Skulle det være noget særligt?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Skulle det være noget særligt?"

Transkript

1 Kurt Klaudi Klausen (2002) Skulle det være noget særligt? den kl. 07:01 Søren Moldrup side 1 af 16

2 Bogens hovedindhold: Klaudis mål med bogen er at beskrive, hvad der er det særlige ved organisation og ledelse i det offentlige i modsætning til det private. Det offentlige har været gennem reformer/decentraliseringer: 1. bølge i 70 erne (fra stat til kommuner), 2. bølge i 80 erne (fra centraladministrationen til institutioner), 3. bølge i 90 erne (fra politik til markeder) og 4. bølge i 2000 erne (fra ledere, til medarbejder, til??) Man kan (lidt simpelt) opdele verden i 4 sektorer, nemlig (1) stat, (2) marked, (3) civilsamfund/nonprofit-institutioner og (4) den 4. sektor, som er familie/sociale netværk. Hver sektor har sin egen logik og sin egen styreform/strategi. Den særlige offentlige kontekst er kendetegnet af (1) politisk styring i en politiseret omverden, (2) bureakuratisk styring inden for en særlig retslig ramme (3) Et udvidet produkt, en særlig forpligtelse og (4) særlig komplekse og komplicerede opgaver. Det danske samfund er kendetegnet ved at være institutionel (social ret, universalisme og skattefinansiering) Nyere tendenser byder bl.a på kontraktstyring (?), Ny løn (-), TQM (-) og værdibaseret ledelse (+) Nu- og fremtiden stiller krav om nye lederegenskaber, lederkvalifikationer og lederroller. der er brug for professionelle ledere med stort L. For at fungere i de offentlige fagbureaukratier (der gerne må udvikle sig til professionelle bureaukratier) stilles der krav om dobbelt ledelse: Lederne skal være fagligt professionelle og de skal være professionelle ledere! Kapitel 1: Introduktion Kurt Klaudi vil med bogen være med til at sætte spørgsmålstegn ved den påstand, at: offentlige bureaukratier bliver ofte omtalt som det mest u-intelligente på denne jord. De er uden forbindelse med omverdenen og upåvirkelige af forandringer i deres omgivelser. Der var engang, hvor en ansættelse i det offentlige var lig med tryg og livslang embedsmandstjeneste og hvor det blev betragtet som et sted med for meget bureaukrati, skrankepaveri og manglende omstillingsevne. Men sådan er det ikke længere! Personaleomsætningen specielt på leder/chefniveau er stor og ansættelserne er løsere. Skrankepavernes tid er (stort set) forbi, og serviceorienteringen har slået igennem Danskerne har et had-kærligheds-forhold til den offentlige sektor: På den ene side bryster vi os af at have den bedste velfærdsmodel, verden nogensinde har set. På den anden side ynder vi myten om den offentlige sektor som ineffektiv, overadministreret m.m. Det er et problem for det offentlige at leve med et image, der konstant synes at blive bekræftet af negativ pressedækning og delvis usande eller i hvert fald ikke dækkende historier. Opfattelsen af det offentlige er båret af mange fordomme og stereotype modsætninger mellem offentlig og privat. Men det er ikke bureaukrati og infleksibilitet, der betinger, hvad der er offentligt. Der skal være styr på det i det offentlige, men fleksibilitet er også en dyd! Sandheden om den offentlige sektor er ikke sort-hvid men meget kompleks. Klaudi mener, at vi har brug for en stor og stærk offentlig sektor. En række vigtige opgaver kan ikke udliciteres eller privatiseres. Og den offentlige sektor må nødvendigvis være stærk for at kunne være en værdig partner til erhvervslivet og de frivillige organisationer. Klaudis intention med bogen er at belyse, hvad der er det særlige ved organisation og ledelse i det offentlige i modsætning til det private. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 2 af 16

3 Kapitel 2: Udfordringer John Naisbitt udpegede i 1983 ti megatrends. Ifølge Naisbitt bevæger vi os 1. fra industrisamfund mod informationssamfund 2. fra påtvunget teknologi til højtudviklet teknologi med et menneskeligt ansigt 3. fra nationaløkonomi til verdensøkonomi 4. fra kortfristet til langfristet 5. fra centralisering til decentralisering 6. fra institutionshjælp til selvhjælp 7. fra repræsentativt demokrati til medbestemmelse 8. fra hierarki til netværk 9. fra enten/eller til mange valgmuligheder Hvis man benytter Hirschmanns berømte metaforer om Exit, Voice og Loyality, så er der meget der tyder på, at den dominerende dagsordenssættende mekanisme er exit. Styrkelse af det individuelle valg og styrkelse af demokrati og offentlig diskurs. De krav og forventninger, der er til den offentlige sektor, drejer sig bl.a. om: forventningen om serviceorientering. forventningen om en større grad af brugerindflydelse i det offentlige forventningen om, at den offentlige serviceproduktion skal ske under hensyn til produktivitet og effektivitet forventningen om flere helhedsløsninger forventningen (på personalesiden) om et øget medansvar forventningen om at der er tale om visioner og strategisk ledelse. En vigtig pointe i forhold til de mange krav og forventninger, der er til i det offentlige, er, at de betones og ser forskellige ud, afhængigt af, hvilket perspektiv, der lægges under dem: Politikerne vil typisk betone de fleste af dem (dog nok især produktivitets- og effektivitetshensyn) Borgerne har andre holdninger (måske primært noget om serviceorientering og brugerindflydelse) Medarbejderne har deres interesse i medansvar Lederne sidder midt i hele denne hvepserede af krydsende krav og forventninger og skal tage hensyn til flere sider på en gang. Af eksempler på megatrends, der presser sig på i det offentlige, kan nævnes: internationalisering og IT i det offentlige den multietniske udfordring (herunder diversity-management) den kl. 07:01 Søren Moldrup side 3 af 16

4 Kapitel 3: Reformstrategier New Public Management er en samlebetegnelse for en række reform- og ændringstiltag af liberalistisk tilsnit. Det er ikke et samlet koncept og det er heller ikke en teori. Det offentlige beskrives som forvokset, derfor skal det nedskæres. NPM s fortalere anbefaler, at det offentlige tager ved lære af det private. NMP betegnes af nogle som en global reformbølge en global revolution (men det passer nu ikke helt ) Generelt anbefaler NPM følgende om organiseringen af den offentlige serviceproduktion: 1. Der skal ske en disaggrering af adskillige funktioner til semi-kontraktuelle eller semi-markedsformer gennem decentralisering, udlicitering, privatisering m.m. 2. Der skal gives mulighed for konkurrence på ydelser 3. Der skal være markedskontrol snarere end demokratisk kontrol. Og specifikt inden for organisation, ledelse og medarbejdere anbefaler NPM-konceptet at: 4. Der skal ske et skift fra proces til resultat/output orientering. 5. Motivation kan ske gennem økonomisk belønning, løndifferentiering og personlig, kontraktuel løndannelse 6. Ledelsen skal være professionel, entreprenøragtig have visioner og agere strategisk 7. Ledelsesprincipper og koncepter fra det private skal indføres 8. Der skal sikres organisatorisk fleksibilitet. Man kan således skabe overblik ved at sondre mellem 2 kerneargumentationer: Den første er den økonomiske argumentation, der ønsker indførelse af frie markedsmekanismer i det offentlige. Den anden har at gøre med organisation og ledelse. Her er tanken at man skal overføre koncepter fra det private til det offentlige (TQM, BPR, team-ledelse, service-management etc). Argumenter for NPM er bl.a.: at det kan skabe konkurrence at det sikrer klare udmeldinger om mål, kvalitet og pris at det sikrer borgerne frit forbrugsvalg valgfrihed at brugerbetaling sikrer et ansvarligt forbrug at en retfærdig løn og belønning af særlig indsats sikrer motivation blandt medarbejderne at decentrale og fleksibelt anvendelige midler sikrer et større og strategisk ledelsesmæssigt råderum. Argumenter imod NPM er bl.a.: at NPM ikke tager højde for det, som er specifikt for den offentlige kontekst at NMP glemmer, at virkeligheden er politisk/ideologisk inficeret (og ikke logisk/rationel) at der er tale om pseudovalg og pseudomarkeder Klaudi s kommentar er: at Hvorom alting er, så virker de forestillinger, der ligger bag anbefalingerne kerneargumenterne naturlige og ønskelige i en tid, hvor individualismen er fremtrædende som megatrend, og hvor forventningerne til det offentlige stiger. Men de mere vidtrækkende konsekvenser er politisk diskutable. Udlicitering kan fx (skjult) dreje sig om en ny samfundsmodel, om afskedigelser, kvalitetsforringelse og nedskæringer. Det kan der være gode grunde til at ville. Men det ville være befriende, hvis det kom frem og blev formuleret som de egentlige begrundelser. I 1950 erne og 60 erne og frem til midten af 70 erne troede man virkelig på planlægning. Den rationelle og planlagte reformstrategi har været et kontinuerligt træk i den statslige centraladministrations reforminitiativer. Et kodeord for at forstå, hvordan reformer bliver til, ser ud til at være forestillingen om fremvoksende reformstrategier. Skreddet fra forestillingen om strategisk planlagte reformer til forestillingen om fremvoksende reformer svarer til det skred, der er sket i forståelsen af, hvad der karakteriserer det strategiske arbejde i organisationer. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 4 af 16

5 Historien byder på 3 gennemførte decentraliseringsbølger og en 4. står for døren. decentralisering 1970 erne 1. decentralisering fra stat til amter og kommuner 1980 erne 2. decentralisering fra centraladministration til institutioner 1990 erne 3. decentralisering fra politik til markeder 2000 erne 4. decentralisering fra ledere til medarbejdere til brugere til??? privatgørelse velfærdsstaten opbygning og udbygning opbremsning og nedbrydning civilsamfundsorientering kodeord faglig professionalisering og bureaukratisering effektivisering og serviceudvikling markedsorientering og kvalitetsudvikling værdiorientering? strukturer flade relativ flade genetablering af hierarkier netværk og løse koblinger? idéel opfattelse af ledelse primus inter pares leder og organisationsudvikler chef og strateg ledelse som profession? ledelsesopgave administration, drift og fagudvikling rationalisering og serviceudvikling strategisk ledelse karismatisk ledelse styringsopfattelse plan- og regelstyring mål- og rammestyring loyalitet det lille fællesskab skæbnefællesskab inden for sektoren kontrakt- og kvalitetsstyring chefgruppen på tværs af sektorer selvregulering? det store fællesskab i (lokal)samfundet. De tidligere reformer følger med ind i de næste. Der er ikke tale om udskiftning men om overlapning. Det betyder, at der hele tiden kommer nye krav til som supplement til de gamle og ikke i stedet for de gamle. Det er baggrunden for at forstå det ledelsesmæssige krydspres, den flertydighed og usikkerhed, der præger ledelsessituationen i det offentlige. Ledelse af institutioner drejer sig i dag om mere end faglig udvikling. Man kan forklare reformernes tilblivelse ud fra forskellige hypoteser: 1. funktionelt tilpasning til betingelser for produktion af ydelser: mekanisk justering 2. politisk ideologisk koalitionsdannelse: Det muliges kunst 3. symbolsk tilpasning til fremherskende normer: det, der er passende 4. egennytte og interesser: de mange interessenter, herunder embedsmænd 5. egendynamik i udviklingen: reformer avler reformer. Klausen (og Ståhlberg) hæfter sig især ved den 3. hyposese. Siden begyndelsen af 90 erne er det mange steder blevet obligatorisk at lave virksomhedsplaner. Når disse virksomheds- eller organisationsplaner bruges rigtigt, så er de på samme tid: et strategi- og planlægningsredskab et styrings- og ledelsesredskab et policyformuleringsorgan (med værdier, kvalitets- og kravspecifikationer) et evalueringsredskab et markedsføringsredskab et imageskabende legitimeringsredskab. Strategiske samarbejder er blevet almindelige, og nogle kommuner er langt i planerne om egentlig kommunesammenlægning. Mouritzen har fundet ud af, at der er et mere velfungerende nært demokrati, jo mindre kommunerne er og en bedre ressourceudnyttelse, når kommunerne vokser til et vist punkt. Der er trade-off mellem de 2 hensyn ved omkring indbyggere. Det er derfor vigtigt, at man omkring sammenlægninger og samarbejder gør sig meget klart på forhånd, hvad det er, man vil opnå. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 5 af 16

6 Kapitel 4: Rammebetingelser Klaudi opererer med 4 sektorer, men fastslår, at det ikke er sektoren selv men dens kontekst der er afgørende for, hvad der karakteriserer ledelsessituationen. Offentlig Privat Politiske netværk Fjerde sektor Familie og sociale netværk Offentlig sektor Offentlige organisationer Tredje sektor Foreninger Non-profit Institutioner Privat sektor Private Virksomheder Halv offentlige Halv private Selskaber Lobbyinstitutioner Uformel/sort Økonomi Kriminelle netværk Det, som karakteriserer hele den offentlige sektor, er, at den øverste instans udgøres af politisk valgte forsamlinger. Den parlamentariske styringskæde ser sådan ud: Regeringen - den udøvende magt Det administrative system - det forvaltende apparat Folketinget - den lovgivende magt Det suveræne folk Denne klassiske model giver et idéalbillede, men er langt fra virkeligheden. Og det kan diskuteres, hvor magten egentlig ligger i den korporatistiske, multicentrerede og segmenterede stat. De mange interessenter har legitime interesser i at forsøge at influere på den offentlige beslutningstagen. Den ledelsesmæssige situation i en offentlige kontekst er langt mere kompleks og det gør det på mange måder vanskeligere at være leder i det offentlige end i private firmaer og frivillige, non-profitorienterede organisationer. Der er 4 dimensioner, der er særlige ved den offentlige kontekst, nemlig: 1. Politisk styring og en politiseret omverden. Forskellene ses bl.a. af at: Demokratiet gør, at politikerne er valgt af vælgerne til at være uenige. Politikerne blander de sig ofte i driftssager og i enkeltsager. Der er slet ikke samme strategiske proces som i en privat direktion og bestyrelse Borgerne har en legitim ret til at blande sig i politik-udformning og i daglig drift (fx brugerbestyrelser) den kl. 07:01 Søren Moldrup side 6 af 16

7 Alt i alt betyder det, at der er tale om en forhandlet virkelighed. De mange interessenter indgår i forhandlingsspil, der er præget af magtkampe og politiske processer. Den fundamentale politiske karakter betyder også, at det man i sidste ende lever af i det offentlige, er legitimitet politisk legitimitet. 2. Bureaukratisk styring og regulering inden for en særlig retslig ramme. Forskellene ses bl.a. af at: De offentlige centraladministrationer er sat til at administrere og kontrollere at myndighedsudøvelsen finder sted på rette måde. De skal kunne forlade sig på regelstyring og er fundamentalt styret gennem et nedskrevet lov- og regelgrundlag. Staten (og hele det offentlige system) er karakteriseret ved at have den legale magt og ved at have retten til at håndhæve denne gennem tvang. Staten har monopol på tvangsmagt. Derfor er det også vigtigt, at nogen holder øje med staten og at dens afgørelser kan prøves. Der er offentlighed i forvaltningen, så det offentliges myndigheds- og magtudøvelse kan kontrolleres. Borgerne har ret til parts- og aktindsigt Myndighederne har notatpligt og til at informere parterne om forhold, der vedrører dem Myndighederne har også tavshedspligt. 3. Et udvidet produkt, en særlig forpligtelse. Forskellene ses bl.a. af at: Offentligt ansatte er myndighedsudøvere og serviceproducenter. Der finder egentlig produktion sted i offentlige produktionsvirksomheder, men det er myndighedsudøvelsen og serviceproduktionen, der fylder mest og som er noget særligt. Offentlige myndigheder må træffe beslutninger ud fra almenvellets interesser Embedsmanden skal handle i overensstemmelse med den offentlige etos. Det betyder, at hun på den ene side skal være opofrende og loyal over for det offentlige og på den anden side være kritisk og konstruktiv (loyaliteten har altså en grænse). Autoritetstroen var tidligere stor over for øvrigheden. Det er den ikke længere. De offentlige ansatte skal være eksemplariske. Borgerne ser i dag sig selv som forbrugere og forlanger troværdige signaler fra de offentligt ansatte. 4. Særligt komplekse og komplicerede opgaver, såkaldte wicked problems. (Man skelner mellem tame = komplekse og wicked = komplicerede problemer) Forskellene til det private ses bl.a. af at: Det offentlige er i modsætning til det private fyldt med wicked problems Der kan være uenighed om, hvori problemerne består, for hvem de er et problem, hvor problemerne skal placeres, hvordan de skal finaniseres, og hvordan de skal gribes an. Der er ikke noget facit. Den offentlige kontekst er flertydig, kompleks og kompliceret. Klaudi opererer med 3 styringsmekanismer, nemlig: (1) stat, (2) marked og (3) civilsamfund. Statslogik Markedslogik Civilsamfundslogik Mennesket er zoon politicon economic man social man motivation pligt nød (og nytte) lyst orientering samfundet sig selv sine nærmeste man kæmper om magt, indflydelse og ære penge og prestige anerkendelse, legitimitet relation mellem parter hierarki og regler bytte og kontrakter gensidig tillid eller frygt evalueringskriterium politisk legitimitet bundlinien processen produktivitet og effektivitet omverdensdimension politisk omverden teknisk omverden institutionel omverden langsigtet perspektiv politikker, planer traditionelle konkur- visioner ledelse og strategi fagprofessionel administration og strategi på politiske markeder rencestrategier strategisk ledelse, mål og handlingsorientering værdiorienteret strategi og ledelse. vægt på symbolske processer. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 7 af 16

8 Klaudi forestiller sig, at de 3 sæt logikker er nedlagt i det enkelte menneske som så i kraft af genetiske og ikke mindst socialiseringsmæssige dispositioner vil være mere eller mindre tiltrukket af den ene, den anden eller den tredje form. Det, som er et adelsmærke for den ene, vil være en bespottelse for en anden man befinder sig så at sige i hver sin verden, og har svært ved at forstå hinanden. Alle 3 ordningsformer befinder sig samtidig i ethvert menneske, enhver organisation og enhver stat. Det er blandingsforholdet, der er det afgørende. For lidt og for meget kan skabe problemer: For meget stat tager initiativet fra folk. For meget marked skaber utilsigtede og uønskede bieffekter (fx overudbytning) For meget civilsamfund (fx der, hvor marked og stat er sat ud af kraft og erstattet af anarki) skaber korruption, omgår markedsmekanismen og bryder med fundamentale frihedsrettigheder. Teorien om stat, marked og civilsamfund bryder med sektortankegangen og kan være med til at forklare udvikling, ændring og etablering af mellemformer. De megatrends, der er knyttet sammen med NPM (individualisering, nedbrydning af sektorgrænser, IT, modernisering i den 3. reformbølge) styrker alle markedslogikken. I forbindelse med strategiarbejdet i det offentlige, skal man være opmærksom på det grundvilkår, at det offentlige ikke er en maskine og ikke er en forretning. Strategiske udfordringer i det offentlige er alle komplicerede med mange legitime såvel interne som eksterne interesser og interessenter. Endvidere gælder det, at ingen af lederne eller ledergrupperne er herre i eget hus Hvis strategi sættes i forhold til de 3 ordningsformer, så kan man tale om strategi på politiske markeder (stat), traditionel (konkurrence)strategi (marked) og værdiorienteret strategi (civilsamfund). Pointen er, at med teorien om stat, marked og civilsamfund som logikker, rationaler og organisatoriske ordningsformer, så er de 3 strategiformer tilstede i enhver organisation uanset sektortilknytning men den relative betydning blandingsforholdet er forskelligt. Politisk strategi Markedsstrategi Bevidshedsstrategi retter sig mod den politiske omverden den tekniske omverden den institutionelle omverden drejer sig om indflydelse på beslutningstagning indtjening og erobring af markedsandele at erobre legitimitet, overbevise, sætte dagsorden i forhold til kommer til udtryk i - interessevaretagelse forhandlinger og problemløsninger hvad, der er muligt - ydelsesprofilering salg og bytte af produkter og serviceydelser hvad der er ønskeligt - dagsordenssættelse kommunikation om idéer, værdier, meninger og holdninger hvad der er rigtigt, hvad der e problemet og løsningen med metaforen - det muliges kunst - en kalkuleret risiko - det passende gennem medierne forhandling, magt, hierarki, salg og bytte, penge, kontrakter kommunikation, sprog, symbol- regler og kontrol og kontrol ske handlinger og selvforvalt- ning. efter analyse af politiske magtforhold konkurrencemæssige situation fremherskende omfattelser løsningsform dominerende koalition bestemmer konkurrence eller samarbejde fortolkning, dialog, uenighed eller konsensusopfattelse eller kompromis konkrete strategiformer forhandling, undertrykkelse, oprør, allianceopbygning, imperieopbygning, netværksdannelse, koalitionsdannelse focus, niche, prisførende, kvalitetsledende, diversifikation, alliance, karteldannelse og skjulte monopoler kommunikation, argumentation markedsføring, kampagne, eksemplarisk handling, klassiske udtryk forhandlingsstrategier og planer generiske strategier visioner og ekspressive strategier. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 8 af 16

9 Kaptitel 5: Den skandinaviske velfærdsmodel Alle demokratiske vestlige lande er i dag velfærdsstater, som hviler på forestillinger om borgernes rettigheder. Det er forestillinger, der er udviklet og erobret over 3 århundreder med først de retslige, så de politiske og endelig de sociale rettigheder. Velfærdsstaterne kan betragtes som indretninger til i en keynesiansk ånd at styre den kapitalistiske samfundsøkonomi og gøre kapitalismen menneskelig. Den skandinaviske model bygger på universalisme altså at alle borgere har ret til velfærdsydelser og at det er staten, der via skattefinansiering og de decentrale offentlige institutioner skal sikre ens behandling af alle borgere på centrale velfærdsområder. Selektiv model Residual model Institutionel model Velfærdsregime Konservativt velfærdsregime Liberalt velfærdsregime (du er din egen lykkes smed) Socialdemokratisk velfærdsregime Idealmodel i Tyskland og Østrig USA Skandinavien Målsætning Kontrol af arbejdskraften Sikre de, der i perioder ikke Styrkelse af den sociale Pacificering af arbejderne kan deltage i markedsøkonomien. solidaritet Afhjælpning af scial nød Humanisering af markeds- økonomien Omfordeling Ledende principper Paternalisme Frivillighed. Social ret Differentiering Forsikring Universalisme Målgruppe Primær producent Finansiering via stat og arbejdsgiverbidrag og velgørenhed Forskellige grupper af fattige og nødlidende Gilder, laug, virksomheder, kirkelige og humanitære velfæredsorganisationer og staten Finansiering af de forsikrede selv De forsikrede Private producenter Skattefinansiering Alle, der opfylder bestemte kriterier. Offentlige institutioner Omorganisering i civilsamfund og korporatisme marked velfærdsstat og korporatisme Reformerne i 70 erne og 80 erne passer fint med den institutionelle model som en idealmodel, hvorimod 90 ernes reformer spiller op imod den og allerede har været med til at ændre den på nogle punkter. NPM-tankerne er antitesen til den skandinaviske model og minder meget om den liberale residualmodel. De 3 modeller har rod i klassiske teorier udviklet af konservatismens, liberalismens og socialismens tænkere. Menneskesynet er helt forskelligt. I den første er det en barmhjertig og næstekærlig opgave at tage sig af de svage. I den anden er man sin egen lykkes smed. Og i den tredje er kollektivet/samfundet solidarisk med de svage. Den offentlige sektor steg meget kraftigt i løbet af 50 år - men de sidste 15 år er de offentlige tjenester ikke vokset bemærkelsesværdigt. I Danmark er den direkte skat forholdsvis høj derimod er den indirekte skat mindre end i mange andre lande. De offentlige udgifter er steget markant, men det er ikke serviceproduktionen, der er dyr. Det er udgifterne til renter og overførsler, der er steget markant fra 1970 erne og frem. Overførslerne er bomben under det danske system. Og faktisk er det sådan, at vi bruger færre penge på eksempelvis sundhedsvæsenet, end mange af de lande, vi sammenligner os med. Ifølge Klaudi ser de tågede forestillinger om den dyre offentlige sektor ud til at være et fatamorgana. Til gengæld er det nødvendigt at skære i overførselsindkomsterne, ændre på pensionsalderen og få flere mennesker aktiveret (hvis der da er nogen, der tør sige det højt!!) Hvis vi ser tilbage i tiden, har der været perioder og situationer, hvor der har været usikkerhed om, hvilken vej samfundet skulle udvikle sig. Der er så blevet lagt nogle spor, som man siden har fulgt indtil næste den kl. 07:01 Søren Moldrup side 9 af 16

10 sporskifte. Måske står vi p.t. foran et sådant sporskifte: De liberalistiske reformer sætter for alvor spørgsmålstegn ved den velfærdsmodel, der er opbygget siden 2. verdenskrig. Tidligere sporskifter har bl.a. været: kommunalreformerne Steinckes socialreform i 1933, der betød at retsprincippet erstattede tidligere tiders skønsprincip ved tildeling af sociale ydelser parlamentarismens indførelse i 1901 septemberforliget i 1988 (Arbejdsmarkedets Grundlov) enevældens ophævelse og Grundloven af 1849 Forandringerne i DK har i meget høj grad været præget af evolution og ikke revolution man har været pragmatisk og konsensussøgende. Det har givet en kontinuitet i den historiske udvikling måske fordi der har været tale om en homogen, etnisk, sproglig, religiøs og kulturel samfundsformation. Noget, som nu udfordres af det multietniske og multikulturelle samfund, som Danmark er ved at udvikle sig til. Den 3. sektor har via frivillige organisationer spillet en central rolle i udviklingen af den skandinaviske velfærdsmodel. Relationerne mellem stat og disse organisationer er præget af en tradition for: samarbejde og harmoni (snarere end konflikt) pragmatisk konsensus (snarere end ideologisk uoverensstemmelse) arbejdsdeling (snarere end konkurrence) gensidig afhængighed (snarere end af ensidig afhængighed) kontinuitet (snarere end af brud) Der er en række fællestræk i de skandinaviske lande, som fører frem til udviklingen af den skandinaviske velfærdsstat. I anden halvdel af 1800-tallet dannes i egentlig forstand den tredje sektor omkring en række organisationer, der er såvel faglige som politiske, kulturelle og sociale. De frivillige organisationer har i vid udstrækning tilknytning til de store sociale bevægelser: arbejderbevægelsen, bondebevægelsen, idrætsbevægelsen, religiøse bevægelser og afholdsbevægelsen. Det er også karakteristisk, at udviklingen af velfærdsstaten efter 2. verdenskrig sker som en samtidig vækst i omfang og antal af frivillige organisationer og af de rent statslige organisationer. Der er med andre ord ikke tale om et 0-sums-spil, hvor staten vokser på bekostning af den tredje sektor. I den anglo-amerikanske tradition fremhæves den tredje sektor og de frivillige non-profit-orienterede organisationer ofte som værende i opposition til staten og den offentlige sektor. sådan er det ikke i Skandinavien. Den skandinaviske 3.-sektor-model er kendetegnet ved at: Den eksistererer ved siden af og sammen med en meget stor offentlig sektor De frivillige og non-profit-orienterede organisationer er udsprunget af de folkelige bevægelser Demokrati og medlemsbasis. Det skaber en frivillighedstradition En udpræget pragmatisk og konsensusorienteret holdning ved forhandlinger Gode relationer til de offentlige myndigheder Den 3. sektor kommer til at minde mere om det offentlige end om det private Organisationer i den 3. sektor inddrages i høj grad i den offentlige beslutningstagen 3.-sektor-organisationerne er (til trods herfor) præget af autonomi og stor legitimitet. Udviklingstendenserne i den 3. sektor peger i retning af, at der sker en professionalisering og institutionalisering. at sektorgrænserne opløses at der til stadighed opstår nye, frivillige og non-profit-orienterede organisationer. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 10 af 16

11 Kapitel 6: Nyere teorier De moderne klassikere antager, at virkeligheden er objektivt iagttagelig og identificerbar. Ønsket er at etablere et best fit mellem omverdenssituationen, strategi, mål, opgaver, struktur, bemanding m.m. Den klassiske designteori kombineres med strategitænkningen i den klassiske best-fit og situationsbestemte skole. Den samtidige udvikling af motivations- og ledelsesteorien passer fint til dette billede. Human Relations-skolen,der trækker på sociologiske og socialpsylologiske indsigter opstår således som et modstykke til den rationaliseringstankegang som bureaukratisering og scientific management var udtryk for. Den senmoderne organisationsopfattelse hviler på en forestilling om, at virkeligheden er en social konstruktion, der hele tiden må fortolkes og omfortolkes. Senmoderne analyser af strategi peger på, at begrebet har ændret karakter: fra at dreje sig om strategisk planlægning drejer det sig nu om strategisk ledelse. Focus er skiftet fra administration til strategiudvikling. fra en lille ledelsesgruppe til en involvering af medarbejderne på alle niveauer fra en klar sondring mellem strategisk, taktisk og operativt niveau til kobling og integrering af niveauerne fra strategiske mål, der er separat udviklede, til en kobling af disse med visionen og missionen fra et givet miljø/en given omverden til et valg af kontekst altså fra situationsteori til institutionel teori. Det senmoderne syn på organisation og ledelse peger i retning af det hensigtsmæssige i at gå fra management i retning af leadership. I den forbindelse bringes Erik Johnsens definition på ledelse frem. Den lyder: Ledelse er et på samme tid målsættende, problemløsende og sprogskabende samspil mellem mennesker I dagens ledelsessamfund er der en række buzz-words, som det er nødvendigt at forholde sig til: Kontraktstyring Kontraktstyring er en naturlig opfølgning på den mål- og rammestyring, som man introducerede under den anden reformbølge i 80 erne. Man ønskede at føre noget af ansvaret og detailstyringen af institutionerne tilbage igen, dvs. at centralisere oven på decentraliseringen. De teoretiske argumenter for kontraktstyringen knytter sig til økonomitrænkningen og den moderne organisationsopfattelse. Mens regelstyringen hovedsagelig rummer negative konsekvenser, så rummer kontraktstyringen muligheder for positive incitamenter bla. knyttet til begrebet ny løn. Ny løn Ny løn blev indført som en reform i store dele af den offentlige sektor i slutningen af 90 erne. Når der trods problemer, modstand og hidtidige erfaringer blev en så omfattende reform, så kan det forklares med, at det var i pagt med tiden og en del af en fremvoksende reformstrategi, hvor alle brikkerne i mønsteret havde et liberalistisk tilsnit. Der er dog alvorlige problemer knyttet til det nye lønsystem og til den tænkning, det hviler på. Økonomiske incitamenter er jo generelt tænkt som noget, der skal ændre adfærden i positiv retning gennem belønning på udvalgte områder. Omvendt kan det dog føre til, at der opleves manglende incitamenter til at gøre det, der ikke kan måles, og det som ikke bliver belønnet særskilt. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 11 af 16

12 TQM = Total Quality Management Total Quality Management er et samlekoncept for en række tanker om, hvordan man skaber opmærksomhed om og kan kontrollere kvalitetsniveauet i en organisation med henblik på at opnå effektivitet. TQM focuserer meget på standardisering af arbejdsprocesser og på måling, dvs. på kvantificering i en traditionel positivistisk tradition. Omring TQM kan lederne typisk se strategiske muligheder i at dokumentere, hvad man står for, mens medarbejderne ser dokumentationskravet som en unødig bureaukratisering (og mistænkeliggørelse) af deres arbejde. Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse drejer sig om at skabe mening gennem tolkning af virkeligheden. Det, man ønsker, er at lade organisationen styre gennem værdier frem for regler, rutiner eller konkurrencemekanismer. Værdiorienteret ledelse drejer sig om, at arbejde effektivt med at formulere, hvilke grundlæggende/bærende værdier, der skal være styrende for organisationens funktionsområde. Bag værdibaseret ledelse ligger der et menneskesyn, der er helt anderledes, end det, der ligger bag kontol og kvalitetstænkningen, sådan som det bl.a. kommer til udtryk i kontraktstyring og TQM. I værdibaseret ledelse antages det nemlig, at man kan have tillid til, at aftaler bliver overholdt, herunder at den enkelte søger at leve op til det aftalte værdigrundlag, og dermed bliver kontrol overflødiggjort. Der er dog en risiko for, at det, man kan blive enige om, er de mindste fællesnævnere, hvorved der bliver tale om et minimalistisk koncept. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 12 af 16

13 Kapitel 7: De nye lederroller Spørgsmålet er, om lederne i det offentlige kan leve op til de forventninger, der er til dem nu og i fremtiden? Det tror Klaudi kun i begrænset omfang, at de/vi kan! Det ses bl.a. af, at offentlige ledere føler sig pressede og af at det er svært at besætte lederstillinger. Grunden til, at de offentlige ledere står over for en svær/umulig opgave er måske også, at de simpelthen ikke føler sig som ledere de føler sig ikke klædt på til at være ledere. De reformtiltag, der har præget den offentlige sektor og de ledelsesmæssige teknikker, der er tilbudt ledere, er kommet udefra og oppefra. Det er paradoksalt, for der er rigeligt med indre kapacitet/kompetence. Det drejer sig om at tro på egne kræfter at benchmarke med fremragende institutioner og så skabe fornyelse gennem selvudvikling. Offentlige, danske ledere tillægger roller som strateg, visionsskaber, kvalitetsudviklier og værdiskaber større betydning end traditionelle lederroller som problemløser, planlægger og beslutningstager. Det forholder sig delvist omvendt for private ledere (Det danske ledelsesbarometer). Klaudi peger på, at værdibaseret ledelse kan være et godt værktøj. Han håber, at det kan blive en væsentlig brik i den 4. fremvoksende reformbølge det vil kunne være en revitalisering af det offentlige, som vil puste nyt liv i, tilpasse og udvikle det offentlige, så det er tidssvarende og så det drives af visioner om det gode samfund, den velfungerende offentlige sektor og den gode arbejdsplads. De fagprofessionelle har en veludviklet ledelsesresistens, hvilket nemt medfører konflikter mellem ledere og professionelle medarbejdere, når ledere prøver at agere som moderne managers. De professionelle har en ledelsesfremmed holdning, fordi den fagprofessionelle kultur er bundet til solidaritet og ligeværdighed omkring faget og fordi man har en oplevelse af, at man som professionel ikke har brug for nogen leder: Man er sin egen leder. Hvis det er holdningen, så bliver det unægtelig svært at skabe den legitimitet omkring ledelse, som er nødvendigt for at lederne kan fungere som ledere. Fagforeningerne spiller en hyklerisk dobbeltrolle omkring ledelse. De spiller en hovedrolle, som vanskeliggør ledelse i det offentlige. De befinder sig i et strukturelt dilemma, fordi de typisk repræsenterer såvel arbejdstagere som arbejdsgivere. Mange steder etableres lederfora inden for fagforbundene men det er stadig meget begrænset hvad man gør specielt for lederne. Danmarks Skolelederforening er eet af de få eksempler på et konsekvent brud med de gamle traditioner og tænkemåder. I andre forbund må lederne forsøge at fremme deres interesser internt Lige så længe lederne er lullet ind i fagforeningernes lune favn og ideologiske spændetrøje, bliver det vanskeligt at praktisere nogen anden form for ledelse, end den som er legitm i fagforeningerne. Det, der lægges op til, er et ledelseskollektiv, som umuliggør, at den formelle ledelse kan træde frem. Man opfatter lederen som den fagligt dygtige sparringspartner, som kan sætte sig i spidsen for den faglige og produktionsmæssige udvikling, løse de små dagligdags problemer og fungere som en dygtig personalechef. Fagforeningerne og medarbejderne ser helst, at lederen er til stede og til rådighed for medarbejderne det meste af tiden, og de kan slet ikke forestille sig nogen på lederposten, som ikke er ligesom dem selv. Fagforeningerne siger, at de ønsker at sætte fokus på ledelse, men i virkeligheden ønsker de ikke, at lederne får stor magt. De foretrækker kollektiv ledelse og har i det hele taget en opfattelse af, at ledelse er noget, der drejer sig om ufarlig organisatorisk og faglig udvikling. Ledere skal med andre ord bevise sig og gøre sig fortjente til at udøve lederskab! Moderne ledere skal så at sige afklæde sig den klassiske bureaukratiske administratorrolle og den primusinter-pares-rolle, som knytter sig til at være faglig sparringsperson og faglig udvikler og i stedet påtage sig rollen som Ledere med stort L ledere, der sætter sig i spidsen for projekter, der også kan være med til at sætte nye politiske dagsordener. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 13 af 16

14 Det stiller for lederne krav om: Lederegenskaber, som er forbundet til personligheden, og som udvikles langsomt livet igennem Lederkvalifikationer, der er tillærte kan indlæres og behøver ikke at blive aflært Lederroller, der i høj grad afhænger af, hvordan lederen opfatter sig selv. som over tid er udviklet sådan: Lederegenskaber Lederkvalifikationer Lederroller Tidligere Gennemslagskraft Fagspecifik viden (fx Loyal embedsmand Troværdighed som pædagog, lærer, Primus inter pares Loyalitet sygeplejerske, læge Det flittige og samvittighedsfulde forbillede osv.) Nu og i fremtiden Åbenhed Fagspecifik viden Visionsskaber Evne til at skabe + Strateg overblik Generalistegenskaber Forhandler Overbevise Sprogkundskaber Brobygger Inspirere/motivere Netværksdanner Det, der har karakteriseret den offentlige sektor i de seneste år (i forhold til den tekniske omverden) er en rivende teknologisk udvikling, en øget markedsorientering med nyt brugergrupper, krav om organisatorisk omstilling og tilpasning. Det, der karakteriserer den politiske omverden, er at udvikling og overlevelse sker på politiske markeder præget af nyt dagsordener. I forhold til lederegenskaberne er det helt nye her fx et krav om paradoksledelse (situationsbestemt enten/eller både/og). I forhold til lederkvalifikationerne skal man i det offentlige især erhverve sig kvalifikationer til at være mere handlings- og målorienteret. Særlig skal fremhæves 4 centrale grundvilkår for offentlig ledelse nu og i fremtiden, nemlig: 1. Øget kompleksitet, som organisatorisk peger mod fagbureaukrati og ad-hocrati og ledelsesmæssigt med organisationsudviklling og innovation. Nye lederroller: Chef og entreprenør. 2. Mere tubulens/usikkerhed. Det nødvendiggør strategier og netværksorientering. Ny lederrolle: Strategen. 3. Krav om åbenhed/offentlighed/legitimering. Det fordrer gennemsigtige organisationer med PRorientering og etiske udfordringer. Ny lederrolle: Lederen, repræsentanten/receptionsløven. 4. Voksende krydspres. Det betyder, at der findes konkurrerende rationaler omkring organisationen og at udvikling af politiske evner, politiske netværk og manøvredygtighed er nødvendige ledelseskvalifikationer. Ny lederrolle: Politikeren, forhandleren. De 4 grundvilkår medfører altså krav om, at man indgår i nye lederroller. Klaudi forbinder den autoritative lederstil med stats- eller civilsamfundslogikken, den demokratiske lederstil med en kombination af stat eller civilsamfund og den laissez-faire-agtige med enten civilsamfund eller marked. Det, der skal til i fremtiden, er at ledelse bliver betragtet som en profession. Det ledelsesfremmede og den manglende legitimitet om ledelse i det offentlige hænger sammen med både politikernes, medarbejdernes og ledernes eget syn på ledelse. Klaudi forestiller sig derfor, at ledelse bliver en karrierevej, og at det i forhold til nu bliver en uforudsigelig karrierevej, der kan rumme både karrierespring og karriereskift. Som leder i det offentlige kommer man til at befinde sig i spændingsfeltet mellem det lille og det store fællesskab. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 14 af 16

15 I det store fællesskab bliver det at kunne se sig selv om en del af noget, der er større end en selv, afgørende. De store fællesskab i stat, ministerie, amt og kommmune Tværgående ledergrupper, der fungerer som strategiske fora Visioner missioner værdigrundlag sektorpolitik strategier, mål, rammer Virksomhedsplaner vision, mission, strategier, handlingsplaner interesser Det lille fællesskab i institutionen Dog skal man være opmærksom på, at spændingsfeltet mellem det lille og det store fællesskab uvægerligt kommer til at producere nogle krydspres og dilemmaér, som kan være vanskelige at håndtere for den enkelte leder. Krydspres opstår, når man er stillet over fro to eller flere mere eller mindre modstridende krav og forventninger. For at kunne håndtere krydspres må man sætte sig ind i disse. Den aktive netværksorientering og deltagelse er blevet et meget pointeret og anvendt medie for stakeholder-management og altså en måde at holde krydspresset i skak. En anden måde at imødekomme krydspres og flertydighed i omgivelserne på er at indbygge nogle af modsigelserne og krydspressene i organisationen En tredje vej er at lederen må lære at håndtere krydspresset. Når omverdenen er politisk og fyldt med modstridende interesser, flertydighed og inkonsistens, bliver krydspres et grundvilkår og håndteringen af dem en nødvendighed ligesom paradoksledelse er uundgåelig. Det bliver ligeledes afgørende, at man kan argumentere for sine handlinger troværdighed er et nøgleord Klaudi afslutter bogen med at forholde sig kritisk til sin egen teori om stat, marked og civilsamfund. Han argumenterer for, at i dilemmaet mellem enkelhed og rigtighed, så er teorien ikke så ringe. Men der er dog noget, der ikke passer helt. Man kan stille spørgsmål ved, om de 3 kategorier er udtømmende. Fx er svagheden ved den omfattende statsteori, at det politiske og det bureaukratiske rummer hver deres meget forskellige rationale. Klaudi opstiller derfor en udbygget model med ikke 3 men derimod 5 rationaler. Han pointerer dog, at der ikke er tale om sektorer men om logikker, rationaler og ordningsformer. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 15 af 16

16 Det giver så følgende karaktertræk: Politik Organisering Marked Civilsamfund Etik Mennesket er zoon politicon professionel economic man socialt væsen moralsk væsen Motivation magt, ære og indflydelse pligt og orden nød, nytte og materiel vinding lyst, frygt, kærlighed, længsel efter at høre til længsel efter sandhed og retfærdighed Orientering Samfundet Organisationen sig selv sine nærmeste/de andre det etiske Man kæmper om magt, ære og politisk indflydelse organisatorisk indflydelse penge og prestige social anerkendelse at få ret og at nærme sig sandheden Relationen ml. parter forhandlet på baggrund af magtposition kan styres via regler og faglige normer kontrakter tillid (eller frygt) ligeværdig dialog, nysgerrighed og skepsis mistillid tillid mistillid tillid Omverden politisk teknisk konkurrencemarked social diskursi v Ledelse politisk administrativ og fagproffessionel målrorienteret human-ressourceorienteret kommunikativ Strategi. politiske strategier strategi på politiske markeder organiseringsstrategier strategi for optimering af effektivitet og produktivitet markedsstrategier generiske konkurrencestrategier sociale strategier bevidsthedsstrategier ekspressive strategier I den offentlige kontekst betyder det politiske og organisatoriske rationale ganske meget, og derfor vil de vektorer, som illustrerer dette, skulle være pænt store. Derimod er vektorerne knyttet til rationalerne etik, marked og civilsamfund mindre betydningsfulde, selvom de på ingen måde er uden betydning. den kl. 07:01 Søren Moldrup side 16 af 16

Skulle det være noget særligt?

Skulle det være noget særligt? Side 1 af 13 Skulle det være noget særligt? Kurt Klaudi Klausen Strategi Forord Nogle vil hævde, at når det drejer sig om organisation og ledelse, så er forskellen mellem de offentlige og det private ikke

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område

Diplomuddannelsen i Ledelse Valgfag inden for uddannelsens faglige område Projektledelse et er, at deltagerne i en dynamisk vekselvirkning mellem teori og praksis kan arbejde med analyse, refleksion og håndtering af projektledelse. Projektbeskrivelse og -specifikation, projektets

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV

FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV FAGLIG LEDELSE I ET LEDELSESPERSPEKTIV Hvad er faglig ledelse, og er det relevant at give den opmærksomhed i ledelsespraksis? Mona Maria úr Fugloy Formands- og 21.10.2013 Brug og/eller gengivelse af materialet

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg Styringsparadigmer i staten V. Leon Lerborg FLIS konference 23 marts 2015 Min baggrund COWI Institutional planner 1986-7 SDU Adjunkt 2006-09 Finansministeriet Modernisering af den offentlige sektor 1987-95

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011

Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Årsmøde i Foreningen Danske Planchefer November 2011 Hvad er fremtidens krav til fremtidens planchefer? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management (MPM) og den Fleksible Master

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR

KONSTRUKTIV KONFLIKTKULTUR KristianKreiner 24.april2010 KONSTRUKTIVKONFLIKTKULTUR Hvordanmanfårnogetkonstruktivtudafsinekonflikter. Center for ledelse i byggeriet (CLiBYG) har fulgt et Realdaniafinansieret interventionsprojekt,

Læs mere

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg

Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Styringsparadigmer V. Leon Lerborg Uddannelsesforbundet 22. april 2015 Flad struktur Præcedens Situationsbestemt ledelse BUM Regler Handleplaner Assertion Best practice Konfliktløsning Inddragelse Forandringsledelse

Læs mere

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele:

Synops: Oplægget vil falde i 3 dele: Synops: Om ledelse i den kommunale verden", oplæg ved Dorthe Pedersen, på Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde, Hotel Munkebjerg, Vejle, fredag d. 15. november 2002. Oplægget vil falde i 3 dele: 1.

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet

Eva Sørensen Roskilde Universitet Eva Sørensen Roskilde Universitet En intenderet formning og påvirkning af en gruppes adfærd med henblik på at forfølge og realisere bestemte målsætninger Tre lederskabsfunktioner: Dagsordenssætte et problem

Læs mere

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011

Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Økonomidirektørforeningens årsmøde Nyborg Strand 2011 Fremtidsperspektiverne for den kommunale økonomistyring er vi virkelig på vej mod et helt nyt ledelses- og styringsparadigme? Kurt Klaudi Klausen,

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Strategisk ledelse i det offentlige

Strategisk ledelse i det offentlige BKF Region Hovedstaden Strategisk ledelse i det offentlige Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, og leder af Master of Public Management (MPM)

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

De fire spørgsmåls domæner

De fire spørgsmåls domæner De fire spørgsmåls domæner For det første opfattelse af forandring: hvad er det? Hvad er forandring, set i jeres optik? Hvad er forholdet mellem innovation og forandring? Hvilke former for sammenhæng og

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelse i paradoksernes paradis

Ledelse i paradoksernes paradis Ledelse i paradoksernes paradis Dorthe Pedersen Ledernes Dag 2008 Workshop1.6. Hvad vil jeg tale om? Styringspolitik i aktuelle reformer Konsekvenser for ledelse Scenarier for styring og ledelse Hvad skal

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik

www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti anti-korruptions politik www.noedhjaelp.dk/anti-korruption anti KORRUPTIONS POLITIK bedst som bestikkelse, bedrageri, Målgruppen for denne anti-korruptionspolitik er alle Folkekirkens Nødhjælps underslæb og afpresning. medarbejdere.

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Et europæisk perspektiv på fremtidens kunnskapsentreprenør

Et europæisk perspektiv på fremtidens kunnskapsentreprenør Et europæisk perspektiv på fremtidens kunnskapsentreprenør Anne-Marie Dahl Fremtidsforsker, cand.scient.pol., sidefag i psykologi www.futuria.dk dahl@futuria.dk Hvis man havde spurgt kunderne hvad de ønskede

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar

En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar En innovativ offentlig sektor, der skaber kvalitet og fælles ansvar Jacob Torfing Debatoplæg om dansk forvaltningspolitik Videnscenter for Velfærdsledelse, 28. Juni, 2012 Baggrund for vores debatoplæg

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund

Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund Hvervet som frikøbte politikere Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland I Dansk Sygeplejeråd Kreds Midtjylland vælges der fem politikere til at varetage den daglige politiske ledelse. De fem politikere vælges

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015

Ledelse. Hovedkonklusion. 7. maj 2015 7. maj 2015 Ledelse Hovedkonklusion I forbindelse med projektet Effektiv drift har vi gennemført ca. 60 interviews. Vi har talt med ejendomsfunktionærer, driftschefer og beboerdemokrater. Disse interviews

Læs mere

KRITISKE ANALYSER. Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail.

KRITISKE ANALYSER. Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail. 1 KRITISKE ANALYSER Af Henrik Herløv Lund, uafhængig økonom og velfærdsforsker - cand. scient. adm. www.henrikherloevlund.dk herloevlund@mail.dk Notat 1 OPP - en dårlig forretning. Manchet: I en ny rapport

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013

Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse. Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Nye Tider, Nye Skikke - Ny ledelse Jacob Torfing FSD Årsmøde Crown Plaza, 23. Oktober, 2013 Tillykke med jeres 100 års Jubilæum Kagen kommer senere. Oversigt over oplæg Starte med lidt generel snak om,

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

En ny dialogkultur i det offentlige

En ny dialogkultur i det offentlige En ny dialogkultur i det offentlige Kort historisk rids Kongeloven fra 1665 frigør embedsstanden fra adelen. Der indførtes et meritokratisk princip, hvor embedsmænd ikke indsattes efter blod og byrd men

Læs mere

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen?

Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Temadag om ældrepolitikken Faaborg-Midtfyn Kommune De kommende udfordringer hvor er ældreplejen på vej hen? Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, leder af MPM, Institut for

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet

ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET. Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet ÅRSTRÆF I KOST OG ERNÆRINGSFORBUNDET Janne Gleerup, Adjunkt, Roskilde Universitet DAGENS PROGRAM 10.15-11.00 Hvilken fagforening vil vi være? (Oplæg ved Janne) 11.00-11.30 Gruppediskussioner ved bordene

Læs mere

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR

SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 AFTALER MELLEM FRIVILLIGE OG ANSATTE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR SPILLEREGLER 2.0 Nye velfærdsløsninger kræver nye samarbejdsmodeller Vi står i de kommende år over for en omstilling i den

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

Emergensen af den tredje sektor i Danmark

Emergensen af den tredje sektor i Danmark Emergensen af den tredje sektor i Danmark Birgit V. Lindberg, Ph.D. stipendiat Copenhagen Business School Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Disposition Introduktion Uafhængighedsstrategier i Frivillige

Læs mere

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling

fagforeningstyper teori, analysemetoder og medlemsudvikling Indhold Om forfatterne 11 Forord 13 Liste over anvendte forkortelser 16 DEL I Teori, analysemetoder og medlemsudvikling 17 DEL I Medlemskab af fagforeninger og fagforeningstyper teori, analysemetoder og

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed

LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed Positionspapir nr. 5 LTA: Legitimitet, transparens og ansvarlighed CISU vil fremme: CISU ønsker at fremme, at de danske civilsamfundsorganisationer, CSOer, og deres partnerorganisationer arbejder systematisk

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

UVM s Bestyrelseskonference 2014

UVM s Bestyrelseskonference 2014 UVM s Bestyrelseskonference 2014 Strategi i praksis vinkler og værktøjer som trædesten for fremtidig succes. Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse Institut for Statskundskab,

Læs mere

Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5. Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen

Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5. Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen Mono og tværfaglige samarbejdsformer Modul 5 Udarbejdet af Lektor Grethe E. Nielsen Ergoterapeutuddannelsen 31-01-2014 side 2 Hvorfor samarbejde på tværs? 31-01-2014 side 3 Hvorfor samarbejde på tværs?

Læs mere

Struktur, organisering og arbejdsgange. Ledernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger

Struktur, organisering og arbejdsgange. Ledernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger Struktur, organisering og arbejdsgange Ledernetværk for de kommunale børne- og familieafdelinger Netværket for kommunale ledere i Børne- og Familieafdelingerne er etableret af Velfærdsministeriet, Servicestyrelsen

Læs mere

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15

DIF LEDERAKADEMI En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 En uddannelse for administrative, sportslige og politiske ledere i DIF s specialforbund 2014-15 FOR ADMINISTRATIVE, SPORTSLIGE OG POLITISKE LEDERE I DIF S SPECIALFORBUND BLIV EN ENDNU BEDRE LEDER Strategisk

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School

MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR. Carsten Greve Copenhagen Business School MARKEDSGØRELSE AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR Carsten Greve Copenhagen Business School Oversigt Markedsgørelse (her primært udlicitering) af den offentlige sektor En styringsmodel for markedsgørelse Faktorer

Læs mere

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer

Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Direktør Fagligt Center FSR danske revisorer Kjerulf & Partnere A/S Executive search & selection 2 Præsentation Dette materiale er udarbejdet i forbindelse med Kjerulf & Partneres medvirken ved rekruttering

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse

Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Det strategiske rum for ledere og TR Perspektiver og udfordringer for MED-skabelse Etf s TR-konference, 4.11.14 Karsten Brask Fischer - Impact Learning karsten@impactlearning.dk Centrale elementer som

Læs mere