Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B

Transkript

1 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B

2 Titelblad Den Samfundsvidenskabelige Basisuddannelse Aalborg Universitet Projektets temaramme: Institutioner, organisationer og virksomheder Projektets tidsramme: Projektets titel: Organisationsudvikling i SAS Studieforløb: Forløb 1 Projektgruppe: 524B Vejleder: Janus Gyldholm Møller Gruppens medlemmer: Trine Aagaard Nielsen Thomas Mølgaard Lars Lundgaard Nielsen Steen Hedegaard Larsen Michael Bo Christensen Jakob Skipper Nielsen Troels Hedegaard Dissing

3 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Redegørelse for emne Problemfelt Den 11. september SARS Irak-krigen Opsummering Konjunkturforhold Ændring i konkurrencesituationen Delkonklusion Problemstilling Overvejelser og valg af problemstilling Afgrænsning af problemstilling Præsentation af flyselskaber Maersk Air Ryanair SAS Valg af flyselskab Tilbageblik på problemfeltet Nøgletal for selskaber Problemformulering Problembeskrivelse Problemformuleringstype og videnskabsideal Operationalisering Beskrivelse af projektdesign Kildekritik Metode Afgrænsning Valg og fravalg af teori Teoriafsnit Mintzbergs 4 omverdensvariabler Mintzbergs organisationsstrukturer Den grundlæggende struktur Mintzbergs 5 forskellige organisationsformer Påvirkning af den grundlæggende struktur Indledning til analyse Analyse af SAS og de 4 omverdensvariabler Stabilitet Kompleksitet Markedsheterogenitet Fjendtlighed Sammenfatning på Omverdensanalyse Analyse af SAS tidligere organisationsstruktur Beskrivelse af SAS tidligere organisationsstruktur Delkonklusion på SAS tidligere organisationsstruktur Analyse af SAS nye organisationsstruktur Kort beskrivelse...62

4 13.2 Begrundelse Delkonklusion Divisionalisering af SAS Konklusion Perspektivering Bilag Begreber og definitioner Bilag Litteraturliste...78 Figuroversigt Figur 1: Udviklingen i RPK vækst for AEA selskaber Figur 2: Udviklingen i DOW Jones indeks...11 Figur 3: Realvækst i BNP for avancerede økonomier...12 Figur 4: Designfigur...33 Figur 5: Five basic parts of the organisation...41 Figur 6: Fem ændringsmuligheder (pulls) af organisationen...44 Figur 7: Organisationsdiagram...57 Figur 8: Den nye aktiestruktur Figur 9: Den divisionaliserede form - med 4 maskindivisioner...66

5 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B 1. Indledning I dette projekt ønsker vi at beskæftige os med organisationsudvikling indenfor luftfartsindustrien, helt specifikt passagertransport. Det er et emne, som vi i gruppen finder meget spændende, da den seneste tid har budt på flere store udfordringer inden for denne industri. Projektet er henvendt til vejleder og censor men også til personer, som ønsker en generel viden om luftfartsindustrien, hvor vægten er lagt på organisation. Vi starter projektet med at vise, at luftfartsindustrien er meget sårbar overfor forandringer i verden. Denne sårbarhed er med til at gøre emnet meget interessant, da det kræver en dygtig ledelse for at kunne tilpasse et selskab, som befinder sig i så følsom en branche. Efter at have påvist denne sårbarhed ved at præsentere nogle af de faktorer, som kan have indflydelse, har vi formuleret en problemstilling. Denne redegør for, at luftfartsindustrien er meget følsom, og at dette går udover selskabernes økonomi. Derefter vil vi udvælge tre kendte flyselskaber, hvor vi vil analysere deres økonomi for at vise, at de er ramt økonomisk men også for at udvælge det selskab, som har klaret den seneste tid dårligst. Dette selskab vil vi så se nærmere på i en organisatorisk analyse. I denne organisatoriske analyse hvor de problemer og muligheder den givne organisationsstruktur har, vil komme til udtryk, og om en ændring er eller var nødvendig. Vi har valgt denne opbygning af projektet for at vise, hvordan vi har søgt efter vores problem, og projektet afspejler dermed den proces, vi har gennemgået med projektarbejdet. Det skulle således gerne fremgå af projektets opbygning, at vi har brugt tragten til at styre vores projekt. Dette skal forstås på den måde, at vi er startet bredt for derefter at samle det hele i en problemformulering, der så bliver bredt ud i en analyse for til sidst at samle det hele til en konklusion. Vi vil ganske enkelt med dette projekt forsøge at løse en praktisk problemstilling teoretisk. 2. Redegørelse for emne Det overordnede tema til dette projekt er Institutioner, organisationer og virksomheder med særlig vægt på arbejde og produktion, hvilket er et tema, som kan gribes an på mange måder. 5

6 Tre indgangsvinkler kan nævnes: Makro-, meso- og mikroniveau, hvor makroniveauet tager udgangspunkt i den samfundsmæssige organisering og arbejdsdeling, mens mesoniveauet står for organisering af konkrete arbejds- og produktionsprocesser, og hvor mikroniveauet til sidst står for arbejdslivets individuelle konsekvenser og betydning. Vi har i gruppen, som sagt valgt at arbejde med flybranchen, hvor vi efter problemformuleringen vil gå i dybden med et enkelt selskab og dermed se på nogle problematikker og muligheder indenfor dette. Det vil dermed sige, at vi starter på makroniveau og arbejder os ned på mesoniveau. Med andre ord starter vi med at arbejde med situationen for flyselskaberne generelt på makroniveau, hvorefter vi på mesoniveau vil analysere en konkret virksomheds organisation. Det er et emne, som er meget aktuelt, ikke mindst på grund af de hårde tider for flybranchen, og overskrifter som eksempelvis Luftfart: Flyselskaber under pres 1 er efterhånden hverdag i de danske aviser. 3. Problemfelt Vi har i dette projekt valgt at tage udgangspunkt i de forhold, som har haft indflydelse på flybranchen. Dette er bl.a. gjort for at afgrænse emnet, da det skaber store problemer at afgrænse luftfartsindustrien indenfor et konkret område. Vores emne er dermed i begyndelsen afgrænset til at omhandle nogle af de flyselskaber, der bliver påvirket af de forhold, som efter dette bliver beskrevet. Senere vil vi afgrænse til et enkelt selskab, hvor vi vil se på forhold, der har indflydelse på netop det valgte selskab. I det følgende belyses nogle af de forhold, der som nævnt har haft indflydelse på flybranchen. 1 Jyllands-Posten, d. 28. marts 2004, Luftfart: Flyselskaber under pres 6

7 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B Nedenstående figur viser udviklingen indenfor AEA 2 - eller rettere sagt stigningen i procent i RPK 3. Dog illustrerer denne ikke udviklingen for hele verdenens flyselskaber, og der er tilmed også flere europæiske selskaber, som ikke er repræsenteret. Vi mener trods dette, at den illustrerer den gennemsnitlige udvikling indenfor den generelle flybranche samt de faktorer, der har haft indflydelse på udviklingen. Som det ses bliver RPK gennem tiden påvirket af uroligheder eller optakter til dem. I denne figur skal der tages hensyn til, at den sidste del er opdelt i måneder i stedet for år. Det er denne del, vi i det efterfølgende tager udgangspunkt i. Figur 1: Udviklingen i RPK-vækst for AEA selskaber Vækst i RPK. Procentvis stigning i forhold til samme måned året før. År og måneder Kilde: The SAS Group s Annual Report 2003 & Sustainability Report, s. 25 Som figuren viser, sker der efter flere år med god vækst i RPK et fald. Der er tale om et fald fra en vækst på ca. 7% i 2000 ned til en vækst på omkring 0% i starten af I august 2001 begynder et stejlt fald, og væksten bliver negativ, hvilket skyldes en generel usikkerhed omkring konjunkturudviklingen 4, men denne udvikling vil blive uddybet senere. Den videre uddybning af grafen vil være delt op i afsnit, hvor den enkelte situation bliver beskrevet med efterfølgende kommentarer til dennes påvirkning på flytrafikken. 2 The Association of European Airlines. En sammenslutning af de største europæiske ruteflyselskaber. Definition SAS koncernens Årsregnskab Antallet af betalende passagerer multipliceret med den strækning i kilometer som disse flyves. Definition SAS koncernens Årsregnskab SAS koncernens Årsregnskab 2001, s. 38 7

8 3.1 Den 11. september 2001 Den 11. september 2001 blev 4 amerikanske indenrigsfly kapret af selvmordsterrorister. To af disse fly rammer World Trade Centre i New York, ét rammer Pentagon i Washington, og det sidste styrter i jorden i Pennsylvania. Hele dette angreb koster flere end 3000 mennesker li- vet 5. Dette terrorangreb medførte en yderligere faldende vækst, og i november 2001 var der et fald i RPK til minus 15 procent, idet verden var præget af usikkerhed. Mange flyselskaber ville ekspandere sig ud af krisen, og dette blev gjort ved hjælp af samarbejdsaftaler, men også opkøb af andre selskaber prægede denne periode 6. Samlet set skete der et fald i antallet af passagerer dog var der også geografiske områder som f.eks. Danmark, der ikke var påvirket betydeligt i flybranchen af dette angreb 7. Der er stor tvivl om, hvor stor 11. septembers påvirkning har været, da forskellige kilder er modstridende, dog viser størstedelen af disse et fald i antallet af passagerer. 3.2 SARS Den 1. november 2002 konstateres den første person smittet med SARS Severe Acute Respiratory Syndrom 8 og efterfølgende begynder sygdommen at sprede sig i Asien. Der er tale om en lungesygdom, som kan have dødelige konsekvenser, og der er ikke fundet nogen egentlig kur for denne. Den 27. maj 2004 var over 800 mennesker døde af sygdommen 9. Denne sygdom var sammen med Irak-krigen medvirkende til et vigende antal passagerer i flybranchen, dog blev det generelle marked stabiliseret i månederne maj og juni Nogle mener, at SARS har været kraftigere medvirkende til nedgangen i væksten i RPK end krigen i Irak 11, dette kan dog være meget svært at konkludere noget endeligt på, da det kan være problematisk at skille den enes påvirkning fra den anden. 5 Statistisk 10 års oversigt 2003, s SAS koncernens Årsregnskab 2001, s Se bilag 2 8 Seruminstituttet, definition af SARS 9 P3 s radionyheder, d. 27. maj 2004, kl The SAS Group s Annual Report 2003 & Sustainability Report, s Verre end krigen 8

9 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B 3.3 Irak-krigen Efter uoverensstemmelser omkring våbeninspektørernes rolle i Irak indleder USA d. 20. marts et angreb på landet. USA har samlet en koalition af 45 lande, som er villige til at støtte eller deltage i en amerikansk ledet aktion mod Irak. Dog formåede USA ikke at opnå bred støtte i FN-regi inden iværksættelsen af angrebet på Irak. Lande som Tyskland, Frankrig og Rusland deltager ikke i koalitionen, da de ville give Saddam Hussein en længere tidsfrist til en afvæbning af landet. Krigen har været forestående gennem længere tid, og forud for angrebet har der været en lang periode med diplomatisk tovtrækkeri i FN-regi for at opnå enighed om hvilke sanktioner, der skulle iværksættes overfor Irak, da Irak ikke har levet op til FN s krav om våbenkontrol af landet. Den 1. maj slutter den militære krig i Irak USA og dets allierede sejrede. Det sagde George W. Bush jr., da han afsluttede seks ugers Irak-krig. Koalitionsstyrkerne skal nu være med til at sikre og genopbygge landet, og jagten på masseødelæggelsesvåben og de tidligere irakiske ledere fortsætter 12. Selve Irak-krigen har ikke påvirket grafen betydeligt, men har muligvis været med til at holde udviklingen negativ. Det er derimod optakten, som har medført et kraftigt fald i væksten, hvilket kan skyldes, at krig medfører usikkerhed i verden. Der er tale om et fald i væksten fra 15% positiv vækst i oktober 2002 til en negativ vækst på 5% i marts i Opsummering Luftfartsindustrien bliver påvirket af mange forhold - både længerevarende, men også pludselige hændelser såsom 11. september og SARS har stor indflydelse, og dette må tilmed medføre endnu større usikkerhed på et svingende marked for passagerflyvning Konjunkturforhold Flybranchen ligger som alle andre industrier under for de givne økonomiske konjunkturer, hvilket man må tage forbehold for, når man analyserer en branches udvikling. Flybranchen 12 Statistisk 10 års oversigt 2003, s Her kan bl.a. være tale om svigtene passager antal pga. trends, eller andet. 9

10 kan ofte betegnes som et spejl for konjunkturerne, for er der nedgang i industrien, er der også færre personer, som skal rejse i forretningsmæssigt regi 14. Nedenfor vil de økonomiske konjunkturer blive beskrevet i årene 2000 til 2003, da vi mener, at det kan være med til at sætte flybranchens udvikling i et verdensøkonomisk perspektiv. For at give en beskrivelse af den økonomiske udvikling, vælger vi at kigge på udviklingen i det amerikanske Dow Jones aktieindeks, da den amerikanske økonomi er verdens største 15, og derfor har stor indflydelse på den globale økonomiske udvikling. Dog skal det nævnes, at et aktieindeks ikke kan give et 100% troværdigt billede af den økonomiske udvikling, da aktiemarkederne i høj grad er præget af forventninger, som kan have indflydelse på aktiekurserne. Aktieindeksene kan dog være med til at vise, om det er en god eller dårlig økonomisk udvikling i de forskellige perioder, og vi kan endvidere bruge aktieindeksene til at se hvilke økonomiske forventninger, der er for fremtiden ved hjælp af aktieindeksenes udvikling. Da vi ikke udelukkende kan tage udgangspunkt i aktieindeksene, vil der efterfølgende være en beskrivelse af udviklingen i BNP for de avancerede økonomier SAS koncernens Årsregnskab 2001, s Information, d. 12. marts 2004, De globale udfordringer for EU 16 Se begreber og definitioner 10

11 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B Figur 2: Udviklingen i Dow Jones-indeks Indeks Kilde: Finance År Som man kan se af grafen, er der tale om en svingende udvikling for aktieindekset, hvilket viser, at der er negative forventninger til den økonomiske udvikling frem til januar 2003, hvilket er betegnende for en lavkonjunktur. Herefter er der positive forventninger til udviklingen. 11

12 Figur 3: Realvækst 17 i BNP for avancerede økonomier 18 Realvækst i BNP 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% ÅR Kilde: (International Monetary Fund), Appendix Table 1, den Anm.: Bemærk at tallene for er beregnet og dermed en fremskrivning af IMF. Som det fremgår af indekset for Dow Jones, har der været en tendens til faldende aktieindeks fra omkring midt-slutningen af 2000 og frem til begyndelsen af Sammenholder man dette med den procentvise vækst i BNP, ser man et tilsvarende fald i udviklingen her. Efter et fald i BNP fra år 2000 til 2001 opstår der efterfølgende en stigning, dog svarer denne stigning indtil 2003 ikke til højkonjunktur, da den procentvise vækst-stigning i så fald skal udgøre 2% eller mere 19. Sidst i året 2003 er der igen højkonjunktur, men bag tallene fra USA skal man dog regne med, at væksten holdes oppe af støtte fra staten, der gennem skattelettelser har været med til at skabe et øget privatforbrug 20. Dette indikerer, at der i perioden har været tale om en dårlig økonomisk udvikling, der har været med til at påvirke flybranchen i en negativ retning. IMF vurderer, at der for 2004 og 2005 vil være en begyndende højkonjunktur, så der er udsigt til bedre tider for de avancerede økonomier i verden. 17 Se begreber og definitioner 18 IMF World Economic Outlook (WEO) - April 2004, Appendix, Table B 19 Nørgaard, Knud, m.fl., 2001, International Økonomi 2. udgave, s IMF World Economic Outlook (WEO), The Global Economy After September 11, December 2001, Box

13 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B 3.6 Ændring i konkurrencesituationen En markant skillevej var EU s liberalisering af hele luftfartsindustrien ved implementeringen af det indre marked i 1993, som betød en afslutning på de store statsejede flyselskabers monopol-dage. Hidtil var markedet ellers præget af gensidige aftaler mellem stater, således at hvert land typisk kun havde et nationalt luftfartsselskab tilknyttet sig. Derudover var der også de såkaldte luftfartsaftaler, der som udgangspunkt handlede om, at de flyselskaber, som var hjemmehørende i de pågældende lande, var de eneste som måtte beflyve ruter landene imellem 21. Yderligere aftaler selskaberne imellem forekom tilmed, og disse fastsatte oftest prisniveauet, hvilket ifølge det indre marked ikke er tilladt, da der i så fald er tale om karteldannelse. I denne sammenhæng kan en sag fra Danmark blandt andet nævnes, hvor SAS Airlines og Maersk Air blev stillet for EF-domstolen på grund af en anklage for karteldannelse. Denne karteldannelse var selvsagt til skade for konkurrencesituationen og dermed forbrugerne, da den var præget af høje priser 22. Men for de etablerede selskaber som SAS, Lufthansa og British Airways etc. er det en særdeles gunstig situation, naturligvis forudsat, at et af selskaberne er med i aftalen. Liberaliseringen af markedet fordrede, at der blev indført fri markedsadgang, fri prissætning og fri adgang til at etablere luftfartsselskaber. Dette blev gjort med implementeringen af de 3 luftfartspakker, der over en periode fra 1987 til 1992 lagde grundstenen for liberaliseringen 23. Denne ændring af selve markedet har forandret hele konkurrencesituationen. Nu er der pludselig en del flere spillere, der er villige til at kæmpe om passagererne, hvilket har startet en decideret priskrig med konkurs af bl.a. Swissair og Sabena til følge 24. Dette eksempel viser, at det især er de gamle monopolselskaber, der har svært ved at omstille sig til den nye konkurrencesituation 25. Tilmed er omkostningerne for flyselskaberne steget markant, her kan f.eks. nævnes, at SAS omkostning pr. sæde er steget med 20% over de sidste 5 år, hvilket tal fra Københavns Lufthavn viser. 21 Institut for fremtidsforskning, , Spillet om fremtidens luftmarked fremtidsforskning, spilteori og luftfart 22 Andkær, Nicolai & Geertsen, Søren, Slotsallokering i et industriøkonomisk og konkurrenceretligt perspektiv 23 Ibid. 24 Jyllands-Posten, d. 17. december 2003, Luft under vingerne i 100 år 25 Ibid. 13

14 På grund af denne liberalisering har lavprisselskaberne fået en plads på markedet, og deres indtog har medført store ændringer i hele luftfartsindustriens struktur. 3.7 Delkonklusion De ovenstående forhold spænder vidt, men har alle indflydelse på luftfarten på en eller enden måde, da de kan være med til at øge eller mindske antallet af passagerer betydeligt. Der er stor forskel i forskellige kilders vurdering af deres indbyrdes betydning for luftfarten. Vi har dog valgt at inddrage dem, da vi som sagt mener, at de er nogle af de vigtigste. Kilderne viser dog alle, at det har været nogle turbulente år for luftfartsindustrien 14

15 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B 4. Problemstilling 4.1 Overvejelser og valg af problemstilling Vi havde fra starten valgt et problemfelt, som omhandlede flybranchen, hvilket dermed befandt sig på makroniveau. Ud fra dette har vi ovenfor beskrevet en udvikling i flybranchen indenfor en årrække, som dermed har sat nogle tanker i gang om aktører, konkurrence og økonomi. Herudfra vil vi nu udvælge en problemstilling for at bevæge os længere ned i tragten og dermed have mere struktur over projektet, indtil vi får udarbejdet en problemformulering 26. Problemfelt ligger op til en undren, eller rettere sagt en nysgerrighed, omkring hvordan flyselskaberne økonomisk er blevet påvirket siden liberaliseringen af luftfarten; ganske enkelt hvordan de tidligere nævnte forhold har haft indflydelse. Dette har skabt interesse omkring emnet i gruppen, og vi ønsker derfor at arbejde videre med dette. For at komme i dybden vil vi udvælge ét enkelt selskab, hvilket vil blive gjort ved at se nærmere på 3 selskaber og deres regnskaber og derefter tage udgangspunkt i det selskab, som har klaret den seneste tids forhold dårligst økonomisk set. 4.2 Afgrænsning af problemstilling Problemstillingen er meget bred. Det er ikke muligt at belyse samtlige flyselskaber, og vi har derfor valgt kun at lægge fokus på følgende selskaber: Maersk Air, SAS Airlines og Ryanair. Grunden til at vi har valgt netop disse tre virksomheder er knyttet til deres aktualitet, hvor selskaberne er i mediernes søgelys i øjeblikket, jf. afsnit 2. Maersk Air pga. deres omlægning af strategi hvor de i højere grad er blevet til et lavprisselskab med stor differentiering af billettyper til følge, Ryanair med deres kraftige markedsføring og kontroversielle lufthavnsafta- ler 27, og SAS da det er dét selskab ud af de tre, som der har været mest bevågenhed omkring pga. deres dårlige økonomi med massefyringer og den nylige ændring af organisationen Olsen, Poul Bitsch & Pedersen, Kaare, 2003, Problemorienteret projektarbejde, s Politiken, d. 4. februar 2004, Ryanair taber EU-sag 28 Berlingske Tidende, d. 24. marts 2004, Krisen i SAS: Sparekrigen i luftrummet optrappes i Skandinavien 29 Politiken d. 5. februar 2004, Maersk Air bliver et lavprisselskab 30 Jyllands-Posten d. 2. marts 2004, Luftfart: Ryanair under pres fra to sider 15

16 En yderligere afgrænsning er de årstal, som vi efterfølgende vil bruge til at belyse de forskellige selskabers konsekvens af den hårde konkurrence. Her vil årene 2001 til 2003 blive brugt, da disse tal vil belyse den seneste udvikling. Samtidig kan de sammenlignes med gennemgangen af de forskellige forhold, som blev belyst i problemfeltet, hvor vi så vidt muligt forsøgte at benytte de samme årstal. 16

17 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B 5. Præsentation af flyselskaber Vi har i dette afsnit valgt at sætte fokus på 3 de selskabers regnskaber: Mærsk Air, SAS Airlines og Ryanair. Vi bruger regnskaberne som et værktøj til at se udviklingen indenfor den enkelte virksomhed, for på den måde at kunne udvælge et enkelt selskab til nærmere analyse. På grund af lavprisselskabernes øgede markedsandele har flere af de etablerede flyselskaber vendt sig mod passagerflyvningsmarkedet for lavpris, for at kunne drive deres virksomhed rentabelt, hvilket har skabt øget fokus på dette område 31. Vi har derfor valgt de områder i de pågældende virksomheder, som hovedsageligt beskæftiger sig med passagerluftfart. Det har dog i nogle tilfælde været besværligt at adskille de enkelte i segmenter i regnskaberne. Vi vil, i vores skildring af de tre flyselskaber, komme med en kort grundlæggende beskrivelse af virksomhederne for at skabe et fundament til at bygge videre på. Derefter vil vi perifert belyse virksomhedens målsætning og strategi. Dette gøres for bedre at kunne gennemskue de tiltag og forandringer de laver, og dermed vil vi have lettere ved at sætte det i perspektiv. Derudover vil vi søge at belyse virksomhedernes økonomi med henblik på at få et billede af selskabets reelle udvikling over de seneste år, der som beskrevet i ovenstående, har været præget af en generel krise i luftfartsindustrien. Til at beskrive dette forløb har vi indledende valgt at kigge på selskabernes resultatopgørelse herunder omsætning, driftsomkostninger og resultat før skat. Disse tre parametre er valgt da det er dem, vi mener er bedst til at vise den udvikling, vi ønsker at belyse, grundet hvad man kan læse ud af dem. Vi har valgt at inddrage resultat før skat i stedet for efter skat på grund af, at det kan være svært at gennemskue de forskellige skattesatser, og at det derfor kan være svært at sammenligne de 3 resultater. Man kunne argumentere for at gøre det omvendt, da det viser virksomhedens endelige resultat, men da det er den generelle udvikling vi er interesseret i, har vi valgt at se på det før skat. 31 Instituttet for fremtidsforskning, , Spillet om fremtidens luftmarked fremtidsforskning, spilteori og luftfart 17

18 Vi har valgt at opstille disse driftsomkostninger og omsætning i indekstal, så vi derved bedre kan sammenligne de tre regnskaber, da SAS Airlines bliver opgjort i svenske kroner, Ryanair i Euro og Maersk Air i danske kroner, vil det give en meget stor usikkerhed, hvis vi skulle omregne de tre regnskaber til en fælles valuta. Desuden er det udviklingen, vi er mest interesseret i. I det følgende afsnit vil vi kort præsentere de enkelte selskaber samt skrive lidt om ejerforhold, mål og visioner samt selskabernes økonomi. Det har vi valgt at gøre, for på denne måde at kunne udvælge en koncern til nærmere organisatorisk analyse Maersk Air Maersk Air er et flyselskab, som på det seneste har været meget i medierne. I år 2004 har Maersk Air lanceret en ny strategi, som baserer flyselskabet mere på lavpris og generelt mere variable priser end tidligere, hvilket gerne skulle gøre selskabet mere konkurrencedygtigt i forhold til de fremherskende lavprisselskaber. Dette er dog kun gældende på nogle af flyselskabets ruter. Man må se det som et udtryk for, at virksomheden ønsker at få del i den stigende efterspørgsel på lave priser indenfor rutefly. Kilden til følgende afsnit er Maersk Airs årsberetning annual report 2002 og Maersk Air koncernen Maersk Air koncernen består af Maersk Air A/S, som er moderselskabet, og heraf er der nogle datterselskaber; Star Air A/S, Maersk Air Holding Ltd., Perfect Leasing Ltd., Cargo Center Copenhagen A/S og AS Baltic Maersk Air Holding. Hertil har Maersk Air A/S op til 50% ejerandel i AS Estonian Air og Novia Holding AS. Maersk Air koncernen er ejet af A. P. Møller-Maersk A/S Mål og vision Omstruktureringen har også givet sig udslag i Maersk Air s beslutning om at afhænde Maersk Air Ltd., som er et selskab, der betjener indenrigsflyvning i England. Maersk Air har anvendt en mere aggressiv markedsføring og vil dermed øge antallet af passagerer. Trods store æn- 32 Der skal i nedenstående tages flere forbehold, da der altid er flere forbehold der skal tages når man sammenligner regnskaber, bl.a. er det ikke sikkert at der eksisterer ens regnskabspraksis i de tre selskaber. 18

19 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B dringer i strategien ønsker Maersk Air fortsat at tilbyde kunderne nye og moderne fly, hvilket gøres ved løbende at forny flyflåden Økonomi Vi vil i følgende økonomiske beskrivelse tage udgangspunkt i moderselskabet, som er Maersk Air A/S. I tilfælde af at det var koncernen, der blev beskrevet, ville det give et misvisende billede af, hvordan Maersk Air-koncernen formår at drive dette flyselskab. Ligeledes ville det ikke give et retvisende billede til senere sammenligningsgrundlag, idet de andre selskaber kun er beskrevet ud fra deres flyvirksomhed og ikke deres eventuelle associerede selskaber. Tabel 1: Resultatopgørelse (DKK 1.000) Omsætning Driftsomkostninger Resultat før skat Det fremgår af resultatopgørelsen, at Maersk Air A/S i årene 2001 til 2003 har haft underskud på driften af virksomheden, hvilket må siges at være utilfredsstillende. Dog er dette underskud blevet mindre mellem år 2001 og 2002, men er steget markant igen i år Tabel 2: Indekstal Omsætning Driftsomkostninger Som det fremgår af indekstallene har både omsætningen og driftsomkostninger været faldende i perioden 2001 til Der er tale et fald på 8 procent for omsætningen og 9 procent for driftsomkostninger hvilket må siges at være en gunstig udvikling trods den faldende omsætning. Tabel 3: Maersk Air facts 19

20 Antal fly Antal passagerer Antal ansatte Antal passagerer pr. ansat Det ses ud fra tabellen, at Maersk Air fra år 2001 til år 2003 har nedsat antallet af fly med 11, hvilket må ses som et forsøg på at reducere og specialisere virksomheden. Antallet af ansatte er i samme periode også blevet reduceret, og der er nu 1000 færre ansatte i selskabet, hvilket er en væsentlig nedgang af personalestaben. Der kan dog muligvis være tale om outsourcing af enkelte serviceopgaver. Passagerantallet er faldet med næsten fra år 2001 til år Maersk Air har mindsket virksomheden og har tilmed formået at øge antallet af passagerer pr. ansat og dermed øget produktiviteten trods faldet i antallet Maersk Air i dag Den nye strategi for flyselskabet er ligeledes også et nyt koncept om et anderledes salgsgrundlag end før. Der er tale om en ny form for kabineinddeling med valgfri benplads, som afhænger af prisen. På denne måde kan det lade sig gøre at betjene både businesskunderne og lavpriskunderne på de samme fly. Denne nye strategi skal gøre op med de hårde tider for luftfarten generelt og ikke mindst den hårde konkurrence selskaberne imellem Nyheder: Mærsk Air sætter kursen 20

21 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B Delkonklusion Som det ses ud fra indekstallene har omsætningen og omkostningerne været faldende i analyseperioden. Faldet i omsætning bliver mere end opvejet af faldet i driftsomkostninger, men selskabet har stadig underskud. Maersk Air har som følge deraf valgt en anden strategi for en del af sine ruter, hvor man satser både på lavpris og komfort vha. forskellige pladsforhold i kabinen. 5.2 Ryanair Ryanair er blandt de etablerede flyselskaber i Europa et af de førende selskaber indenfor lavpris 34. Størstedelen af billetterne bliver solgt gennem deres hjemmeside, og i år 2001 udgjorde dette salg 75% 35. Hjemmesiden er den største rejseportal i Europa, hvor der endvidere er mulighed for leje af bil, bestilling af hotel og køb af rejseforsikringer. På denne hjemmeside garanterer Ryanair, at de billetter der købes på siden er de billigste, der findes på internettet. Kilden til efterfølgende beskrivelse er Ryanairs Annual Report & Financial Statements for henholdsvis 2001, 2002 og Om virksomheden Virksomheden startede i Irland som en lille privat virksomhed, hvor der blot var en daglig afgang med et 15 personers fly. Virksomheden voksede sig større, men valgte efter en meget svær periode med negativ økonomisk vækst i 1991 at skifte strategi. Ryanair fandt inspiration i den amerikanske Southwest Airlines-model, hvor det var lavpris og effektiv driftsstyring, der var nøglen til kraftig vækst. Hvis ruterne ikke gav overskud, skulle de nedlægges for at minimere økonomiske tab. De lave priser og omstruktureringen satte gang i en helt ny vækstperiode for Ryanair, hvilket har ført til Ryanairs førende position indenfor lavpris i dag. Ryanair har i dag hovedsæde i Dublin og er et holdingselskab Jyllands-Posten d. 14. april 2003, Luftfart: Kampen er lige begyndt 35 (historie) 36 Se begreber og definitioner 21

22 5.2.2 Vision og målsætning Ryanair har som mål at gennembryde det europæiske marked for passagerflyvning med deres omkostningsbevidste lavprisflyvninger. Ryanair bruger selv termen Ryanair-effekten 37. Bag dette citat ligger, at Ryanair vil vise vejen mht. lavprisflyvninger. Ryanair vil udbyde en omkostningsbevidst lav billetpris, hvilket vil medføre, at selskabet vil differentiere sig fra de øvrige aktører på markedet, hvad pris angår. Ryanair sigter på at tilfredsstille private såvel som forretningsrejsende i forhold til lavpris. Selskabet har som målsætning at vokse sig endnu større på det europæiske lavprismarked ved kontinuerligt at åbne nye ruter. Derved sikrer Ryanair sig markedsandele på de markeder, de opererer Økonomi I følgende vises et udpluk fra Ryanairs resultatopgørelse. Tabel 4: Resultatopgørelse (i 1000 ) Omsætning Driftsomkostninger Resultat før skat Ud fra resultatopgørelsen kan man se, at Ryanair i år 2001, 2002 og 2003 har haft et gunstigt resultat før skat. Der skal tages forbehold for investeringer og afskrivninger. Tabel 5: Indekstal for omsætning og driftsomkostninger Omsætning Driftsomkostninger Annual Report & financial statements 2000 Chairman s Statement, s. 4 22

23 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B Som det fremgår af ovenstående tabeller, er der sket en positiv udvikling fra år 2001 til Omsætningen er steget med hele 89% over hele perioden og tilsvarende er driftsomkostningerne steget med 55%. Dette viser en positiv udvikling, idet Ryanair har været i stand til at øge omsætningen mere end omkostningerne, hvilket også afspejles i resultatet før skat. Tabel 6: Ryan air facts Antal fly Antal passagerer Antal ansatte Antal passagerer pr. ansat Ryanairs antal af fly er steget fra år 2001 til 2003, hvilket er en nødvendighed for at kunne leve op til den nuværende efterspørgsel. Antallet af passagerer er steget bemærkelsesværdigt i perioden og er næsten fordoblet. Antallet af ruter er steget svagt, og det er dermed ikke her, den øgede efterspørgsel er opstået. Ryanairs medarbejderstab er steget, hvilket skyldes flere fly. Dog ikke i samme grad som antallet af passagerer. Det viser, at der er tale om en effektiv administration, da det ikke betragteligt har øget behovet for flere ansatte i takt med flere passagerer Ryanair i dag I løbet af 2003 har Ryanair åbnet yderligere 50 ruter, så det samlede antal ruter i dag er 125. Endvidere har Ryanair givet ordre på yderligere 25 fly. Ryanair har også oprettet to nye knudepunkter for deres trafik, det ene er i Stockholm og det andet i Milano 38. Her i år 2004 har Ryanair planer om at øge antallet af ruter til nye destinationer. Den overordnede plan for selskabet er indenfor tre år at blive større end Lufthansa og British Airways for derved at blive et af de mest dominerende flyselskaber i verdenen. 38 Annual report and financial statement Ryanair

24 5.2.5 Delkonklusion Ryanair har gennem de senere år kæmpet hårdt for at blive markedsleder på lavprismarkededet, idet de har oprettet mange nye ruter og samtidigt formået at have en stigende indtjening. 5.3 SAS SAS koncernen er Nordens største fly- og rejsekoncern. I Europa er det den fjerde største flykoncern målt på antallet af passagerer. Virksomheden er opbygget omkring et samarbejde mellem Norge, Sverige og Danmark med hovedsæde i Stockholm. SAS Airlines har i de senere år haft økonomiske problemer, som har resulteret i massefyringer og organisationsomlægning. Det seneste skud på stammen er en opsplitning af SAS Airlines, som kommer til at bestå af nationale selskaber frem for ét stort Nordisk selskab. Dette vil vi dog ikke i denne analyse have som hovedvægt, idet vi kigger på selskabet fra årene ud fra de tilhørende årsregnskaber. SAS Airlines/Scandinavian Airlines vil herefter blive nævnt som SAS SAS koncernen SAS koncernen består af mange forskellige interesseområder, hvor vi vil koncentrere os om forretningsområdet SAS, idet det er passagerflytransport og kerneområdet for SAS koncernen. Hovedaktionærerne i SAS koncernen er den svenske stat med 21,4% samt den danske og norske stat med hver 14,3% ejerandel. Det vil sige, at de tre stater tilsammen har 50% af aktierne og dermed også 50% af stemmerne ved generalforsamlingerne. Resten af aktierne ejes af private aktionærer. SAS er medlem af Star Alliance 39, som er en alliance mellem en række flyselskaber verden over. Den blev introduceret i 1997 for at imødegå den øgede globale konkurrence og er i dag den største. Målet er at koordinere rutenet, produkter, tjenester, lufthavnsfaciliteter, medarbejdere etc. Dette må ses som et tegn på at forsøge at få nedbragt omkostningerne. 39 Se begreber og definitioner 24

25 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B Vision og målsætning SAS har et finansielt mål om at øge omsætningen med 5% pr. år, og over en konjunkturcyklus at opnå et driftsresultat før afskrivninger og leasingomkostninger 40 i relation til justeret investeret kapital 41 på 20%. Det strategiske fokus er lagt på forretningsrejsende, men fokus udvides også i højere grad til at omfatte privatmarkedet Økonomi I det følgende vises udpluk fra SAS regnskaber i perioden 2001 til 2003 Tabel 7: Resultatopgørelse (i millioner svenske kr.) Omsætning Driftsomkostninger Resultat før skat Som i de andre regnskaber har vi valgt at udregne regnskabstallene i indekstal for bedre at kunne se udviklingen, og som man kan se var resultatet før skat i 2003 et meget dårligt resultat for SAS. Der skal som ved de andre selskaber også her tages forbehold for investeringer etc. 40 Driftsresultat før afskrivninger og leasingomkostninger. Resultat før finansielle poster, skat, afskrivninger, resultatandele i associerede selskaber, resultat fra salg af anlægsaktiver og leasingomkostninger til fly. Kilde: SAS koncernens Årsregnskab 2002, s. 119, EBITDAR 41 Asset Value (justeret investeret kapital). Bogført egenkapital, plus minoritetsandele, plus overværdi i flyflåden, plus 7 gange den årlige omkostning til operationel flyleasing, plus finansiel nettogæld, minus kapitalandele i associerede selskaber. Kilde: SAS koncernens Årsregnskab 2002, s

26 Tabel 8: Indekstal Omsætning Driftsomkostninger Som det ses ud fra indekstallene faldt omsætningen med 10%, mens driftsomkostningerne faldt med 14%, hvilket må siges at være en god udvikling fra 2001 til Dette kan skyldes de førnævnte årsager i afsnittet Problemfelt. I år 2003 faldt omsætningen i forhold til år 2001 med 23%, og driftsomkostningerne faldt ligeledes med 23%, hvilket ikke er acceptabelt, da driftsomkostningerne gerne skulle falde mere end omsætningen for at opretholde en lønsom virksomhed (naturligvis afhængig af om om der var overskud tidligere), og hvis man ser i forhold til 2002, er der sket et stort fald på dette område. Tabel 9: SAS facts Antal fly Antal passagerer Antal ansatte Antal passagerer pr ansat SAS antal af fly er fra år 2001 til år 2002 stort set uændret, hvorimod selskabet i år 2003 har afhændet 18 fly i forhold til år Dog er det mest iøjefaldende antallet af ansatte, som fra år 2001 til 2003 er faldet kraftigt, hvilket må siges at være en væsentlig reducering. Dette tal skal dog tages med et vist forbehold, da man ifølge regnskabet 2002 kan se, at SAS airlinesupport (en anden del af koncernen) er blevet oprettet. I dette selskab er antallet af ansatte ca. tilsvarende antallet af afskedigelser i SAS, så der er dermed blot tale om en omstrukturering af koncernen 42. Antallet af passagerer er faldet i perioden, dog er det væsentligste fald sket fra år 2002 til 2003, hvor også antallet af passagerer pr. ansat er faldet, hvilket vil sige, at SAS er blevet mindre produktive. 42 SAS koncernens Årsregnskab

27 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B Snowflake Snowflake er et lavprisflyselskab ejet af SAS. Det drives som en selvstændig enhed under SAS koncernen 43, og selskabet har Norden som sit hjemmemarked og ejer fire fly 44. Ideen bag Snowflake er, at priserne og serviceniveauet er lavt, og at man bl.a. selv skal sørge for planlægning af rejsen. Endvidere er mad ikke inkluderet i billetprisen, men man betaler, for det man ønsker 45. Dette gør, at de kan holde driftsomkostningerne nede og derved holde priserne på et lavprisstadie. Med et lavprisselskab ønsker SAS at få del i det stigende marked for lavprisflvninger og dermed også at skabe øget konkurrence til de andre lavprisselskaber på markedet, som i de seneste år har taget markedsandele fra de etablerede selskaber, såsom SAS SAS i dag SAS koncernens ledelse har her i år 2004 proklameret en organisationsændring i SAS. Målet er at få vendt et underskud til overskud, så de finansielle mål kan opnås. Planen går som nævnt ud på at opsplitte selskabet i selvstændige svenske, norske og danske selskaber. Målet er dermed bedre at kunne reagere på udspil fra konkurrenterne, idet man fra marked til marked kan tilpasse virksomheden til konkurrencesituationen. Denne plan mødes dog også med modstand, da det vil medføre en delvis afvikling af stordriftsfordelene, øgede udgifter til administration og ekstra omkostninger ved etablering og vedligeholdelse af driftstilladelser i de forskellige lande Delkonklusion SAS har i de senere år haft underskud, som ikke blot skyldes koncernens interne dispositioner, men også konkurrencesituationen og de upåvirkelige begivenheder i verden. Dette har virksomheden dog forsøgt at få i balance ved fyringer, nedgang i lønninger og en ny koncernstruktur, som bliver lanceret i år Berlingske Tidende, d. 19. april 2004, Lavpris med SAS i fare 44 Jyllands-Posten, d. 14. april 2004, Luftfart: SAS størst på lavpris Jyllands-Posten, d. 10. marts 2004, Spareplan skal give SAS nyt liv 27

28 6. Valg af flyselskab Vi vil i dette afsnit udvælge det flyselskab, som har klaret udviklingen, med de forskellige faktorer jf. problemfeltet, dårligere end sine konkurrenter. Dette skulle gerne resultere i, at vi finder frem til vores endelige problemformulering. 6.1 Tilbageblik på problemfeltet Indenfor de seneste år har der været begivenheder, som har været med til at påvirke verdensmarkedet i en negativ retning, hvilket også gælder for flybranchen. Den økonomiske nedgang på verdensplan begyndte i sommeren 2000 og påvirkede både virksomheders og den enkelte forbrugers økonomiske situation. Terrorangrebet den 11. september 2001 har skabt større frygt for terror og flytransport. SARS skabte i måneder frygt for at rejse til østen, og samtidigt har konflikten i Irak haft en indflydelse på verdensmarkedet, og dette har været med til at skabe en generel usikkerhed i verdenen. 6.2 Nøgletal for selskaber Vi vil efterfølgende sammenfatte på, hvordan de tre udvalgte flyselskaber har klaret sig gennem den ustabile periode med lavkonjunktur og andre problematiske forhold. Som det har fremgået af analyserne af de tre selskabers regnskaber, har Maersk Air og SAS drevet virksomhed med underskud i de senere år. Ryanair har haft overskud og har dermed været bedre til at drive virksomhed. SAS er den virksomhed, som har klaret sig dårligst rent økonomisk. Dette ses både ud fra årets resultat men også ud fra udviklingen i driftsomkostningerne og omsætningen, hvor de ikke har formået at få etableret et positivt forhold mellem disse faktorer. Med henblik på den tidligere beskrivelse af de tre flyselskaber har vi valgt at arbejde med SAS. Det er det selskab, der har klaret de seneste års forhold dårligst rent økonomisk, og endvidere er SAS det selskab som på nuværende tidspunkt står overfor de største organisatoriske ændringer i deres virksomhedsstruktur. Det er interessant at undersøge hvad SAS vil lave af omlægninger herunder strategiske og organisatoriske for at få vendt et meget ugunstigt resultat til det bedre og derved sikre virksomhedens fortsatte eksistens. Som tidligere nævnt står SAS overfor en opsplitning af selskabet til tre nationale selskaber: Et i Norge, et i Sverige og et i Danmark, som hver især varetager ruteflyvninger i Europa fra de pågældende lande. Dertil 28

29 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B oprettes et interkontinentalt selskab, som skal varetage alle interkontinentale flyvninger fra de tre lande. Målet med denne strukturændring er at kunne imødekomme angreb fra konkurrenter, hvor lavprisselskaber som bl.a. Ryanair kan nævnes. Som det fremgår af Ryanair s virksomhedsbeskrivelse, har selskabet formået at udvikle sig i en meget positiv retning, idet virksomheden har haft vækst siden 1991, hvorfra de udelukkende har satset på lavpris. Ligeledes er der udsigt til øget konkurrence fra Maersk Air, som også ønsker at være bedre rustet til konkurrencen fra lavprisselskaberne. Den nye konkurrencesituation for SAS bevirker, at virksomheden kan stå overfor store problemer i fremtiden. Et stort underskud skal ikke mindst vendes til et overskud, og ledelsen har derfor besluttet sig for en organisationsændring. Denne ændring må i givet fald medføre nogle problemer og ikke mindst muligheder, og det er disse, vi i denne rapport vil analysere. 29

30 7. Problemformulering 7.1 Problembeskrivelse Ved gennemgangen af den generelle lavkonjunktur, de forhold, som har haft indflydelse i de tidligere år og ikke mindst præsentationen af de valgte tre flyselskaber, tegner der sig efterhånden et billede af en form for uligevægt indenfor luftfarten. SAS har ikke formået at takle den globale lavkonjunktur, og de andre nævnte faktorer på en økonomisk velegnet måde. Der er tale om en opsplitning, som ifølge en organisationsteoretiker som Mintzberg må medføre nogle problemer og muligheder, set i forhold til den tidligere struktur og omverdenen, og det er netop disse, vi i gruppen ønsker at se nærmere på. Efter grundig diskussion i gruppen er vi kommet frem til en problemformulering. For at ordene i problemformuleringen ikke bliver misforstået, kan problemer og muligheder slås op under begreber og definitioner. Problemformuleringen lyder således: Hvilke problemer og muligheder står SAS overfor med opsplitningen af selskabet? Ideen med den indledende del har været at give et overordnet indblik i flybranchen og ikke mindst vise den proces, som vi har gennemgået for udvælgelse af flyselskab. Det har så ledt os frem til en problemformulering, som vi mener, er velbegrundet i hele indledningsdelen. Resten af projektet vil blive mere detaljeret på mesonniveau, idet vi koncentrerer os om SAS organisation, og gennem problemformuleringen vil vi se på de problemer og muligheder, der er for denne. Til sidst vil vi konkludere og perspektivere, hvor vi igen vil tage fat i de tre selskabers økonomiske og organisatoriske situation. 7.2 Problemformuleringstype og videnskabsideal Videnskabsidealet fremgår ofte af problemformuleringen. Det er opfattelsen af, hvad der er det videnskabelige formål med projektet. Der er i problembeskrivelsen opstillet en problemformulering, som ligger op til en opgave, hvor vi i gruppen ønsker at få forståelse og indsigt 47 i det enkelte selskab, dens beslutning angående opsplitningen og ikke mindst hvilke konsekvenser denne måtte have for selskabet, hvilket dermed skal foregå ved hjælp af en analyse. 47 Darmer, Per & Frey, Per V., 2002, Erhvervsøkonomisk undersøgelsesmetodik, s

31 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B Selve problemformuleringstypen er en blanding af anomali og et planlægningsproblem. Anomali da der vil blive brug for en viden, som er tydeliggjort og afgrænset i form af en teori, mens planlægningsproblemet kommer til syne i det såkaldte praktiske problem Operationalisering I dette afsnit vil vi præsentere de tanker, som vi har gjort os omkring rapportens opbygning og dermed vise, hvordan vi vil kunne svare på vores problemformulering. 8.1 Beskrivelse af projektdesign Vi vil her beskrive vores projektdesign, og derigennem de valg vi har truffet omkring opbygning af vores projekt. På denne måde vil vi også forsøge at anskueliggøre den røde tråd. 48 Dermed menes at organisationsproblemer er praktiske problemer i konkrete situationer 31

32 8.1.1 Projektdesign Figur 4: Desifigur Indledning Redegørelse for emne Problemfelt 11. sep SARS Krigen i Irak Konjunkturforhold Ændring i konkurrencesituationen Problemstilling Præsentation af flyselskaber Maersk Air Ryanair SAS Airlines Valg af flyselskab Problemformulering Operationalisering Projektdesign og beskrivelse heraf Kildekritik Fravalg af teori Vægtning af teori empiri Afgrænsning Præsentation af teori Analyse Omverden SAS organisation før omlægningen SAS organisation efter omlægningen Delkonklusion Delkonklusion Konklusion Perspektivering Bilag Litteratur liste 32

33 Organisationsudvikling i SAS Gruppe 524B Indledningsdel Først starter vi med en indledning til projektet, hvor vi kort beskriver, hvad vores projekt omhandler. Derefter har vi lavet en kort indledning til emnet for at gøre det klart, hvilken del vi lægger vores arbejde indenfor. Dernæst er vi gået i gang med vores problemfelt, hvor vi først har vist, at flybranchen generelt har det svært for tiden. Det har vi gjort for at vise, at der er et generelt problem indenfor flybranchen, som er at man er meget sårbare overfor forandringer i verden, hvad enten det gælder konflikter, sygdom eller dårlige økonomiske forhold. Dette er blevet valgt ud på et bredt grundlag af empiri, som vi har gennemarbejdet, før vi gik i gang med rapporten. Vi er klar over, at der er mange flere faktorer, som spiller ind omkring SAS, men disse er dog meget generelle, og vi har derfor valgt at se lidt nærmere på de mere opsigtsvækkende. Efter vores problemfelt er vi kommet frem til en problemstilling, som er en undren opstået efter gennemgangen af problemfeltet. Vi har valgt at holde problemstillingen meget bred, da vi på den måde bedre kan bevæge os ned gennem tragten. Efter problemstillingen har vi valgt at præsentere tre flyselskaber. Vi ser på deres økonomi, for på den måde at kunne udvælge det selskab, som har klaret de tidligere beskrevne forhold dårligst. Ved at introducere selskaberne på dette tidspunkt giver det os også mulighed for, at kunne bruge dem til sammenligning i senere i rapporten. At vælge selskabet ud ved denne metode er meget positivistisk, da vi finder resultatet ved hjælp af facts. Efter en sammenfatning af de tre selskaber har vi endeligt udvalgt SAS, som det selskab vi vil bruge i analysen. Efter udvælgelsen af SAS har vi lavet en problemformulering, som omhandler SAS organisationsomlægning. Vi har valgt selskabet før problemformuleringen, for på den måde bedre at kunne lave en problemformulering, som præcist viser hvilket selskab, og hvilket problem vi ønsker at undersøge Operationalisering og teoridel Efter problemformuleringen laver vi denne operationalisering, hvor vi ønsker at gøre det klart for læseren, hvordan vi ønsker at gribe opgaven an, og hvordan vi vil komme frem til vores 33