Statens personalepolitik fra ord til handling. Udsendt af Finansministeriet November 1998

Transkript

1

2 Statens personalepolitik fra ord til handling Udsendt af Finansministeriet November 1998 Den trykte redegørelse: ISBN: Den elektroniske redegørelse: ISBN: Redegørelsen kan hentes på Finansministeriets web-server Oplag: eksemplarer 2. udgave: eksemplarer Design: Roar Design Tryk: Nordsjællands Trykcenter ApS. Redegørelsen koster 150 kr. og kan bestilles hos: Schultz Information Herstedvang Albertslund Tlf: Henvendelse om redegørelsen i øvrigt kan ske til: Finansministeriet, 14. kontor Christiansborg Slotsplads København K Tlf.:

3 Forord I 1994 udgav Finansministeriet for første gang en samlet personalepolitisk re d e g ø re l s e : Medarbejder i staten ansvar og udv i k l i n g. Vi opstillede tre m i n i mu m s k r av til det personalepolitiske arbejde blandt andet for at sætte gang i personalepolitikken på de statslige arbejdspladser og skabe et fælles g ru n d l ag for det personalepolitiske arbejde. E va l u e ringen af de tre personalepolitiske minimu m s k r av viser, at der er kommet gang i det personalepolitiske arbejde på langt de fleste arbejdspladser i stat e n. Men den viser også, at det kniber med at udmønte de p e r s o n a l e p o l i t i s ke intentioner i ko n k rete handlinger. På den bag g rund lancerer Finansministeriet nu en ny personalepolitisk re d e g ø re l s e : Personalepolitik i staten fra ord til handling. R e d e g ø re l s e n sætter fokus på, h vordan statens arbejdspladser kan gøre deres personalepolitik levende og nærv æ rende for den enkelte medarbejder og leder. Målet med re d e g ø relsen er at bidrage til at gøre den lokale personalepolitik til et strategisk værktøj, så personalepolitikken understøtter de stat s l i g e institutioners arbejde i retning af fleksibilitet, a n s varlighed og pro fe s s i o n a- l i s m e. Målet er samtidig at tilve j eb ringe et personalepolitisk gru n d l ag, som kan g ø re det lettere at arbejde mere systematisk og målrettet med de personalep o l i t i s ke re d s k ab e r, der allerede anvendes på arbejdspladsern e. Og hjælpe s t atens arbejdspladser med at integre re og implementere personalepolitikken i hve r d ag e n. R e d e g ø relsen bibeholder gru n d t a n ke rne fra 1994, men det er nødve n d i g t, at vi nu går et skridt videre. De tre personalepolitiske minimu m s k r av fra 1994 skal stadig opfyldes. Men hvis personalepolitikken skal bringes fra ord til handling, er det samtidig nødvendigt at opstille nye krav til stat e n s a r b e j d s p l a d s e r. D e r for er der i re d e g ø relsen opstillet fi re nye personalepolit i s ke krav til statens institutioner. Jeg håber, at denne re d e g ø relse kan bidrage til deb at og fo rnyelse i de stat s- lige institutioner og til det videre arbejde med den lokale personalepolitik til gavn for både statens ansatte og borg e re og bru g e re. God arbejdsly s t!

4 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Kapitel Statens personalepolitik Krav til statens arbejdspladser Personalepolitikkens grundtanke Personalepolitikkens metoder Indsatsområder for statens personalepolitik Nye personalepolitiske krav Det personalepolitiske kredsløb en metode i det personalepolitiske arbejde Redegørelsens opbygning Litteratur til inspiration Kapitel Den personalepolitiske arena Institutionens omgivelser Institutionens mål og strategi Institutionens kultur Medarbejdernes mangfoldighed Institutionens organisering Checkliste Kapitel Ledelse Forskellige lederroller i staten Opstilling af mål og strategier Forskellige samarbejdsformer mellem ledere og medarbejdere Ledelse i dag - at kunne kombinere faglig ledelse og personaleledelse To ledelsesværktøjer kontrakter og værdier Lederen og medarbejdernes kompetenceudvikling Lederudvikling Etablering af netværk Aktiviteter til ledelse Litteratur og værktøjer til inspiration Checkliste 93

5 4. Kapitel Kompetenceudvikling Behov for livslang læring Hvordan bliver kompetenceudvikling strategisk og målrettet? Hvordan skabes overblik over institutionens behov for kompetenceudvikling? Hvordan opstilles mål for de ansattes kompetenceudvikling? Medarbejdersamtalen som udgangspunkt for medarbejdernes udviklingsplaner Kompetenceudviklende aktiviteter Kompetenceudvikling gennem interne læringsforløb Kompetenceudvikling gennem efteruddannelsesaktiviteter Effektsikring og evaluering af udviklingsaktiviteter Aktiviteter til kompetenceudvikling Litteratur og værktøjer til inspiration Checkliste Kapitel Den hele medarbejder Familie- og arbejdsliv Seniorpolitik Distancearbejde De svære livssituationer Det rummelige statslige arbejdsmarked Arbejdsmiljøet i institutionen Ligestilling på arbejdsmarkedet Aktiviteter til den hele medarbejder Litteratur og værktøjer til inspiration Checkliste Kapitel Evaluering og opfølgning Evalueringens placering i det personalepolitiske kredsløb Hvordan foretages evalueringer? Opfølgning hvordan skal resultaterne bruges? Fra ord til handling Litteraturliste Brugervejledning til checklister Flap

6

7 Kapitel 1 Statens personalepolitik 1.1 KRAV TIL STATENS ARBEJDSPLADSER Det er re g e ringens mål, at staten skal være i stand til at yde en god og e f fektiv service for borg e rne og samfundet samt sikre at t r a k t i ve arbejdspladser for de ansat t e. Det indeb æ re r, at statens arbejdspladser må sætte følgende mål for dere s u dv i k l i n g : P r o f e s s i o n a l i s m e. L e d e re og medarbejdere skal være i stand til løse o p g ave rne i staten med høj kvalitet og effe k t i v i t e t. De skal samtidig kunne optræde pro fessionelt over for statens bru g e re og samarbejdsp a rt n e re. P ro fessionalisme fo rudsætter et højt ko m p e t e n c e n i veau og m o d e rne org a n i s ations- og ledelsesfo rm e r. F l e k s i b i l i t e t. S t aten skal være i stand til at omstille sig hurtigt til nye k r av og flytte re s s o u r c e rne der hen, h vor behovet er størst. S a m t i d i g skal statens arbejdspladser give ledere og medarbejdere mulighed fo r fleksibilitet i arbejdslive t : Muligheder for at prøve nye udfo r d ri n g e r og muligheder for at integre re arbejdslivet med livet udenfor arbejdsp l a d s e n. Til gengæld skal de ansatte udvise fleksibilitet i forhold til i n s t i t u t i o n e rnes behov. A n s va rl i g h e d. L e d e re og medarbejdere i staten skal udvise ansva r l i g- hed og kunne stå til ansvar ove r for borg e re og bru g e re. Samtidig skal s t atens ansatte være ansvarlige i administrationen af samfundets værdier og i samspillet med de politisk ansvarlige i Fo l keting og re g e ri n g. D e ru d over skal statens arbejdspladser være kendetegnet ved ansva r l i g- h e d, når det gælder sammenhængen mellem arbejdspladsens behov og de ansattes behov. L e d e re og medarbejdere skal tage et fælles ansva r, både når det gælder i n d s atsen for at nå arbejdspladsens re s u l t at m å l, og når det gælder hens y n t agen til de ansat t e. P ro fe s s i o n a l i s m e, fleksibilitet og ansvarlighed er med andre ord nøglen til god kvalitet og effektivitet i arbejdet, t i l f redshed hos bru g e rn e, stolthed hos m e d a r b e j d e rne og at t r a k t i ve arbejdspladser i stat e n.

8 Behov for en strategisk personalepolitik K r avene om pro fe s s i o n a l i s m e, fleksibilitet og ansvarlighed vil ofte kræve i n i t i at i ver som ny teknologi, ko n t r a k t s t y ri n g, b e n chmarking og systemat i s k k va l i t e t s u dv i k l i n g. Det er vigtige re d s k ab e r, men de bør ikke stå alene. Systemer og stru k t u re r s k aber mu l i g h e d e r, men det er de ansat t e, der får tingene til at ske. Det er statens ledere og medarbejdere, der skaber kvaliteten i de stat s l i g e p ro d u k t e r. Det er i kraft af initiat i v rige medarbejdere, som har lyst til at u dvikle og engag e re sig, og som evner at omstille sig hurtigt og fleksibelt, at staten kan imødekomme de nye udfo r d ringer og skabe de bedste løsninger til gavn for hele samfundet. Det er derfor nødvendigt at udvikle personalepolitikken i stat e n,så den kan b i d r age til, at statens arbejdspladser kan løse deres opgaver pro fessionelt og fleksibelt samt udvise ansva r l i g h e d. Den enkelte institution må pri o ri t e re det personalepolitiske arbejde og sikre, at det bl i ver en integre ret del af institutionens ove rordnede strategi og fo r a n k res i et samarbejde mellem ledere og medarbejdere for eksempel i s a m a r b e j d s u dva l g e t.pe r s o n a l e p o l i t i k ken kan ikke yde sit bidrag til at nå disse mål, hvis den fo r bl i ver en specialistfunktion. Skal personalepolitikken være strat e g i s k,i n d eb æ rer det, at statens arbejdspladser skaber sammenhæng mellem de ove rordnede mål og strat e g i e r for institutionen og initiat i ver som leder- og medarbejderu dv i k l i n g. A t e f fektivitet og kvalitet tænkes sammen med org a n i s at i o n s u dv i k l i n g, u dv i k- ling af de menneskelige ressourcer og bru g e ro ri e n t e ri n g. Pe r s o n a l e p o l i t i k ken er således både topch e fe n s, p e r s o n a l e ch e fe n s, l i n j e - l e d e rens og medarbejderens ansva r, ligesom et aktivt medspil og engag e- ment fra medarbejdernes side er nødve n d i g t. 1.2 PERSONALEPOLITIKKENS GRUNDTANKE I 1994 udgav Finansministeriet for første gang en samlet personalepolitisk re d e g ø re l s e : Medarbejder i staten ansvar og udv i k l i n g.målet var dengang et behov for at sætte personalepolitikken på dagsordenen på de stat s - lige arbejdspladser, at inspire re til udvikling af medarbejderne og at skab e et fælles udgangspunkt for det personalepolitiske arbejde i stat e n.

9 S t atens personalepolitik tog dengang udgangspunkt i visionen om det u dviklende arbejde. Ta n ken om det udviklende arbejde bygger på en g rundlæggende tillid til, at ledere og medarbejdere gennem en fælles inds ats kan skabe udvikling af arbejdet, af de statslige institutioner og samtidig tilgodese samfundsmæssige intere s s e r. Det udviklende arbejde kan defineres som det arbejde, hvor ønsket om at udvikle et godt arbejde for den enkelte og for de ansatte som gruppe forenes med institutionens ønsker om at udvikle kvalitet,fleksibilitet og kunde/brugerorientering og samfundsmæssige ønsker om udvikling af økonomi,miljø og levevilkår. Kilde: Bottrup og Hvid,1995. I visionen om det udviklende arbejde betragtes medarbejderne og arbejdet som en helhed. Arbejdet og medarbejdernes udvikling ses som dri v k r æ f t e r for hinandens udv i k l i n g. Når arbejdet udv i k l e s, må medarbejdernes kva l i fik ationer udv i k l e s, og når medarbejdernes kva l i fi k ationer udv i k l e s,m å arbejdet udv i k l e s. Ved at lade statens personalepolitik udspringe af visionen om det udv i k - lende arbejde, fo renes og inddrages to centrale hensyn: Arbejdspladsens krav om kvalitet og effektivitet i opgave l ø s n i n g e n. M e d a r b e j d e rnes ønske om medansva r, faglig og personlig udv i k l i n g. Det udviklende arbejde er fortsat grundlaget for stat e n s p e rs o n a l e p o l i t i k. For det første er statens muligheder for at imødekomme de nye udfo r d ringer afhængig af lederes og medarbejderes muligheder for at h å n d t e re nye ansvarsområder og deres evner til at tilegne sig nye ko m p e t e n c e r. For det andet udgør udviklende arbejdsbetingelser et centralt i n d s at s o m r å d e, når statens muligheder for at tiltrække og fastholde kva l i - fi c e ret arbejdskraft skal styrke s. Som det fremgår af undersøgelsen at t r a k t i ve arbejdspladser i stat e n, lægger de ansatte netop vægt på et meningsfuldt og i n t e ressant arbejde, som rummer faglige og personlige udv i k l i n g s mu l i g - h e d e r.

10 Undersøgelse af attraktive arbejdspladser i staten Ved overenskomstforhandlingerne i 1997 blev der afsat 8 mio. kr. til fremme af attraktive arbejdspladser i staten. I lyset af den demografiske udvikling og de voksende krav til institutionerne om effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen,ønskede parterne at sikre staten den nødvendige kvalificerede arbejdskraft i fremtiden.arbejdet med at fremme attraktive arbejdspladser blev i den forbindelse set som et vigtigt element i et tiltræknings- og fastholdelses perspektiv. Undersøgelsens formål var at finde frem til de faktorer, der har størst betydning for lederes og medarbejderes opfattelse af en attraktiv arbejdsplads. Et centralt resultat fra undersøgelsen er, at statens ledere og medarbejdere oplever deres arbejdsplads som attraktiv. Undersøgelsen peger derudover på,at jobbet er den faktor, der har størst betydning for, om de ansatte oplever, at deres arbejdsplads er attraktiv. Det vil sige det at have et varieret,meningsfuldt og interessant arbejde med mulighed for at anvende faglige og personlige kvalifikationer. Undersøgelsen viser derudover, at faktorer som arbejdspladsens omdømme, selvstændighed i opgaveløsningen,organisationskulturen, ledelse samt indflydelse på egen og arbejdspladsens udvikling spiller en væsentlig rolle for arbejdspladsens attraktivitet. Undersøgelsen tegner også et billede af de unges krav til den ideelle arbejdsplads, som er følgende: De unge lægger vægt på indholdet i jobbet fremfor bestemte jobs og arbejdspladser. De unge vil hellere arbejde i flade fremfor hierarkiske organisationer. De unge lægger mere vægt på et udfordrende arbejde end på lønforholdene. De unge lægger vægt på arbejdspladsens identitet og omdømme. Kilde:Attraktive arbejdspladser i staten, Finansministeriet og Centralorganisationernes Fællesudvalg (1998).

11 Med udgangspunkt i visionen om det udviklende arbejde kan følgende målsætning opstilles for statens personalepolitik. Statens personalepolitik Staten stiller som arbejdsgiver krav til hver enkelt leder og medarbejder om fleksibilitet, ansvarlighed og professionalisme. Tilgengæld skal statens personalepolitik give den enkelte leder og medarbejder mulighed for faglig og personlig udvikling og den tryghed,der følger af denne. 1.3 PERSONALEPOLITIKKENS METODER S t atens personalepolitik bygger på en række regler og aftaler om ansættels e s forhold mv. Disse regelsæt udgør de fo rmelle rammer om personalep o l i t i k ke n.men de fo rmelle rammer skaber ikke i sig selv en personalep o l i t i k. I Medarbejder i stat e n bl ev der derfor fo rmu l e ret tre minimu m s k r av til de statslige arbejdspladsers personalepolitik: 1 : At der mindst hvert andet år sker en eva l u e ring af den lokale p e rs o n a l e p o l i t i k. 2 : At der indføres årlige medarbejders a m t a l e r. 3 : At samarbejdsudvalget gennemfører et systematisk arbejde med at s k abe sammenhæng mellem arbejdspladsernes strat e gi og planern e for ko m p e t e n c e u dv i k l i n g. Målet var at sikre, at statens arbejdspladser fik taget hul på det personalep o l i t i s ke arbejde. Nogle af statens arbejdspladser var allerede godt i gang, men minimu m s k r avene skulle sikre en løbende udvikling af personalep o l i t i k ke n, af medarbejderne og en strategisk sammenhæng mellem institutions mål og medarbejdernes ko m p e t e n c e u dv i k l i n g. Hvor langt er vi nået? I 1997 gennemførte Finansministeriet en eva l u e ring af de tre personalep o l i t i s ke minimu m s k r av. E va l u e ringen viser, at det er ly k kedes at sætte en udvikling af personalep o l i t i k ken i gang på de statslige arbejdspladser.

12 Det generelle billede er, at langt de fleste institutioner er godt i gang med dele af det personalepolitiske fe l t. Det gælder specielt medarbejdersamtaler og efteru d d a n n e l s e. De fleste arbejdspladser er desuden nået langt i arbejdet med at udarbejde en skriftlig personalepolitik og strat e g i. Centrale resultater fra Evalueringen af de tre personalepolitiske minimumskrav Evalueringen af de tre personalepolitiske minimumskrav sammenfatter resultaterne af to spørgeskemaundersøgelser blandt henholdsvis et repræsentativt udsnit af statens ansatte og samtlige formænd og næstformænd i hovedsamarbejdsudvalgene. Evalueringen er en afdækning af, hvordan de to grupper oplever arbejdspladsernes håndtering af de tre minimumskrav. 1.Minimumskrav Ifølge formænd og næstformænd er det omkring halvdelen af statens arbejdspladser, som evaluerer deres personalepolitik hvert andet år. Undersøgelsen viser, at der er sket en kraftig stigning i antallet af arbejdspladser med en skriftlig formuleret personalepolitik fra 59 pct. i 1994 til 82 pct.i 1997.Da en af forudsætningerne for at gennemføre en evaluering er, at arbejdspladsen igennem nogen tid har haft en nedskrevet personalepolitik, synes det rimeligt at antage, at omfanget af personalepolitiske evalueringer vil stige i de kommende år. Selvom andelen af arbejdspladser med en skriftlig personalepolitik er øget de senere år, er medarbejdernes kendskab til den lokale personalepolitik ikke steget i samme takt. I 1994 som i 1997 er det lidt over halvdelen af medarbejderne, der angiver, at deres arbejdsplads har formuleret en skriftlig personalepolitik. 2.Minimumskrav Næsten halvdelen af statens medarbejdere har årligt en medarbejdersamtale med deres nærmeste leder. Langt de fleste oplever, at selve samtalen forløber tilfredsstillende blandt andet synes de, at lederen er forberedt til og engageret under samtalen. Dog finder en næsten tilsvarende andel,at opfølgningen på og effekten af samtalen ikke lever op til for ventningerne. 3.Minimumskrav Samarbejdsudvalget deltager i arbejdet med at skabe sammenhæng mellem arbejdspladsens strategi og medarbejdernes kompetenceudvikling på knap 3 ud af 10 arbejdspladser. Selvom det kun er en mindre andel af samarbejdsudvalgene, som arbejder med strategisk kompetenceudvikling,har næsten halvdelen af statens arbejdspladser et systematisk arbejde i gang omkring afklaring af medarbejdernes kompetencebehov og uddannelsesplanlægning.

13 Men re s u l t at e rne fra eva l u e ringen peger samtidig på, at der mangler noget: S t atens arbejdspladser er gode til at fo rmu l e re og eva l u e re en skriftlig personalepolitik men mindre gode til at få den integre ret i arbejdspladsens daglige virke. S t atens arbejdspladser er gode til at gennemføre medarbejdersamtaler men mindre gode til at følge op på samtalern e. M e d a r b e j d e rne har d e r for svært ved at se effekten af dem. S t atens arbejdspladser er gode til at fo rmu l e re strategi og re l ativt gode til at gennemføre uddannelsesplanlægning men mindre gode til at ko m b i n e re de to ting i en systematisk strategisk ko m p e t e n c e - u dv i k l i n g. E va l u e ringen viser med andre ord, at det for mange af de statslige arbejdspladser kniber med at udmønte intentionerne i den skriftlige personalepolitik i ko n k rete handlinger. Pe r s o n a l e p o l i t i k ken er endnu ikke alle steder bl evet levende og nærv æ re n d e for den enkelte medarbejder. Den er heller ikke alle steder bl evet en integ re ret del af de ove rordnede strategier og mål i institutionern e, og den indgår langt fra alle steder som en naturlig del af arbejdspladsernes hve r d ag. Det er vigtigt, at statens institutioner fo rt s at arbejder hen imod opfyldelsen af de tre minimu m s k r av, men det er ikke længere tilstrække l i g t. Pe r s o n a l e p o l i t i k ken skal bringes fra ord til handling, og statens institutioner må derfor gå et skridt videre, så den lokale personalepolitik kan bl i ve en integre ret og levende del af institutionens og de ansattes hve r d ag. S t atens personalepolitik kan ove rordnet fo rmu l e re mål og rammer, m e n p e r s o n a l e p o l i t i k ken i statens skal udvikles lokalt. Det indeb æ re r, at den lokale personalepolitik tilrettelægges med tre mål for øje: For det førs t e, at den bl i ver et strategisk re d s k ab i de statslige institutioners ove rordnede målopfyldelse. For det andet, at der opstilles mere vidtgående krav til det personalepolitis ke arbejde, som kan sikre fre m d rift i virke l i g g ø relsen af personalepolitikken i staten og dens målsætninger.

14 For det tre d j e, at den bl i ver ko n k ret og ve d kommende for ledere og meda r b e j d e re på de enkelte arbejdspladser og dermed en integre ret del af den e n kelte institutions dag l i g d ag. 1.4 INDSATSOMRÅDER FOR STATENS PERSONALEPOLITIK Skal statens personalepolitik være et strategisk værktøj, må den i første omgang understøtte mål- og re s u l t at k r av på den enkelte arbejdsplads. K r avet til de statslige arbejdspladser er, at de skal løse deres opgaver pro fe s- sionelt og fleksibelt og udvise ansva r l i g h e d.s t atens personalepolitik vil i de kommende år bidrage til, at dette sker ved at sætte fokus på følgende tre i n d s at s o m r å d e r: Ledelse Ko m p e t e n c e u dv i k l i n g Den hele medarbejder Figur 1.1 Forholdet mellem ove ro rdnede mål for statens arbejds pladser og de pers o n a l e p o l i t i s ke indsatsområder Blå skrift: Overo rd ne de mål for statens arbejdspladser Rød skrift: Ind s a t s o m r å der i statens persona l e p o l i t i k

15 Professionalisme skal fremmes ve d, at den lokale personalepolitik sætter fokus på ledelse, og ko m p e t e n c e u dv i k l i n g. Målet er at sikre, at statens ledere er pro fessionelle både som faglige ledere og personaleleder, og at medarbejderens kva l i fi k ationer løbende udv i k l e s, så den daglige opgaveløsning håndteres optimalt. Det indeb æ re r, at ledelsen i samarbejde med medarbejderne sikrer en løbende udvikling af meda r b e j d e rnes re s s o u r c e r. Ledelse er samtidig et vigtigt indsat s o m r å d e, fordi ledelsens engagement og evne til at sikre dialog og samarbejde med medarbejderne er en central fo r- udsætning fo r, at arbejdspladsen når sine mål. Fleksibilitet skal fremmes ve d, at den lokale personalepolitik sikrer en løbende ko m p e t e n c e u dv i k l i n g. Ko m p e t e n c e u dvikling er samtidig en betingelse fo r, at medarbejderne løbende kan udføre flere jobfunktioner, og har de ko m p e t e n c e r, der efterspørges på arbejdsmarke d e t. Fokus på den hele medarbejder skal også sikre, at krav til medarbejdere n s fleksibilitet modsva res af fleksible rammer på arbejdspladsen. K r av til meda r b e j d e rne om engag e m e n t, fleksibilitet og medansvar for deres egen og arbejdspladsens udvikling skal modsva res af at t r a k t i ve arbejdsfo r h o l d. A n s va rlighed skal fremmes ve d, at den lokale personalepolitik lægger vægt på en ledelsesfo rm, som er baseret på dialog og inddragelse af medarbejde rn e. D e rved skabes et fælles ansvar fo r, at arbejdspladsen når sine re s u l t atm å l. Ved at den lokale personalepolitik udfo rmes under hensyntagen til den hele m e d a r b e j d e r, s y n l i g g ø res samtidig behovet for en ansvarlig arbejdstilre t t e- læggelse til fordel for både de ansatte og arbejdspladsen. 1.5 NYE PERSONALEPOLITISKE KRAV Det er stadig nødve n d i g t, at statens arbejdspladser opfylder de tre person a l e p o l i t i s ke minimu m s k r av fra Men skal statens personalepolitisk b ringes fra ord til handling, er det nødvendigt også at opstille mere vidtgående krav. D e r for er der opstillet fi re nye krav til statens arbejdspladser. Det første krav har en generel karakter. De andre tre er rettet mod de enkelte personalep o l i t i s ke indsat s o m r å d e r.

16 Det ove r o rdnede krav til statens institutioner er: At sammenhæng mellem institutionens re s u l t atmål og personalepolitik beskri ves i re s u l t at kontrakt og/eller strat e g i samt afrap p o rt e res i virksomhedsre g n s k ab e t. Dette krav er fo rmu l e ret for at understre g e, at personalepolitikken og de tre p e r s o n a l e p o l i t i s ke indsatsområder skal spille sammen med institutionens samlede udv i k l i n g s s t r at e g i, og at en sådan sammenhæng fo rudsætter topledelsens engag e m e n t. Hvis institutionen er omfattet af en re s u l t at ko n t r a k t, skal sammenhængen mellem re s u l t atmål og personalepolitik fremgå her. Vi r k s o m h e d s re g n s k ab e rne dækker i dag ca. 8 5 p c t. af statens ansat t e. Der vil fra 1999 bl i ve stillet krav om en styrket personalepolitisk dimension i virks o m h e d re g n s k ab e rn e. I løbet af 1999 udgives en vejledning i personalep o l i t i s ke re g n s k aber til brug for de enkelte institutioner. Hvis ikke der er sammenhæng mellem personalepolitik og strat e g i,fo r- ringes institutionens nytte af både strategi og personalepolitik. For at understøtte de tre indsatsområder i statens personalepolitik, er der fo rmu l e ret et personalepolitisk krav til hve rt indsat s o m r å d e. For indsatsområdet ledelse: At der gennemføres regelmæssige lederv u r d e ri n g e r, der anvendes som gru n d l ag for lederu dv i k l i n g s a k t i v i t e t e r. Det er væsentligt, at der sker en løbende lederu dvikling i stat e n.r e g e l m æ s- sige lederv u r d e ringer vil styrke denne proces og fo rpligte lederne i stat e n til at bl i ve endnu bedre ledere. For indsatsområdet ko m p e t e n c e u dv i k l i n g : At der i forbindelse med de årlige medarbejdersamtaler opstilles og følges op på ko n k rete udviklingsmål for medarbejdern e. Ko n k rete udviklingsmål skal bidrage til, at re s s o u r c e i n d s atsen i forhold til ko m p e t e n c e u dvikling både på jobbet og udenfor jobbet står mål med de re s u l t at e r, der opnås. K r avet er derfor fo rmu l e ret for at sikre, at ko m p e- t e n c e u dvikling har en fo rnuftig sammenhæng med den enkelte institutions o p g aver og medarbejdernes fo rudsætninger og behov. For indsatsområdet den hele medarbejder: At forholdet mellem medarbejderes arbejdsliv og øvrige livsfo r h o l d i n d d r ages i medarbejdersamtale og i personalepolitikke n.

17 K r avet er fo rmu l e ret for at sikre, at arbejdet tilrettelægges på en sådan m å d e, at medarbejderens behov for fleksibilitet kan fo renes med institutionens behov for fleksible medarbejdere. K r avene vil danne udgangspunkt for Finansministeriets eva l u e ringer af s t atens personalepolitik i de kommende år. 1.6 DET PERSONALEPOLITISKE KREDSLØB EN METODE I DET PERSONALEPOLITISKE ARBEJDE En afgørende fo rudsætning fo r, at personalepolitikken bringes fra ord til handling er, at udfo r d ri n g e rne tages op på den enkelte arbejdsplads og fo r- a n k res i et tæt og tillidsfuldt samarbejde mellem ledere og medarbejdere i s a m a r b e j d s u dvalget såvel som i de enkelte enheder. At arbejde med personalepolitik indeb æ re r, at ledere og medarbejdere tør kaste sig ud i fo r a n d ri n g e r, a f p r ø ve nye ideer og visioner, t age fejl og prøve i g e n. I den proces er det afgøre n d e, at statens arbejdspladser udviser tro på og tillid til, at ledere og medarbejdere kan og vil tage medansva r. Og at l e d e re og medarbejdere har vilje og evne til at skabe fo r a n d ri n g. Det er ledelsen, der har det ove rordnede ansvar for det personalepolitiske a r b e j d e. Uden ledelsens engagement og opbakning vil personalepolitikke n i k ke få den nødvendige fo r a n k ring og gennemslag s k r a f t. Men det er samtidig nødve n d i g t, at ledelsen inddrager medarbejderne som p a rt n e re i det personalepolitiske arbejde, og at medarbejderne tager meda n s var for langsigtede mål og perspektive r. Det indeb æ re r, at ledelsen og medarbejderne i fællesskab må diskutere, h v i l ke personalepolitiske initiat i ve r, der er behov for at iværksætte, s å arbejdspladsens og medarbejdernes behov tilgodeses. M e d a r b e j d e rne skal i n d d r ag e s, ligesom de omvendt skal være villige til at tage et fo rp l i g t e n d e m e d a n s var fo r, at arbejdspladsen når sine mål. At fo r a n k re personalepolitikken i et samarbejde mellem ledere og meda r b e j d e re er dog ikke i sig selv en garanti fo r, at personalepolitikken omsættes fra ord til handling. Skal personalepolitikken bringes fra ord til handling på den enkelte arbejdsp l a d s,må den fo rmu l e res under hensynstagen til de lokale forhold på a r b e j d s p l a d s e n. Det kan for eksempel være institutionens org a n i s e ring og o p g ave r, de ansattes kva l i fi k ationer og ko m p e t e n c e r, s a m a r b e j d e, t e k n o l o g i

18 og re l ationer til omve r d e n e n. E r fa ringer viser, at det ofte er meget svært at overskue og systemat i s k i n d r age alle re l evante forhold i det personalepolitiske arbejde, og at det er va n s keligt at opstille re l evante og ko n k rete mål for den lokale personalep o l i t i k. D e r for er denne re d e g ø relse bygget op omkring en arbejdsmetode: D e t p e r s o n a l e p o l i t i s ke kredsløb som skal hjælpe den enkelte arbejdsplads med at få den lokale personalepolitik bragt fra ord til handling. Det personalepolitiske kredsløb kan anvendes som en rettesnor i udv i k l i n- gen af den lokale personalepolitik og dermed indgå som et re d s k ab i den e n kelte institutions egne planlægnings- og udv i k l i n g s a k t i v i t e t e r. Det personalepolitiske udgangspunkt er følgende tre hove d o p g ave r. Figur 1.2 Det pers o n a l e p o l i t i s ke kre d s l ø b 1. At ana l y s e re og vurde re de persona l e p o l i t i s ke grund fo r ud s æ t n i nge r. 2. At prio r i t e re og opstille mål for det persona l e p o l i t i s ke arbejde. 3. At evaluere og følge op på det persona l e p o l i t i s ke arbejde Som fig u ren viser, er det vig t igt, at der arbejdes aktivt med alle tre opgaver, hvis der skal skabes en ud v i k l e nde og samme n h æ nge nde personalepolitik.

19 Formålet med det personalepolitiske kredsløb Det personalepolitiske kredsløb kan sikre, at personalepolitikken tilpasses lokale forhold og dermed bliver en del af dagligdagen. Det personalepolitiske kredsløb kan være med til at etablere et fælles sprog for og et samlet overblik over institutionens metoder og resultater på en række vigtige personalepolitiske områder. Det personalepolitiske kredsløb kan sætte fokus på personalepolitikken som et strategisk værktøj, herunder sammenhængen mellem indsats og resultater. Det personalepolitiske kredsløb kan give mulighed for - gennem checklisterne under den personalepolitiske arena de forskellige indsatsområder at finde frem til stærke og svage sider i personalepolitikken,så institutionen kan identificere og prioritere forbedringsmuligheder og udviklingsprojekter. Det personalepolitiske kredsløb kan bruges som udgangspunkt for en tilbagevendende evaluering af det personalepolitiske område. Kredsløbet kan anvendes til årligt at tage institutionens temperatur eller som generel opfølgning på,hvordan det går med institutionens personalepolitiske arbejde. Det personalepolitiske kredsløb kan skabe grundlag for sammenligning mellem institutionerne. Institutioner kan med udgangspunkt i checklisterne beskrive sig selv og sammenligne sig med andre institutioner, der har gjort det samme. På den led skabes mulighed for struktureret tværgående erfaringsudveksling på det personalepolitiske område. Det personalepolitiske kredsløb kan bruges som hjælpeværktøj til kvalitetsudvikling jf.kvalitetsprisen for den offentlige sektor.

20 1. At analysere og vurdere de personalepolitiske grundforudsætninger løbende Skal statens arbejdspladser sikres ve l f u n g e rende medarbejdere, der kan yde en god arbejdsindsat s,er det nødve n d i g t, at personalepolitikken bl i ve nærv æ rende og levende for den enke l t e. Det betyder, at personalepolitikken må re f l e k t e re de lokale forhold på arbejdspladsen og fo rmu l e res under hensynstagen til de ansattes fo r s ke l l i g e b e h ov og fo ru d s æ t n i n g e r. De forhold som er særlig vigtige at inddrag e, er bl evet samlet i den pers o n a l e p o l i t i s ke are n a, og er følgende: Institutions omgive l s e r Institutionens mål og strategier Ku l t u ren på arbejdspladsen M e d a r b e j d e rnes mangfoldighed Arbejdspladsens org a n i s e ring Den personalepolitiske arena beskri ver en række af de vigtigste betingelser og vilkår, som øver indflydelse på den enkelte arbejdsplads daglige opgavel ø s n i n g. A renaen udgør derfor også fundamentet og r å d e ru m m e t for det p e r s o n a l e p o l i t i s ke arbejde. Skal den lokale personalepolitik afspejle reelle forhold på arbejdspladsen og o p l eves som re l eva n t,l evende og nærv æ rende for ledere og medarbejder, e r det nødve n d i g t, at arbejdspladsen diskuterer betydningen af de enkelte elementer i forhold til den lokale personalepolitik. Arbejdspladsen må dern æ s t ove rve j e, om andre forhold bør inddrag e s,og endeligt pri o ri t e re r, hv i l ke forhold det er særligt vigtigt at tage højde fo r.

21 F i g u r. 1.3 Den pers o n a l e p o l i t i s ke arena Som det fre mgår af fig u ren, er der ma nge fo r s ke l l ige eleme nter (brikker), de r s kal sættes sammen, før den persona l e p o l i t i s ke are na er da n ne t. I kapitel 2 vil den pers o n a l e p o l i t i s ke arena bl ive gennemgået nærm e re. 2. At prioritere og opstille mål for det personalepolitiske arbejde Hvis den lokale personalepolitik skal bl i ve en integre ret del af institutions h ve r d ag, må den være ko n k ret og anvendelig i forhold til hve r d agens pri o- ri t e ri n g e r, og samtidig bidrage til en fre m a d rettet udv i k l i n g. For at sikre en sammenhæng mellem re g e ringens ove rordnede mål til s t atens arbejdspladser om pro fe s s i o n a l i s m e, fleksibilitet og ansva r l i g h e d,e r det vigtigt, at institutionerne bruger de tre indsat s o m r å d e r: L e d e l s e, ko m- p e t e n c e u dvikling og den hele medarbejder som udgangspunkt for dere s p e r s o n a l e p o l i t i s ke arbejde. Det vil sige, at den enkelte institution bør diskutere, vælge og pri o ri t e re de p e r s o n a l e p o l i t i s ke aktiviteter i forhold til de tre indsat s o m r å d e r.

22 De tre personalepolitiske indsatsområder Hvorfor er ledelse et vigtigt indsatsområde? Personalepolitikken skal forankres i ledelsen,hvis den skal have en effekt.skal personalepolitikken udvikles til at være en integreret del af de overordnede mål og strategier i institutionen, må både topchefen, personalechefen og linjelederen tage et ansvar, prioritere det personalepolitiske arbejde, og være parate til at afsætte den nødvendige tid. Hvorfor er kompetenceudvikling et vigtigt indsatsområde? Ledere og medarbejdere udgør statens vigtigste ressource. Det er i kraft af det arbejde, der udføres af de ansatte, at resultater opnås. Kompetenceudvikling af statens ansatte er derfor en afgørende forudsætning fo r, at statens institutioner løbende kan fo r ny og udvikle sig, og at en pro fessionel og fleksibel opgavehåndtering sikre s. Hvorfor er den hele medarbejder et vigtigt indsatsområde? At skabe muligheder for, at medarbejderne kan forene deres arbejde med deres øvrige liv på en tilfredsstillende måde, er en vigtig forudsætning for en ansvarlig personalepolitik, at statens arbejdspladser bliver attraktive og de ansatte bliver velfungerende. Er der ikke trivsel og engagement blandt de ansatte, kan personalepolitikken ikke fungere i praksis,og arbejdsopgaver vil ikke kunne løses professionelt og fleksibelt. F i g u r. 1.4 Den lokale personalepolitik Den lokale personalepolitik skal tage udg a ngspunkt i den persona l e p o l i t i s ke a re na og i de tre ind s a t s o m r å de r. I kapitel 3 til 5 vil de tre indsatsområder bl ive gennemgået.

23 Checklister Under den personalepolitiske arena og hve rt af de tre indsatsområder er der opstillet en ch e ck l i s t e. De fi re ch e cklister er en vigtig del af det personalepolitiske kre d s l ø b, i d e t de udgør ko n k rete værktøjer, der kan hjælpe den enkelte arbejdsplads med at få den lokale personalepolitik bragt fra ord til handling. For det første kan ch e ck l i s t e rne tilve j eb ringe et gru n d l ag, der kan hjælpe den enkelte institution med at pri o ri t e re og ove rve j e, h v i l ke initiat i ver der er nødvendige for at udvikle medarbejdernes ressourcer og skabe en strat e- g i s k,l evende og nærv æ rende personalepolitik. I n s t i t u t i o n e rne kan dermed bruge ch e ck l i s t e rne til at beskri ve sig selv, v u r d e re hvilke typer aktiviteter, der er nødvendige at igangsætte og opstille mål for det personalepolitiske arbejde. C h e ck l i s t e rne giver for det andet den enkelte institution mulighed for at ove rveje re s u l t ater i forhold til sin indsat s. Står arbejdspladsens inve s t e ring i u dvikling af de menneskelig ressourcer for eksempel mål med re s s o u r c e- i n d s at s e n. C h e ck l i s t e rne giver på den måde den enkelte institution mulighed for at gennemskue og eva l u e re de lokale personalepolitiske re s u l t ater eller mangel på samme - og sikre, at gode aktiviteter følges op af andre re l eva n t e a k t i v i t e t e r. C h e ck l i s t e rne kan dermed sikre kvaliteten af de initiat i ve r, d e r i g a n g s æ t t e s. C h e ck l i s t e rne kan for det tredje også danne udgangspunkt for sammenligninger mellem institutioner til inspiration og eva l u e ri n g. C h e ck l i s t e rne er udarbejdet på en sådan måde, at de både kan anvendes af l e d e re og medarbejdere. C h e ck l i s t e rne indeholder såvel ove rordnede som mere ko n k rete og dy b d e- gående spørgsmål om institutionen, som kan anvendes i forbindelse med diskussion af personalepolitiske emner på kurser, s e m i n a re r, S U - m ø d e r, chefmøder mv. B a g e rst i bogen er der en bru g e rvejledning til checklistern e.

24 3. At evaluere og følge op på det personalepolitiske arbejde En afgørende fo rudsætning fo r, at personalepolitikken bl i ver til gavn fo r den enkelte medarbejder og institutionen, e r, at der løbende sker en eva - l u e ring af personalepolitikken og de personalepolitiske aktiviteter. E va l u e ring er fo rudsætningen for en løbende udvikling og justering af pers o n a l e p o l i t i k ke n. At eva l u e re giver viden om udbyttet af de aktiviteter, d e r i g a n g s æ t t e s. Denne indsigt er en nødvendig fo rudsætning fo r, at institutionen kan følge op på og effe k t s i k re de personalepolitiske aktiviteter. Der kan ikke eva l u e res uden at have mål at eva l u e re i forhold til. D e r for er det afgøre n d e, at ledere og medarbejdere sammen diskuterer målene og s u c c e s k ri t e ri e rne for det personalepolitiske arbejde blandt andet med udgangspunkt i ch e ck l i s t e rn e. Diskussionen skal finde sted inden personalepolitikken fo rmu l e res og inden de personalepolitiske aktiviteter igangsættes. I kapitel 6 vil eva l u e ring og opfølgning bl ive nærm e re gennemgået. 1.7 REDEGØRELSENS OPBYGNING K apitel 2 gennemgår den personalepolitiske are n a.s t atens arbejdspladser er meget fo r s ke l l i g e, og det er derfor vigtigt, at personalepolitikken i stat e n tilpasses de lokale forhold på den enkelte arbejdsplads. K apitlet beskri ver de vigtigste fa k t o re r, som den enkelte arbejdsplads må i n d d r ag e, hvis personalepolitikken skal fo r a n k res lokalt. K apitel 3 d i s k u t e re r, h vad god ledelse i staten er og gennemgår heru n d e r de vigtigste ledelsesopgave r. K apitlet beskri ver samtidig, h vordan den enke l- te institution bedst skaber rammer fo r, at lederen kan løfte sine opgaver på k va l i fi c e ret vis. D e ru d over diskuteres de va n s keligheder og barri e re r, der kan opstå i den e n kelte institution i forbindelse med de opgaver lederen skal løse. K apitel 4 b e s k ri ver ko m p e t e n c e u dv i k l i n g. K apitlet diskutere r, h vordan den e n kelte institution kan skabe rammer for en mere målrettet og strat e g i s k ko m p e t e n c e u dv i k l i n g. K apitlet beskri ver de fa s e r, der indgår i ko m p e t e n c e- u dv i k l i n g, d i s k u t e rer centrale pro blemstillinger knyttet hertil og ko m m e r med ko n k rete anvisninger på, h vordan ko m p e t e n c e u dvikling kan gribes an.

25 K apitel 5 b e s k ri ver de forhold i arbejdet, som øver indflydelse på de ansattes tri v s e l, m o t i vation og engag e m e n t. K apitlet gennemgår en række basale forhold i arbejdssituationen og diskuterer samtidig forholdet mellem de a n s attes arbejdsliv og et udenfor arbejdspladsen. K apitlet diskuterer centrale pro blemstillinger og metoder, som kan inspire re og hjælpe i det videre arbejde med indsat s o m r å d e t. Den personale politiske arena og hve rt af de tre indsatsområder vil bl i ve a f rundet med en ch e ckliste samt værktøjer og litteratur til inspirat i o n. K apitel 6 d i s k u t e rer eva l u e ring og opfølgning, som en fo rudsætning for en fo rt s at udvikling af personalepolitikke n.at eva l u e re sin personalepolitik er n ø dve n d i g, hvis institutionen skal synliggøre, h vordan personalepolitikke n v i r ker og opleves af ledere og medarbejdere.

26 1.8 LITTERATUR TIL INSPIRATION A t t r a k t i ve arbejdspladser. F i n a n s m i n i s t e riet og Centralorg a n i s at i o n e rnes Fællesudva l g, De tre personalepolitiske minimu m s k r av. F i n a n s m i n i s t e ri e t,1998. U dvikling på jobbet udvikling af jobb e t. F i n a n s m i n i s t e riet og Centralorg a n i s at i o n e rnes Fællesudva l g, Bud på Det Udviklende arbejde. I n s p i r at i o n s p u bl i k ation til stat s i n s t i t u t i o n e rn e. Centralrådet for Statens Samarbejdsudva l g, Et bedre arbejdsliv og øget vækst. R ap p o rt til A r b e j d s m i n i s t e ri e t,b o t t rup og Hvid, 1995.

27

28

29 Kapitel 2 Den personalepolitiske arena S t atens arbejdspladser er meget fo r s ke l l i g e. Det gælder både med hensyn til større l s e, p e r s o n a l e s a m m e n s æ t n i n g, o p g ave r, o rg a n i s ations- og styri n g s - fo rmer samt kultur. Det er derfor vigtigt, at personalepolitikken tilpasses forholdene på den e n kelte arbejdsplads, så den kan bidrage til, at institutionen når sine mål og samtidig er anvendelig og nærv æ rende for den enkelte medarbejder. Pe rs o n a l e p o l i t i k ken skal forankres lokalt, så den afspejler de fa k t i s ke forhold og tager udgangspunkt i reelle behov. Tilpasses personalepolitikken den enkelte arbejdsplads, vil det være et vigtigt skridt til at bringe personalepolitikken fra ord til handling og m o dv i r ke, at personalepolitikken bl i ver et dokument uden nogen praktisk b e t y d n i n g. Skal personalepolitikken tilpasses de lokale fo r h o l d,betyder det,at den e n kelte arbejdsplads må tage højde for den række betingelser og vilkår, d e r ø ver indflydelse på institutionens hve r d ag. De vigtigste elementer i den personalepolitiske arena er: Institutionens omgive l s e r Institutionens mål og strat e gi Institutionens kultur M e d a r b e j d e rnes mangfoldighed Institutionens org a n i s e ring Den personalepolitiske arena udgør fo ru d s æ t n i n g e rne for personalepolitikke n,det vil sige det gru n d l ag, som den lokale personalepolitik skal afspejle, hvis den skal være strategisk og opleves som levende og nærv æ rende af de a n s at t e.

30 F i g u r. 2.1 Den lokale personalepolitik A renaen giver samtidig et billede af, h v i l ke ressourcer og potentialer den e n kelte institution råder over på et givet tidspunkt. A renaens elementer har alle betydning for den enkelte arbejdsplads, m e n de kan have det i va ri e rende grad, og deres indbyrdes vægt kan skifte ove r t i d.a n d re forhold kan naturligvis også være af betydning lokalt og bør dermed indgå i den lokale are n a. Nogle arbejdspladser kan have en meget stærk arbejdspladskultur, som øve r en stor indflydelse på det personalepolitiske arbejde. A n d re arbejdspladser kan være præget af en meget ung medarbejderstab, eller der kan være tale om en meget lille institution, h v i l ket giver særlige vilkår for det personalep o l i t i s ke arbejde. Det er vigtigt, at den enkelte arbejdsplads defi n e rer og pri o ri t e rer de fo r- h o l d, som har særlig betydning for den lokale are n a, og derefter løbende i n d d r ager arenaen i det personalepolitiske arbejde. 2.1 INSTITUTIONENS OMGIVELSER S t atens arbejdspladser befinder sig i en virke l i g h e d, der er under ko n s t a n t fo r a n d ri n g, og som løbende øver indflydelse på arbejdspladsens dag l i g e o p g ave l ø s n i n g. Institutions omgivelser inddrages ofte helt nat u r l i g t, når arbejdspladsen skal fastsætte strategier og mål. En fo rudsætning fo r, at re l evante mål og strat e-

31 gier kan opstilles for institutionens fremtidige udv i k l i n g, e r, at den enke l t e institution kan placere sig i forhold til sine omgivelsers fo rventninger og k r av. Men omgive l s e rne har også betydning for den lokale personalepolitik. Et fo r h o l d, som er vigtigt at inddrag e, er blandt andet de politiske p ri o ri t e ringer og de centrale aftaler, som kan give nye re t n i n g s l i n i e r for arbejdspladsens virke. De fleste af statens arbejdspladser har for eksempel opleve t,at der er ko m- met større fokus på opstilling af klare mål og strat e g i e r, og at de skal kunne p r æ s t e re ko n k rete re s u l t ater i forhold til disse målsætninger. I n d f ø relse af ko n t r a k t s t y ri n g, v i r k s o m h e d s re g n s k ab e r, mål- og re s u l t at s t y ring mv. er alle i n i t i at i ve r, der har til fo rmål at skabe mere effe k t i ve institutioner. Men også org a n i s at i o n s u dvikling gennem nye org a n i s e ri n g s fo rm e r, s o m for eksempel pro j e k t g rupper og selvstyrende gru p p e r, er eksempler på i n s t i t u t i o n e rnes løbende tilpasning til ændrede krav og fo rventninger fra o m ve r d e n e n. Disse udfo r d ringer stiller krav om nye kva l i fi k ationer og kompetencer hos l e d e re og medarbejdere. I nogle tilfælde kan de også føre til et opbrud i den traditionelle opgave og ro l l e fo r d e l i n g, som henholdsvis ledelse og m e d a r b e j d e re skal påtage sig. Det er derfor vigtigt, at der igangsættes p e r s o n a l e p o l i t i s ke initiat i ve r, der kan ruste de ansat t e. D e l e g e res ansva ret fo r m e d a r b e j d e rens udvikling og uddannelse for eksempel til linjeledern e, s k a l p e r s o n a l e p o l i t i k ken afspejle dette, så disse ledere får kompetence til bl a n d t andet at indgå aftaler om udviklingsmål med medarbejdern e. Samtidig øver s t atens bru g e re, s a m a r b e j d s p a r t n e re og intere s s e n t e r i n d- f lydelse på opgaveløsningen i de enkelte institutioner gennem deres krav og fo rve n t n i n g e r. Der stilles krav om kvalitet og fleksibilitet, og der ønskes i stigende omfang flere individuelt tilpassede løsninger. O p l evelsen af kva l i t e t, fleksibilitet og effektivitet i den statslige sektor er i høj grad afhængig af, at hver enkel leder og medarbejder ve d,h vad der fo rventes af ham eller hende og har mulighed for at honore re fo rve n t n i n g - e rn e. D e r for er det vigtigt, at der også her ove rve j e s,h v i l ke personalep o l i t i s ke initiat i ver der bør igangsættes. Et tredje eksempel er den demogr a f i s ke udv i k l i n g, som skærper ko n k u r- rencen om de kva l i fi c e rede medarbejdere. P ro blemets omfang vil bl a n d t andet afhænge af de særlige re k ru t t e ri n g s t i l t ag, der igangsættes lokalt.

32 Fastholdelse og udvikling af de medarbejdere, som allerede er på de s t atslige arbejdspladser, og tiltrækning af nye medarbejdere, bl i ver derfo r en hove d u d fo r d ring for statens arbejdspladser. S t aten har gennemsnitligt flere seniorm e d a r b e j d e re end arbejdspladsern e på det øvrige arbejdsmarke d.d e r for er det vigtigt, at staten kan tilby d e løbende ko m p e t e n c e u dvikling og at t r a k t i ve arbejdsforhold til denne gru p- p e, så seniorm e d a r b e j d e rne sikres opkva l i fi c e ring og vælger en senere t i l b agetrækning fra arbejdsmarke d e t, end det er tilfældet i dag. Men det er ikke tilstrækkeligt at udvikle og fastholde seniorm e d a r b e j d e rn e. S t aten skal fo rt s at kunne re k ru t t e re kva l i fi c e rede medarbejdere. En nøgle til dette er, at institutionerne styrker udviklingen af at t r a k t i ve arbejdspladser. Graden af økonomisk selvbestemmelse er et fjerde område, som har betydning for institutionens muligheder for at pri o ri t e re på det personalep o l i t i s ke område. Et sidste eksempel er skiftet fra centrale til decentrale løsninger på budget- og pers o n a l e o m r å d e t, som er sket inden for de senere årt i e r. D e c e n t r a l i s e ring gennem mål- og rammestyring på blandt andet løn- og personaleområdet betyder, at den enkelte institution har fået et større selvstændigt råderu m, som ledelse og medarbejdere i fællesskab kan udfylde. De nye lønsystemer i staten er et naturligt led i denne decentraliseri n g s - p ro c e s. Ledelsen på de statslige arbejdspladser har med de nye lønsystemer fået flere frihedsgrader i forhold til at belønne og motive re medarbejdern e. Men der bl i ver samtidig stillet nye krav om en fo rnuftig håndtering af de øgede fri h e d s g r a d e r. Målet med de nye lønsystemer er blandt andet at bidrage til at fre m m e institutionens mål, at skabe mere at t r a k t i ve arbejdspladser og at understøtte m e d a r b e j d e ru dv i k l i n g e n. Det kan lade sig gøre, fordi løn i stigende grad bl i ver et ledelses- og udv i k- l i n g s v æ r k t ø j. De nye lønsystemer giver med andre ord bedre mu l i g h e d e r for at afspejle ansva r, kompetence og kva l i fi k ationer og for at honore re p r æ s t at i o n e r. I m p l e m e n t e ring af nye lønsystemer er derfor et område, s o m s t atens arbejdspladser må inddrage i deres personalepolitik. Rigtigt anvendt kan de nye lønsystemer være med til at skabe en sammenhæng mellem institutionens mål og personalepolitik. Men det fo ru d s æ t t e r, at lønpolitikken integre res med personalepolitikke n.