Årsberetning 2005 SCKK

Transkript

1 Årsberetning 2005 SCKK April 2006

2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING PRÆSENTATION AF SCKK RESULTATER I FORHOLD TIL AT NÅ DE STRATEGISKE MÅL ARBEJDET MED AT UNDERSTØTTE AFTALEN OM KOMPETENCEUDVIKLING ARBEJDET MED AT ØGE KVALITETEN OG ANDELEN AF KOMPETENCESTRATEGIER PÅ STATSLIGE ARBEJDSPLADSER INDSATSEN OVERFOR DE KORTUDDANNEDE FOKUS PÅ DE ERFARNE MEDARBEJDERES RESSOURCER OG MULIGHEDER DE STATSLIGE INSTITUTIONERS ARBEJDE MED KVALITETS- OG OMSTILLINGSINDSATSER RESULTATER VEDRØRENDE SCKK SOM ORGANISATION RESULTATKONTRAKT, RESSOURCEANVENDELSE OG ØKONOMISTYRING SCKKS REGNSKAB BRUGERNES OG EJERNES TILFREDSHED MED SCKKS SERVICENIVEAU MEDARBEJDERNES TILFREDSHED OG SCKK SOM EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS GODKENDELSE OG OFFENTLIGGØRELSE...17

3 Resultatkontrakt for SCKK Indledning SCKKs årsberetning for 2005 er udarbejdet for at imødekomme kravet i Cirkulære om aftale om Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling 6 stk. 4, hvorefter Direktøren årligt skal afgive en beretning til Bestyrelsen om SCKKs virksomhed i det forløbne år. Årsberetningen vil primært forholde sig til de resultatkrav til SCKKs virke, der er formuleret i overenskomstaftalen mellem Finansministeriet og CFU pr. 1. april 2005 og som er gældende frem til 1. april De nye resultatkrav forholder sig også til dem, der var gældende fra 1. juli 2004 og indtil 1. april SCKKs formål SCKK blev etableret den 1. april 2000 som konsekvens af Overenskomstaftalen OK- 99 og er siden blev videreført ved OK-05 med følgende formål: SCKKs hovedformål er at understøtte anvendelsen af aftalen om kompetenceudvikling på statslige arbejdspladser gennem vejledning, rådgivning og formidling af god praksis til statens institutioner (samtlige institutioner omfattet af aftaler mellem CFU og Finansministeriet), samt statens forskellige medarbejdergrupper (AC, CO II, TOK, StK). SCKK er hjemsted for Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor, ELU, SCKK-AMU, Udviklings- og Omstillingsfonden og Kompetencefonden. Parterne lægger vægt på, at SCKK har en udviklingsorienteret og innovativ profil. SCKKs mission Formålet med SCKK kan sammenfattes i en overordnet mission: Vi gør staten og dens medarbejdere dygtigere og bygger bro mellem vision og virkelighed Ud fra missionen har SCKK følgende hovedopgaver: Formidler af viden, nytænkning og udvikling inden for kompetence- og kvalitetsudvikling Rådgiver og sparringspartner for statens arbejdspladser, medarbejdere og ledere Aktiv og eksperimenterende deltager i udvikling af ny viden, værktøjer og uddannelser Bidragyder til politikformulering og implementering Binder institutioner og personer sammen i læringsmiljøer 2. Præsentation af SCKK SCKK ledes af en bestyrelse bestående af 10 stemmeberettigede medlemmer. Personalestyrelsen og Centralorganisationernes Fællesudvalg (CFU) udpeger hver 5 medlemmer. Dertil kommer 2 personalerepræsentanter fra SCKK. 1

4 Centrets bestyrelse fastlægger det årlige program for SCKK og godkender budget og regnskab. Bestyrelsen har ansat en direktør, der varetager den daglige drift. SCKK beskæftiger pr. 1. januar fastansatte medarbejdere. Herudover er tilknyttet 3 studenter og 2 deltidskonsulenter. I 2005 gennemførte SCKK en organisationsændring og organisationsstrukturen blev som illustreret i figur 2.1. Rådgivningslederfunktionen blev indført som led i en professionalisering af rådgivningsindsatsen i SCKK. Ved samme lejlighed blev det også besluttet kun at have to deltidskonsulenter tilknyttet, for at kunne give dem flere timer og derved styrke deres tilknytning til SCKK. Figur 2.1 SCKKs organisationsdiagram bestyrelse, underudvalg og intern organisering 3. Resultater i forhold til at nå de strategiske mål SCKKs bidrag til at skabe resultater af arbejdet med kompetence- og kvalitetsudvikling tager udgangspunkt i overenskomstaftalens formål og særlige indsatsområder. Bestyrelsen har i dialog med underudvalgene udarbejdet en række succeskriterier for SCKKs virke i perioden Udmøntningen af succeskriterierne fremgår af de konkrete aktiviteter og resultatmål i resultatkontrakt for SCKK Resultatkontrakten er inddelt i fem overordnede strategiske mål: SCKK skal understøtte aftalen om kompetenceudvikling, herunder det lokale arbejde med kompetenceudvikling i statens institutioner SCKK skal øge kvaliteten og andelen af kompetencestrategier på statslige arbejdspladser SCKK skal øge fokus på indsatsen overfor de kortuddannede SCKK skal fokusere på de erfarne medarbejderes ressourcer og muligheder SCKK skal understøtte de statslige institutioners arbejde med kvalitets- og omstillingsindsatser 2

5 SCKKs arbejde med at nå de fem mål er i fokus i dette afsnit, men det skal bemærkes, at de strategiske mål er fastsat for hele OK-perioden og at denne årsberetning alene fokuserer på Arbejdet med at understøtte aftalen om kompetenceudvikling For at SCKK kan understøtte aftalen om kompetenceudvikling er det besluttet, bl.a. at: SCKK skal yde rådgivning og formidling, der af arbejdspladser og samarbejdsudvalg opleves som relevant og af høj kvalitet SCKK skal formidle god praksis til statens arbejdspladser Parterne bag OK 05 og samarbejdsudvalgene skal opleve, at SCKKs økonomiske støtte har effekt på arbejdspladserne og at der er en passende balance i fordelingen på sektorer og medarbejdergrupper Oprettelsen af en rådgivningsenhed Fra midten af 2005 har SCKK opprioriteret sin rådgivningsindsats bl.a. ved oprettelsen af en særlig rådgivningsenhed i SCKK med en rådgivningsleder og fem tilknyttede medarbejdere. Der vil først blive fastlagt resultatkrav for rådgivningsindsatsen (omfang og kvalitet) i 2. halvår af 2006, men i figur 3.1 ses et billede på aktiviteten i besøgs- og telefonrådgivninger i de første 6 måneder af rådgivningsenhedens eksistens. Figur 3.1 Et billede på omfanget af SCKKs rådgivningsindsats fra sep. 05 til feb. 06. Rådgivning fra september 2005 til februar ,8 3,2 3,4 3,7 3,5 4,6 0,6 0,7 0,6 0,9 0,6 0 Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Antal rådgivningsbesøg Antal telefonrådgivning Besøgs gnst.varighed i timer Telefonråd. gnst.varighed i timer SCKK Konference i maj 2005 Den største enkeltstående formidlingsbegivenhed i 2005 var SCKK Konferencen i Operaen den 11. maj. Der deltog over 1200 primært offentlige ansatte og arrangementet alt i alt blev evalueret til 4.4 på en skala fra 1 til 5 (fra ikke tilfreds - meget tilfreds). Konferencen satte fokus på kunsten at være kreativ, kunsten at lære, kunsten at skabe udvikling gennem dialog og kunsten at skabe effekt. Konferenceprogram- 3

6 met bød på en række kendte hovedoplægsholdere fra ud- og indland, samt flere forskellige workshops med spændende cases og oplægsholdere fra offentlige arbejdspladser. Temamøder og nyhedsbreve På SCKKs temamøder (hvis antal og tilfredshed fremgår af figur 3.2.) er der primært blevet arbejdet med at formidle god praksis fra og til statslige institutioner. Derudover har SCKK i efteråret 2005 i et godt samarbejde med SU - Sekretariatet afviklet 8 regionale møder om SU-aftalen for herigennem at inspirere deltagerne til arbejdet med kompetence- og kvalitetsudvikling. Der var stor deltageropbakning til møderne og den generelle tilfredshed på SU-møderne var 4.0 på en skala fra 1 5 (ikke tilfreds meget tilfreds). Figur 3.2 Antal afholdte temamøder og den gennemsnitlige tilfredshed (feb.) Temamøder Antal afholdte Temamøder Gennemsnitlig tilfredshed Antal ,2 4,0 4,1 4,4 4,5 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Gennemsnitlig tilfredshed (jan/feb) I 2005 har SCKK arbejdet for at styrke formidlingen via hjemmesiden og nyhedsbreve. Som det fremgår af figur 3.3 er antallet af abonnenter på SCKKs nyhedsbrev og antal besøg på også steget støt i 2005 i forhold til de foregående år. 4

7 Figur 3.3 Antal abonnenter på nyhedsbrev, antal hits på og antal udsendte SCKK nyhedsbreve Nyhedsbreve, abonnenter og SCKK.dk Antal abonnenter og hits Antal nyhedsbreve Antal abonnenter Antal hits i hundreder (SCKK.dk) Udsendte nyhedsbreve Økonomisk støtte Først til efteråret 2006 skal tilfredsheden med rådgivning og sagsbehandlingen i forbindelse med ansøgning om økonomisk støtte i Udviklings- og Omstillingsfonden (UO-fonden), Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede (ELU) og Kompetencefonden evalueres. Derfor ligger den seneste evaluering af fondene tilbage i 2004 og indgik i den foregående årsberetning. Først ved udgangen af overenskomstperioden er det muligt at danne sig et korrekt billede af, om der er balance i fordelingen af midler på sektorer og medarbejdergrupper. UO-fonden og ELU Over en tre-årige overenskomstperiode har UO-fonden ca. 59 mio. kr. og ELU ca. 10 mio. kr. til uddeling blandt statens institutioner. På UO-fondens udvalgsmøde i december 2005 blev den nye vejledning om støtte fra fonden vedtaget og følgende særlige indsatsområder prioriteredes: Kompetencestrategier initiativer og projekter, der bidrager til at udvikle medarbejdernes kompetencer i sammenhæng med arbejdspladsens mål og opgaver Kortuddannede projekter om almen kvalificering Fusioner større omstillingsprojekter i staten bl.a. i forbindelse med strukturreformen Den mangfoldige arbejdsplads projekter og initiativer om arbejdspladsens sociale ansvar Læringsmiljø initiativer til at skabe læring på jobbet, kompetenceudvikling og videndeling gennem den daglige praksis Innovation projekter om systematisk arbejde med strukturer og processer for at understøtte og udvikle medarbejdere til at være kreative og til løbende at skabe fornyelse 5

8 For alle indsatsområderne gælder, at de enkelte projekter skal have fokus på den fælles kompetenceudvikling af medarbejderne med henblik på at udvikle hele arbejdspladsen. Figur 3.4 illustrerer udviklingen i antal ansøgninger, bevillingsprocenten i forhold til andelen af støttede projekter og bevillingsbeløbene for ELU og UO-fonden. Antallet af ansøgninger til både UO og ELU er faldet i 2005 i forhold til de foregående år. Det skyldes bl.a., at UO-fonden har omlagt sin strategi og i stedet arbejdet for at få projekter af meget høj kvalitet, hvorfor mange projekter nu er gennem et længere rådgivnings- og sparringsforløb, hvilket den høje bevillingsprocent i 2005 også viser. ELU valgte i 2003 og 2004 at støtte en række meget store udviklingsprojekter, hvorfor bevillingen var brugt i starten af juni 2004 og at der derfor ikke var megen markedsføring af fonden. ELU havde i årets løb også succes med at opbygge et partnerskab med Rektorkollegiet. Partnerskabet har ført en række spændende udviklingsprojekter på universiteterne med sig, der efterfølgende også har opnået støtte i UOfonden og ELU. Et af de store udviklingsprojekter, der blev afsluttet i 2005 var projektet om læringsmiljøer på statslige arbejdspladser. I den spændende slutrapport leveres viden om, hvad der kendetegner et godt læringsmiljø, hvordan det opstår og/eller etableres og fastholdes/udvikles. Det sker i kraft af undersøgelser og analyser på fire caseinstitutioner (en statslig styrelse, et teknisk gymnasium, en sektorforskningsinstitution og et departement). Der videregives konkrete anbefalinger til andre institutioner, der ønsker at arbejde med at fremme konstruktive læringsmiljøer. Flere oplysninger kan fås ved henvendelse til SCKK. 6

9 Figur 3.4 Økonomisk støtte fra UO-fonden og ELU Økonomisk Støtte fra UO og ELU ELU UO , , , ,4 2 2,5 3, Antal ansøgninger Andel ansøgninger bevilliget støtte (%) Bevilliget beløb i mio. kr. Kompetencefonden SCKK administrerer Kompetencefonden ved at varetage tildelingen af midler til de enkelte ministerområder og rådgive om anvendelsen af midlerne. Modtagerne af midler fra Kompetencefonden indberetter til Kompetencefondens evalueringssystem ved afslutningen af deres udviklingsforløb. I januar 2006 havde ca brugere evalueret deres udviklingsforløb siden Kompetencefondens oprettelse i foråret Af disse havde ca afsluttet og evalueret forløbet og deres vurderinger fremgår af figur 3.5. Der er også modtagere af støtte, som ikke indberetter til systemet, da ikke alle statsansatte har computer med Internetadgang på arbejdet. Af figur 3.5 ses brugernes vurdering af udbyttet af deres udviklingsforløb betalt med midler fra Kompetencefonden. Overordnet er brugerne meget tilfredse, 57 % evaluerer, at de i høj grad er tilfredse med deres udviklingsforløb og rigtig mange er også tilfredse med den faglige og personlige ballast som forløbet har givet dem. 7

10 Figur 3.5: Deltagernes vurdering af udbyttet af deres udviklingsforløb fra Alt i alt tilfreds med udviklingsforløbet 57% 32% 7% 1% 1% Større personlig ballast 40% 38% 13% 5% 2% Større faglig ballast 38% 35% 12% 6% 6% Større frihed til selv at tilrettelægge 8% 24% 18% 24% 18% Løses arb.opgaver på en ny måde 16% 44% 21% 8% 8% Forløbet betød nye arb.opgaver 8% 21% 20% 33% 14% Forløbet levede op til udviklingsplan 50% 37% 7% 1% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke Ikke relevant 3.2 Arbejdet med at øge kvaliteten og andelen af kompetencestrategier på statslige arbejdspladser SCKK skal støtte de statslige arbejdspladser i at få udarbejdet og anvendt kompetencestrategier. Gennem det arbejde kan der også tages hånd om særlige indsatsområder som f.eks. erfarne medarbejdere eller almen og faglig kvalificering af kortuddannede. Succeskriterierne for arbejdet med kompetencestrategier i hele OK-perioden er: Statens arbejdspladser oplever, at de er bedre rustet til selv at lave kompetencestrategier Et bredt udsnit af de statslige samarbejdsudvalg har fået strategisk rådgivning vedrørende kompetenceaftalen Andelen af statens arbejdspladser, som har udarbejdet en kompetencestrategi er øget Der er etableret et velfungerende samarbejde mellem SCKK og parternes SUsekretariat vedrørende kompetenceaftalen. I efteråret 2005 udviklede SCKK i et samarbejde med CFU og Personalestyrelsen den første version af grundelementerne i et værktøj til udvikling af kompetencestrategier. Værktøjet kommer til at bestå af en pjece, en DVD og et univers på SCKKs hjemmeside, der giver gode råd til arbejdet med kompetencestrategier. Første version af værktøjet er bl.a. blevet til i et samarbejde med 15 arbejdspladser, der enten har den rigtige gode kompetencestrategi eller som har haft brug for rådgivning til udvikling af en. Derudover har SCKK på to temamøder i 2005 hentet inspiration fra arbejdspladser, der gerne vil arbejde med at udforme en kompetencestrategi eller som allerede er erfarne i strategiarbejdet. Endelig var der også på de under pkt omtalte 8 SU-temamøder en velbesøgt workshop om kompetencestrategier, hvor SCKK havde lejlighed til at diskutere arbejdet med kompetencestrategier med en række offentlige arbejdspladser. I samarbejdet med arbejdspladserne har SCKK draget en stor fordel af, at også parterne fra A og B siden har været involveret i arbejdet. 8

11 3.3 Indsatsen overfor de kortuddannede SCKK skal i overenskomstperioden øge indsatsen overfor de kortuddannede i staten. I december 2005 gav SCKKs bestyrelse sin opbakning til en omfattende handlingsplan og i første kvartal af 2006 vil bestyrelsen fastlægge resultatkrav for indsatsen. Følgende succeskriterier for indsatsen i overenskomstperioden er opstillet: Der er gennemført innovative kompetence- og jobudviklingsforløb for kortuddannede som kan formidles og skabe opmærksomhed på statens arbejdspladser Kompetence- og jobudvikling af kortuddannede indgår i institutionernes kompetencestrategi AMU-forløb er blevet mere synlige og understøtter kompetence- og jobudvikling af de kortuddannede Der er gennemført innovative forløb vedrørende almen kvalificering Almen kvalificering har medført, at flere kortuddannede besidder de nødvendige basale færdigheder Almen kvalificering af de kortuddannede prioriteres på arbejdspladserne I forbindelse med SCKKs konference i maj 2005 blev AMU-håndbogen Systematisk og strategisk brug af AMU-uddannelser og publikationen Håndværkere i staten lanceret og efterfølgende udsendt til alle samarbejdsudvalg i staten. AMUhåndbogen hjælper til at intensivere og kvalificere brugen af arbejdsmarkedsuddannelser. I Håndværkere i staten præsenteres gennem fire case-eksempler forskellige udfordringer og måder at håndtere kompetenceudvikling på for statslige håndværkere. Begge publikationer formidles via SCKKs hjemmeside. I maj måned blev også den netbaserede AMU-guide offentliggjort. I guiden kan man søge efter arbejdsmarkeds-uddannelser (AMU-uddannelser) for faglærte, ikkefaglærte, etatsuddannede og arbejdsledere i staten. Formålet er at give ansatte i staten et overblik over AMU-uddannelserne. Figur 3.6: To AMU-publikationer og AMU-guiden fra Håndværkere i Staten AMU-Håndbogen Fra AMU-guiden på I 2005 blev 7 af de 8 moduler på DO-IT (almen IT-kvalificering) færdigudviklet og forløbet er ultimo januar 2006 klar til at blive udbudt og markedsført i staten. Parallelt med færdigudviklingen har der i 2005 været afholdt temamøde om DO-IT for godkendte skoler og i november 2005 gennemførtes faglæreruddannelsen. Igangsættelsen af de øvrige aktiviteter på resultatkontrakten målrettet de kortuddannede vil først ske i løbet af foråret 2006 i forlængelse af, at bestyrelsen har fastlagt 9

12 resultatkravene for indsatsen. I figurerne nedenfor ses oversigter over nogle af de AMU-relaterede aktiviteter, som SCKK har udført i Figur 3.7 Oversigt over aktiviteter og målinger i relation til de kortvarigt uddannede Aktivitet Antal Bemærkninger Brancheudvalgsmøder Kirken: 5 Politi: 6 Forsvar: 4 Kriminalforsorg: 4 Faglæreruddannelser/konferencer 1. Ledelse af personale i praksis 2. Digital forvaltning Udvikling og revision af undervisningsmaterialer 7 uddannelser Tilfredshed: 4,5 Tilfredshed: 4,2 Udvikling og revision af AMU-uddannelser, som SCKK har udviklingsansvaret for 18 uddannelser AMU-relaterede hits på hjemmesiden 9197 hits I 2004 var antallet af AMUrelaterede hits 4318 hits Note: Opdateringen af tallene vedrørende AMU vil blive ændret løbende i den version, der offentliggøres på SCKKs hjemmeside, da mange af statistikkerne vedrørende 2005 endnu ikke er offentligt tilgængelige. Figur 3.8 Deltageraktivitet og tilfredshed på AMU-kurser udviklet af SCKK i 2004 og 2005 Afholdte kurser Antal kursustyper 3 4 Antal deltagere, som har evalueret Gennemsnitlig tilfredshed (på en skala 1 5) 3,8 3,8 Note: Kun de kurser, hvor der har været mere end 35 deltagere er medtaget i statistikken. 3.4 Fokus på de erfarne medarbejderes ressourcer og muligheder SCKK skal i hele overenskomstperioden fokusere på de erfarne medarbejderes ressourcer og muligheder, derfor har bestyrelsen opstillet følgende succeskriterier: Der er sat fokus på erfarne medarbejderes ressourcer og muligheder En øget andel af erfarne medarbejdere deltager i kompetenceudvikling SCKK deltager i arbejdet i partsudvalget vedrørende indsatsen for erfarne medarbejdere. Først når partsudvalget har fastlagt deres krav til indsatsen vil bestyrelsen fastlægge deres resultatkrav. I december 2005 gav Udviklings- og Omstillingsfonden deres opbakning til at udvikle en tv-udsendelse på DR om seniorer. Udsendelsen skal medvirke til at sikre den brede formidling. 10

13 3.5 De statslige institutioners arbejde med kvalitets- og omstillingsindsatser Bestyrelsen har opstillet følgende succeskriterier vedrørende kvalitets- og omstillingsindsats i overenskomstperioden: Der er sat fokus på organisations-, kompetence- og jobudvikling bl.a. gennem arbejdet med helhedsorienterede kvalitetsmodeller Der er gennemført innovative projekter med fokus på jobudvikling og mobilitet som kan formidles og skabe opmærksomhed på statens arbejdspladser (i regi af UO-fonden og ELU) Der er gennemført opmærksomhedsskabende projekter med fokus på læringsmiljøer Der er gennemført alment kvalificerende projekter for både kort- og længerevarende uddannede I løbet af efteråret 2004 og i starten af 2005 kørte SCKK to netværk for de erfarne Excellence brugere (Excellence netværket) og for nybegynderne (Committed netværk) bl.a. med henblik på at styrke ansøgerfeltet til kvalitetspris og anerkendelserne i foråret og efteråret 2005, men også for at sætte et målrettet fokus på arbejdet med Excellence og KVIK. Af figur 3.9 fremgår deltagerantal og gennemsnitlig tilfredshed på netværkene. Af figuren ses også, at en stor andel af de deltagende institutioner blev prismodtagere. Figur 3.9 Deltagerantal, gennemsnitlig tilfredshed og andel af deltagere, der blev prismodtagere fra Excellence og Committed netværk Committed to Excellence netværk Antal/gennemsnitlig tilfredshed Deltagende institutioner 11 institutioner Tilfredshed med indhold af netværk 3,9 Tilfredshed med den løbende rådgivning fra SCKK 4,4 Antal institutioner, der blev prismodtagere 7 institutioner Modtagere af Committed to Excellence i institutioner Excellence netværk Antal/gennemsnitlig tilfredshed Deltagende institutioner 7 institutioner Tilfredshed med netværksforløbet 3,9 Tilfredshed med den løbende rådgivning fra SCKK 4,5 Antal institutioner, der blev prismodtagere 2 institutioner Modtagere af Recognized for Excellence i institutioner Note: En af institutionerne i Excellence netværket modtog anerkendelsen Committed to Excellence. I løbet af 2005 har SCKK oplevet en stigende efterspørgsel på rådgivning om brugen af KVIK og de tilknyttede værktøjer og der har været afholdt flere overtegnede temamøder. Desuden er KVIK vejledningen blevet oversat til engelsk, idet der fra europæisk side har været stor interesse for at bruge KVIK som inspiration til arbejdet med at gøre CAF (det fælleseuropæiske selvevalueringsværktøj, som KVIK oprindeligt bygger på) mere brugervenligt. 11

14 Figur 3.10 Indikatorer på interessen for arbejdet med kvalitet Kvalitet kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt I alt 1. kvt. 2. kvt. 3. kvt. 4. kvt I alt R4E C2E Antal hits på Kvalitet (i tusider) Bestilte vejledninger Antal uddelte priser i 2005 Note: Bestilte vejledninger dækker både antallet af solgte KVIK og Excellence vejledninger. Det ikke er opgjort hvor mange vejledninger, der uddelt på konferencer, temamøder mm. Den primære årsag til faldet i antal bestilte vejledninger er, at KVIK vejledningen var i restoplag i hele efteråret 2005 Fokus på jobudvikling og mobilitet I 2005 har Udviklings- og Omstillingsfonden støttet en række projekter, som fokuserer på kompetenceudvikling af de medarbejdere, der bliver berørt af omstillingsprocesserne i staten. Projekterne er både til gavn for medarbejdernes udvikling på arbejdspladsen og for medarbejderens muligheder på arbejdsmarkedet. I september 2005 bevilligede ELU penge til projektet Kompetenceudvikling for statslige ansatte gennem partnerskabsmetoder ved Ingeniørhøjskolen i København. Projektet handler om at udvikle et koncept, der åbner for en helt ny måde at tænke partnerskaber på i efteruddannelse og som giver statsansatte et værktøj til at styrke deres mobilitet på arbejdsmarkedet i forhold til såvel den offentlige som den private sektor. Projektet afsluttes ultimo 2006, hvorefter projektholder har stillet sig til rådighed for SCKK til forskellige formidlingsaktiviteter. Arbejdet med at sætte fokus på læringsmiljøer Forum for læringsmiljø startede op i januar 2005 med deltagelse af 8 statslige institutioner, hvilket har medført en løbende formidling og rådgivning om læringsmiljø for statslige arbejdspladser på temamøder og via hjemmesiden. Parallelt med arbejdet i forumet er der blevet udarbejdet en guide om læringsmiljø, der forventes at kunne publiceres i andet kvartal af På SCKKs konference i maj 2005 blev erfaringerne fra det ELU finansierede projekt om læringsmiljøer for de længerevarende uddannede på statens arbejdspladser formidlet i en workshop, hvor mange tilhørere fik gavn af at høre om projektets resultater. 12

15 4. Resultater vedrørende SCKK som organisation I 2005 har der generelt været fokus på implementeringen af den nye organisationsstruktur, som bl.a. har betydet indførelsen af to nye ledere og oprettelsen af en selvstændig rådgivningsenhed se evt. figur 2.1. ovenfor. De vigtigste resultater vedrørende SCKK som organisation handler om: SCKKs overholdelse af aftaler i resultatkontrakter, ressourceanvendelse og økonomistyring Brugernes og ejernes tilfredshed med SCKKs serviceniveau Medarbejdernes tilfredshed og indikatorer for SCKK som attraktiv arbejdsplads 4.1 Resultatkontrakt, ressourceanvendelse og økonomistyring Overholdelse af aftaler i resultatkontrakter I 2005 har SCKKs virksomhed været omfattet af to resultatkontrakter. Figur 4.1 illustrerer SCKKs overholdelse af de to resultatkontrakter, som har været gældende i Overholdelsen af den nyeste resultatkontrakt er en status pr. 1. januar Figur 4.1: Overholdelse af resultatkrav i de to kontrakter gældende i 2005 Resultatkontrakt Resultatkontrakt Opfyldt: Delvist opfyldt: Ikke opfyldt: % 17 % - Opfyldt: Delvist opfyldt: Ikke opfyldt: % 8 % - Note: Tabellen viser alene en rent kvantitativ opgørelse af resultatkrav i opfølgningen på resultatkontrakten. Resultatkrav med status grøn er opgjort som opfyldt, resultatkrav med status gul er opgjort som delvist opfyldt og resultatkrav med status rød er opgjort som ikke opfyldt. Ressourceanvendelse Ud fra medarbejdernes tidsregistrering (inklusiv studenterne, der gennemsnitligt arbejder 20 timer om ugen) er ressourceforbruget opdelt i forhold til tid brugt på brugere, på udvalg og på intern tid i SCKK. Til sammenligning er inkluderet tidsforbruget for 2003 og

16 Figur 4.2 Tidsforbrug fordelt på hovedopgaver 2003, 2004 og 2005 Tidsforbrug fordelt på hovedpgaver Brugertid Udvalgstid Intern tid Timer i alt 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Antal timer Økonomistyring SCKK er omfattet af den omkostningsreform, der indføres i hele staten som opfølgning på regeringens moderniseringsprogram. Omkostningsreformen, som indeholder to reformer en regnskabsreform og en budgetreform indebærer konkret, at der indføres et omkostningsbaseret regnskab i 2005, og at der indføres en omkostningsbaseret bevilling på finansloven i For SCKK gælder, at kun SCKK drift er omfattet af omkostningsreformen, medens fondene, Udviklings- og Omstillingsfonden samt Kompetencefonden, ikke indgår. I årene 2005 og 2006, hvor bevillingerne er baseret på et udgiftsbudget, skal der udarbejdes både et omkostningsbaseret og et udgiftsbaseret regnskab. Bevillingsafregningen finder sted i henhold til udgiftsregnskabet. SCKK indgår regnskabsmæssigt som en del af i Finansministeriet og er som følge heraf underlagt Rigsrevisionen. I 2005 er der foretaget lønrevision ved Rigsrevisionen og revision af løbende drift ved Finansministeriets Koncernrevision. De anbefalinger, revisionerne har affødt, er delvist iværksat i 2005, og alle anbefalinger vil være gennemført med udgangen af april

17 4.3 SCKKs regnskab Regnskab 2005 Udgiftsbaseret Budget Regnskab Indtægter (1.000 kr.) Finanslov Overførsel vedr. adm. af Kompetencefonden Øvrige indtægter Indtægter i alt Udgifter (1.000 kr.) Lønninger Øvrige udgifter Udgifter i alt Resultat Opsparing primo Resultat efter afskrivninger Opsparing ultimo Brugernes og ejernes tilfredshed med SCKKs serviceniveau SCKK gennemførte medio 2003 en kombineret kendskabs- og brugerundersøgelse, som der blev samlet op på i december 2004, hvor der blev gennemført en ny brugerundersøgelse. Resultaterne fra undersøgelsen blev blandt andet brugt til at udarbejde de nye indsatsområder for SCKK for overenskomstperioden Først i efteråret 2006 gennemfører SCKK en ny brugerundersøgelse og der er derfor ikke nye tal for brugernes tilfredshed med SCKKs serviceniveau. Ligeledes har der ikke været gennemført en evaluering af ejernes tilfredshed med SCKKs udvalgsbetjening siden foråret Medarbejdernes tilfredshed og SCKK som en attraktiv arbejdsplads I 2005 har SCKK videreført og styrket de foregående års indsatsområder for at udvikle en attraktiv arbejdsplads, f.eks. gennem arbejdet i MIO, SCKKs samarbejdsorgan, ved systematiseringen af arbejdet med medarbejderudviklingssamtaler og ved at styrke sundheden blandt medarbejderne gennem frugtordninger, opbakning til Vicykler-til-arbejde kampagne og massageordning. I 2005 udarbejdedes en personalehåndbog, der beskriver en række af de politikker, som vedrører medarbejdernes dagligdag i SCKK. Af figurerne i det følgende ses forskellige indikatorer og resultater på, at SCKK er en arbejdsplads, som medarbejderne er tilfredse med. SCKK gennemfører medarbejdertilfredsmålinger og ledervurderinger hvert andet år og sidste gang var i Derfor er der ikke nye tal til årsberetningen for I december 2005 gennemførte SCKK en arbejdspladsvurdering, hvor medarbejderne blev bedt om at fremhæve de positive og negative sider ved deres fysiske og psykiske arbejdsmiljø. APV en gav grundlag for, at SCKK aktuelt skal fokusere på arbejdet med Det gode lederskab og Den gode medarbejder. MIO har allerede drøftet 15

18 normer for godt lederskab og ledelsen har meldt ud, at den ønsker at arbejde videre med at udvikle normerne. APV en viste i forhold til Det gode lederskab er der 5 områder, hvor ledelsen gør det godt og 4 hvor de gør det mindre godt: De 5 positive områder: 1. Høj grad af medarbejderinvolvering, 2. Stor åbenhed og plads til mangfoldighed, 3. Følelse af at være værdsat og anerkendt, 4. Mulighed for at lære af kollegaer og ledelsen, 5. Blive stillet overfor udfordrende opgaver. De 4 negative områder: 1. Manglende fokus og prioritering af arbejdsopgaver, 2. Dårlig håndtering af konflikter, 3. Utilfredshed med ledelsens fortrolighed, 4. Højere grad af regelstyring end værdistyring. Af figur 4.4 og 4.5 ses tallene for SCKKs personaleomsætning og en opgørelse af sygefraværet i 2004 og Figur 4.4 Personaleomsætning i 2005 I alt Fratrædelser Tiltrædelser Medarbejdere pr. 1. januar 2006 Personalegruppe 5 1 HK 2 AC 2 studenter 7 2 HK 3 AC* 2 studenter 27 1 Direktør 1 Sekretariatsleder 1 Rådgivningsleder** 9 HK 12 AC 3 studenter * Ved endt barselsvikariat blev en AC-barselsvikar fastansat. ** Rådgivningslederstillingen blev etableret som led i den interne omorganisering af SCKK i 2005 Figur 4.5 Sygefravær Gennemsnit, SCKK 2004 Gennemsnit, SCKK ,4 dag 6,1 dag Gennemsnit, staten dag Noter: I 2005 havde SCKK to langtidssygemeldinger på henholdsvis 3 og 6 uger Nøgletallene for staten er opgjort af Personalestyrelsen (også inklusiv langtidssygemeldinger) pr. 3. marts 2006 og findes på Selvevaluering i SCKK SCKK gennemførte i juni 2005 en KVIK selvevaluering. En for SCKK repræsentativ arbejdsgruppe blev nedsat og gennemførte en selvevaluering af centret. Gruppen offentliggjorde i slutningen af juni en konsensusrapport med en række styrker og for- 16

19 bedringsområder. Gruppen pegede på en række forbedringsområder for centret og MIO besluttede at iværksætte følgende forbedringsprojekter: 1. Revitalisering af SCKKs værdigrundlag 2. Justering og præcisering af strategi og vision 3. Ny dialog med brugerne Opfølgningen på forbedringsprojekt 1 og 3 indgår i SCKKs arbejde med at få udarbejdet og vedtaget en kommunikationsstrategi. Strategien fokuserer både på kommunikation og rådgivning eksternt i forhold til vores brugere, ejere, interessenter mm. og internt i SCKK. I forhold til forbedringsprojektet om at justere og præcisere SCKKs strategi og vision har der i sommeren og efteråret 2005 været en indgående dialog med bestyrelse og øvrige udvalg for at få deres kommentarer til SCKKs strategiske indsatser. Alle udvalg har afholdt strategiseminarer og har efterfølgende rapporteret tilbage til bestyrelsen. Bestyrelsen besluttede på sit møde i september 2005 at SCKKs mission og vision skal bevares uændret. 5. Godkendelse og offentliggørelse SCKKs årsberetning er godkendt af SCKKs bestyrelse i april måned 2006 og er derefter blevet offentliggjort. 17