Involverende lean - Hvordan gør de. bedste?

Transkript

1 AM 2007 Involverende lean - Hvordan gør de

2 Ud med spild og ventetid og ind med fokus på kunden/borgeren og mere effektive arbejdsgange kort sagt mere og bedre for de samme penge... Alle vil gerne, men hvordan lykkes det i praksis?

3 Spørgsm ål Hvordan tilpasse Lean-terminologien til hverdagen tilstrækkeligt og ikke for m eget? Hvordan skabe involvering som forudsætning for indsigt og ansvarlighed i planlægning og gennem førelse? Hvordan gå så virkelighedsnært til værks, at der skabes resultater? Kort om lean Hvad fandt vi? Anbefalinger - proces og resultater

4 Projekt på TI: At bidrage til et af de næste større spring i udbyttet af lean i DK Kan vi på baggrund af nationale og internationale erfaringer udvikle og afprøve et lean koncept, der tilgodeser danske forhold endnu bedre? Kan vi udvikle et koncept for vedvarende lean transformation? Hvordan integrere/forankre lean gevinster varigt i organisationen? Udvikle et lean m asterclass koncept baseret på sensei begrebet? Selve undersøgelsen: 1. Form ål og strategisk / forretningsm æssigt udbytte 2. Indhold proces og aktiviteter 3. Aktører og pilotprojekter/konkrete initiativer

5 Lean i fem trin Indføring af Lean Produktion gennem fem trin (Wom ack og Jones, 1996): 1. Identificér de værdiskabende aktiviteter 2. Kortlæg værdistrømmen og reducer ikke værdiskabende aktiviteter 3. Skab flow i værdistrømmen gode arbejdsprocesser 4. Indfør trækproduktion (Pull) lav det der er brug for, når der er brug for det 5. Stræb efter det perfekte løbende forbedringer

6

7 Lean er i fam ilie m ed TQM Excellence m odeller m ålstyring og kontrakter - Plan Do Act Check

8 Hvor egner lean sig? Strategisk ledelse Fokus og retning Personaleledelse Sikring af ressourcer Faglig ledelse Faglig kom petence og kvalitet Driftsledelse Styring og optim ering

9

10 Hvad har vi set - 1 Der er to sider i forandringsprocessen For dem, der træffer beslutningen om forandringen For dem, der skal gennem føre forandringen Forandringen er en bevidst beslutning Forandringen er en udefra kom m ende beslutning Forandringen er forudset Forandringen kommer uventet Forandringen kommer gradvist Forandringen sker pludselig Processen er trinvis voksende Processen er dramatisk Forandringen løser problemer Forandringen skaber problemer Forandringen skaber nye muligheder Forandringen ødelægger system er og procedurer

11 Hvad har vi set - 2 Der er to forskellige tilgange til organisationsudvikling Problem- og mangeltænkning Fokus på problemer, fejl og mangler Mål: At løse problemet Problemidentifikation Årsagsanalyse Løsningsmuligheder Handlingsplan Ressource- og værditænkning Fokus på ressourcer, værdier og ønsker Mål: At skabe fremtiden Identificere det vellykkede og værdifulde Skabe billeder af en ønskværdig fremtid Skabe fælles billede af en opnåelig fremtid Igangsætte processer til at virkeliggøre fremtidsbilledet

12 Kotter Leader to Leader 4 often seen failures: 1. Writing a memo instead of lighting a fire 2. Talking too much and saying too little 3. Declaring victory before the w ar is over 4. Looking for villains in all the wrong places leads to 3 key tasks for change leaders: 1. Managing multiple time lines 2. Building coalitions 3. Creating a vision

13 Hvad har vi set - 3 Lean handler om standardisering minimer afvigelser Open up the work proces and abolish the usual hierarchies Vertikal ledelse m ålstyring Horisontal ledelse ledelse af og i processer Plan Do Plan Do Plan - Do hvor er Check og Act??? Kvalitetsforbedringer Omkostningsreduktioner Effektiviseringer Fejl lær af dem i fællesskab Styr værdierne i processerne value stream mapping find spildet over alt i arbejdsgangene se helheden i processen Mere tid + bedre forståelse for dele i en proces skaber empowerment og m otiverer til innovation

14 Den største udfordr ing? Spild og uklar kom m unikation Mangler informationer Kender ikke succeskriterier Dårlige møder Overlap af opgaver Usikker ansvarsfordeling Ineffektiv delegering (ledelse) Færdiggør ikke opgaver Med i for meget Afbrydelser Nøglepersoner ikke tilstede Lange liggetider for lidt flow Osv osv...

15 Den største udfordr ing? 5. Princip Forbedr ingskultur Man skal forbedre sig hver dag Man skal til stadighed identificere og eliminere spild Man skal til stadighed komme tættere på kundens virkelige ønsker Man skal acceptere, at man aldrig bliver færdig med Lean, og at Gevinsten ved Lean øges rent faktisk med tiden (increasing returns)

16 Den største udfordring? Orden Princip: Hold orden, da det fjerner spild og spildtid 5S - sorter ryd op - systematiser hver ting sin plads - gør rent hold orden - standardiser arbejdsrutiner - discipliner oprethold og hold fast

17 Lean ledelse 1. Specificer værdi Definer værdi ud fra slutkundens perspektiv 2. Kortlæg værdistrøm m e Identificer alle de ting, der sker fra første kundekontakt til ydelsen er leveret. Forsøg derefter at elim inere de aktiviteter, der ikke skaber værdi for kunden 3. Skab flow Organiser og optimer aktiviteterne så produktet flyder mod kunden så hurtigt som muligt 4. Lad kunden trække Producer i samme takt som ordrerne kommer ind. På den måde undgås dyre varelagre 5. Skab kontinuerlige forbedringer Prøv hele tiden på at organisere og udføre arbejdet bedre. Det er en vedblivende proces at elim inere spild, omkostninger og fejl Lean ledelse på dansk: Involver medarbejderne og deres trivsel sæt fokus på tillid beslutninger træffes på stedet produkt og proces har værdi

18 Den røde tråd Om drejningspunktet i et vellykket lean forløb er at Involvere hver enkelt leder og medarbejder, så hver enkelt tager stilling og engagerer sig i udviklingsprocessen Formidle viden og skabe indsigt, så den enkelte får forståelse for og kom petencer til at udvikle arbejdspladsen Sætte den enkelte i stand til at se sin egen rolle og egne muligheder for at gå aktivt ind i forandringsprocesser og udnytte dem med udbytte for både sig selv og hele arbejdspladsen Im plem enteringsstrategi den trojanske hest

19 Perspektiver på ledelse af udvikling og forandringer Ledelsesmæssigt Kollegialt Individuelt Kvalitet Faglig stolthed Trivsel Rekruttering Fasthold Business Forretning Resultater Fokus på at vide forstå kunne gøre - undervise

20 Lean to indfaldsvinkler der gør en stor forskel Lean skær ned og bliv billigere Lean skab effektivitet og brug overskuddet til det, der trænger

21 Appreciative developm ent Klassisk Problemløsning Analysere problemet Finde årsagen Identificere løsning Implementere løsning Udforske emnet når det fungerer bedst Identificere faktorer der skaber succes Forestille sig det ideelle Identificere første skridt AI Opgaveløsning

22 Ledelsens legitim itet: 5 m agtbaser Tvangsmagt Belønningsmagt Legitim magt Ekspertmagt Identifikationsmagt du kan straffe mig du kan belønne mig du kan bestemme over mig du har større viden end jeg du står for noget, som jeg ønsker Opgave: Hvilke m agtbaser har du?

23 Kotters 8-trins m odel revideret udgave Gør forandring til en erkendt nødvendighed burning platform 2. Opret en styrende koalition/alliance 3. Sæt visionen og strategien 4. Form idling af visionen 5. Skab grundlag for handling på bred basis empowerment 6. Skab kortsigtede succeser/gevinster 7. Konsolider resultaterne 8. Forankring af de nye arbejdsm åder i kulturen OBS Nødvendigheden af en styrende koalition stærke alliancer Kulturen er det, der ændrer sig sidst

24 En styrende koalition en stærk alliance Interessent: Part som bliver påvirket af forandringsprojektet og som derfor har en interesse i hvordan projekter og planer håndteres Identificer de væsentligste interessenter Hvilke mål og ønsker har de? Hvad er deres forhold til jeres projekt? Hvor megen magt har de? Jeres målsætning i forhold til interessenterne Hvordan vil I kommunikere med interessenterne? Hvordan vil I have, at de skal bidrage?

25 Forandringskom m unikation 1 Budskaber skal kom m unikeres 1. M ed respekt for helheden visioner, strategier osv. 2. Med afsæt i den fælles identitet faglig stolthed, syn på sig selv 3. I samspil med de sociale normer og spilleregler i teamet eller afdelingen Hvorfor forandring for den enkelte what s in it for me? Byg på virksomhedens sejre og succeser we are the champions Brug anerkendende metoder hvem gider være en idiot Understøt fællesskabet stop internt spild forebyg bitching Vær troværdig snyd ikke på vægten

26 Lean dialogform Hvad? Hvad kan der gøres? for? Hvad er der behov Hvornår? Hvor hurtigt kan vi gøre det? for Hvornår er der behov at det bliver gjort? Refleksion: hvem? Hvad gjorde du? m åde? Hvorfor valgte du den Refleksion: hvad? Fik du resultaterne? Hvad lærte du?

27 Råderum m et Ledelse Regler Kolleger Sædvaner Plads Teknologi Kompetencer Beføjelser Andet? Mit råderum? Vores råderum? De andres råderum?

28 1. Tema 2. Problemformulering Hvad handler udfordringerne om Hvor vigtigt er problemet? A3 Leanledelse 5. Ønsket fremtidig situation/vsm og mål 3. Nuværende situation Value stream mapping VSM Hvordan gøres tingene nu? 6. Handlingsplan Hvad? Hvem? Hvornår? Hvordan? Omkostninger/investeringer 4. Problemanalyse Hvor ligger udfordringerne ved den måde tingene gøres på i dag spørg 5 gange for at komme ned til sagen kerne 7. Opfølgning Aktiviteter Mål/målinger

29 Forandringsledelse i verdensklasse......vi skal skabe nogle rammer og betingelser, hvor kompetente ledere og m edarbejdere oplever m ening m ed deres job og deres arbejdsplads. Hvor den enkelte får indflydelse på egen arbejdsdag og kan medvirke til at fastsætte målene. Hvor der skabes råderum og frihedsgrader til at vælge værktøjer og arbejdsprocesser. Lederen skal gøre hver enkelt funktion vigtig, give feedback og anerkende de gode præstationer. Det er koden til m otivation i verdensklasse... Citat: Alfred Josefsen, adm. Direktør i Irma A/S