Ledelse af multiparadigmatiske organisationer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Ledelse af multiparadigmatiske organisationer"

Transkript

1 Ledelse af multiparadigmatiske organisationer Anders Peder Lysholm Hansen Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet Forskningsbaseret Paper Det Danske Ledelsesakademi, Konference 2011 Behov for ny ledelse? Copenhagen Business School, København d december

2 Abstract Formålet med dette paper er at levere en primært teoretisk argumentation for, at organisationer består af mange, samtidigt eksisterende paradigmer, som rækker ud over den enkelte organisations grænser. Disse paradigmer styrer rationalitet, handlinger og normer hos grupper i organisationen. Paradigmerne er under konstant forandring og påvirkes af både udefrakommende informationer og organisationens medlemmer. Forandringer i den omkringliggende verden kan således have stor indflydelse på organisationens paradigmer, og ledelse må nødvendigvis kunne håndtere forskellighed og gerne udnytte forskelligheden til at skabe udvikling og eventuelt forøget indtjening i organisationen. Ensretning eksempelvis i forhold til værdier og normer er hverken mulig eller ønskværdig på tværs af en organisation. Et alternativt syn på ledelse er yderst relevant i en verden, som er præget af usikkerhed, kompleksitet og forandring, og hvor organisationen må reagere hurtigt og smidigt på forandringer i det omkringliggende samfund og internt i organisationen. Der gives afslutningsvis et bud på en ledelsesteori/metode, der i højere grad end de fleste andre tillader og udnytter en organisation bestående af multiple paradigmer. Indledning Der er ingen tvivl om, at den moderne verden er præget af en stor og stigende - grad af usikkerhed og kompleksitet. Moderne teknologi som IKT og moderne transportformer gør, at mange organisationer i dag i højere grad end tidligere konfronteres med en global og informationsrig virkelighed (Jacobsen og Thorsvik 2008). Den danske økonomi er mere end nogensinde afhængig af udviklingen i andre lande, og danske virksomheder skal forholde sig til eksempelvis konkurrenter, arbejdskraft, afsætningsmuligheder og den økonomiske udvikling i lande, som ligger fjernt fra Danmark. Den offentlige sektor i Danmark har desuden været udsat for omfattende forandringer i de seneste år eksempelvis strukturreformen, politireformen og universitetsreformen. Dertil kommer den øgede digitalisering af kommunikation internt samt ind og ud ad private og offentlige organisationer. Denne udvikling stiller høje krav til ledelsen af disse organisationer og ledernes samt medarbejdernes evne til at håndtere denne udvikling. Første del af dette paper indledes med en generel diskussion af paradigmer og paradigmer i organisationer. Derefter følger et afsnit, der præsenterer den multiparadigmatiske organisation og et afsnit om udvikling i og af organisationer. Paperet trækker hér på tanker fra 1970 erne om organisationer og forandring. Nogle gange kan inspiration til at løse nutidige problemer i høj grad findes i tekster af lidt ældre dato forfattere som Adam Smith, John Maynard Keynes, Immanuel Kant og Friedrich Nietzsche (blot for at nævne nogle få) er stadig yderst relevante, selv om det er en del år siden, de var aktive. I anden del af paperet inddrages en ledelsesmodel af nyere dato, som giver gode bud på, hvordan ledelse med fordel kan bedrives i nutidens samfund. Hvad er et paradigme? 2

3 Begrebet paradigme kan have mange forskellige betydninger afhængigt af den pågældende kontekst, begrebet anvendes i. I dette afsnit vil jeg derfor kort redegøre for den definition af paradigme, som der vil arbejdes ud fra i paperet. Et væsentligt bidrag til definitionen hentes fra Thomas Kuhn. Kuhn kalder den tilgang, en forsker eller forskerskole har til verden og videnskabeligt arbejde, for et paradigme. Kuhn tager i sin beskrivelse af paradigmer udgangspunkt i udviklingen inden for naturvidenskaberne og mener, at en videnskab vil være domineret af et enkelt paradigme - at videnskaben er monoparadigmatisk. Samtidig har han en revolutionær tilgang til paradigmebegrebet, idet han mener, at paradigmer afløser hinanden ved en revolutionær proces (Arbnor & Bjerke, 1997: 12-13). Et andet syn på videnskabens paradigmer ses hos Håkan Töhnebohm. Töhnebohm opfatter videnskab som multiparadigmatisk, hvorfor der findes en række samtidigt eksisterende paradigmer i videnskaben. Samtidig har Töhnebohm en evolutionær tilgang til paradigmer, da de ifølge ham udvikler sig løbende inden for og mellem forskerskoler (Arbnor & Bjerke, 1997: 12-13). Det, at videnskaben er multiparadigmatisk, kan ses ved, at paradigmer som eksempelvis funktionalisme og konstruktionisme eksisterer sideløbende inden for organisationsteorien. Et paradigme indeholder ifølge Töhnebohm en række udtalte og uudtalte kriterier for, hvad der er god videnskab, og hvad idealet er for videnskaben. Töhnebohm opstiller fire dimensioner, som et paradigme består af. Disse er: Virkelighedsopfattelse Videnskabsideal og -opfattelse Etiske aspekter Æstetiske aspekter (Arbnor & Bjerke, 1997:13-16; Fast, 1996: 34-35). Alfred Schutz er også relevant i denne sammenhæng. Han anvender ikke begrebet paradigme, men han beskriver samfundet som bestående af relevanssystemer. Relevanssystemer er socialt konstruerede systemer af rationalitet, som styrer handlinger, normer og adfærd for individer. Rationalitet er således ikke objektivt tilgængeligt eller universelt men i stedet indlejret i de nævnte relevanssystemer (Schutz, 2005). Et andet eksempel på teoretikere, der har beskæftiget sig med objektivitet og rationalitet som konstruerede fænomener, er Peter Berger og Thomas Luckmann (1966). De beskriver i værket Den sociale konstruktion af virkeligheden en videnssociologisk afhandling, hvordan virkeligheden konstrueres gennem en dialektisk proces, hvor individer eksternaliserer deres livsverden gennem sproget. Disse eksternaliseringer kan derefter objektiveres, således at de forekommer objektivt sande for den enkelte. Endelig internaliseres de objektiverede sandheder i det enkelte individ. Internaliseringen kaldes også socialisering. Processen gentager sig i det uendelige, idet at individerne igen udtaler sig om den virkelighed, de oplever, og dermed eksternaliserer deres livsverden på ny. (Berger & Luckmann, 1966: 99, 169). Det dialektiske i processen skal forstås sådan, at de forskellige individers bevidsthedshorisonter mødes gennem sproget. Individerne udvikler derefter en ny, fælles konstruktion, som Berger & Luckmann kalder intersubjektivitet. Denne intersubjektivitet er anderledes end de enkelte individers egne forståelser (Berger & Luckmann, 1966: 58). 3

4 Paradigmer i organisationer De ovennævnte teoretikere beskæftiger sig hovedsageligt med paradigmer i videnskaben eller i samfundet generelt. I 1977 skriver Allan Imershein dog et interessant bidrag til organisationsteorien, da han trækker idéerne om paradigmer ned på et organisationsniveau. I artiklen Organizational Change as a Paradigm Shift sammenligner Imershein en organisationsforandring med et paradigmeskift. Imershein mener i tråd med de ovennævnte teoretikere ikke, at normer i videnskab og organisationer hviler på et rationelt, objektivt grundlag. Det er i stedet konstruerede og foranderlige paradigmer, der leverer procedurer, modeller og metaforer for videnskaben og organisationer (Imershein, 1977:35-37). Han skelner dog mellem videnskabelige paradigmer og organisationsparadigmer. Videnskabelige paradigmer definerer eksempelvis, hvilke procedurer og metoder der skal anvendes. Et organisationsparadigme skal ud over disse også give svar på, hvordan roller skal udspilles i forskellige kontekster. En organisations tilsyneladende ordnede struktur hviler i høj grad på individernes delte baggrundsviden, som udmønter sig i et paradigme i organisationen (Imershein, 1977:39). Teknologi og principper kan kun anvendes, når der eksisterer en praksiskontekst. Den enkelte medarbejder eller leder har altså en ide om, hvordan principper og teknologi skal anvendes. Enhver ide om anvendelse kan principielt set være tilfældig og variere fra person til person eller fra gruppe til gruppe. Samtidig findes dog såkaldte exemplars historier, der deles af organisationens medlemmer, og som er eksempler på, hvordan teknologi og principper anvendes (Imershein, 1977:37-38). Individer overfører altså viden fra tidligere erfaringer eller fra disse exemplars til nye situationer. Forandringer forekommer ifølge Imershein, når et paradigme ikke længere kan forklare de fænomener eller løse de problemer, som individerne i organisationen oplever. Et nyt paradigme vil træde i stedet, hvis det er bedre til at forklare verden og kan håndtere problemerne (Imershein, 1977:35). Han ser altså en klar analogi mellem de paradigmer og paradigmeskift, som Kuhn beskriver i videnskaben og organisationer samt forandringer i disse. Nogle af de væsentlige implikationer for virksomheder af, at de ifølge de to afsnit ovenfor består af paradigmer, er, at det ikke er muligt at finde frem til et sandt eller objektivt billede af en organisation. Sandhed og objektivitet er indlejret i paradigmer, som kontinuerligt udvikles og forandres. Dette har store konsekvenser for mange Business Intelligence systemer, som forsøger at kvantificere dele af det komplekse sociale fænomen, som en organisation er, for at træffe tilsyneladende rationelle beslutninger dette er altså ikke muligt. Det er heller ikke muligt at træffe objektive, analysebaserede beslutninger om eksempelvis kundesegmenter, markeder eller produktudvikling, da enhver analyse afhænger af det pågældende paradigme, som analysen laves inden for. Selve de spørgsmål, der stilles i en analyse, er styret af paradigmer. Den multiparadigmatiske organisation I artiklen Bureaucracy as Praxis: Toward a Political Phenomenology of Formal Organizations fra 1978 diskuterer Richard Harvey Brown rationalitet og organisatorisk praksis. Brown stiller spørgsmålstegn ved opfattelsen af mennesker og organisationer som rationelle og opfatter i stedet rationalitet som strukturer i bevidstheden (Brown, 1978: 365). Ifølge Brown beskriver Karl Marx en grundlæggende irrationalitet i organisationer, som ligger under den tilsyneladende rationalitet. Organisationers rationalitet fører på den ene side til, at arbejdere 4

5 fremmedgøres, og på den anden side skaber den også et fysisk, psykisk og politisk sammenhold hos arbejderne (Brown, 1978: 365). Max Weber ser i stedet på den indbyggede rationalitet i organisationer. Ideelt set er alle handlinger i en organisation orienteret mod at løse problemer. Bureaukrater opstiller mål, og organisationer arbejder hen imod disse. Ifølge Weber er bureaukrati godt på kort sigt men dårligt på lang sigt blandt andet fordi bureaukrati undertrykker følelsesmæssige menneskelige relationer. Han finder ikke en løsning på dette problem men finder midlertidige karismatiske kræfter i organisationer, som kan forstyrre bureaukratiet og forandre interaktionen mellem mennesker (Brown, 1978: ). Emile Durkheim sætter ifølge Brown fokus på, at instrumentel fornuft og anomi er kendetegnende for alle industrielle samfund, som indeholder kompleks arbejdsdeling. Ved at ordne menneskelige relationer efter en mål-middel rationalitet opstår der forhold, som tillader irrationalitet, nedbrydelse af normer og anomi. Disse sygdomme kan løses gennem skjulte, uofficielle relationer. Durkheims løsning er derfor at organisationer skal humaniseres gennem opbyggelsen af følelsesmæssige relationer mellem individer i organisationer (Brown, 1978: 366). Især amerikanske organisationsteoretikere har ifølge Brown set teorierne som opskrifter, der skal indføres i praksis, hvor de i stedet var ikke-normative idealtyper. Brown kritiserer disse amerikanere for ikke at ville beskæftige sig med de indvendige aspekter af individer; intentioner og interesser. Derfor har amerikanske studier hovedsageligt beskæftiget sig med organisationer som rationelle systemer frem for at fokusere på de bevidsthedsstrukturer, der ligger til grund for rationelle aktiviteter (Brown, 1978: 366). Brown stiller i artiklen spørgsmålstegn ved, om teorier om formelle, rationelle organisationer overhovedet har noget at gøre med de individer, som er en del af, og som skaber organisationer, samt om formelle organisationer eksisterer uafhængigt af eksempelvis politiske og økonomiske kontekster. For at besvare det første spørgsmål om organisationer kan adskilles fra de mennesker, der udgør organisationen trækker Brown på blandt andet førnævnte Alfred Schutz samt George Herbert Mead. Ved at følge deres tanker finder Brown frem til, at bevidsthedsstrukturer er grundlaget for rationel handling både som en kontinuerlig aktivitet og som en retorisk legitimering af fremtidige og fortidige handlinger. For at besvare det andet spørgsmål trækker Brown på nyere marxistisk teori og når frem til den konklusion, at organisationer ikke kan studeres adskilt fra det omkringliggende samfund. Individer trækker også på paradigmer, som rækker ud over organisationens formelle grænser (Brown, 1978: 376). Ifølge Brown har teori omhandlende rationalitet i organisationer haft to udtryk. Det første udtryk er, at individer i sig selv er rationelle, samt at hver enkelt person altid foretager målmiddel analyser og vælger den mest effektive metode til at opnå et mål. Det andet udtryk er, at organisationer i sig selv er rationelle, at handlinger, der opstår på baggrund af formulerede mål for organisationen, er ønskede eller manifeste, og at handlinger, der ikke opstår på baggrund af de formulerede mål, er uventede og uønskede samt latente. Organisationer har ud fra denne tankegang både en rationel side og en irrationel side. Rationalitet afhænger imidlertid ifølge Brown af, hvem der anskuer organisationen og organisationens omgivelser (Brown, 1978: 368). Brown lægger sig her i høj grad op ad Schutz (2005) tanker om, at rationalitet er socialt konstrueret og indlejret i paradigmer / relevanssystemer. Det giver derfor ikke mening at skelne mellem rationelt og irrationelt, da rationalitet er defineret af et paradigme. Et problem, der ofte har mødt forskere i denne sammenhæng, er, hvis synspunkt de skal godtage som sandt. Hvis eksempelvis ledelsens ord tages for gode varer, og de forholder sig til de officielle mål for organisationen og derefter beskriver enhver handling, der går imod målene som dysfunktionel eller afvigende, bliver deres analyser en videnskabeliggjort 5

6 legitimering af ledelsens dagsorden. Brown referer i artiklen til et studie af sociologen Harold Garfinkel, hvor Garfinkel påviser, at rationalitet er en retrospektiv legitimering af handlinger, som finder sted i interaktion mellem individer. Rationalitet kan dermed ikke anvendes til at afgøre, hvilken handling der skal udføres. Rationalitet er heller ikke en egenskab ved handling eller sociale systemer som sådan. En organisationsplan er dermed ikke en instruktion for, hvordan handlinger skal udføres men i stedet et udtryk for ledelsens definition af virkeligheden (et paradigme) og et forsøg på at udbrede denne fortolkning til resten af organisationen (andre paradigmer). Opdelingen i rationel og irrationel er en måde at legitimere handlinger på, men på mikroniveau har såkaldt rationel og irrationel handling samme karakter (Brown, 1978: ). Konsekvensen af dette er ifølge Brown, at organisationsteori skal omformuleres og i stedet for at beskæftige sig med organisationer som rationelle, er det nødvendigt at se organisationer som organiseringsprocesser udført af personer. Den organisatoriske virkelighed skabes af individer og skal studeres som et udtryk for magt og rationaliteter indlejret i konstruerede paradigmer, hvor rationalitet kan anvendes som en metode til at sætte sin egen dagsorden igennem i en organisation. Magt skal ikke forstås I en traditionel forstand, hvor en eller flere person(er) bevidst udøver magt over for en eller flere andre, men i stedet som grænser og normer, som er indlejrede i paradigmerne. Paradigmer består ifølge Brown af antagelser omkring verdens beskaffenhed, som oftest implicitte. Paradigmer kan både have en kontrolfunktion og fungere som en ressource for individer, der gør oprør mod kontrollen. I modsætning til Imersheins opfattelse af, at der findes ét organisationsparadigme (i tråd med Kuhns opfattelse af paradigmer i videnskaben), skriver Brown i stedet, at der eksisterer flere forskellige paradigmer samtidig i organisationer (i tråd med Töhnebohms opfattelse af paradigmer i videnskaben). Dog vil der ofte være ét midlertidigt dominerende paradigme i den enkelte organisation, som dog er under konstant forandring. Paradigmer er tavse, intersubjektive konstruktioner, som både leverer problemer og løsninger samt opfattelser af ledelse med videre (Brown, 1978: ). Forandring er i Browns optik igen defineret som paradigmeskift, hvor et dominerende paradigme kan udskiftes af et nyt eller absorbere dette oprørske paradigme i sig. Det påpeges samtidig, at organisationer har historier og er underlagt konstante interne og eksterne forandringer. Det at træffe formelle beslutninger er dermed ikke det vigtigste aspekt af magt i organisationer. Det er i stedet i designet og opretholdelsen af paradigmer, som leverer rammerne for meningsdannelser omkring beslutninger, at den virkelige magt ligger. Magt kan således ikke udelukkende være koncentreret hos topledelsen men forekommer på forskellige niveauer i organisationen. Ledelsen definerer muligvis en del af de officielle retningslinjer (artefakter), men samtidig sker der konstante forandringer i paradigmer i organisationen, hvilket skaber de uofficielle retningslinjer for, hvordan handlinger på baggrund af de officielle retningslinjer skal udføres i praksis. Ledelsen kan dermed godt gennem ord og handling påvirke en del af de officielle retningslinjer for handling, men de uofficielle retningslinjer for handling, som blandt andet styrer, hvad organisationens medlemmer finder irrelevant for deres arbejde, kan ikke uden videre kontrolleres af ledelsen (Brown, 1978: ). Hvis organisationer på ovenfor beskrevne måde består af mange, samtidige paradigmer, har det store konsekvenser for mange organisationsteorier. Konsensus eller en fælles forståelse i en organisation er umulig at opnå. Strategic Management (Fitzroy & Hulbert, 2005) og traditionel værdibaseret ledelse, som blandt andet er beskrevet af Phillip Selznick (Jacobsen & Thorsvik, 2008), samt visse teorier om forandring af organisationer (eksempelvis Kotter, 1995) hvor der søges konsensus i organisationer om mål, værdier og normer, er ikke reali- 6

7 stisk, da alle mål, værdier og normer vil blive fortolket på forskellig vis i paradigmerne for at gøres anvendelige. Det betyder, at ledelsen må acceptere, at opfattelsen af organisationens mål og værdier samt normer og praksis kan variere betragteligt fra afdeling til afdeling og fra land til land (hvis det er en multinational organisation). Det betyder også, at en produktionsafdeling i Danmark og en produktionsafdeling i Kina ikke vil udføre arbejdet på samme måde, eller at sælgere har en anden opfattelse af en værdi som kundeorienteret end en ingeniør. Paradigmer og dialektik I tråd med Berger og Luckmanns idéer om dialektiske processer som udgangspunkt for udvikling af fænomener i samfundet giver J. Kenneth Benson i artiklen Organizations: A Dialectic View fra 1977 et bud på, hvad der kendetegner en organisation og dennes forandring. Benson opstiller i artiklen fire principper for dialektisk analyse af organisationer. Disse er social konstruktion, totalitet, modsætninger og praksis. Organisationer er ifølge ham under konstant udvikling, mønstre i organisationer er tilfældige og midlertidige, og fokus er på, hvordan et sæt mønstre erstatter et andet (Benson, 1977: 2-3). Social konstruktion Organisationer konstrueres, sådan at de eksisterer uden for mennesker og begrænser deres handlinger, samtidig med at de løbende udvikles af mennesker. Konstruktionen er ikke altid planlagt og sammenhængende (Benson, 1977: 3). Totalitet Sociale strukturer konstrueres altid i en kontekst. De forskellige dele af en social struktur hænger sammen i en kompleks helhed. Afdelinger i en organisation er ikke skarpt adskilte men interagerer med hinanden. Den sociale konstruktion af organisationer kan kontinuerligt underminere de strukturer, som er accepterede, og selv magtfulde aktører kan ikke fastholde bestemte billeder af organisationer. Der sker et konstant sammenspil mellem struktur og proces, hvilket påvirker billedet af organisationen. Hændelser i det omkringliggende samfund spiller ofte ind i forhold til de udviklinger, der sker i organisationen, og organisationer kan ikke ses adskilt fra dette samfund (Benson 1977: 4-12). Modsætninger I organisationer forekommer der løbende modsætninger, inkonsekvens og inkonsistens i hverdagslivet. Radikale forandringer i organisationer er netop mulige på grund af modsætninger. Nogle modsætninger er en indbygget del af strukturen eksempelvis konflikt mellem arbejdsgivere og arbejdstagere - mens andre kan nedbryde strukturer. I forskellige dele af organisationen - eksempelvis på tværs af afdelinger - kan der være stor forskel på, hvordan en opgave udføres (Benson, 1977: 4-5). Disse modsætninger i organisationen vil hele tiden udvikle alternative strukturer og billeder af organisationen. Derudover kan modsætninger opstå i det omkringliggende samfund og indvirke på organisationen. Modsætningerne spiller en væsentlig rolle i forandring af organisationer. De skaber konflikter og spændinger, som kan føre til ændringer af strukturen og de kan producere kriser, som kan forbedre mulighederne for rekonstruktion af organisationen (Benson, 1977: 14-16). Praksis Praksis omhandler den frie og kreative rekonstruktion af den sociale verden (Benson, 1977: 5). Teorier reflekterer den sociale kontekst, de er skabt i, og de praktiske overvejelser, teoretikeren har mødt. Teorierne guider aktører i deres stræben mod at forstå og kontrollere organisationer. Der er derfor en dialektisk relation mellem organisatorisk virkelighed og teori. Organisationsteori er formaliserede løsninger udformet af og til bestemte aktører - eksempelvis ledelsen - for at løse de problemer, som organisationers dialektiske natur skaber. Der skabes en måde, hvorpå den modsætningsfyldte og komplekse organisation kan kontrolleres eller tilpasses. Teorierne skaber et sæt af procedurer og rutiner, som kan bruges til at udnytte modsætninger og kompleksitet. En dialektisk analyse skal derfor ikke forkaste 7

8 teorien, da den udspringer af den dialektiske organisation, men den skal heller ikke tro ukritisk på teorier, da de er konstruerede. I stedet må man forstå sammenhængen mellem teori og virkelighed ud fra den sociale kontekst (Benson, 1977: 16-18). Benson konkluderer afslutningsvis, at det er vigtigt at skabe en organisation, hvor individerne er frie til at dele deres viden og kollektivt styre organisationens udvikling. De skal have mulighed for at rekonstruere organisationen løbende (Benson, 1977: 18). En vigtig pointe i Bensons tekst er, at konflikt og modsætninger i en organisation ikke er af det onde. Tværtimod er konflikt og modsætning grundlæggende forudsætninger for at skabe udvikling. Ledelsen i en organisation skal således ikke undertrykke konflikt, men i stedet finde en interaktionsform, hvorigennem konflikt kan udnyttes til at forandre organisationen. I denne sammenhæng tænkes der ikke på personkonflikter mellem to individer men snarere konflikt mellem forskellige opfattelser af organisationens mål, formål, kunder, produkter, værdier og lignende. Hvis Bensons idéer sammenholdes med Browns billede af den multiparadigmatiske organisation står det klart, at konflikt og modsætninger mellem paradigmer i og omkring organisationen kan være interessant(e) at udnytte. Det er samtidig vigtigt at fremhæve, at det dialektiske i processen medfører, at det ikke er det ene paradigme der overtager det andet efter en konflikt. I stedet vil en konflikt mellem paradigmer føre til, at der opstår et nyt tredje paradigme, der indeholder elementer fra begge de to oprindelige. Ledelse i en multiparadigmatisk organisation Konsekvensen af den skitserede opfattelse af organisationer som bestående af mange, samtidigt eksisterende paradigmer, der rækker ud over organisationens grænse, er, at konsekvent ensretning af organisationer i forhold til en bestemt herunder ledelsens - opfattelse af værdier, strategiske mål og lignende hverken er ønskværdig eller mulig. Det betyder også, at ledelsen i stedet for at forsøge at styre og kontrollere alle aspekter af en organisation skal skabe rum for, at medarbejdere skal udforske organisationen og dens omgivelser og gøres i stand til at diskutere og dele erfaringer på tværs af organisationen. På den måde kan nye paradigmer eller allerede eksisterende paradigmer komme til udtryk og medføre udvikling af organisationen. Der kunne være tale om nye kundegrupper, nye måder at tilrettelægge produktion på, nye kommunikationsformer eller nye muligheder i det politiske landskab på den nationale eller internationale scene. Der er som sådan ikke noget i vejen for at lægge planer for organisationen eller udstikke overordnede strategiske mål, så længe at ledelsen er opmærksom på, at mål og planer udelukkende er et udtryk for ledelsens version/fortolkning af virkeligheden og ikke sandheden om virkeligheden i sig selv. Mål og planer skal fortolkes og gøres anvendelige gennem paradigmer. Samtidig er det væsentligt, at disse planer og mål ikke må stå i vejen for nye fortolkninger og ny praksis lokalt i organisationer. Et eksempel kan være, hvis ledelsen har en bestemt opfattelse af produktionsgangen. Det kan være, at ledelsen gerne vil anvende LEAN som grundlæggende princip. Men produktionsmedarbejderne udfører arbejdet på en måde, som ifølge ledelsens opfattelse indeholder 8

9 spild (aktiviteter som umiddelbart ikke er værdiskabende). I stedet for at beordre produktionsmedarbejderne at gøre tingene anderledes, kan det i stedet være en fordel at forsøge at udforske, hvorfor de gør, som de gør. Der kunne være en årsag, som har konsekvenser for kvaliteten af produktet, videndeling mellem produktionsmedarbejdere eller med andre medarbejdere i organisationen osv. Pointen er, at der findes mange sandheder og virkeligheder i organisationen, som kan udvikles ved, at disse sandheder og virkeligheder møder hinanden i stedet for, at de undertrykkes. De gældende normer og værdier kan udfordres, og der åbnes for en udvikling af nye paradigmer. I det følgende skitseres en tilgang til ledelse, som i en vis grad tager højde for, at organisationer består af mange paradigmer, og som har til hensigt at udnytte og fremme forskellighed samt skabe udvikling. Aktørbaseret ledelse En anden tilgang til ledelse, der er interessant i forhold til at udføre ledelse af organisationer, som er multiparadigmatiske, er aktørbaseret ledelse. Tilgangen er blandt andet beskrevet i bogen Dimensions of Change Conceptualising Reality in Organizational Research af Henriksen og Nørreklit et al fra 2004 samt i artiklen Innovation gennem Aktørbaseret ledelse af Kenneth Mølbjerg Jørgensen fra I sidstnævnte artikel beskrives en model for virkelighedskonstruktion, som tager udgangspunkt i en integration af fakta, logik, værdier og kommunikation. Virkelighed dækker over vores opfattelse af verden, vores viden om verden og vores følelser om verden. Virkeligheden og dennes relation til verden konstrueres gennem interaktion og kommunikation med andre aktører. Der kommunikeres gennem sprogspil, som er afhængige af konstruerede, kulturelle spilleregler (se desuden Wittgenstein (2005) for en detaljeret beskrivelse af og argumentation for disse sprogspil). Virkeligheden konstrueres gennem en integration af fakta, logik, værdier og kommunikation. Integrationen foregår narrativt altså gennem en fortælling, hvorigennem vi skaber mening og sammenhæng. Fakta dækker over omverden/omgivelser altså de historiske og geografiske betingelser for aktørens konstruktion af virkeligheden. Logik dækker over den proces, hvorigennem verden transformeres til fremtidige muligheder. Der kan skelnes mellem formel logik, som er indlejret i matematiske og videnskabelige teorier, og subjektiv logik, som omfatter tillærte måder at skabe muligheder på i specifikke situationer. Værdier dækker over den værdi, vi tillægger handlinger. De omfatter, hvad vi opfatter som væsentligt, og dækker således over intentioner og interesser (Jørgensen, 2007). Nørreklit og Jørgensen har opstillet en række principper for aktørbaseret ledelse, som netop tager udgangspunkt i, at virkeligheden konstrueres i en integration af de fire ovenstående elementer. Principperne tager desuden udgangspunkt i, at organisationer består af individer. Principperne er: Omsorg forholdet mellem ledelse og medarbejdere skal være baseret på tillid og respekt for den enkelte. Lederen og medarbejderen skal udvise interesse for hinanden og anerkende hinanden. Dette princip står i kontrast til den traditionelle ledelse, som tager udgangspunkt i 9

10 kontrol og dokumentation. Arbejdet skal tilrettelægges med respekt for den enkeltes værdier og gøre det muligt at skabe et meningsfuldt arbejdsliv inden for organisationens rammer. Strukturer de teknologiske og organisatoriske strukturer skal være hensigtsmæssige i forhold til den enkeltes mulighed for at udføre sit arbejde. Medarbejderen skal have de rette systemer til rådighed, organisation af samarbejde skal matche den enkeltes behov, og incitamentsstrukturer skal være hensigtsmæssige i forhold til den enkeltes arbejde. Organisationens kernekompetencer - strukturen skal tilrettelægges i forhold til organisationens kernekompetencer, og den enkeltes fortælling skal kunne være en del af organisationens fortælling. Teams og kommunikationsveje skal indrettes, så de understøtter organisationens kernekompetencer. Kommunikation kommunikationen i organisationen skal organiseres således, at der både er sammenhæng og plads til udvikling. Det skal være muligt at integrere individuelle fortællinger i den organisatoriske fortælling. Reflekterende praksis der skal være et rum for systematisk evaluering og eventuel forbedring af organisatoriske problemstillinger. Reflekterende praksis kræver en fælles metode og et fælles sprog, hvorigennem organisationens medlemmer kan udforske og løse organisatoriske problemstillinger. Reflekterende praksis retter sig mod forandring og forbedring inden for de etablerede organisatoriske rammer. Refleksiv praksis - refleksiv praksis går skridtet videre, og er et sjældnere forekommende rum, hvor der sættes spørgsmålstegn ved selve organisationens identitet, kernekompetencer og lignende altså de helt grundlæggende forestillinger om organisationen. Formålet er at skabe nye fortælling om organisationen. (Jørgensen, 2007). Refleksiv praksis kan være et dialektisk rum, hvor nye paradigmer i organisationen kan komme i forgrunden, eller hvor andre paradigmer kan udvikles gennem fusion af eksisterende paradigmer eller ændringer i paradigmer. Aktørbaseret ledelse anerkender således, at virkelighed, sandhed og rationalitet er konstruerede størrelser. Nogle væsentlige aspekter ved aktørbaseret ledelse er modellens fokus på, at arbejdet skal være meningsfuldt for den enkelte, at organisationers medlemmer skal være interesserede i og omsorgsfulde overfor hinanden, samt at der skal skabes rum for refleksion. Der skal reflekteres over problemstillinger inden for det organisatoriske setup men også reflekteres over helt grundlæggende spørgsmål vedrørende organisationens formål og identitet. Aktørbaseret ledelse og multiparadigmatiske organisationer Aktørbaseret ledelse står i kontrast til en del traditionel ledelsesteori - eksempelvis Strategic Management - som sætter fokus på konsensus og rationelle beslutninger. I dette paper har jeg argumenteret for, at konsensus ikke er mulig, og at rationalitet er konstrueret samt indlejret i paradigmer. Konsensustænkning og ensretning kan resultere i, at organisationer ikke opfanger udvikling i og omkring organisationen. Eksempelvis at medarbejdere anvender nye produktionsformer 10

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

proces facili- tering

proces facili- tering proces facilitering DESIGn to improve life education - den procesfaglige vinkel Design to Improve Life Education - den procesfaglige vinkel Design to Improve Life handler om at forbedre livet for mennesker

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Program. Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse. April 10 / 1

Program. Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse. April 10 / 1 Program Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse April 10 / 1 Formål Inspiration: Hvorfor bør vi praktisere positiv psykologi i APV- arbejdet

Læs mere

Metoder og erkendelsesteori

Metoder og erkendelsesteori Metoder og erkendelsesteori Af Ole Bjerg Inden for folkesundhedsvidenskabelig forskning finder vi to forskellige metodiske tilgange: det kvantitative og det kvalitative. Ser vi på disse, kan vi konstatere

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Teambuilding som ledelsesværkstøj

Teambuilding som ledelsesværkstøj Teambuilding som ledelsesværkstøj 1 Ledelse er et magtinstrument Hvorfor er der egentlig nogen der tillader, at andre tager magten over dem? 2 1 Agenda Magtens legitimering (historiske træk) Behovet for

Læs mere

Forandring i organisationer

Forandring i organisationer Forandring i organisationer - Den traditionelle tilgang og Appreciative Inquiry Kandidatafhandling Anders Peder Lysholm Hansen Cand.merc. Organisation og Strategi Aalborg Universitet 2009 Vejleder: Michael

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879

Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Slides fra studietur til Manchester Jacqueline Albers Thomasen, MacMann Berg jat@macmannberg.dk/ 51927879 Et par systemisk opmærksomheder Handlinger er relationelt forbundet med andre handlinger Alle er

Læs mere

Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang.

Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang. Den tekniske platform Af redaktionen Computeren repræsenterer en teknologi, som er tæt knyttet til den naturvidenskabelige tilgang. Teknologisk udvikling går således hånd i hånd med videnskabelig udvikling.

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen

PÆDAGOGISK REFERENCERAMME. Handicapafdelingen PÆDAGOGISK REFERENCERAMME Handicapafdelingen Februar 2009 Pædagogisk referenceramme for Handicapafdelingen i Frederikshavn Kommune Serviceloven som rammesættende udgangspunkt Handicapafdelingens pædagogiske

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Forskning skal debatteres ikke formidles

Forskning skal debatteres ikke formidles Forskning skal debatteres ikke formidles Af Maja Horst Indlæg ved videnskabsjournalisternes forårskonference om forskningsformidling, Københavns Universitet, d. 18. maj 2004. Der er ingen tvivl om at forskningsformidling

Læs mere

Nyt perspektiv på videnskabsteori

Nyt perspektiv på videnskabsteori Forsiden Nyt perspektiv på videnskabsteori Akademiet for Talentfulde Unge Seminar C 24. marts 2015 Erik Staunstrup Hvem er Erik? Erik Staunstrup Videnskabsteori Videnskabsteori er en filosofisk disciplin,

Læs mere

KØN BETYDER NOGET PÅ GODT OG ONDT!

KØN BETYDER NOGET PÅ GODT OG ONDT! KØN BETYDER NOGET PÅ GODT OG ONDT! I DAG BETRAGTES KØN IKKE SOM NOGET GUDGIVET ELLER EN UDELUKKENDE NATURGIVEN STØRRELSE. I DET SENMODERNE SAMFUND ER KØN I HØJERE GRAD EN FLYDENDE OG ÅBEN KATEGORI, DER

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet

Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Social kapital og mediernes indflydelse på deltagerdemokratiet Jeg vil i denne synopsis tegne et billede af forholdet mellem social kapital som et vigtigt aspekt for et velfungerende demokrati, og forholde

Læs mere

Demokrati, magt og medier

Demokrati, magt og medier Demokrati, magt og medier Politisk Sociologi - Synopsis Sociologisk institut, Københavns Universitet sommereksamen 2011 Eksamensnummer 20 Antal tegn i opgaven 7093 Antal tegn i fodnoter 515 Indledning

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Indledning. Ole Michael Spaten

Indledning. Ole Michael Spaten Indledning Under menneskets identitetsdannelse synes der at være perioder, hvor individet er særlig udfordret og fokuseret på definition og skabelse af forståelse af, hvem man er. Ungdomstiden byder på

Læs mere

Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet

Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet Differentieret social integration som teoretisk og praktisk redskab i aktiveringsarbejdet 1 Catharina Juul Kristensen, lektor ved Institut for samfundsvidenskab og erhvervsøkonomi, RUC. Indledning I dette

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Praktisk Ledelse Artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Emergensen af den tredje sektor i Danmark

Emergensen af den tredje sektor i Danmark Emergensen af den tredje sektor i Danmark Birgit V. Lindberg, Ph.D. stipendiat Copenhagen Business School Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Disposition Introduktion Uafhængighedsstrategier i Frivillige

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Vejledning i valg af coachuddannelse

Vejledning i valg af coachuddannelse Vejledning i valg af coachuddannelse Coaching er et gråt marked Vi taler med mange forskellige mennesker, der ønsker en uddannelse som coach. De to hyppigste spørgsmål vi får fra potentielle kunder er:

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx. Tema: Studieretningsprojektet

Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx. Tema: Studieretningsprojektet Nyhedsbrev om teknologi B og A på htx Tema: Studieretningsprojektet Ministeriet for Børn og Undervisning Departementet Kontor for Gymnasiale Uddannelser September 2012 Hvorfor dette nyhedsbrev? I august

Læs mere

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES

NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES NÅR LEDEREVALUERINGER LYKKES SUMMIT Thomas Lehman Jensen og tvj@ramboll.com Per Møller Janniche prmj@rambol.com VORES FOKUS I DAG Ledelse gør en forskel og lederevalueringer er med til at konstruere denne

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

De tre domæner en guide for kontekstnavigatører

De tre domæner en guide for kontekstnavigatører De tre domæner en guide for kontekstnavigatører Arbejdspapir af Thorkild Olsen, Villa Venire A/S og Asbjørn Molly, ATTRACTOR A/S Humberto Maturana, chilensk biolog og systemisk stifinder, henkastede på

Læs mere

Kursusforløb 6-8. klasse. Fagplan for Den Vide Verden og Demokrati

Kursusforløb 6-8. klasse. Fagplan for Den Vide Verden og Demokrati FAABORGEGNENS FRISKOLE PRICES HAVEVEJ 13, 5600 FAABORG TLF.: 6261 1270 FAX: 6261 1271 Kursusforløb 6-8. klasse ENGHAVESKOLEN D. 07-01-2009 Sideløbende med historieundervisningen i 6.-9.kl. er der i 6.

Læs mere

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier

Indledning. Implementering af selvstyrende team formål, udfordringer og succeskriterier Indledning Denne bog handler om selvstyrende team. Den er skrevet både til studerende, som ønsker at forske i egen praksis, og til praktikere, der ønsker at bliver klogere på, hvad det er, der sker i deres

Læs mere

Helhedsorienteret forskning i økologi

Helhedsorienteret forskning i økologi Artikel til Global Økologi 15.aug.2001 Helhedsorienteret forskning i økologi Af Hugo Fjelsted Alrøe Der stilles i disse år stadig større krav til forskningen om at den skal være helhedsorienteret og proaktiv,

Læs mere

Personlig og faglig udvikling. Vejen til et bedre studie og karrierer forløb

Personlig og faglig udvikling. Vejen til et bedre studie og karrierer forløb Personlig og faglig udvikling Vejen til et bedre studie og karrierer forløb Program for MM3 Supervision på studiejournaler og portofolier Hvilke kompetencegab er identificeret? Hvordan fyldes kompetencegabet

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus)

Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) VUC Erhverv Kommunikation & anerkendelse (grundlæggende kursus) Arbejdet med anerkendelse tager udgangspunkt i evnen til at se og handle ud fra tingene, som de er. Derfor er anerkendende kommunikation

Læs mere

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium

Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Afslutningskonference for Det erhvervsrettede uddannelseslaboratorium Fremtidens uddannelser - Eksperimenter på kanten af et nyt uddannelsesparadigme 8. oktober 2014 Ledelse af samarbejdsdrevet innovation

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER

FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER FRA ROLLETAGER TIL ROLLEMAGER - et kursus i ledelse af fagprofessionelle Tanker bag I et videnssamfund er det at få videnspersoner til at spille godt sammen af fundamental betydning. For mange af de dagligdags

Læs mere

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik.

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik. Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. Forventninger til 1. praktik: 1. Praktik. Det forventes, at du agerer respektfuldt og ordentligt over for værkstedets

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Billedkunst B stx, juni 2010

Billedkunst B stx, juni 2010 Billedkunst B stx, juni 2010 1. Identitet og formål 1.1. Identitet Fagets primære genstandsfelt er billedkunst og arkitektur. Faget inddrager fænomener fra hele det visuelle felt. Kunst og arkitektur tjener

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Prøve i BK7 Videnskabsteori

Prøve i BK7 Videnskabsteori Prøve i BK7 Videnskabsteori December 18 2014 Husnummer P.10 Vejleder: Anders Peter Hansen 55817 Bjarke Midtiby Jensen 55810 Benjamin Bruus Olsen 55784 Phillip Daugaard 55794 Mathias Holmstrup 55886 Jacob

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen

Statskundskab. Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen Statskundskab Studieleder: Lektor, Ph.D. Uffe Jakobsen På spørgsmålet: Hvad er "politologi"? kan der meget kort svares, at politologi er "læren om politik" eller det videnskabelige studium af politik.

Læs mere

Forsøgslæreplan for psykologi B valgfag, marts 2014

Forsøgslæreplan for psykologi B valgfag, marts 2014 Bilag 33 1. Identitet og formål 1.1 Identitet Forsøgslæreplan for psykologi B valgfag, marts 2014 Psykologi er videnskaben om, hvordan mennesker sanser, tænker, lærer, føler, handler og udvikler sig universelt

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Ledelse af inklusionsprocesser i dagtilbud og skole

Ledelse af inklusionsprocesser i dagtilbud og skole Børne- og Kulturchefforeningens Årsmøde 17. november 2011 Ledelse af inklusionsprocesser i dagtilbud og skole Pædagogiske udfald PÆDAGOG: Vi har længe haft fokus på de børn, der falder ud af fællesskabet

Læs mere

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen

Det fællesskabende møde. om forældresamarbejde i relationsperspektiv. Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Det fællesskabende møde om forældresamarbejde i relationsperspektiv Artikel af cand. psych. Inge Schoug Larsen Lysten til samarbejde udvikles gennem oplevelsen af at blive taget alvorligt og at have indflydelse

Læs mere

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT Tekst og illustration: Lisbeth Villumsen Den narrative tænkning er på mange måder et barn af den systemiske tankegang, hvor vi kigger efter forskelle og ligheder samt

Læs mere

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School

Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres. Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Frivilligt arbejde i en velfærdsstat under pres Dansk Flygtningehjælp 29.September 2012 Anders la Cour Copenhagen Business School Fra velfærdsstat til velfærdssamfund Velfærdsmiks Velfærdspluralisme Big

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Evaluering i natur og samfund

Evaluering i natur og samfund Evaluering i natur og samfund Ordet evaluering er hver mands eje. Alle evaluerer. Projekter, programmer, politikker, love, ledere, medarbejdere, elever evalueres. Vi har Danmarks Evalueringsinstitut og

Læs mere

Små sensationer. Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009

Små sensationer. Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009 Små sensationer Af Jakob Lundholm, Danfoss marts 2009 Du kommer hjem fra det systemiske kursus. Du har henrykt fortalt familie og venner om, hvor tankevækkende det var, og møder nu op mandag morgen klar

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Gymnasier får øjnene op for evidens

Gymnasier får øjnene op for evidens 26 Gymnasier får øjnene op for evidens Hvad er den vigtigste faktor for elevers læring? Den evidensbaserede forskning giver svar, der kan styrke gymnasielæreres undervisning, lyder det fra professor Lars

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

Livshistorier og narrativ tilgang

Livshistorier og narrativ tilgang Johannes Møllehave: Min tilværelse har to sider: det der overgår mig og den måde, hvorpå jeg forholder mig til det, der overgår mig. Livshistorier og narrativ tilgang at fortælle om sig selv er som at

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen

Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen Ledelse Kompetencer i maskinmesteruddannelsen Niels Haastrup, LMM, Skibsofficer Lektor, Fredericia Maskinmesterskole Ledelse i maskinmesteruddannelsen Ledelsesfag, samlet set, dækker 20 ECTS af i alt 180

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3:

Daniel Nayberg Hus: 07.1 Studienr.: 42736. I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: I dette essay vil jeg tage udgangspunkt i opgavebeskrivelse 3: 1) Beskriv nogle forhold ved det senmoderne arbejdsliv, der kan give anledning til opståelsen af psykiske konflikter og har betydning for

Læs mere

Det fleksible fællesskab

Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Kirsten Hastrup unı vers Kultur Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Af Kirsten Hastrup unıvers Kultur Det fleksible fællesskab er sat med Adobe Garamond

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere