyansættelser inden for tre år 54% 25% 4% 0% Vækst 24% Behov for nye typer kompetencer som følge af udvikling af forretningen 11% 11% Kompetenceudvk. af medarb. ikke mulig Kompetenceudvk. af medarb. for dyr/tidskrævende >50 25

26 Ansættelse af nye medarbejdere Efterspurgte kompetencer 57% Produktion Udfordringer ved rekruttering 50% Det er hovedsageligt inden for fagområderne Produktion og Salg og marketing, at virksomhederne angiver at søge nye talenter/medarbejdere, hvilket også er de områder, hvor der opleves de største udfordringer med hensyn til rekruttering. 44% Salg og marketing 34% Overordnet set oplever virksomhederne, at udfordringen med rekruttering inden for det enkelte fagområde bliver større, i takt med at efterspørgslen efter de tilsvarende kompetencer vokser. 28% Ledelse 18% Dette er en udfordring, som virksomhederne vælger at håndtere på forskellig vis. De hyppigst nævnte fremgangsmåder er: 27% R&D 15% Rekruttering gennem eget netværk Intern uddannelse af medarbejdere 10% It 14% Anvendelse af rekrutteringsbureauer 3% HR 0% Virksomheden brandes som en god arbejdsplads/et godt arbejdsmiljø. Ovenstående fremgangsmåder afspejles også i de kanaler, der anvendes til rekruttering. 26

27 Ansættelse af nye medarbejdere Rekrutteres der fra Danmark eller udlandet? 99% 19% Danmark Udlandet Kanaler, der anvendes ved rekruttering Det er primært igennem virksomhedens eget netværk (70 %), at der rekrutteres nye talenter. Derudover foregår meget af rekrutteringen online (jobportaler, sociale medier, LinkedIn). 76 % af ejerlederne angiver, at deres virksomheder anvender en eller flere af disse kanaler. Ses der på, hvad virksomhederne vil investere mest i over de næste tre år, angiver 26 % (den næststørste post), at de vil investere i rekruttering og udvikling af medarbejdere. Kun 20 % anvender rekrutteringsbureauer. Når en ny medarbejder er ansat, forventer 60 % af virksomhederne, at vedkommende er kørt ind senest efter seks måneder. Netværk 70% Jobportaler Andre sociale medier 30% 36% Headhuntere 20% LinkedIn 10% 27

28 Ansættelse af nye medarbejdere Optimal performance over tid 0-3 måneder 33 % 3-6 måneder 27 % Mere end 6 måneder 40 % 54% Hvilke områder er afgørende for at fastholde og stimulere medarbejderne? 51% 33% Analysen viser, at når der spørges til, hvilke tiltag virksomhederne bruger til at motivere og udvikle deres medarbejdere, nævner ejerlederne især fleksibilitet, uddannelse, løn (bonus), uddelegering og frihed under ansvar. Det er naturligvis også mange af disse tiltag, der nævnes som afgørende faktorer for at fastholde medarbejderne. Helt konkret tillægges områder som udfordrende opgaver og et godt arbejdsmiljø størst betydning for fastholdelsen af medarbejderne. Sikring i form af sundhed og pension angiver ejerlederne ikke som områder, der er afgørende for fastholdelse af medarbejdere. 23% 22% 8% 1% 0% Udfordringer Fleksibilitet Løn Sundhedssikring Arbejdsmiljø Kompetenceudvikling Personalegoder Pensionsordning 28

29 Ejerskifte

30 Ejerskifte Indledning Væksten i dansk erhvervsliv afhænger blandt andet af de små og mellemstore virksomheder. Mange af dem er ejerledede og familieejede virksomheder, som i de kommende år står over for at skulle gennem et ejerskifte enten i form af generationsskifte eller salg til tredjemand. Netop et ejerskifte kan ofte være den rigtige vej til innovation og vækst, men mange virksomhedsejere har ikke en exitstrategi og kommer for sent i gang med et ejerskifte. En exit-strategi betyder ikke nødvendigvis et snarligt salg, men tjener ligeledes det formål, at virksomheden er parat, hvis tilfældet skulle opstå, at ejerlederen ikke er der i morgen. Mange virksomheder kan ofte med fordel nyde godt af et glidende generations-/ejerskifte. På denne måde sikres såvel en god overdragelse af faglige opgaver som en introduktion til værdifulde relationer. En ofte anvendt mellemløsning eller første skridt på vejen mod et ejerskifte er at lukke fremtidige ejere ind i ejerkredsen. Nyt input på ledelsesgangen kan være medvirkende til realiseringen af en ældre veldreven virksomheds uforløste potentiale. Resultater og findings fra denne del af årets ejerlederanalyse præsenteres på de følgende slides 30

31 Ejerskifte Hvem ejer virksomheden i dag? Dig selv og/eller familien 28% Ledelsen 26% 27% 87% 94% 95% Analysen viser, at ud over ejerlederen, er det som i de tidligere år medlemmer af ledelsen, der oftest er medejere af virksomheden (28 % i 2015). Andre ejere, såsom medarbejdere, investorer og udenlandske virksomheder, angives kun i mindre omfang at indgå som ejere. Øvrige medarbejdere 7% 15% 14% Andre private investorer 6% 8% 8% Udenlandsk koncern 2% 1% 2% Professionelle investorer/kapitalfonde 1% 3% 5% 31

32 Ejerskifte Muligheder for realisering af virksomhedens værdi Salg til anden dansk eller udenlandsk virksomhed, 36% 48% 46% Skal ejerlederen realisere værdien af sin virksomhed, er det i 2015 et salg til en anden virksomhed, som ejerleder vurderer som den bedste mulighed for realisering af virksomhedens værdi. I 2014 var det et salg til en konkurrent eller samarbejdspartner. Salg til konkurrent eller samarbejdspartner 41% 53% 49% En børsintroduktion synes i 2015 ikke at være en mulighed som overvejes i særlig høj grad af virksomhederne. Salg til kapitalfond eller lignende Salg/overdragelse til familiemedlem 32% 38% 38% 23% 28% 24% Hvornår regner du med et eventuelt ejerskifte af din virksomhed? 6% 4% 3% 23% 15% 20% Salg til ledelse/ansatte i virksomheden 19% 25% 28% 22% 22% 26% Andet 10% 9% 9% 49% 59% 51% Børsintroduktion 2% 6% 6% Ikke inden for 10 år Inden for 10 år Inden for 5 år Inden for 2 år 32

33 Nøgletal

34 Index Udvikling i omsætning 2010 til

35 Index Udvikling i dækningsbidrag 2010 til

36 Index Udvikling i årets resultat 2010 til

37 Index Udvikling i årets aktiver 2010 til

38 Index Udvikling i årets egenkapital 2010 til

39 Index Udvikling i årets antal ansatte 2010 til

40 1.000 kr. Vækst i indkomstskabelse de seneste tre år Dækningsbidrag Gns. dækningsbidrag Gennemsnitlig vækst p.a (1.000 kr.) (%)

41 1.000 kr. Vækst i indkomstskabelse de seneste tre år Egenkapital Gns. egenkapital Gennemsnitlig vækst p.a (1.000 kr.) (%)

42 Metode

43 Metode Analysen blev gennemført i september Analysen baserer sig på de ejerledere, der har indvilliget i at deltage i konkurrencen om kåringen af. I analysen indgår svar fra 125 ejerledere. Ved tidsanalyser er populationen afhængig af den kvalitative udvælgelse af virksomhederne det pågældende år. Det påvirker både populationens størrelse og karakteristika. Der er med alle ejerlederne gennemført et kvalitativt interview med en konsulent fra. Længden af interviewet har været ca. en til to timer. Virksomhederne er alle ejerledede virksomheder, der er blevet udvalgt til Årets Ejerleder-konkurrence på basis af seneste års nøgletal mv. Udvælgelseskriterier Danske aktieselskaber og anpartsselskaber. Virksomheden har eksisteret i minimum fem år. Virksomheden har minimum ti ansatte. Positiv egenkapital i seneste regnskabsår. Positiv resultat i seneste regnskabsår (2014). Vækst i dækningsbidrag i seneste regnskabsår (2014). Nøgletal, der er brugt i forbindelse med analysen, er alle offentligt tilgængelige og er hentet fra Bisnode. 43

44 Denne publikation er udarbejdet alene som en generel orientering om forhold, som måtte være af interesse, og gør det ikke ud for professionel rådgivning. Du bør ikke disponere på baggrund af de oplysninger, der er indeholdt i denne publikation, uden at indhente specifik professionel rådgivning. Vi afgiver ingen erklæringer eller garantier (udtrykkeligt eller underforstået) hvad angår nøjagtigheden og fuldstændigheden af de oplysninger, der findes i publikationen, og, i det omfang loven tillader, accepterer eller påtager PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, dets aktionærer, medarbejdere og repræsentanter sig ikke nogen forpligtelse, ansvar eller agtpågivenhedspligt for eventuelle konsekvenser, som følger af, at du eller andre handler eller undlader at handle i tillid til de oplysninger, der findes i publikationen, eller for eventuelle beslutninger truffet på baggrund af publikationen PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Alle rettigheder forbeholdes. I dette dokument refererer til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed. Succes skaber vi sammen